. Metody portfelowe

Metody portfelowe stosuje się w zarządzaniu strategicznym w celu stworzenia zrównoważonego zbioru aktywów organizacji jako podstawy decyzji rozwojowych. Metody portfelowe stosowane są zarówno w firmach „jednoproduktowych” jak i zdywersyfikowanych, tj. funkcjonujących na wielu rynkach i wytwarzających wiele produktów lub prowadzących aktywną działalność w wielu obszarach (produkcja, usługi, serwis, pomoc techniczna, operacje finansowe).

Metody portfelowe umożliwiają porównanie różnych dziedzin działalności organizacji i formułowanie strategii produktowo-rynkowych w celu osiągnięcia korzystnej pozycji konkurencyjnej. Porównywania dokonuje się także względem konkurentów i jest to możliwe dzięki jednolitym kryteriom stosowanym w analizie .

Ogólną ideą analizy portfelowej jest diagnoza otoczenia i rynku oraz wnętrza organizacji - ocena istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produkcji aż do zbudowania portfela docelowego. Założenia metod portfelowych:

• całościowe spojrzenie na organizację gospodarczą, ocena atrakcyjności produktów, ich konkurencyjności, możliwości wzrostu sprzedaży i zdolności do generowania gotówki.

• wybór i koncentracja na strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa,

• podejście metodologiczne, które można określić mianem „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”,

• wspólne dla różnych metod portfelowych jest wyróżnienie dwóch zmiennych charakteryzujących w sposób syntetyczny czynniki sukcesu na rynku lub w sektorze i prezentacja graficzna w postaci macierzy,

• kryteriami tworzenia macierzy są zawsze dwie zmienne - jedna ma ścisły związek z otoczeniem, druga z procesami zachodzącymi w organizacji, dzięki temu możliwa jest ocena równowagi portfela przedsiębiorstwa i diagnoza jego konkurencyjności na rynku oraz w sektorze,

• metody portfelowe w sposób całościowy rozpatrują produkty, rynki zbytu oraz zaopatrzenie i technologii, sytuacja produktów oceniana jest pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji,

• metody portfelowe służą do optymalizowania decyzji alokacyjnych i kontroli skuteczności działania, dla każdego produktu i rynku możemy stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

Metody portfelowe, spośród innych metod analizy strategicznej, są stosunkowo łatwe do opracowanie wewnątrz przedsiębiorstwa, bez konieczności uciekania się do pomocy konsultantów. Są one dobrze zdefiniowane w teorii i oprzyrządowane w pomoc metodologiczną. Wiadomo bowiem jak przystąpić do diagnozy asortymentu produkcji, jakie dane bilansowe są niezbędne, jaka jest sekwencja przygotowania macierzy. Najtrudniejszym etapem jest interpretacja wyników i ich prognoza co do wartości portfela dla przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

Wartość i użyteczność macierzy portfelowych wyraża się w tym, że:

• pozwalają na wyznaczenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku oraz ocenę rentowności i poziomu ryzyka w danym segmencie rynku,

• określają atrakcyjność danej dziedziny i zapotrzebowanie na zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie do zbudowania pozycji konkurencyjnej.

Spośród wielu metod portfelowych w książce prezentowane są trzy: macierz Boston Consulting Group, macierz McKinsey'a i macierz Arthur'a D. Little (ADL) oraz przykłady zastosowania w przedsiębiorstwach.

Macierz BCG

MACIERZ B C G

Wzrost rynku

GWIAZDA	DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO
DOJNA KROWA	KULA U NOGI - PIES

Udział w rynku

Macierz BCG, jak wskazuje jej nazwa, została opracowana przez znaną firmę doradczą Boston Consulting Group. Z uwagi na zastosowane kryteria tę analizę produktową określa się także mianem macierzy wzrostu rynku i udziału w rynku. Jej konstrukcja opiera się na obserwacji cyklu życia produktu i badania efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach nie generują wysokich zysków, natomiast wymagają wysokich nakładów finansowych, zaś wysoka rentowność jest ściśle związana z dużym udziałem w rynku.

W macierzy wyróżnia się cztery strategiczne pozycje organizacji o różnej atrakcyjności:

• dojne krowy - nazywane żywicielami, produkty przynoszące najwyższe zyski z tytułu dużego udziału w rynku i ich mocnej pozycji na rynku, finansują one rozwój organizacji,

• gwiazdy - określane także mianem przeboje, tempo wzrostu ich sprzedaży na rynku jest duże, produkty są konkurencyjne, stąd inwestowanie w nie rokuje nadzieję na osiągniecie przez nie pola dojnych krów i generowanie nadwyżek finansowych,

• dylematy, inaczej znaki zapytania lub trudne dzieci, są produktami deficytowymi, trudno jest określić ich możliwości rozwojowe, gdyż ich pozycja konkurencyjna na rynku jest problematyczna, w dłuższej perspektywie, odpowiednio „dożywione” mogą stać się w przyszłości żywicielami,

• kule u nogi, inaczej psy, produkty schyłkowe, nierozwojowe, nie przynoszące zysków, ich pozycja na rynku jest słaba a rokowania na przyszłość złe.

