2011-02-14

1

Dr inż. Mariusz Sobka

Ox 221

[e-mail]

1.

Poznanie swojego przedsiębiorstwa i sytuacji

wyjściowej :

◦

otoczenia,

◦

rodzaju działalności,

◦

organizacji,

◦

silnych i słabych stron,

◦

zasobów wiedzy i umiejętności,

◦

środków materialnych, finansowych i ludzkich,

◦

konkurencji,

◦

podstawowych atutów strategicznych.

2011-02-14

2

2.

Rozstrzygnięcie, dokąd przedsiębiorstwo

chce zmierzać:

◦

rodzaj działalności (kontynuacja, koncentracja,

dywersyfikacja)

◦

szanse (nowe produkty, usługi, udoskonalenia)

◦

klienci (wierni, nowi, wybrani)

◦

proponowane wartości (cechy produktu, cena)

◦

atuty konkurencyjne

◦

wizerunek (nowy, kontynuacja)

◦

zasięg geograficzny

3.

Wymyślenie i wybranie sposobu realizacji

określonych celów strategicznych:

◦

technologii,

◦

innowacji,

◦

metod marketingowych,

◦

systemu organizacji sprzedaży,

◦

środków,

◦

inwestycji,

◦

terminów,

◦

talentów, wiedzy i partnerów,

◦

fuzji i przejęć,

◦

formy organizacyjnej

2011-02-14

3

4.

Wdrożenie strategii:

◦

jak od decyzji przejść do działania zbiorowego

◦

jaką metodę przyjąć przy opracowywaniu i

wdrażaniu

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Strategia bez określonej wizji

Strategia osadzona w dobrze

określonej wizji

Zmiana to ryzyko

Zmiana to szansa

Znaczenie planowania

Znaczenie elastyczności,

konkurencji opartej na szybkości

reagowania oraz skracania czasu

procesów rozwojowych

Konkurowanie jakością i/lub ceną

Jednoczesne konkurowanie

wszystkimi czynnikami

(szybkością, serwisem,

innowacjami, projektowaniem,

wartością, jakością, ceną itp.)

Planowanie strategiczne

scentralizowane, ilościowe,

ujmowane w budżet

Strategie wielodyscyplinarne,

opracowywane w sposób

partycypacyjny

2011-02-14

4

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Ograniczanie pomiarów

strategicznych do takich

wskaźników jak wielkość

sprzedaży, udział w rynku oraz

wyniki finansowe

Istnienie wielu wskaźników

strategicznych oraz tablic

równowagi strategicznej

Koncentracja na wybranych

dziedzinach działalności

potwierdzonych wynikami

sprzedaży

To, co wczoraj i dzisiaj ale

uzupełnione pozbywaniem się tych

rodzajów działalności, które nie

przynoszą efektu synergii

Strategia poprawiania

produktywności i zysków poprzez

zmniejszanie rozmiarów,

dokonywanie cesji,

minimalizowanie zaangażowanych

środków

Poszukiwanie rozwoju za pomocą

nowych sposobów takich jak

wzrost, integracja działalności,

namnażanie

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Strategia reagowania na zmiany w

otoczeniu, potrzeby klientów i

zachowania konkurentów

To co wczoraj i dzisiaj plus

nastawienie proaktywne:

zmienianie reguł gry, nowe

specjalności, rewolucje sektorowe,

„podbój przyszłości”

Strategiczne łączenie w całość

takich metod jak TQM,

reengenering, redukcja kosztów,

wojny cenowe

Poszukiwanie oryginalnych

strategii drogą myślenia

kreatywnego

Tworzenie wartości w procesie

produkcji

Przemieszczanie tworzonej

wartości „w przód” łańcucha,

tworzenie wartości w procesie

dystrybucji

Dzielenie się wartością przez

producentów

Unikanie pośrednictwa,

zarządzanie własną dystrybucją

2011-02-14

5

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Strategiczna koncentracja na linii

produkty – rynki – usługi

To co wczoraj i dzisiaj plus

strategia kluczowych kompetencji

Doktryny strategiczne oparte na

analizach rynku, klientów,

konkurentów, dostawców

To co wczoraj i dzisiaj plus analiza

zasobów przedsiębiorstwa

(Resource- Based View Strategy)

Samodzielne opracowywanie

strategii przez przedsiębiorstwo

To co wczoraj i dzisiaj plus

strategie współewolucji i

ekosystemów (przedsiębiorstwo

jako część szerszego ekosystemu)

