WARUNKI SUKCESÓW PRZEDSIĘBIORSTWA
Sukces przedsiębiorstwa zależy od zastosowania instrumentów polityki marketingowej zorientowanych przede wszystkim na nabywców. Przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy mają menedżerów, którzy nie tyle polegają na swojej intuicji, ile rozumieją potrzeby oraz zachowania konsumentów, a także współpracują z użytkownikami, pracując nad wprowadzaniem usprawnień i innowacji.
Każda firma pragnie osiągnąć sukces w swej działalności rozumiany jako zadowalający ją poziom rentowności, rozmiar udziału w rynku, wysoka płynność finansowa, zdystansowanie konkurencji, zwiększenie eksportu itp. Na ten sukces składają się różne czynniki decydujące o tzw. wyróżniającej zdolności (dinctinctive competence), a więc jakieś szczególne walory wynikające z posiadanej wiedzy, umiejętności i kultury oraz sposoby zachowania się w otoczeniu, które zapewniają jej klientelę i sprawiają, że jest ona postrzegana jako organizacja niezawodna, odpowiedzialna i godna zaufania. W obecnych czasach sukces jest najbardziej uzależniony od opinii klienta. Dlatego też wiele firm stara się uwzględniać jego wymagania, odkrywać rzeczywiste preferencje i dążyć do usatysfakcjonowania go i przywiązania do firmy, rezygnując konsekwentnie z nastawienia na produkt lub nastawienia na zysk, a przyjmując całkowitą orientację na rynek, na zaspokojenie potrzeb klienta.
Czynniki sukcesem firm „doskonałych” W różnych okresach i warunkach działania firmy różne mogą być zestawy czynników zapewniających sukces. W latach siedemdziesiątych konsultanci z Boston Consulting Group zalecali firmom następujące zasady postępowania:
skupianie się na obszarach działalności, w których firma zajmuje czołowe miejsce na rynku lub też ma realne szanse je osiągnąć;
wycofywanie środków finansowych z innych obszarów;
skupianie się w pierwszym rzędzie na przepływie gotówki, a nie na zyskach;
osiąganie przewagi kosztowej nad konkurencją (dążenie do niższych kosztów);
manewrowanie konkurentami w taki sposób, by wycofywali się z segmentów najistotniejszych z punktu widzenia zysków firmy;
intensywne wykorzystywanie długu w celu sfinansowania rozwoju, wzmocnienie dominującej pozycji na rynku i uzyskanie dywidendy dla akcjonariuszy;
unikanie przesadnego poszerzania asortymentu produktów, zbytniej złożoności i nadmiernych kosztów ogólnych;
wykorzystanie nadwyżek w przepływie gotówki do dywersyfikowania działalności oraz sterowanie w zarządzaniu nowymi przedsiębiorstwami według zasad zarządzania portfelowego.
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych „obowiązywały” czynniki sukcesu sformułowane przez amerykańskich teoretyków organizacji Toma Petersa i Boba Watermana na podstawie badań przeprowadzonych w 43 „doskonale” prosperujących firmach amerykańskich (IBM, Kodak, Boening, Procter and Gamble, McDonald's i inne). Za najważniejsze uznali oni następujące zasady działania:
sprzyjanie działaniu, co polega na wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, tworzeniu niewielkich zespołów projektowych i skoncentrowaniu ich wysiłków na konkretnym działaniu, przy zapewnieniu komunikowania się i przesuwania zasobów tam, gdzie są potrzebne;
bliski i bezpośredni kontakt z klientami, co polega na poznaniu ich potrzeb, preferencji i upodobań, a następnie szybkim i niezawodnym ich zaspokojeniu, przygotowując produkt czy usługę zgodnie z potrzebami klienta;
autonomia i duch przedsiębiorczości, co polega na stwarzaniu warunków samodzielności jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy i zachowaniu pewnej tolerancji wobec niepowodzeń, aby powstały nowe koncepcje i nowe pomysły;
wydajność i efektywność dzięki ludziom i przyjęcie zasady, że pracownicy stanowią najważniejszy zasób firmy, że należy im ufać, szanować ich i robić z nich „zwycięzców”;
przekazywanie tradycji, kierowanie się wartościami, co oznacza położenie szczególnego nacisku na wartości realizowane przez firmę, tworzenie świadomości podzielania wspólnych wartości, poczucia misji i tożsamości, poleganie na inspirującym przywództwie, a nie biurokratycznej kontroli;
trzymanie się swojej dziedziny działalności, co oznacza koncentrację na podstawowym profilu firmy, budowania jej potencjału na silnych stronach i znajomości własnej niszy rynkowej;
prosta struktura organizacyjna i niewielki personel sztabowy, co oznacza unikanie zbiurokratyzowania, utrzymywanie niewielu szczebli zarządzania i niewielu pracowników na wyższych szczeblach zarządzania, a także stosowanie małych jednostek organizacyjnych współpracujących ze sobą;
jednoczesna swoboda i restrykcyjność, co oznacza godzenie ogólnej kontroli ze sprzyjaniem autonomii i przedsiębiorczości, a więc rozsądny kompromis między żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.