Macierz McKinsey'a

Atrakcyjność przemysłu

OCENA	Dobra	średnia	zła
Wysoka	ZWYCIĘZCA	ZWYCIĘZCA	ZNAK ZAPYTANIA
Średnia	ZWYCIĘZCA	PRZECIĘTNOŚĆ	PRZEGRANY
Niska	DOCHODOWY PRODUCENT	PRZEGRANY	PRZEGRANY

Pozycja konkurencyjna

Segmentacja strategiczna - kryteria oceny portfela produkcji i technologii przedsiębiorstwa:

• udział w sektorze np. w obrotach, sprzedaży,

• atrakcyjność sektora (wielkość, bariery wejścia, walka konkurencyjna, rentowność, stopień koncentracji, stopa wzrostu, stabilność technologiczna itd.),

• pozycja konkurencyjna (np. wg kluczowych czynników sukcesu).

Wskazania dla strategii produktowo-rynkowych

• gdzie zbierać żniwa,

• co likwidować,

• gdzie potrzebny jest zastrzyk gotówki,

• co zrobić z przeciętnymi, aby stali się zwycięzcami,

• zbilansowanie portfela produktowego dla przedsiębiorstw zdywersyfikowanych.

• Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera

Fazy rozwoju przmysłu	embrionalna
						wchodzenia na rynek
						wzrostu i wstrząsów
						dojrzałości
						spadku
		mocna	przeciętna	Słaba
		Pozycja konkurencyjna








dominująca	a	a	a	a	a	a
silna	a	a	a	a	a	b
średnia	a	a	a	b	b	c
słaba	a	a	b	c	C	c
nieistotna	b	b	c	c	C	c
	embrionalna	wchodzenia	wzrostu	dojrzałości	przedłużonej dojrzałości	schodzenia z rynku

MACIERZ CYKLU ŻYCIA PRODUKTU (ADL)








Propozycje dla praktyki interpretacji macierzy portfelowych i wyznaczeniu zasad zarządzania portfelem z nich wynikających sprowadzają się do kilku płaszczyzn .

• Analiza dynamiki portfela, opierająca się na fakcie, że wartość każdej dziedziny zmienia się w czasie i każda przechodzi przez kolejne etapy cyklu życia. Przedsiębiorstwo musi tak budować swój portfel produktowy aby był on zrównoważony, a jednocześnie rozwojowy i „odnawialny”.

• Analiza finansowa portfela, której celem jest maksymalizowanie zysków w długim okresie i optymalizacja przepływów finansowych, aby utrzymać bieżącą równowagę pieniężną.

• Wyznaczenie trajektorii strategicznych - sukcesu i porażki w dziedzinach, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Trajektoria sukcesu to takie zarządzanie portfelem, aby produkt, przechodząc z fazy wzrostu w fazę dojrzałości, stawał się dojną krową. Trajektorie porażki prowadzą do marginalizacji danej dziedziny w trakcie jej dojrzewania. Przedsiębiorstwo zarządzając portfelem może źle ocenić kluczowe czynniku sukcesu na rynku i ponieść porażkę, ale może ona także wynikać z gwałtownych zmian w makrootoczeniu.

Metody portfelowe mają wady typu - upraszczanie rzeczywistości, subiektywizm, szczególnie w określaniu kryteriów oceny, schematyzm w szacowaniu zmian popytu na rynku czy zmian technologicznych. Jedynym sposobem na uniknięcie pułapek tych metod jest kompilacja różnych macierzy, tworzenie wielowymiarowych opisów rynku i sektora. Taką propozycją jest diagnoza zaproponowana przez B. Nogalskiego i J. Rybickiego . Wielowymiarowa analiza portfela produktowego polega na jego ocenie przynajmniej za pomocą trzech macierzy. Autorzy proponują wykorzystanie macierzy profilu działalności, oceny działalności i profilu rynku. Kryteriami oceny są:

• pozycja konkurencyjna produktu,

• faza cyklu życia produktu,

• atrakcyjność rynku,

• możliwości konkurowania,

• atrakcyjność rynku.

Pierwszym krokiem jest diagnoza aktualnego portfela, kolejnym określenie kierunku zmian - przemieszczania się produktów na macierzy, w przypadku, gdy przedsiębiorstwo nie dokona reorientacji strategicznej. W ostatnim etapie wyznacza się strategie produktowo-rynkowe dla asortymentu wyrobów przedsiębiorstwa i działania, które muszą być podjęte (wycofanie z rynku, dożywienie, przesunięcie na inny rynek).

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE wyd. III, Warszawa 2002, s. 201 i nast.

STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, op.. cit., s. 134 i nast.

B. Nogalski, J. Rybicki, Metodyka wielowymiarowej analizy portfela produktowego - podejście aktywne, [w] „Metody i techniki diagnozowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem” pod red. H. Bienioka, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1997.

9

PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA

ATRAKCYJNOŚĆ TECHNOLOGII

DUŻA

ŚREDNIA

MAŁA

DUŻE

ŚREDNIE

MAŁE

MISTRZOSTWO TECHNOLOGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA

Intensyfikacja nakładów na technologię

Badanie, selektywne inwestowanie

Redukcja lub rezygnacja z nakładów

^pozycja konkurencyjna

fazy cyklu życia

---