Założenie, że zyski są pochodną

relacji sił między

przedsiębiorstwem a jego

klientami, konkurentami i

dostawcami

Koncepcja przedsiębiorstwa

rozległego, partnerskie stosunki z

klientami i dostawcami, alianse i

współpraca z konkurentami,

koncepcja koopetycji

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Trudności w zarządzaniu aliansami

– zawieranymi tylko w wyjątkowych

Sytuacjach

Alianse jako powszechne i często

konieczne rozwiązanie

strategiczne

Fuzje i przejęcia są rzadkością a

ich efekty bywają zniechęcające

Fuzje i przejęcia stają się coraz

powszechniejsze, a zarządzanie

zintegrowaną działalnością – coraz

efektywniejsze

Strategie krajowe, regionalne i

międzynarodowe

Strategie coraz bardziej globalne,

możliwe ich lokalne adaptacje

Nowe technologie informacyjne i

komunikacyjne traktowane jako

narzędzie produkcji i zarządzania

bez większego znaczenia

strategicznego

Nowe technologie informacyjne i

komunikacyjne stają się istotnym

elementem każdej strategii oraz

instrumentem marketingu,

sprzedaży i rentowności –

opartymi na ponownie

zdefiniowanej regule specjalności

2011-02-14

6

Wczoraj i dzisiaj

Dzisiaj i jutro

Odrębne traktowanie strategii i

organizacji

Integrowanie strategii i organizacji

na bazie wizji i strategii

organizacyjnej

Wielcy mają przewagę we

wszystkim z wyjątkiem

reaktywności, mali zaś zajmują

nisze rynkowe; innowacje często

są dziełem nowych

przedsiębiorców a zatrudnienie w

małych i średnich

przedsiębiorstwach wzrasta

Lider bierze wszystko i zajmuje

wszystkie nisze rynkowe dzięki

rozprzestrzenianiu swoich

produktów, skupieniu uwagi na

konkurencji, wykupywaniu małych,

innowacyjnych przedsiębiorstw



Segmentacja jako uniwersalna podstawa

każdej strategii



Fazy życia produktów i usług



Efekty skali



Macierz BCG



Trzy rodzaje strategii wg M. Portera

2011-02-14

7



strategia to przede wszystkim wybór terenu

walki i używanej broni



wybór docelowego klienta i kierowanej do

niego oferty oraz środków jakie zostaną

użyte aby do niego dotrzeć



właściwy wybór docelowego klienta

(pozycjonowanie) stanowi podstawę

wszelkiego postępowania strategicznego



kryteria segmentacji: geograficzne, bliskość

przestrzenna klientów, dochód, zawód itp.

2011-02-14

8



Klasyfikacja produktów i usług w zależności

od fazy życia w jakiej się one znajdują



Należy Pamiętać, że czasem pojawiają się

ponowne wzloty produktów schyłkowych



duża siła nabywcza pozwalająca uzyskiwać

najniższe ceny i najlepsze usługi



amortyzacja wysokich kosztów prac

badawczo-rozwojowych rozkładająca się na

duży wolumen sprzedaży



siła promocyjna zapewniająca lepszy dostęp

do masowych środków przekazu i często

umożliwiająca utrzymanie własnej marży w

negocjacjach z dużymi dystrybutorami



możliwość narzucenia własnych standardów

2011-02-14

9



dostęp do rynku globalnego ułatwiający

rozpraszanie ryzyka między rynki o różnym

poziomie wzrostu i koniunktury



większe możliwości inwestycyjne



eksternalizacja działalności oraz zawieranie

aliansów z największymi lub najlepszymi

światowymi producentami



Na osi OX – udział firmy w rynku liczony jako

wielkość sprzedaży w porównaniu do

największego konkurenta



Na osi OY – dynamika rynku wyrażona jako

stopa jego wzrostu



Macierz BCG służy do wyznaczanie pozycji

różnych produktów lub usług

przedsiębiorstwa proporcjonalnie do

wielkości sprzedaży



Pozwala na wizualizację rozkładu portfela

działalności przedsiębiorstwa

2011-02-14

10

Istnieją trzy rodzaje strategii wygrywających,

spośród których przedsiębiorstwo musi

wybierać, ponieważ podążanie drogą pośrednią

nie daje dobrych wyników:

1.

