Beneficjenci i ich projekty.
Konkurencyjność miasta.
Ocena wdrażania strategii.
Analiza strategiczna.
Region wobec wyzwań strategicznych.
Rozwój regionu - ujęcie nowe i tradycyjne.
Kreatywne i przedsiębiorcze miasto.
Marketing miasta.
Rynki lokalne i regionalne w rozwoju.
Dwie idee konkurencyjności
Istota regionu - trzy kryteria.
Atrakcyjne i konkurencyjne miasto.
Gospodarka regionalna podejście tradycyjne i innowacyjne.
Restrukturyzacja regionu.
Istota i struktura strategii rozwoju lokalnego.
Wizja strategiczna regionu.
Strategia rozwoju regionu.
Strategia, karta wyników regionu.
Analiza podmiotów rozwoju lokalnego.
Beneficjenci i ich projekty.
Bezpośrednimi beneficjentami są: firmy i inwestorzy, organizacje gospodarcze, gminy, powiaty, samorządy lokalne, organizacje pozarządowe, instytucje handlowe, finansowe i zawodowe, organizacje ekologiczne oraz różnego typu instytucje (np. edukacyjne).
Beneficjenci bezpośredni strategii rozwoju regonu są twórcami i wnioskodawcami projektów. Oni i ich projekty realizują strategię regionalną.
Projektami regionalnymi są: projekty, które umożliwiają rozwój na skalę ponadlokalną, oferty produktowo-usługowe oraz nowe formy partnerstwa publicznego i publiczno-prywatnego. Dzięki takim projektom polepsza się sytuacja społeczna, gospodarcza i środowiskowa w danym regionie a sam region staje się bardziej konkurencyjny.
Projekty regionalne można sklasyfikować według pięciu kryteriów:
Charakter projektu (np. materialne i niematerialne, publiczne i komercyjne, indywidualne i zbiorowe, społeczne, środowiskowe itd.)
Produkt projektu (dane, informacje i wiedza, dobra i usługi, nieruchomości, sieci i systemy)
Skala, czas i środki (małe, średnie, wielkie, szybkie lub długa realizacja, kapitałochłonne lub kapitało oszczędne, pozainwestycyjne)
Badanie, technologia i innowacje (naukowo-badawcze, technologiczne, edukacyjne, innowacyjne, inteligentne)
Przestrzeń, wpływy i relacje (punktowe, liniowe i strefowe, konkurencyjne, kooperacyjne sieci i klastery).
Konkurencyjność miasta.
Konkurencyjność miasta stanowi zdolność do rywalizacji wewnątrzkrajowej i międzynarodowej. O konkurencyjności regionu decyduje zespół silnych i słabych stron a także atutów i słabości danego miasta. Im więcej cech silnych i pozytywnych tym bardziej region/miasto jest konkurencyjny.
Na wysoką konkurencyjność danego miasta składa się:
atrakcyjność oferty usługowej (dla mieszkańców, firm, inwestorów gości);
silne strony, atuty (np. system edukacyjny, infrastruktura, rynek pracy, rynek nieruchomości);
produktywność (np. potencjał ludzki i społeczny oraz działalność badawcza i rozwojowa);
siła eksportowa (np. sektory i rodzaje działalności wytwórczej, towary i usługi o międzynarodowej marce i (lub) będące wizytówkami regionu).
Nie wszystkie miasta, które są konkurencyjnym regionem są wzajemnymi rywalami, ponieważ ogólną konkurencyjność można podzielić na kilka grup strategicznych:
dostępność do otoczenia i rynku międzynarodowego,
inwestorów i turystów krajowych oraz zagranicznych,
lokalizację siedzib ważnych instytucji i ich agend,
organizację dużej rangi imprez i spotkań o zasięgu krajowym i międzynarodowym,
realizację dużych projektów infrastrukturalnych, ekologicznych i społecznych,
fundusze strukturalne Unii Europejskiej i środki międzynarodowych instytucji finansowych.
Powyższe rodzaje strategii konkurencyjności pokazują, że te same regiony, w zależności od dziedziny mogą być postrzegane jednocześnie jako rywale i alianci.
Wszystko to wymaga (od każdego miasta) posiadania oprócz strategii rozwojowej, również strategię konkurencyjną.
Ocena wdrażania strategii.