W kilka lat później czynniki te zostały nieco zmodyfikowane przez Toma Petersa, który uznał, że „nie ma firm doskonałych” i zaproponował następujące zalecenia:
specjalizowanie, budowanie nisz, różnicowanie,
najwyższa jakość,
obsesja na punkcie obsługi klienta,
wytwarzanie jako podstawowe narzędzie marketingu,
priorytet inwestowania w ludzi: sprzedawców, pracowników serwisu i dystrybucji, lansowanie ich jako bohaterów firmy,
pozytywny stosunek do niepowodzeń, publiczne nagradzanie tych, których staranne przemyślane działania okazały się błędne,
innowacja jako sposób życia wszystkich menedżerów i pracowników,
gwarancja ciągłego zatrudnienia dla podstawowego personelu,
radykalne ograniczanie liczby poziomów zarządzania,
nawyk słuchania ludzi,
absolutna jedność reguł we wszystkich relacjach - zarówno wewnątrz firmy jak i w kontaktach z podmiotami zewnętrznymi.
W latach dziewięćdziesiątych sformułowano wiele zasad działania firm zapewniających sukcesy. Uznano, że nie ma uniwersalnych recept gwarantujących sukces przedsiębiorstwa w coraz bardziej złożonej rzeczywistości. Niemniej doświadczenia przedsiębiorstw wskazują na pewne obiektywne zasady, według których powinny się ich kierownictwa orientować, różnie rozkładając priorytety zależne od branży i konkretnego charakteru firmy. Zasady te można określić następująco:
1. Utrzymywanie długotrwałych i intensywnych kontaktów z klientami, generalna orientacja na potrzeby klientów we wszystkich procesach działalności, czyli całego łańcucha tworzenia wartości; przechodzenie na marketing interaktywny i partnerski.
2. Wypracowanie i urzeczywistnienie strategii opartej na wizji przyszłości przedsiębiorstwa, a nie jego obecnej pozycji, zawierającej nowatorski system działania, a nie tylko nowatorskie produkty.
3. Poprawa jakości wyrobów, zapewnienie przystępnych cen i przyspieszanie wprowadzania nowych wyrobów - wszystko to równocześnie.
4. Nieustająca innowacyjność; dążenie do utrzymania co najmniej przeciętnego poziomu innowacyjności dla danej branży i urzeczywistniania w porę nowych rozwiązań, a nie perfekcjonizowanie pomysłów, by zbyt późno oferować zbyt drogie wyroby, wykazywanie pasji innowacyjnej - wprowadzanie nowoczesnych technologii zarówno w produkcji jak i zarządzaniu.
