STRATEGICZNE ZARZADZANIE I PLANOWANIE MARKETINGU

Istota zarzadzania działalnościa marketingową

Istota marketingu: marketing strategiczny i operacyjny

Termin marketingu: dosłownie oznacza proces dostarczania na rynek. Najczesciej definiuje się go, jako proces społeczny nastawiony na zaspokojenie potrzeb i wymagań jednostek i organizacji w drodze wolnej wymiany w warunkach konkurencji produktów i usług dostarczających określene wartości dla nabywcy.

M. strategiczny obejmuje z reguły systematyczna i ciągłą analizę potrzeb i wymagań podstawowych grup konsumentów oraz projektowania i wykonanie danego produktu czy tez pakiety usług majacych umozliwić firmie obsłużenie wyselekcjonowanych grup lub segmentów efektywniej, niż konkurencja. Realizując te cele firm stara się zapewnić sobie osiągnięcie przewagi strat.

M.O obejmuje organizacje dystrybucji, sprzedaży i politykę komunikacji z rynkiem, której celem jest informowanie potencjalnych nabywców i promocji wyróżniających cech produktów.

Różnice w podejsciu M.S i M.O prezentuje schemat

Marketing strategiczny proces Marketing operacyjny proces zorientowany
zorientowany na analizę (i planowanie) na działanie

Analiza potrzeb definicja ukierunkowanie działań na wybrane segment
rynku docelowego

Segmentacja rynku SJB i SSB plan marketingowy cele, pozycjonowanie,
taktyka

Analiza mozliwości biznesu potencjał marketing Mix: produkt, dystrybucja
rynku i cyklu życia produktu cena, komunikacja z rynkiem (promocja)

Analiza konkurencji budżet marketingu
poszukiwanie przewagi konkurencyjnej

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU wdrożenie i konkurencja

ROLA MARKETINGU W FIRMIE

Rynek(czy wystepuje potrzeba

EWOLUCJA MARKETINGU

M. BIERNY: orientacja projektowa - wystepuje w gospodarce, w której popyt przewyższa podaż. Ten typ organizacji przedstawia tzw. Orientacje produktowa oparta na założeniu, ze to firma wie,co jest dobre dla nabywcy, a ten podziela to przekonanie. Szefowie uważaja ze sa producentami znakomitego wyrobu i za pewnik traktuja, ze nabywcy będą chcieli stale kupowac produkty firmy.szefowie szczególnie zwracaja uwage na organizacje produkcji i jej wielkość, a nie wymagania i oczekiwania klientow.

M. ORGANIZACYJNY: orientacja sprzedażowa. Ta orientacja dominowala w latach 50 tych, kiedy popyt szybko rósł, a system dystrybucji okazywal się często niewystarczajacy i malo wydajny. Cel marketingu- stworzeni sztucznej organizacji handlowej. Waznym staje się organizowanie skutecznej dystrybucji produktu i zarzadzanie sprzedaza. Dzialy sprzedazy (M. Dziki), domokrążcy.

M. AKTYWNY: koncepcja marketingowa strategicznego – nacisk na wzmocnienie roli m. strat. I przyjecie w formie orientacji na klienta. U podstaw tej ewolucji leza 3 czynniki

1. Wzrost postepu technicznego

2. Dojrzalosc i stopniowe nasycenie rynku masowego

3. Wzrost umiedzynarodowienia rynku (znoszenie barier w handlu miedzynarodowym)

ZARZ. MARK.

PLANOWANIE ORGANIZOWANIE WDRAŻANIE KONTROLOWANIE

- prognozowanie - budowanie struktury - przydzielenie zadań - mierzenie postepu
- analiza sytuacji wewn. Której ludzie - koordynowanie i w osiaganiu celów
- ustalenie celów realizuja plany kontrolowanie ludzmi, - weryfikacja strategii
-określenie kierunków by osiągneli cele i taktyki
i sposobów działania
- kodyfikacja, czyli
przypisywanie
pewnych wartosci
działania

STRATEGIE MARKETINGOWE WG. J.A. SNOFFA

Macerz Ansoffa – wyznacza opcje strategiczne w perspektywie rynku/produkty na mozliwości rozwojowe przedsiębiorstwa określa 4 strategie rynków wykorzystywane do utrzymania i/lub zwiekszenia wielkosci sprzedazy i zysku. Bazowe strategie i penetracja rynku, rozwoj produktu, rozwoj rynku i dywersyfikacja

produkt	Nowy	Rozwój produktu (3)	Dywersyfikacja (4)
	obecny	Penetracja rynku (1)	Rozwój rynku (2)
	obecny	nowy
	Rynek

EGZAMIN!!!

1. Penetracja rynku - Rozwój przedsiębiorstwa przez wykorzystanie istniejacych mozliwosci na wciąż wzrastających i nienasyconych, dotychczasowych rynkach w oparciu o sprzedaz dotychczasowych produktow. Zwiększenie dostępności, agresywna promocja, konkurencyjne cele, dostosowanie form sprzedaży do wymagń klientow oraz przejecie klientow od konkurencji u dotychczasowych klientow oraz przejecie klientow od konkurencji, zdobycie nowych klientow oraz utrzymanie stałych relacji z dotychczasowymi klientami.

