1/7. Zadania dla kandydatów

1. Ośrodek oceny

Ośrodek oceny to metoda prognozowania wyników pracy poprzez wykorzy­stanie symulacji zadań wykonywanych na danym stanowisku. Symulacje te pozwalają dokonać pomiaru, w jakim stopniu kandydat jest w stanie poradzić sobie z przyszłymi obowiązkami.

Ocena ta może stać się podstawą do:

• podejmowania decyzji w zakresie selekcji kandydatów i awansowania pra­cowników,

• planowania sukcesji,

• tworzenia planów rozwoju zawodowego.

Ośrodek oceny umożliwia najbardziej wszechstronną ocenę kandydatów pod kątem wymagań danego stanowiska pracy. Jest jedyną metodą, która pozwala w pełni sprawdzić zarówno kompetencje zawodowe, jak i osobowościowe kandydata. Największą zaletą tej metody jest jej elastyczność - możliwość przystosowywania do oczekiwań każdego stanowiska.

Co można obserwować dzięki ośrodkowi oceny:

• predyspozycje zawodowe i osobowościowe kandydata,

• style działania: styl kierowania preferowany przez kandydata, sposób or­ganizacji pracy kandydata, zdolności do współpracy z innymi ludźmi,

• cechy osobowości: radzenie sobie ze stresem.

Firmy, które zdecydowały się przeprowadzić ośrodek oceny wykorzystują tak­że inne metody selekcyjne np.:

• testy psychologiczne (określające predyspozycje osobowościowe), testy in­teligencji, testy wiedzy czy testy językowe,

• samoocenę kandydata oraz jego ocenę przez innych,

• symulacje rozumiane jako zestaw zadań najbardziej zbliżonych do zadań na rzeczywistym stanowisku pracy.

Ponieważ ośrodek oceny jest metodą czasochłonną i kosztowną, stosuje się ją zazwyczaj do strategicznych stanowisk w firmie. Zdarzają się również ośrodki oceny na stanowiska liniowe.

Nie ma jednak powodu, by inne procesy rekrutacyjne były pozbawione tak cennego źródła selekcji kandydatów. To, co warto zaproponować i wykorzystać niemalże w każdej rekrutacji, to symulacje.

Dzięki symulacjom (zadaniom praktycznym) możemy zdiagnozować dokład­nie te same obszary, co w przypadku ośrodka oceny. Symulacja daje niemal stuprocentową pewność co do predyspozycji kandydata i jest jedną z najtraf­niejszych metod.

Zależy ona jednak od:

• doboru i zaplanowania symulacji (czy w symulacji możliwe jest ujawnienie się oczekiwanych kompetencji na różnych poziomach),

• obiektywności oceny rekruterów, na co wpływ ma ich stopień znajomości zadania oraz wprawa w ocenie zachowań.

Zadania praktyczne najczęściej odnoszą się do niemalże identycznych zadań, jakie będzie wykonywała osoba zatrudniona na rekrutowanym stanowisku. Mogą to być zadania polegające na przeprowadzeniu „rzeczywistego działa­nia" lub jego elementu z przyszłej pracy. Na przykład poproszenie kandyda­ta na trenera, by przygotował konspekt 3-godzinnego szkolenia ze sprzedaży dla określonej grupy odbiorców lub poproszenie kierowcy, by zademonstrował swe umiejętności na placu manewrowym.

Symulacje obejmują także takie ćwiczenia, które są podobne do rzeczywistych zadań wykonywanych w pracy, lecz niekoniecznie identyczne np.: poproszenie kandydata, by zademonstrował przeprowadzenie rozmowy motywującej ze sfrustrowanym pracownikiem. W pracy na kierowniczym stanowisku istnieje ogromne prawdopodobieństwo przeprowadzenia takiej rozmowy, ale nie bę­dzie ona nigdy identyczna jak ta z symulacji.

Inne bowiem będą powody fru­straci pracownika oraz rzeczy, które go motywują.

Symulacje mają także zastosowanie w:

• rozmowach indywidualnych, np. spotkanie z klientem odgrywanym przez rekrutera, rozmowa z pracownikiem, negocjacje,

• dyskusjach grupowych np. spotkanie w grupie (negocjacja grupowa, spo­tkanie zorientowane na rozwiązanie problemu, przekonywanie zespołu, kooperacja w grupie itd.),

• prezentacjach i autoprezentacjach np. prezentacja pomysłów lub strategii,

• zadaniach zespołowych np. osiąganie wspólnego celu, jaki stoi przed określo­ną grupą lub kilkoma mniejszymi grupami,

• zadaniach bieżących - wykonywanych rutynowo np.: opracowanie rapor­tów, tworzenie korespondencji.