5. Orientacja na współpracę, wspólne tworzenie wartości dla konsumenta, branie pod uwagę faktu, że producenci części lub półwyrobów, producenci dóbr konsumpcyjnych, handel i w końcu konsument - pozostają we wzajemnej współzależności. Współpraca powinna obejmować różne dziedziny, a szczególnie przepływ danych i towarów, by zagwarantowana była efektywna dystrybucja, by towary odpowiednio do potrzeb klienta płynęły szybko i rytmicznie przez kanały logistyczne - we właściwych ilościach - do właściwego miejsca, po właściwej cenie.
6. Organizowanie działalności firmy wokół intelektu, tworzenie struktur ułatwiających powstawanie innowacji i współpracę, pobudzanie uczenia się organizacji rozumianego jako poszerzanie zdolności do kreowania jej własnej przyszłości oraz szybkiego i elastycznego dawania odpowiedzi na wyzwania otoczenia.
7. Planowanie i rozwój personelu oraz doskonalenie metod kierowania ludźmi, stwarzanie warunków współpracy i współdziałania w atmosferze zaufania i motywacji. Kształtowanie organizacji pracy, tak by pracownicy wykonywali bardziej całościowe zadania, mając większy zakres podejmowania decyzji i możliwości planowania (empowerment - uprawnianie).
Implikacje dla postępowania polskich firm
Mądre firmy analizują czynniki, które zapewniają sukces i starają się tworzyć czynniki dla siebie specyficzne, wyróżniające je spośród konkurencji, traktując klientów nie jako obiekt swych działań, lecz jako partnerów uczestniczących w opracowywaniu produkcji i wyrobu oraz form jego dystrybucji i obsługi. Liczni naukowcy i konsultanci polecają firmom jako podstawową receptę na sukces skupienie uwagi na kluczowej dziedzinie działalności (segmencie rynku, niszy rynkowej), na kluczowych umiejętnościach. w praktyce takie kluczowe umiejętności dają się dość precyzyjnie określić. Polegają one na opanowaniu podstawowych procesów biznesu z punktu widzenia szybkości, jakości, precyzji, kosztów, poziomu serwisu, a także konsekwentnego ukierunkowania całej organizacji na cele przedsiębiorstwa i efektywną współpracę z otoczeniem swego działania
Każda firma chcąc osiągnąć sukces powinna więc koordynować zapewnianie klientom korzyści z koniecznymi do tego kluczowymi zdolnościami, które polegają zarówno na umiejętnościach technicznych, jak i na dotyczących organizacji procesów obsługi rynku, tj. wypełniania różnych oczekiwań klientów i budowania sobie pozycji konkurencyjnej. Aby więc dobrze prowadzić swój biznes powinna ona skoncentrować się na najlepszym wykorzystaniu posiadanych umiejętności, oczywiście po uprzednim dokonaniu diachronicznej analizy otoczenia, co oznacza położenie akcentu na zachodzące w nim zmiany, gdyż jego ewolucja ma dzisiaj większe znaczenie niż reguły działania wewnątrz organizacji. Umożliwia to jej dobre usytuowanie się na rynku, a także ewentualne przekazanie części zadań na zewnątrz (outsourcing) i w konsekwencji obniżenie kosztów własnych oraz skupienie się na działaniach o dużym poziomie innowacyjności (na tym, co potrafi robić najlepiej i co jest trudne do imitacji).
Firma tworząc swoją strategię rozwoju powinna więc skupiać się na korzyściach dla klienta, optymalizować tworzenie wartości i umożliwiać rozwój kluczowych zdolności, dążąc naturalnie do tego, by ambicje jej kierownictwa były na miarę możliwości, gdyż zbyt ambitne zamierzenia bez odpowiedniej kadry i finansów zniweczyły motywację, spowodowały rozczarowanie oraz nasiliły napięcia nerwowe i stresy. Nasze firmy jeszcze mało robią by doskonalić łańcuch tworzenia wartości, by zapewnić klientom prawdziwe korzyści, a sobie stworzyć trwałe atuty konkurencyjne.