2. Rozwój rynku - W prowadzeniu dotychczasowych produktow na nowe, głównie pod względem terytorialnym rynki. Obejmuje: wejscie na nowe rynki; oferowanie produktów tam gdzie klienci nie sa usatydfakcjonowani produktami konkurancji; rozpoznawanie istniejacych produktow w swiadomosci klien.,poszukiwanie nowych metod dystrybucji i promocji; odkrywanie nowcyh zastosowan obecnych produktow (szukanie nowych segmentów)

3. Rozwój produktu - Wprowadzenie nowych możliwosci rozwoju przedsieiorstwa przez wprowadzenie nowych produktow i tym samym kreowanie nowych modeli produktu; wprowadzenie usprawnien, stosowanie innowacji w uznanych na rynku produktach

4. Dywersyfikacja - Poszukiwanie nowych mozliwosci rozwoju przeds.przez wprowadzenie nowych produktow i tym samym kreowanie dzialalnosci przeds. Obejmuje: intensywne inwestowanie w obszar bdań i rozwoju, specjalizowanie się w kreowaniu nowch produktow, tworzenie nowych rynkow; nowe obszary dzialalnosci (spoza domeny); tworzenie aliansow strategicznych w celu wspolnych praz nad nowymi produktami.

MACIERZ REDUKCJI DZIAŁALNOŚCI – wyznacza opcje strategiczne w perspektywie Rynku/ produkcji w kontekscie ogrnczenia działalnosci przeds. A zatem dopełnienie macierzy Ansoffa. Stosuje się wówczas, gdy posiadane zasoby oraz zmiany w otoczeniu, wystepują 4 opcje bazowe: strategia redukcji nakładów, wycofanie się z częsci rynku, redukcja liczby produktów. Likwidacja lini produktów. Utrzymanie dotychczsowej pozycji rynkowej.

Macierz rynki/produkty – strategia redukcji działalności

PRODUKTY	ELIMINACJA	Strategia redukcji l. produktów (3)	Strategia likwidacji lini prod. (4)
	UTRZYMANIE	Strategia redukcji nakładów (1)	Str, wycofania się z części rynków (2)
	UTRZYMANIE	WYCOFANIE
	RYNKI

(1). Redukcja nakładów - Ograniczenie wydatków marketingowych wspierających dotychczasowe produkty na obsługiwanych rynkach. Stosuje się ja w sytuacji, gdy wydatki marketingowe nie spowoduja wzrostu sprzedaży natomiast istnieje mozliwosc utrzymania dotychczasowej silnej pozycji na rynku pprzy zredukownym budzecie mark.

(2). Wycofania się z części rynków - Koncentracja wysiłków marketingowych na wybranych segmentach rynku, na tych, na których firma jest w stanie utrzymac silna pozycje rynkowa. Jednocześnie wycofuje się z segmentów, na których nie jest w stanie efektywnie konkurować

(3). Redukcja liczby produktów - Wycofanie z rynku tych produktów, których sa nierentowne i generuja straty. Skoncentrowanie na produktach rokujących zwiekszenie sprzedaży i zysku. Firma dąży do wzmocnienia pzycji konkurencyjnej tylko wyselekcjonowanej grupy pdoruktów.

(4). Likwidacja linii produktów - Najcześciej realizowane, gdy kierownictwo uzna, ze dana linia produktów nie jest dostatecznie silnie spokrewniona z innymi produktami. (z portfela firmy), lub gdy utrzymanie jej jest nierentowne. Może wynikac również z braku wystarczających kompetencji do osiagnięcia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej. Może być następstwem złych decyzji związanych z dywersyfikacją działalności firmy lub operowaniu na rynkach schyłkowych.

ZARZADZANIE MARKETINGOWE W.3

Sukcesu

Strategie ogólne:strategia lidera kosztowego, wyróżniania produktu (oferty), strategia koncentracji (niszy rynkowej)

Strategia Lidera Kosztowego źródłem sukcesu tej strategii jest utrzymanie kosztów na niższym poziomie niż konkurencja. Pozycja niskich kosztów wynika z prawa korzyści wielkiej skali produkcji, ale tez z krzywej doswiadczeń. Przewaga niskich kosztów tworzy skuteczna barierę wyjścia na rynek konkurencji.

Strategia Wyróżniania produktu --> celem jest wykreowanie produktu posiadającego wyjątkowe cechy i wartości użytkowe, które są istotne dla kupującego, którzy postrzegają ten produktu jako wyróżniający się od innych podobnych (budowanie marki). Sposoby wyróżniania produktu (oferty) na niższym schemacie.