Aby dany wariant strategii regionu został wybrany, musi on uzyskać pozytywną ocenę z różnych punktów widzenia wśród których wymieniamy:
zgodność i odpowiedniość (dot. profilu regionu i wizji jego rozwoju),
trafność i atrakcyjność (dot. sytuacji strategicznej regionu),
celowość i wykonalność (dot. wyzwań i celi strategicznych regionu oraz potencjału, w tym źródeł i środków),
akceptowalność (dot. aktorów sceny regionalnej oraz beneficjentów strategii).
Ocena strategii regionalnych powinna w pierwszej kolejności dokonać się pod kątem zgodności z profilem regionu i wizją jego rozwoju, zwłaszcza w zakresie takich ich głównych składowych jak przyszły pozytywny wizerunek i pożądana pozycja w otoczeniu. Życzeniowe opisy przyszłości regionu nie mogą być odniesieniem dla strategii regionalnej i nie mogą być uznane za podstawę jej oceny.
Pozytywna ocena strategii regionalnej musi się dokonać pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu. Dotyczy to oceny prawdziwości opcji strategicznych, z których jedne traktuje się jako komplementarne a inne jako alternatywne. To splot warunków zewnętrznych i wewnętrznych umożliwia prawidłową definicję opcji i priorytetów rozwojowych oraz tworzenie wariantów strategicznych.
Analiza strategiczna.
Pod pojęciem analizy strategicznej regionu rozumie się analizę sytuacyjną operującą macierzami będącymi kombinacją:
sposobności rozwojowych i zagrożeń rozwojowych,
silnych stron regionu i słabych stron regionu.
Tak definiowalna regionalna analiza strategiczna może być realizowana w dwóch komplementarnych podejściach.
Podejście pierwsze, zwane TOWS obejmuje wyodrębnione pola strategiczne rozwoju, konkurencji i współpracy od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego do wnętrza regionu (kultury i tożsamości, infrastruktury, potencjału). Tego typu podejście wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu koncepcji strategii regionalnej. Koncepcje te podkreślają:
pozytywną rolę zewnętrznych sposobności, okazji rozwojowych regionu (wzmacnianie mocnych stron, usuwanie słabych, wzmacnianie potencjału endogenicznego i eliminacja luk infrastrukturalnych)
negatywny wpływ zewnętrznych zagrożeń, ograniczeń, ryzyka na rozwój regionu (mogą prowadzić do obniżenia konkurencyjności i pozycji)
Podejście drugie, od regionu, od jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych, jego ukształtowanej struktury społeczno-gospodarczej i obecnego stanu środowiska do jego otoczenia terytorialnego i sektorowego, zwane jest powszechnie regionalną analizą strategiczną SWOT. Analiza ta podkreśla znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu koncepcji i strategii rozwoju regionalnego. Oznacza to jej oparcie na rozpoznaniu i ocenie:
silnych stron, atutów regionu, za pomocą których region jest zdolny pozyskiwać kapitały, inwestorów i firmy międzynarodowe; region ma zdolność przyswajania technologii, innowacji i środków pomocowych oraz posiada atrakcyjne oferty produktowe;
słabych stron, defektów, deficytów i luk w potencjale rozwojowym i infrastrukturze, w kapitale ludzkim i społecznym, prowadzące do powstawania problemów rozwojowych potęgujących negatywne oddziaływanie na region zewnętrznych zagrożeń.
Rozwiązania strategiczne, będące produktem regionalnej analizy strategicznej w wersji TOWS oraz SWOT, wymagają konfrontacji, wzajemnej weryfikacji i uspójnienia. Analiza ta nosi nazwę RAS TOWS/SWOT i prowadzona jest w skali całego regionu lub dla wyodrębnionych dziedzin strategicznych. Zastosowanie tej analizy poprzedza formułowanie celów strategicznych regionu. Są to cele generalne i specyficzne, krótko, średnio i długookresowe oraz konkurencyjne i komplementarne.
Region wobec wyzwań strategicznych.
Źródłem wyzwań strategicznych jest z jednej strony przeszłość regionu i związane z nią procesy i porażki restrukturyzacji gospodarczej i urbanistycznej dokonującej się pod wpływem konkurencji i innowacji, z drugiej ich geneza tkwi w przyszłości, w której tworzeniu decydujące znaczenie ma wizja rozwoju i misja przywództwa regionalnego, jego wartości i cele.