Muszą one bardziej orientować się na klienta, a nie tylko na zyski czy obroty, dążyć do tego, by zapewnić sobie największy przyrost wartości w ramach swej branży i dostosowywać się do nowych warunków w otoczeniu trudno jest tutaj zaproponować im jakiś skuteczny model działalności, gdyż w każdej branży zmiany podlegają zróżnicowanym warunkom ramowym, przeto konieczne jest zindywidualizowane do nich podejście. Nie wdając się w kompleksowość i złożoność tej problematyki warto jednak sformułować pewne zalecenia, których stosowanie może ułatwić naszym firmom sukces rynkowy. Zalecenia te można ująć następująco:
Po pierwsze, w czasach wielkich przemian nie należy realizować wyłącznie planów krótkookresowych, należy wyczuwać zmiany i stwarzać warunki dla realizacji planów strategicznych. Trzeba więc koniecznie mieć wizję przyszłości, bez takiej wizji nie można podejmować decyzji. Tworzenie tej wizji trzeba zacząć od analizy sytuacji, na którą składają się: ocena dynamiki danej gałęzi przemysłu, określenie czynników warunkujących zaspokojenie potrzeb rynku oraz ocena efektywności przedsiębiorstwa w porównaniu z najgroźniejszymi konkurentami. Trzeba zatem wytyczyć właściwy kierunek i porządek działania, zaplanować dostosowanie produktów do potrzeb rynku i sposób wykorzystania możliwości na rynku.
Po drugie, wybierając spośród różnych możliwych koncepcji rozwoju wariant optymalny, trzeba jasno i wyraźnie sformułować cele. Przedsiębiorstwo bez celów jest jak statek bez steru; każdy powiew wiatru może je zepchnąć z kursu. Cele te nie powinny być określane liczbowo, lecz wyrażać wartości i strategie. Powinny one dotyczyć wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa (produkcji, inwestycji, marketingu itp.), a także osobistych spraw pracowników. Cele dotyczące pracowników powinny być zagwarantowane odpowiednią polityką personalną, np. pewnością zatrudnienia, możliwościami awansu itp. Załoga przedsiębiorstwa powinna wiedzieć, czym ma być jako kolektyw gospodarczy i społeczny i w jakim kierunku będzie się rozwijać w organizacji wzbudzającej zaufanie.
Po trzecie, efektywne zarządzanie powinno uwzględniać przede wszystkim warunki zewnętrzne i w zależności od nich zapewniać przedsiębiorstwu właściwą organizację i optymalne gospodarowanie zasobami. Toteż należy wnikliwie obserwować wydarzenia w polityce i gospodarce, zachowanie klientów i konkurencji, jak najwcześniej dostrzegać zmiany i wyciągać z nich wnioski. Należy przeto dysponować odpowiednio sprawnym o szerokim zakresie systemem informacji, albowiem to umożliwia nie tylko bieżące reagowanie na zmiany w otoczeniu, ale i podejmowanie decyzji strategicznych sięgających coraz dalszej przyszłości. Informacja nigdy nie miała tak wielkiego znaczenia dla przedsiębiorstwa jak obecnie i to niezależnie od jego wielkości. Dla rozwoju przedsiębiorstwa, a zwłaszcza kierunków inwestowania ważne są informacje z każdej dziedziny: technologii, ekonomii, polityki.
