Planowanie marketingowe
Planowanie to powszechnie praktykowany rodzaj działalności człowieka, który umożliwia mu pewien stopień kontroli nad przyszłością. Jest to - mówiąc ściślej - podejmowanie bieżących decyzji, dotyczących przyszłych działań. Również marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Konieczność ta wynika z tego, że zasoby firmy, czas, zdolność pracowników, zwłaszcza kadry menedżerskiej, oraz zasoby kapitałowe są zawsze ograniczone. Planowanie marketingowe pomaga wykorzystać zasoby
w sposób możliwie efektywny i przemyślany, a tym samym pozwala uniknąć bezcelowych
i jałowych działań. Wiele tracą firmy, które nie planują swej działalności marketingowej, ponieważ dużo trudniej jest im wykorzystać szanse odpowiadające ich zasobom,
pojawiające się w ich otoczeniu. Z drugiej strony firmy te nie są także przygotowane do przewidywania i pokonywania niebezpieczeństw i zagrożeń, jakie również w sposób nieunikniony pojawiają się w ich otoczeniu.
Prawidłowy proces zarządzania sprzedażą i marketingiem w firmie polega na:
systematycznym identyfikowaniu możliwości (opcji) rynkowych, jakie ma firma,
na wyborze jednej z pośród lub większej ich liczby, a następnie na określeniu szczegółowego planu i harmonogramu oraz kosztów realizacji tych możliwości tak, by możliwe było osiąganie celów firmy.
Proces ten określa się mianem planowania marketingowego, które w skrócie bywa też nazywane planowym angażowaniem marketingowych zasobów firmy dla realizacji jej celów, a jeszcze inaczej: logiczną sekwencją działań, które prowadzić mają do określenia celów oraz formułowania i realizacji planów.
Koncepcja procesu planowania marketingowego jest prosta. Polega ona na ocenie sytuacji, sformułowaniu podstawowych założeń, wyznaczeniu celów określających co i komu ma być sprzedawane, podjęciu decyzji, jak cele te miałyby być osiągnięte, oraz ustaleniu szczegółowego harmonogramu i kosztów działań niezbędnych do realizacji planu. Problem polega jednak na tym, że planowanie marketingowe, choć stosunkowo proste od strony koncepcyjnej, w praktyce jest jednym z najtrudniejszych zadań realizowanych w ramach działalności marketingowej. Trudności te wynikają głównie stąd, że planowanie marketingowe wymaga założenia w jeden, skoordynowany plan wszystkich elementów marketingu firmy, a do wykonania tego zadania niezbędny jest co najmniej pewien stopień instytucjonalizacji (formalizacji) procedur planistycznych, co dla wielu firm nie jest łatwe. Inna trudność polega na konieczności uwzględniania w planowaniu marketingowym czynników kulturowych, organizacyjnych i politycznych.
Zaleca się, by firmy opracowały przede wszystkim strategiczne plany swojej działalności, w których między innymi określają swoją ogólną misję. Plan strategiczny dotyczy okresu 3 - 5 lat i w większym stopniu uwzględnia się w nim czynniki będące dla firmy jej otoczeniem. Na tej podstawie możliwe jest odpowiednio wczesne przewidywanie szans i zagrożeń dla firmy oraz podejmowanie odpowiednich działań dostosowawczych.
Plany strategiczne są przekładane na jednoroczne operacyjne plany marketingowe
i inne plany - dla każdej jednostki organizacyjnej firmy, produktu i marki. Realizacja tych planów strategicznych i marketingowych prowadzić ma do osiągnięcia celów strategicznych firmy.
W żadnym wypadku nie zaleca się opracowania najpierw planu rocznego, a następnie jego ekstrapolowania i ustalania na tej podstawie strategii firmy.
Każda jednostka organizacyjna firmy musi opracować własne plany działania, w tym plan marketingu. Jeśli dana jednostka organizacyjna zajmuje się różnymi produktami lub segmentami odbiorców, to odrębne plany marketingu mogą zawierać plany produktów, plany marek lub plany rynkowe.
Badanie w przodujących firmach pozwoliło ustalić, że plan marketingu powinien zawierać:
wyliczenie i analizę głównych czynników zewnętrznych, które miały wpływ na działalność firmy w ostatnim roku, wyłącznie z zestawieniem i oceną atutów i słabości oraz szans i zagrożeń dla firmy, zwłaszcza na tle działalności konkurencji ,
założenia dotyczące głównych czynników decydujących o sukcesie lub niepowodzeniu marketingowym firmy ,
ogólne cele i strategię marketingową firmy ,
programy określające harmonogram, podział odpowiedzialności i koszty realizacji planu marketingu, łącznie z prognozą sprzedaży i budżetem.