Uzyskania dominacji dzięki najniższym

kosztom, co z reguły można osiągnąć

poprzez duży wolumen sprzedaży

2.

Dyferencjacji, czyli oferowania produktu

jako unikatu

3.

Koncentracji na niszy rynkowej

2011-02-14

11



Platforma strategiczna BCG (O. Geliniera)



Strategia namnażania produktów (J.

Deschampsa i P. Nayaka)



Trzy efektywne strategie wg M. Treacy’ego i

F. Wiersemy



Podbój przyszłości wg G. Hamela i C.K.

Prahalada



Wzrost, tworzenie oraz przemieszczanie

wartości



Unikanie konwergencji strategicznej wg M.

Portera



Koncepcje współewolucji, koopetycji i

ekosystemów J. Moore’a



Rozpad przedsiębiorstwa na odrębne spółki



Zwycięzca bierze wszystko

2011-02-14

12

Opracowanie własnej platformy strategicznej

B

NOWE ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE

- precyzyjne postrzeganie

- szybkie reagowanie

- tworzenie dobrze motywowanych zespołów
wielodyscyplinarnych

- umiejętność uczenia się i partnerskiej współpracy

Szybkie i odpowiednie przystosowanie się do:

- nowych technologii

- zmian rynkowych (od niszy do umiędzynarodowienia)

- nowych ograniczeń, wymogów ekologicznych

A

KOMPETENCJE ZAWODOWE

- profesjonalizm powiązany,
przekazywalny i odnawialny



A – konieczne ale niewystarczające



B bez A – nie daje odpowiednich efektów



A+B – droga do trwałej przewagi

konkurencyjnej



B (reaktywność, elastyczność) – niemożliwa

do osiągnięcia w strukturze hierarchicznej;

wymaga podejmowania decyzji na poziomie

procesów realnych oraz nowej filozofii

organizacyjnej

2011-02-14

13



przedsiębiorstwa zajmujące w swoim

sektorze czołowe miejsca pod względem

stopy wzrostu i osiąganych zysków – średnio

49 % swoich dochodów uzyskują z produktów

wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat



mniej efektywni uczestnicy sektora z

produktów takich czerpią tylko 11% zysków



Rubbermaid w ciągu ostatnich trzech lat

wprowadziła na rynek ok. 1000 nowych

produktów – uzyskując z nich ok. 90% zysków



Inżynieria symultaniczna lub zintegrowana

(concurrent engineering) – opracowywanie

koncepcji nowych produktów przy współpracy

wszystkich działów przedsiębiorstwa



Trzeba do produktu wnieść coś nowego np.:

◦

więcej wartości za tę sama cenę

◦

lepsze lub powszechnie cenione modele

◦

lepszą jakość usług

◦

szybszą odpowiedź na trendy w modzie

◦

nieustanną innowacyjność

2011-02-14

14

1.

DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNA

◦

wzrost oparty na zwiększaniu wolumenu produkcji

◦

maksymalne wykorzystanie aktywów; działalność

operacyjna wymaga znacznego scentralizowania decyzji

co do sposobów działania – szczególnie w przypadku

działań, które wymagają korzystania z wysoce

kapitałochłonnych aktywów

◦

powielanie formuł działania na innych rynkach; trzeba

wykazać się odwagą w ograniczaniu różnorodności i

starannie wybierać klientów

◦

na osiąganiu doskonałości operacyjnej i wybranym

sposobie działania musi koncentrować się cała

organizacja

2.

PRZYWÓDZTWO PRODUKTOWE

◦

trzeba umieć marzyć o produktach uważanych za

niemożliwe do wytworzenia (T. Edison)

◦

należy starać się pozyskiwać do pracy ludzi o

wyjątkowych talentach, nawet jeśli są niekonwencjonalni

◦

należy tworzyć autonomiczne zespoły o charakterze

wspólnotowym

◦

elastyczna struktura i proste procedury – umożliwiają

wykorzystywanie zasobów tam, gdzie szanse na zyski są

największe

◦

rozwijać umiejętność wykorzystywania przewagi nowych

produktów, wprawy w ich wprowadzaniu,

dostosowywaniu cen do cyklu życia itp.

2011-02-14

15

3.