2. Przygotowanie symulacji

Wprawdzie na przygotowanie skutecznej symulacji należy poświęcić dużo cza­su i uwagi,

ale będzie mogła ona być wykorzystana wielokrotnie dla danego stanowiska.

Umożliwia także ocenę kandydata na tle innych osób weryfikowa­nych w podobny sposób.

Z czasem, po osiągnięciu biegłości w posługiwaniu się zadaniami, skraca się czas weryfikacji kandydatów oraz czas tworzenia kolejnych symulacji.

Etapy przygotowania symulacji są następujące:

1. Określenie, co chcemy weryfikować

Podczas przygotowywania symulacji opieramy się na przygotowanym już wcześniej profilu kompetencyjnym i osobowościowym idealnego kandydata. Na tym etapie odnosimy się do tabeli, w której planowaliśmy proces selek­cji, wybierając obszary do przeprowadzenia symulacji. Badaniu poddajemy oczekiwane poziomy kompetencji wraz z przykładami konkretnych zacho­wań, które są wskaźnikami do obserwacji. Do weryfikacji wszystkich plano­wanych obszarów można posłużyć się jednym lub kilkoma zadaniami.

PRZYKŁAD

Symulacja weryfikująca kompetencje przedstawicieli handlowych

Symulacja dla przy­szłych przedstawicieli handlowych powinna opierać się na zadaniu, które wykazywa­łoby, w jakim stopniu jest on komunikatywny, zorientowany na klienta, zorientowany na zadanie itd.

Zaplanowanie symulacji na profilu kompetencyjnym

Przykład - ocena kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego

Lp.	KOMPETENCJE/ METODY	SYMULACJA 1	SYMULACJA 2
KOMPETENCJE OSOBOWE
1.	Komunikatywność	x	x
2.	Orientacja na wynik	x
3.	Orientacja na Klienta	x
4.	Wywieranie wpływu	x
5.	Planowanie	x	x
DODATKOWE WYMOGI
6.	Odporność na stres	x	x
7.	Kreatywność w rozwiązywaniu problemów	x

Podobnie jak w całym procesie rekrutacji tak i podczas przygotowywania symulacji opieramy się na przygotowanym już wcześniej profilu kompetencyjnym i osobowościowym idealnego kandydata. Wiedząc czego szukamy łatwiej będzie nam dobrać odpowiednie zadania. Na tym etapie odnosimy się do tabeli, w której planowaliśmy proces selekcji. Odnajdujemy w niej te obszary, które chcemy badać za pomocą symulacji. Przypominamy także oczekiwane poziomy kompetencji wraz z przykładami konkretnych zachowań, jako wskaźniki do obserwacji. Oczywiście nie ma konieczności tworzenia tylko jednej symulacji do weryfikacji wszystkich obszarów. Możemy posłużyć się kilkoma zadaniami.

Uzyskany rezultat - kandydat będzie wykonywał dwie różne symulacje dzięki którym zaobserwujemy wszystkie diagnozowane kompetencje.

2. Stworzenie scenariusza

Rolą rekrutera jest stworzenie takich zadań, które będą prowokowały kan­dydata do pokazania spektrum swych zachowań w interesujących nas ob­szarach. Na ich podstawie będziemy diagnozować kompetencje i inne ob­szary. Dlatego po wybraniu obszarów do diagnozy tworzymy scenariusz symulacji - ogólny zarys tego, co kandydat będzie wykonywał.

PRZYKŁAD

Zadanie, może być oparte na rozmowie indywidualnej, najpełniej pokazującej komunikatywność. Aby przyjrzeć się orientacji na wynik i orientacji na klienta, można postawić go przed dylematem, czy powinien bardziej skupić się na wyniku sprzedażowym

czy na satysfakcji klienta. Rozmowa powinna zostać osadzona w kontekście sprzedażowym. Jeden z rekruterów może odegrać rolę trudnego klienta. Reakcja kandydata pozwoli ocenić stopień jego kreatywności w roz­wiązywaniu problemów, wywieranie wpływu,

a także radzenie sobie w sytuacji stresogennej. Odporność na stres i planowanie sprawdzimy po sposobie, w jaki kandydat będzie przygotowywał się do tego zadania w ograniczonym czasie.