Według Philipa Kotlera, amerykańskiego specjalisty, w planie marketingu produktu lub marki powinny znaleźć się następujące części:
synteza na użytek kierownictwa firmy,
bieżąca sytuacja marketingowa,
zagrożenia i szanse,
cele i problemy,
strategie marketingowe,
programy działania,
budżety,
kontrola.
Synteza dla kierownictwa, którą - według P. Kotlera - ma się rozpocząć plan marketingu, powinna określać główne cele i zalecenia zawarte w planie. Streszczenie to ma pomóc ścisłemu kierownictwu firmy szybko zidentyfikować najważniejsze punkty
i szczegóły planu. Po syntezie należy przedstawić spis treści planu.
Część planu zawierająca opis bieżącej sytuacji marketingowej powinna określać docelowy rynek i propozycję firmy na tym rynku, a zwłaszcza charakterystykę rynku ze wskazaniem głównych jego segmentów, do których adresowany jest produkt, opis i cenę sytuacji produktu firmy, konkurencji, dystrybucji. Należy określić ogólną wielkość rynku
i z podziałem na segmenty w kilku poprzednich latach, a następnie ocenić potrzeby odbiorców i te czynniki w otoczeniu marketingowym firmy, które mogą wpływać na decyzje nabywców.
Przegląd powinien zawierać informacje o sprzedaży, cenach i marżach brutto głównych produktów danej linii.
W części dotyczącej konkurencji należy zidentyfikować:
głównych konkurentów,
stosowane strategie: jakości, ceny, dystrybucji i promocji produktu,
udział firmy oraz każdego z jej konkurentów w rynku.
Wreszcie w części dotyczącej dystrybucji powinny się znaleźć opisy aktualnych trendów sprzedaży i przemian następujących w głównych kanałach dystrybucji.
W kolejnym rozdziale planu marketingu rozpatruje się główne szanse i zagrożenia, jakie w przyszłości dotyczyć mogą produktu i firmy, zwłaszcza te, które mogą zwiększyć lub zmniejszyć popyt na produkt w bliższej i dalszej przyszłości.
Różne może być prawdopodobieństwo wystąpienia i waga oddziaływania poszczególnych szans i zagrożeń dla marketingu produktu.
Menedżer powinien podejmować działania służące wykorzystywaniu szans
i zwiększeniu przewagi nad konkurentami oraz koncentrować się na najbardziej prawdopodobnych i najniebezpieczniejszych zagrożeniach oraz opracować plany przeciwstawiania się tym zagrożeniom. Menedżer powinien także oceniać każdą z szans
z punktu widzenia jej potencjalnej atrakcyjności dla firmy oraz możliwość
i prawdopodobieństwo jej wykorzystania przez firmę. Firma powinna wykorzystywać tylko te szanse, które są zgodne z jej celami i zasobami.
Cele firmy wynikają z jej misji biznesowej, wykorzystanie zaś jakiejkolwiek szansy marketingowej wymaga od firmy posiadania odpowiednich zasobów kapitału.
Każda firma powinna określać swoje cele wynikające z jej misji. Misja to podstawa funkcjonowania firmy, rola jaką zamierza ona odgrywać wobec otoczenia, głównie wobec odbiorców. W deklaracji misji firma powinna sformułować swój główny cel, tzn. co chciałaby osiągnąć w otoczeniu rynkowym, czyje i jakie potrzeby jest gotowa zaspokajać.
Firmy rzadko znajdują szanse, które dokładnie odpowiadają ich celom i zasobom. Wykorzystywanie szans łączy się z ryzykiem, oceniając więc szanse menadżer musi zadecydować, czy oczekiwany zwrot nakładów uzasadnia to ryzyko.
Po analizie marketingowych zagrożeń i szans produktu menedżer jest w stanie określić cele i rozpatrzyć czynniki, które mogą mieć wpływ na realizację tych celów. Powinny to być cele, które firma chciałaby osiągnąć w okresie objętym planem, a więc około jednorocznym.
Jeśli na przykład cel zostanie określony jako podwojenie liczby dużych jednostek handlowych, które sprzedają produkt firmy, to najważniejszym problemem, jaki stąd wynika, jest ustalenie sposobów osiągnięcia tego celu.
Kolejna część planu marketingowego, dotycząca strategii marketingowej firmy, zawierać powinna zarys tej strategii (“plan gry” wynikający z ogólnej strategii i misji firmy).
Na strategię marketingową składają się cząstkowe, szczegółowe strategie rynków docelowych, strategia marketingu mix oraz strategia budżetu marketingowego.