Po czwarte, współczesne przedsiębiorstwo ma dwie zasadnicze funkcje: produkcję (innowacje) i marketing. Toteż musi ono i powinno stale powiększać swoją innowacyjność, dbać o prowadzenie badań i rozwijanie nowych produktów oraz stałe podnoszenie ich jakości (totalna jakość), pełne wykorzystanie kreatywnych możliwości pracowników i rozwijanie marketingu, rozumianego jako zyskowne zaspokojenie potrzeb rynku dzięki oferowaniu „nowoczesności", wygody i komfortu. Oferowanie „nowoczesności”, a nie „tylko” produktu zapewnia przedsiębiorstwu większą siłę przebicia (jakość, funkcjonalność, niepowtarzalność na rynku), a klientowi daje więcej korzyści, oczywiście przy zachowaniu umiarkowanej ceny. Po piąte, dobrze zarządzane przedsiębiorstwo koncentruje się na swoich mocnych stronach (rynki, ludzie, narzędzia, sprawdzone metody i procesy produkcyjne, kultura firmy itp.). Dlatego też należy unikać rozpraszania się na sfery, które są mu zbyt mało znane, rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działań dla jeszcze lepszego wykorzystania możliwości oraz oferować „specjalności” w intratnej sferze, co oznacza, że lepiej być najlepszym na małym rynku niż miernym na szerokim rynku (zasada: „trzymaj się tego, co potrafisz najlepiej”). Po szóste, pracownicy z odpowiednią motywacją są największym i najcenniejszym zasobem każdej firmy, niezależnie od jej kapitału i technologii. Dlatego też należy ich sprawiedliwie i godziwie wynagradzać, właściwie, tj. w sposób otwarty informować, pobudzać do rozwoju i szanować, a ich pracy nadawać wartość i godność, a więc traktować ich nie jako „koszty zmienne”, lecz jako najważniejsze źródło podnoszenia wydajności, czyli godnie i z uwagą.
Dzisiaj wciąż jeszcze „zarządza się ludźmi”, „rządzi podwładnym” a nawet traktuje się ich jako „poddanych”. Takie traktowanie ludzi powoduje, że coraz więcej pracowników nie angażuje się w sprawy przedsiębiorstwa i wykonuje tylko rutynowe zadania. Potrzebne jest więc kierowanie a nawet przewodzenie, które polega na wiązaniu, wspomaganiu i wymaganiu (zasada „3 W” a nie „3 K” - komenderowanie, kontrolowanie, korygowanie). Potrzebne jest kreatywne działanie zespołu dla osiągnięcia wspólnego celu i wnoszenia jak największego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa. Po siódme, troska o środowisko naturalne, przestała być denerwującą działalnością wąskich grup społecznych, a etyka ekologiczna staje się coraz bardziej cnotą obywatelską. Toteż zarządzanie przedsiębiorstwem powinno zmierzać do powstrzymania i zaprzestania działań uznanych za ekologicznie szkodliwe i włączyć ochronę środowiska do wszystkich swoich funkcji. Przedsiębiorstwo chroniące środowisko, stosujące technologie oraz wytwarzające produkty ekologicznie czyste zyskuje dużo w oczach świadomej (ekologicznie) części społeczeństwa, staje się organizacją odpowiedzialną i budzącą zaufanie, co niewątpliwie ułatwia mu znakomicie osiąganie sukcesu na rynku.
Zasadą działania nowoczesnego przedsiębiorstwa staje się dzisiaj ogólne podporządkowanie strategii struktury i kultury wymaganiom rynku i satysfakcji klientów, naturalnie przy zachowaniu dbałości o wizerunek organizacji troszczącej się o sprawy społeczne i działającej zgodnie ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. Podporządkowanie to oznacza zmianę hierarchii wartości w zarządzaniu, odejście od orientacji produkcyjnej (technologia, koszty, organizacja, planowanie itp.) i przejście na orientację marketingową, którą cechuje myślenie perspektywiczne i postrzeganie zachodzących zmian na rynku (w otoczeniu) nie jako zagrożeń, lecz okazji do zrealizowania nowych pomysłów i zaoferowania wartościowych nowości. Zarządzający przedsiębiorstwami muszą posiąść zdolność szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów, na działanie konkurencji i zmiany w otoczeniu biznesu. Muszą także być uwrażliwieni na sprawy społeczne. i ekologiczne. Muszą więc zrozumieć, że już dzisiaj sukcesy osiągają te firmy, które nie tylko starają się być najlepsze w marketingu, technologii, redukcji kosztów i oferowaniu najlepszych jakościowo produktów, ale i w przejawianiu właściwej troski o interes społeczny. Zarządzanie w przyszłości wymagać będzie niewątpliwie ścisłej współpracy między rządem, przedsiębiorstwami i pracownikami, aby przedsiębiorstwa mogły nie tylko osiągać wysokie zyski, ale także przyczyniać się do przyspieszania i usprawniania procesów rynkowych.