Wyzwania strategiczne, wobec których stoi każdy region mogą być postrzegane jako:
stany nierównowagi strukturalnej (np. wysokie długotrwałe bezrobocie dot. zwłaszcza ludzi młodych),
zewnętrzne presje i wymuszenia (np. współczesne procesy globalizacji sektorów, rynków i konkurencji oraz europejskiej integracji gospodarczej i politycznej),
wybory i decyzje strategiczne podyktowane wartościami i interesami aktorów sceny regionalnej i ich wizją regionu.
Wyzwania strategiczne, jako wewnętrzne i zewnętrzne stany nierównowagi strukturalnej regionu, wynikają z nieskutecznego radzenia sobie w przeszłości z rozwiązywaniem problemów strategicznych. Świadczą one o jego niskiej konkurencyjności oraz o jego słabej bazie eksportowej.
Wyzwania strategiczne jako zewnętrzne presje i wymuszenia, którym poddawane są regiony, pojawiają się pod wpływem zmian zachodzących w makrootoczeniu krajowym i międzynarodowym oraz w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym. Zjawiska i procesy zachodzące w makrootoczeniu mogą niekiedy w sposób radykalny zmienić sytuację społeczno-gospodarczą oraz wizerunek i pozycję regionu.
Rozwój regionu - ujęcie nowe i tradycyjne.
Definicję rozwoju regionu można podzielić na ujęcie nowe i tradycyjne. Ujęcie nowe eksponuje wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury i międzynarodowej konkurencyjności oraz dąży do polepszenia jakości życia i środowiska. Natomiast tradycyjne ujęcie jest zawężone do wymiaru ekonomicznego czyli do wzrostu produktu regionalnego i dochodów pieniężnych.
Kreatywne i przedsiębiorcze miasto.
Miasta kreatywne są ośrodkami posiadającymi zdolność:
Generowania nowych idei i nowatorskich projektów (np. projektów architektonicznych czy rozwiązań urbanistycznych)
Organizowania różnych wydarzeń dostarczających ciekawych przeżyć i korzyści (np. wydarzenia kulturalne, biznesowe, naukowe, rozrywkowe)
Takie miasta posiadają potencjał kreatywny w skład którego wchodzą: środowiska kreatywne obejmujące ludzi i miejsca, wizjonerskie przywództwo publiczne, liderów publicznych przyciągających grupy społeczne i zawodowe a także instytucje, wyposażenie i infrastrukturę przyczyniającą się do rozwoju tych miast.
Miasta przedsiębiorcze są ośrodkami przedsiębiorczymi w którym powstają nowe firmy i instytucje, przemysł i działalności gospodarcze oraz projekty i inwestycje. W miastach tych doskonale rozwija się przedsiębiorczość wszystkich trzech sektorów.
Marketing miasta.
Marketing miejski jest to rozłożony w czasie, posiadający jasno określony cel, zespół działań władz miasta. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszych warunków dla jego mieszkańców i podmiotów gospodarczych. Oferta marketingowa miasta jest adresowana na rynki wewnętrzne i zewnętrzne. Adresatami rynków wewnętrznych są np. mieszkańcy, lokalne instytucje, miejscowi pracownicy). Do adresatów rynków zewnętrznych zaliczamy np. potencjalnych mieszkańców lub klientów, turystów, instytucje krajowe i zagraniczne).
Do realizacji marketingu miasta powołane są przede wszystkim władze lokalne, których zadaniem jest:
poznanie potrzeb mieszkańców w zakresie obsługi administracyjnej.
zapewnienie warunków oraz dążenie do zaspokojenia oczekiwań mieszkańców i organizacji użyteczności publicznej,
przewidywanie zmian postaw i preferencji mieszkańców dotyczących konsumpcji usług komunalnych,
podnoszenie korzyści oferty usługowej kierowanej przez administrację lokalną do społeczności.
Rynki lokalne i regionalne w rozwoju.
Rozwój lokalny i regionalny ma charakter integralny. Obejmuje on wiele wymiarów wśród których można zaliczyć: społeczno-kulturowy, środowiskowy, infratechniczny, gospodarczy oraz przestrzenny.
Rynek w którym dostrzegalny jest proces rozwoju charakteryzuje się wzrostem gospodarczym, zatrudnienia, dobrobytu oraz ogólnie jakości życia. Rozwija się infrastruktura oraz technologia a także polepsza się jakość środowiska.