Strategia marketingowa powinna określać segmenty rynku, na których zamierza koncentrować się firma. Segmenty te różnią się potrzebami, sposobem reagowania na marketing oraz rentownością. Jeśli firma umiejętnie skoncentruje swoje wysiłki na tych właśnie segmentach rynku, ma wówczas szanse wygrać z konkurencją.
Konieczne jest opracowanie strategii marketingowej dla poszczególnych segmentów. Menedżer powinien zarysować odrębną strategię marketingową dla takich elementów marketing mix, jak: nowe produkty, sprzedaż poprzez przedstawicieli firmy na różnych rynkach lokalnych, reklama, promocja sprzedaży, ceny, dystrybucja. Menedżer musi wyjaśnić, w jaki sposób poszczególne strategie korespondują z zagrożeniami i szansami firm oraz głównymi czynnikami (problemami) ujętymi wcześniej w planie.
Strategie marketingowe przekształcane są następnie w szczegółowe programy działania, które powinny zawierać odpowiedź na pytania:
co ma być wykonane ?
kiedy to będzie wykonane?
kto jest odpowiedzialny za wykonanie ?
ile to będzie kosztowało ?
Jeśli np. firma planuje zwiększyć sprzedaż i udział w rynku przez wprowadzenie na rynek nowego produktu, to konieczne jest zaplanowanie rodzaju i harmonogramu badań marketingowych, jakim poddany będzie ten produkt na poszczególnych etapach jego opracowania, określenie momentu wprowadzenia produktu na rynek, ustalenie osób odpowiedzialnych za poszczególne działania, opracowanie rachunku opłacalności wprowadzenia nowego produktu na rynek, sprecyzowanie prawdopodobnego wpływu tego faktu na sprzedaż i udział firmy w rynku itp.
O jakości planu marketingu, a więc o jego przystosowaniu do rzeczywistości,
o stopniu, w jakim dostosowany jest on do realnych atutów i słabości oraz szans i zagrożeń firmy decyduje jakość informacji, na których plan ten jest oparty. Gromadzeniu informacji na użytek planowania służy adiut marketingowy.
Adiut, oznacza przegląd i ocenę realizacji określonej funkcji lub dziedziny działalności firmy. Adiut marketingowy ma pomóc kierownictwu określić miejsce firmy
w otoczeniu, w którym ona działa. Adiut ma dać podstawę do sformułowania odpowiedzi na pytanie: “dokąd firma chce zmierzać” oraz: “w jaki sposób firma powinna używać swych zasobów, by ten cel osiągnąć”.
Potrzeba adiutu marketingowego intensyfikuje się zwłaszcza wtedy, gdy
w działalności firmy pojawiają się problemy: spada sprzedaż lub marże albo sprzedaż i marże jednocześnie, zmniejsza się udział firmy w rynku itp. W takich sytuacjach kierownictwo firmy podejmuje z reguły różne działania zaradcze, np. wprowadza na rynek nowe produkty, a inne z rynku wycofuje, obniża ceny i koszty. Te środki zaradcze nie są jednak często efektywne, jeśli problemy firmy są bardziej fundamentalne, np. konieczne jest wejście na nowe rynki, zdobycie nowych segmentów odbiorców lub zmiana strategii marketingowej
w związku ze zmianą strategii działania konkurencji. Adiut właśnie ma na celu zgromadzenie i analizę informacji oraz danych z otoczenia firmy jako najważniejszy warunek identyfikacji problemów firmy i podjęcia działań służących ich rozwiązaniu.
Istnienie szczegółowego planu marketingu daje możliwość opracowania odpowiadającego mu budżetu, który w rzeczywistości jest rachunkiem przewidywanych zysków i strat. Po stronie przychodów budżet pokazuje przewidywaną liczbę jednostek produktu, która może być sprzedana oraz przeciętną cenę (zbytu i detaliczną). Po stronie wydatków w budżecie określa się natomiast koszty produkcji, fizycznej dystrybucji
i marketingu, a zwłaszcza promocji. Różnica jest przewidywanym zyskiem. Kierownictwo firmy ocenia budżet i akceptuje go lub modyfikuje. Po zaakceptowaniu budżet jest podstawą do zakupu materiałów, ustalenia harmonogramu produkcji, planowania zatrudnienia oraz podejmowania działań marketingowych.
Końcowy rozdział planu marketingowego określa sposoby kontroli, które będą stosowane do monitorowania postępu realizacji planu. Z reguły cele i budżety określane są dla okresów miesięcznych, kwartalnych i rocznych. Oznacza to, że ścisłe kierownictwo firmy z taką właśnie częstotliwością oceniać może rezultaty marketingowe uzyskane w danym okresie oraz identyfikować te jednostki organizacyjne firmy i produkty, w wypadku których nie są realizowane wyznaczone cele. Menadżerowie tych jednostek i produktów muszą wyjaśnić taką sytuację oraz zaproponować działania korygujące.