3. Stworzenie opisu zadania oraz instrukcji dla uczestnika

Ostatnim krokiem jest dokładne opisanie zadań i instrukcji dla kandydata. Dobry opis zadania składa się z kilku elementów systematyzujących wszyst­kie informacje:

• wprowadzenie,

• wskazanie celu badania,

• opis zadania krok po kroku,

• określenie zasobów na wykonanie tego zadania (czas, materiały dydak­tyczne, rekwizyty itd.),

• poinformowanie o możliwości zadania pytania w razie wątpliwości co do zadania.

Warto upewnić się, czy kandydat rozumie zadanie, prosząc go o zadanie kilku pytań dotyczących zadania. Zamiast pytania: „Czy?" lepiej zapytać: „Jakie ma Pan pytania dotyczące zadania?", w przeciwnym razie większość kandydatów odpowie, że nie ma żadnych pytań.

PRZYKŁAD

Wprowadzenie

Za chwilę poproszę Pana o wykonanie pewnego zadania. Pozwoli ono lepiej Pana poznać. Zadanie będzie miało charakter sprzedażowy.

Cel i przebieg zadania

Zadanie będzie polegało na zachęceniu mnie przez Pana do kupienia „zaczarowanego ołówka". Do wykonania tego zadania może Pan zastosować wszelkie pomysły, jakie przyjdą Panu do głowy prócz przemocy fizycznej i psychicz­nej. Zadanie składa się z dwóch części: przygotowania i prezentacji.

Zasoby

Na przygotowanie będzie Pan miał 5 minut, a na prezentację maksymalnie 15 minut.

Po tym czasie pozwolę sobie przerwać niezależnie od wyniku rozmowy. Do Pańskiej dyspozycji jest tablica, flamastry oraz czyste kartki A4.

Pytanie o pytania

Jakie ma Pan pytania dotyczące zadania?

3. Ocena kandydata

Kolejnym krokiem jest ocena kandydatów w trakcie symulacji i tuż po niej. Jeżeli oceny będą dokonywać osoby, które nie przygotowywały symulacji, po­winny zapoznać się

z informacjami na temat:

• kontekstu organizacyjnego,

• celu merytorycznego symulacji,

• analizy stanowiska pracy - oczekiwane kompetencje, ich poziomy i wskaź­niki behawioralne,

• dokładnego przebiegu symulacji i treści instrukcji,

• zasad dokonywania oceny zachowań.

Dobrze jest, gdy wykonanie zadań obserwuje i ocenia więcej niż jeden rekruter, co pozwala na większą obiektywność i wszechstronną ocenę kandydata.

Do zebrania jakościowych informacji o poziomie kompetencji kandydata służy obserwacja bezpośrednia i pośrednia.

-> Obserwacja bezpośrednia

Obserwacja bezpośrednia polega na obserwowaniu zachowań kandydata, po­ziomu wykonania zadania bezpośrednio podczas rekrutacji. Niektóre zachowa­nia muszą być obserwowane w bezpośredni sposób, np. asertywność, radzenie sobie z emocjami, wywieranie wpływu czy komunikatywność.

Profesjonalny obserwator podczas takiej obserwacji:

• potrafi zaobserwować wiele zachowań i to w różnych sytuacjach,

• zbiera informacje jedynie odnoszące się do faktów, czyli tego, co zostało zro­bione i powiedziane przez kandydata, natomiast nie ulega uprzedzeniom,

• potrafi skupić się na zachowaniach istotnych ze względu na badane kompe­tencje i odrzucić te, które są nieistotne.

Jeśli osoba rekrutująca nie zaobserwowała danej kompetencji lub jej odpowied­niego poziomu, mimo że charakter zadań umożliwiał kandydatowi jej ujaw­nienie, to kandydat nie posiada danej kompetencji na odpowiednim poziomie. Podejmując decyzję o zatrudnieniu, nie można w takim wypadku kierować się np. sympatią do kandydata.

-> Obserwacja pośrednia

Polega na analizie jakościowej wytworów kandydata, wykonanych podczas symulacji np.: raportów, korespondencji, notatek itd.

Na podstawie obserwacji bezpośredniej i pośredniej rekrutujący (każdy osobno bądź wspólnie) dokonują oceny, w każdym z badanych obszarów kandydata i we wszystkich symulacjach.