Równie ważnym czynnikiem, określającym rozwój rynków lokalnych i regionalnych jest innowacja. Powstające środowiska i sieci innowacyjne są powiązane z różnymi organizacjami i instytucjami gospodarczymi. Dzięki tym powiązaniom wzrastają dochody i obroty firm a w rezultacie wzrasta poziom zatrudnienia a co za tym idzie powiększa się bogactwo wspólnot lokalnych i regionalnych.
Dwie idee konkurencyjności.
Konkurencyjność regionu |
Konkurencyjność jako przewaga lub dystans. |
Konkurencyjność jako atrakcyjność lub repulsywność. |
Istota konkurencyjności |
Konkurencyjność jako wypadkowa mocnych stron regionu. |
Konkurencyjność jako kombinacja atutów wyróżniających region. |
Rodzaj konkurencyjności |
Konkurencyjność ogólna regionu lub/i konkurenc. regionu w określonej dziedzinie. |
Konkurencyjność specyficzna regionu znamionująca jego unikatowość. |
Metody analizy i konkurencyjności |
Analiza porównawcza i ranking regionów. Benchmarket. |
Analiza atrakcyjności regionu. Identyfikacja tożsamości regionalnej. |
Istota regionu - trzy kryteria.
Istotę regionu można sklasyfikować w trzech kryteriach:
Kryterium polityczne:
- posiada wybieralne władze (władza regionalna, samorząd regionalny),
- posiada własne niezbywalne kompetencje.
Kryterium ekonomiczne:
- siła ekonomiczna (konkurencyjność i atrakcyjność regionu),
- potencjał endogeniczny i fiskalny,
- własne, wydajne źródła dochodów,
- baza ekonomiczna i siła eksportowa,
- atrakcyjność biznesowa w tym inwestycyjna,
- silne strony, atuty regionu.
Kryterium kulturowe:
- dziedzictwo kulturowe, materialne i duchowe - regionalność,
- tożsamość, wizerunek,
- tradycje, zwyczaje, styl życia,
- społeczność, gospodarka, infrastruktura, środowisko, przestrzeń,
- integracja regionalna, identyfikacja z regionem.
Atrakcyjne i konkurencyjne miasto.
Konkurencyjność lub atrakcyjność miasta pozwala na tworzenie projektów działalności strategicznej obejmujących następujące kategorie:
potencjał ekonomiczny (np. sektory gospodarcze, zasoby ludzkie, usługi publiczne, potencjał badawczo - rozwojowy),
zasoby techniczne decydujące o warunkach życia (np. zabudowa przestrzeni publicznych i prywatnych, dostępność komunikacji, miejsca centralne),
wartości niematerialne związane z marką i wizerunkiem zewnętrznym i wewnętrznym regionu.
Gospodarka regionalna podejście tradycyjne i innowacyjne.
Gospodarkę regionalną można sklasyfikować według dwóch podejść:
Podejścia tradycyjnego w skład którego wchodzi:
- baza ekonomiczna,
- rynek pracy,
- usługi publiczne,
- warunki życia.
Podejścia innowacyjnego w skład którego wchodzą:
- działalności oparte na nauce i kulturze,
- kapitały i środowiska kreatywne,
- technologie informacyjne i komunikacyjne,
- jakość przestrzeni i jakość życia.
Restrukturyzacja regionu.
Restrukturyzacja regionu jest procesem głębokich i długotrwałych przemian dotyczących jego działalności, potencjałów, rynków i środowiska. Obejmuje ona wszystkie regiony, choć w różnej skali.
W regionach o kryzysogennych strukturach gospodarczych dominują sektory o niskim poziomie konkurencyjności. Restrukturyzacja w tych regionach jest z reguły narzucana przez otoczenie.
W regionach o ekspansywnych strukturach przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach odpornych na międzynarodową konkurencję. Restrukturyzacja w tych regionach przeważnie jest rezultatem oddziaływań regionalnych środowisk przywódczych lub/i menadżerskich.
Restrukturyzacja regionu jest częstym źródłem konfliktów, ponieważ narusza istniejące już wartości i interesy. Wymaga śmiałych wizji i koncepcji rozwojowych a także wykorzystania każdej nadarzającej się szansy i okazji do zmian.
Istota i struktura strategii rozwoju lokalnego.
Można wyróżnić dwa podejścia istoty strategii rozwoju: podmiotowe i przedmiotowe.
W podejściu podmiotowym strategia rozwoju lokalnego to zbiór zasad, a w podejściu przedmiotowym strategia to zbiór rozwiązań.