Dobrze opracowany plan marketingu powinien pomagać firmie w realizacji następujących celów:
służyć za swoistą mapę pokazującą kierownictwu firmy drogi, którymi można przejść od sytuacji firmy w momencie opracowania planu do osiągnięcia celów i zadań firmy, ponieważ podobnie jak mapa, plan marketingu opisuje “teren”, a więc elementy środowiska rynkowego, jakie napotyka firma na drodze do realizacji swoich celów marketingowych, czyli konkurentów, agendy rządowe i regulacje prawne, środki masowego przekazu, technologie popyt i czynniki go kształtujące itp.
pomagać kierownictwu firmy kontrolować i śledzić realizację jej strategii marketingowej,
precyzyjnie pokazywać poszczególnym zespołom i pracownikom firmy ich zadania
i obowiązki,
ułatwić uzyskanie środków na działalność marketingową z zewnątrz firmy, np.
z banku, lub wewnątrz firmy od jej kierownictwa, np. kampanię reklamową, czy prace nad nowym produktem,
stymulować wysiłek intelektualny w firmie i pełniejsze wykorzystanie jej zasobów,
precyzyjnie określać odpowiedzialność, zadania i harmonogram działań wszystkich zespołów i pracowników zaangażowanych w realizację planu marketingu, przy czym każde zadanie w planie marketingu musi mieć określonego wykonawcę oraz termin realizacji,
precyzyjnie uświadamiać problemy, szanse i zagrożenia dla firmy w jej otoczeniu rynkowym, z zastrzeżeniem, że w żadnym razie nie mogą być ignorowane, lecz przeciwnie - plan musi być do nich dostosowany tak, by rozwiązywał problemy, wykorzystywał szanse i pomagał - jeśli to możliwe - uniknąć zagrożeń.
W krajach rozwiniętych większość firm opracowuje (w różnej formie) i realizuje plany marketingowe. Firmy mniejsze i o niezróżnicowanej działalności stosują najczęściej mniej sformalizowane procedury planistyczne, ponieważ ścisłe kierownictwo tych firm na ogół lepiej zna sytuację i funkcjonowanie firmy aniżeli ich podwładni, a także dlatego, że niewielkie zróżnicowanie działalności firmy umożliwia bezpośrednią kontrolę nad głównymi czynnikami jej sukcesu. W takich sytuacjach na przykład określenie celów marketingowych firmy nie zawsze następuje formalnie, na piśmie, choć planowanie marketingowe obejmuje wszystkie wymienione fazy.
W odróżnieniu od małych firm, w firmach dużych, które najczęściej cechuje zróżnicowana działalność, ścisłe kierownictwo nie dysponuje wiedzą o stanie
i funkcjonowaniu swojej firmy wystarczającą do samodzielnego planowania marketingowego. W dużych firmach planowaniem marketingowym zajmują się więc odpowiednie zespoły pracownicze, co wymaga jednak formalizacji procedur planistycznych.
Badania prowadzone w krajach rozwiniętych wykazują, że firmy, które stosują bardziej usystematyzowane i sformalizowane procedury planowania marketingowego osiągają większą rentowność i stabilność działania w długich okresach, a ich działalność rynkowa podlega wahaniom i zakłóceniom długookresowym i bieżącym.
Marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową.
Planowanie marketingowe pomaga wykorzystać zasoby firmy w sposób przemyślany
i efektywny. Operacyjne - miesięczne, kwartalne, roczne plany marketingu firmy muszą być podporządkowane jej planom strategicznym, a więc co najmniej planom kilkuletnim.
Typowy plan marketingu zawiera syntezę na użytek kierownictwa firmy, ocenę bieżącej sytuacji marketingowej oraz ocenę szans i zagrożeń dla firmy, zdefiniowanie celów
i problemów, określenie strategii marketingowej firmy, pogramy działania, budżet marketingowy oraz określenie sposobów kontroli realizacji planów. Proces planowania marketingowego jest z reguły bardziej skomplikowany i sformalizowany w firmach większych, o bardziej zróżnicowanej działalności, aniżeli w firmach małych.
BIBLIOGRAFIA:
Philip Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola.,
Gobethner & Ska, Warszawa 1994.
Lechosław Garbowski, Ireneusz Rutkowski, Wojciech Wrzosek, Marketing punkt zwrotny nowoczesnej firmy., Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 1997.
http://biznes.onet.pl/leksykon