Możemy przyjąć system punktacji od 1 do 5 gdzie:

• 5 - wiele wyraźnych świadectw wysokiego poziomu kompetencji, brak istot­nych świadectw braku kompetencji (znakomity), (zdecydowanie powyżej oczekiwań),

• 4 - wyraźne świadectwa kompetencji, niewiele świadectw braku kompetencji (bardzo dobry), (powyżej oczekiwań),

• 3 - więcej świadectw kompetencji niż niekompetencji (dobry), (spełnia oczekiwania)

• 2 - wyraźne świadectwa braku kompetencji, niewiele świadectw kompetencji (konieczne doskonalenie), (poniżej oczekiwań lub częściowo spełnia oczekiwania)

• 1 - wiele wyraźnych świadectw niekompetencji, brak istotnych świadectw kompetencji (zdecydowanie słaby), (zdecydowanie poniżej oczekiwać).

Wyniki wszystkich obserwatorów wpisujemy w poszczególnych komórkach na przecięciu kompetencji i symulacji w arkuszu oceny symulacji. W ostatniej kolumnie z wynikami wyciągamy średnią bądź uzgadniamy wspólne stanowi­sko w kwestiach spornych.

Ocena symulacji

Przykład - ocena kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego, który wykonał dwie różne symulacja; obserwacja przez dwie osoby rekrutujące

Lp.	KOMPETENCJE/ SYMULACJE	SYMULACJA 1 Rozmowa sprzedażowa		SYMULACJA 2 inna symulacja			WYNIKI SYMULACJI
KOMPETENCJE OSOBOWE
1.	Komunikatywność	4	5		4	4	4
2.	Orientacja na wynik	5	5				5
3.	Orientacja na Klienta	3	4				3,5
4.	Wywieranie wpływu	4	5				4,5
5.	Planowanie	3	3				3
DODATKOWE WYMOGI
6.	Odporność na stres	5	5		4	5	5
7.	Kreatywność w rozwiązywaniu problemów	4	4				4

[1] Na podstawie obserwacji bezpośredniej i pośredniej rekrutujący (każdy osobno bądź wspólnie) dokonują oceny w każdym z badanych obszarów kandydata i we wszystkich symulacjach.

System punktacji:

5 - wiele wyraźnych świadectw wysokiego poziomu kompetencji, brak istot­nych świadectw braku kompetencji (znakomity), (zdecydowanie powyżej oczekiwań),

4 - wyraźne świadectwa kompetencji, niewiele świadectw braku kompetencji (bardzo dobry), (powyżej oczekiwań),

3 - więcej świadectw kompetencji niż niekompetencji (dobry), (spełnia oczekiwania)

2 - wyraźne świadectwa braku kompetencji, niewiele świadectw kompetencji (konieczne doskonalenie), (poniżej oczekiwań lub częściowo spełnia oczekiwania)

1 - wiele wyraźnych świadectw niekompetencji, brak istotnych świadectw kompetencji (zdecydowanie słaby), (zdecydowanie poniżej oczekiwać).

[2] Wyniki wszystkich obserwatorów wpisujemy w poszczególnych komórkach na przecięciu kompetencji i symulacji. W ostatniej kolumnie z wynikami wyciągamy średnią bądź uzgadniamy wspólne stanowisko w kwestiach spornych.

4. Błędy w symulacjach

-> Brak symulacji

Największym błędem jest niedocenianie roli zadań podczas procesu rekrutacji. Wiele osób łączy symulacje wyłącznie z ośrodkami oceny i nie próbuje zaadap­tować ich choćby w małej części.

-> Nieprawidłowo przygotowana symulacja

Poważnym błędem jest źle przygotowana symulacja, bez konkretnego celu se­lekcyjnego, bez przemyślanego przebiegu, ze złymi instrukcjami. Nie powinni­śmy spodziewać się po takim zadaniu i jego wykonaniu przez kandydata zbyt rzetelnych i potrzebnych informacji.

-> Złe przygotowanie obserwatorów

Nawet najlepiej „skrojone" zadanie może zniweczyć niekompetencja obserwa­torów.

Jest to główny czynnik krytyczny skuteczności tej metody. Dlatego war­to poświęcić odpowiednią ilość czasu i zaangażowania do efektywnego ich przygotowania do nowej roli.

-> Błędna ocena

Ten błąd zazwyczaj jest konsekwencją poprzedniego błędu. Błędy dokonywane przez obserwatorów są klasycznymi błędami selekcji.

5. Narzędzia stosowane w symulacjach

A. Zaplanowanie symulacji na profilu kompetencyjnym

B. Ocena symulacji

C. Symulacje

7

„Proces rekrutacji - zadania dla kandydatów”

mgr Jolanta Caniboł

---