W podejściu przedmiotowym na zbiór rozwiązań składają się:
wizja,
priorytetowe domeny aktywności,
kluczowe problemy,
kierunki,
cele,
przedsięwzięcia,
systemy kontroli.
Wizja strategiczna regionu.
Wizja rozwoju regionu składa się z czterech elementów:
wizerunku regionu,
pozycji regionu,
zmian strukturalnych w regionie,
powiązań regionu.
Budowanie nowego wizerunku powinno być związane z przełamywaniem stereotypów i z wyzwalaniem się od przeszłości ponieważ wizerunek danego regionu stanowi o tym jak jest postrzegany przez otoczenie jak i przez rezydentów, użytkowników, klientów.
Pozytywny wizerunek regionu promuje jego rozwój, przyciąga gości i inwestorów, wzmacnia pozycję a w ocenie rezydentów zwiększa identyfikację, powoduje wzmożoną chęć do współpracy i różnych inicjatyw, integruje.
Ważne jest, by przywództwo danego regionu (np. politycy) posiadali wizję strategiczną regionu. Po części to właśnie oni powinni uczestniczyć w jej tworzeniu. Wizja rozwoju regionu jest narzędziem zarządzania regionem i społecznością. Jest najbardziej istotnym narzędziem komunikacji społecznej w regionie. Jest podstawą identyfikacji jego wyzwań i celów strategicznych a także wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.
Strategia rozwoju regionu.
Strategia rozwoju regionu jest podstawowym dokumentem , na podstawie którego prowadzona jest średnioterminowa polityka rozwoju regionu. Średnioterminowe strategie regionalne według Unii Europejskiej trwają 7 lat. W Polsce, ten czas jest skrócony do 4 lat - czasu trwania kadencji władz samorządowych. Regiony, prócz strategii średnioterminowych, mogą mieć również krótko i długoterminowe.
Strategia rozwoju regionu obejmuje:
Diagnoza sytuacji regionu. Bilans strategiczny regionu.
Pola strategiczne rozwoju regionu. Wizja rozwoju regionu.
Generalne cele i opcje strategiczne. Priorytety, cele i kierunki działań.
Indykatywna, kompleksowa tabela finansowa środków przeznaczonych na priorytety dziedzinowe.
System monitorowania i ewaluacji strategii.
Strategia, karta wyników regionu.
Strategiczna karta wyników regionu jest narzędziem kontrolującym realizację strategii regionalnej. Zawiera ona całościowy ogląd strategii. Kartę tą tworzy zbiór celi, mierników i wskaźników, które wynikają z wizji i strategii regionu. Strategiczna karta wyników informuje o zjawiskach, tendencjach i ewentualnych postępach strategii i/lub wizji danego regionu. Pozwala ocenić strategię regionalną.
Fundament strategicznej karty wyników regionu stanowią trzy perspektywy z punktu widzenia:
Innowatora (np. twórcy i badacze, środowiska i systemy innowacyjne)
Partnera (np. partnerzy sektora publicznego i prywatnego, regiony krajowe, zagraniczne, sąsiedzkie)
Klienta (np. odbiorcy oferty usługowej i produktowej, użytkownicy i rynki docelowe).
Dzięki wymienionym wyżej perspektywą władze regionalne mogą monitorować i oceniać:
innowacje, kreację, transfer, dyfuzję regionalną pod kątem procesu rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego,
ofertę usługową i produktową pod kątem realizacji wizji regionu,
korzyści uzyskiwane dzięki realizacji wspólnych projektów.
Analiza podmiotów rozwoju lokalnego.
Analiza podmiotów rozwoju lokalnego może zostać przeprowadzona według następujących kroków:
Rozpoznanie zbiory podmiotów mogących wpłynąć na strategiczny rozwój. Dot. tych, które mają zdolność kontroli czynników decydujących o dynamice jego rozwoju.
Opis i wyjaśnienie zachowań podmiotów w zakresie wartości, celów i zachowań.
Rozpoznanie wzajemnych oddziaływań pomiędzy podmiotami w płaszczyźnie współdziałania, integracji i konfliktu.
Etapy te pozwalają na zidentyfikowanie powiązań łączących podmioty. Pozwalają również na rozpoznanie relacji i najważniejszych czynników rozwoju lokalnego. Analiza ta pozwala zrozumieć rolę aktorów rozwoju w budowaniu przyszłości obszaru.