OSOBISTE STOSUNKI Z KLIENTEM

◦

należy być ekspertem w sprawach swoich klientów oraz

w tworzeniu rozwiązań

◦

przedsiębiorstwo kultywujące osobiste więzi z

nabywcami powinno przesunąć procesy decyzyjne w

stronę granic firmy, czyli jak najbliżej klienta

◦

rekrutowanie i utrzymywanie ludzi utalentowanych,

zdolnych do kompetentnego prowadzenia z klientami

rozmów nawet o najtrudniejszych problemach

◦

granica pomiędzy klientem a sprzedawcą zaznaczona

bardzo słabo



zmierzanie do transformacji sektora w którym

działa przedsiębiorstwo



zwiększanie swojego udziału w nowych,

dotychczas nie zajmowanych niszach rynkowych



uwalnianie się z dotychczasowych stereotypów

myślowych i pozornie niepodważalnych prawd

płynących z lekcji przeszłości



budowanie strategii wychodzącej poza reguły

planowania strategicznego – architekt

strategiczny marzy o tym co nowego można

zrobić z już znanym materiałem i o wytrwałym

realizowaniu swego zamysłu przez 5, 10 lub

więcej lat

2011-02-14

16



postrzeganie strategii raczej jako ambitnego

przekraczania istniejących granic niż

dopasowywania się do nich oraz poszukiwania

wyjątkowo efektywnych sposobów

wykorzystania posiadanych zasobów



zmienianie wizji konkurencji – konkurencja

między sojusznikami



wyprzedzanie konkurentów w

rozpowszechnianiu produktów na świecie



dążenie do uzyskania przywództwa w

wybranych kluczowych kompetencjach



podstawą wzrostu jest wartość postrzegana

przez klienta jako znakomita i

przewyższająca ofertę konkurentów



podstawą jest możliwie jak najlepsze

zarządzanie kanałami dystrybucji a nawet

kreowanie ich dla lepszego zarządzania

łańcuchem wartości



marketing bezpośredni zamiast tradycyjnych

kanałów dystrybucji

2011-02-14

17

Istnieją trzy możliwe źródła wzrostu:

1.

zarządzanie zasobem jaki stanowią klienci,

poprzez wybieranie tych, którzy dostarczają

najwięcej wartości i najsilniej reagują na

oferty przedsiębiorstwa

2.

zarządzanie portfelem produktów i rynków

poprzez tworzenie nowych produktów i

usług, bardziej zaawansowanych niż

oferowane przez konkurentów

3.

zarządzanie kanałami dystrybucji, aż do

tworzenia kanałów własnych



dokonanie dobrze przemyślanego wyboru

zestawu dziedzin działalności szczególnie

wrażliwych na dostarczanie unikatowej

mieszanki wartości



należy wrócić do źródeł strategii i na nowo

określić swoją pozycję poprzez znalezienie

wartości wyróżniającej, dobrze odpowiadającej

dobranej grupie konsumentów



wartość ta musi korespondować z unikatowymi

atutami przedsiębiorstwa – odrębność należy

konsolidować, podtrzymywać i udoskonalać

2011-02-14

18



atuty powstają jako szczególna kombinacja

posiadanych zasobów



tworzy się specyficzny lub unikatowy system

organizacyjny, w którym wszystkie służby

funkcjonalne działają wspólnie dla klienta



pojawiające się innowacje nie mogą tej

spójności ani rozbijać ani niszczyć



alternatywy strategiczne powinny być zawsze

rozważane z poszanowaniem wypracowanej

formuły systemu operacyjnego



koniec przemysły w dotychczasowej formie



ekosystem biznesu (business ecosystem) –

powiązanie w całość działalność wielu

zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw



przedsiębiorstwa stałyby się dla siebie

jednocześnie klientami, dostawcami,

konkurentami i partnerami



współpraca taka oznacza podzielanie tej samej

wizji, zawieranie sojuszy, negocjowanie umów i

nawiązywanie kompleksowych relacji na

poziomie zarządzania

2011-02-14

19



doprowadzenie wielu zdywersyfikowanych

grup (np. General Electric) do gruntownego

przekształcenia portfeli ich działalności



w praktyce spółki notowane na giełdzie

bardzo rzadko ulegają rozpadowi



do podziału może skłonić firmę dążenie do

zwiększenia wartości dla akcjonariuszy



niezamierzony efekt procesów globalizacji



tendencje do wychodzenia z rynków

lokalnych i regionalnych na rynek globalny są

widoczne szczególnie w dziedzinie porad

prawnych, dziennikarstwie, consultingu a

nawet w sektorze nauki