PRODUKT	ZAKRES USŁUG (kompleksowość)	PERSONEL	WIZERUNEK PRODUKTU
Cechy Paremetry użytkowe Zgodność ze standardami Trwałość Niezawodność Łatwość naprawy Styl Wzór użytkowy	Dostawa Instalacja Szkolenie odbiorcy Usługi doradztwa Usługi naprawcze	Kompetencje Uprzejmość Wiarygodność Niezawodność Szybkość reakcji komunikatywność	symbol środki przekazu atmosfera wydarzenie zapach

ZMIENNE PROCESU RÓŻNICOWANIA OFERTY

Strategia Koncentracji celem jest koncentracja firmy na potrzebach okreslonego segmentu Rynku (niszy), grupy nabywców, zaktywizowania działaności polegajacej na stopniowym powiekszeniu tej grupy nabywcow.

STRATEGIA WZROSTU PRZEZ INTEGRACJE: INTEGRCJA POZIOMU (HORYZONTALNA) ORAZ PIONOWA

Int. Pozioma wzmocnienie pozycji konkurencyjności poprzez wchłonienie lub kontrolowanie konkurentów. Efektem jest chec odniesienia korzysci z efektów skali, wykorzystanie komplementernosci prod. Lub wejscie do sieci dystrybucji, dotychczas niedostępnego segmentu rynku.

Int. Pionowa celem jest poprawa zyskowności poprzez kontrolowanie różnych działań o znaczeniu strategicznym w ramach łańcucha produkcyjnego danego produktu. Może być realizowana przez integracje wstecz lub integracje w przód.

WZROST PRZEZ DYWERSYFIKACJE

Realizowana jest najczesciej wtedy, gdy gałąź przemysłu, w którym działa firma, daje małe szanse na wzrost i zyskowność, a rynek znajduje się w fazie schyłku. Dotyczy wejścia na nowe rynki, co oznacza duze ryzyko.

1. Koncentryczna: firma wychodzi poza swoją gałąź przemysłu lub handlu, ale powiązany pod względem technologicznym jak i handlowym. Efekt synergii

2. Konglomeratyczna: podjęcie całkowicie nowego rodzaju działalności, niezwiązany z wcześniejszym zakresem działan (ani pod względem handlowym ani technologicznym)

STRATEGIA KONKURANCJI

Kotler wprowadzil 4 strategie konkurencji opierajace się na posiadanym udziale w rynku. Rodzaje: lidera, pretendenta, naśladowcy, specjalisty rynku.

LIDER: dominująca pozyzcja na rynku, uznana przez konkurencje za lidera. Konkurenci mogą nasladowac lub unikać. Wyróżnia się 4 strat. Lidera:

1. Poszerzenie rynku- rozszerzenie całkowitego popytu poprez poszukiwanie nowych użytkowników oraz nowych zastosowań jego porduktu. Gdy produkty w fazie narodzin lub wczesnego wzrostu

2. Obronna

3. Agresywna

4. Demarketingowa

MOJE UZUPEŁNIENIE

Strategia lidera rynkowego

• Najwiekszy udział na rynku

• Przewodzenie w kształtowaniu cen, innowacjach produktowych, metodach dystrybucji, intensywności promocji

Intensyfikacja popytu i zwiekszenie - nowi użytkownicy - zwiekszenie użycia
rozmiarów rynku (poszerzenie rynku) - nowe sposoby wykorystania

Ochrona istniejącego udziału w rynku - pozycja obronna - chronione skrzydła
- defensywa przewidująca
- defensywa kontrofensywna - defensywa ruchoma
- strategiczny obrót

Zwiększenie udziału w rynku - zwiększenie masy w zysku
- zwiekszenie stopy zwrotu od kapitału
- osiąganie pozycji quasimonopolistycznej

STRETEGIA DEMARKETINGOWA

Polega na świadomym obniżeniu swojego udziału w rynku w celu uniknięcia oskarżeń o budowaniu pozycji monopolisty. Polega na działaniach antymarketingowych (podniesienie ceny obniżenie jakości usług, ograniczenie wydatków na kampanie reklamowe i promocyjne)

STRETEGIA PRETENDENTA RYNKOWEGO

Streategia firmy, która chce pretendować do pozycji lidera rynkowego. Agresywny charakter strategii, a pretendent musi podjąć dwie istotne decyzje:

1. Wyboru pola walki, na którym chce zaatakować lidera

2. Oceny reakcji lidera i możliwości obrony z jego strony

Pry wyborze pola walki ma 2 możliwosci: atak frontalny (bezpośredni) lub atak nie wprost (loteralny)

STRATEGIA NAŚLADOWCY

Nasladowca to najczęściej firma cechująca się niewielkim udziałem w rynku, która przyjmuje zachowanie adaptacyjne, czyli zgodne z decyzjami podejmowanymi wczesniej przez konkurencję. Najczęsciej występuje na rynkach oligopolistycznych, gdzie zamiast atakowac lidera firma wdraża politykę pokojowego współistnienia.

STRATEGIA SPECJALISTY RYNKOWEGO

Podstawa strategii jest specjalizacja w niszy rynkowej lepiej jest być duża rybą w małym morzu, niż małą ryba w oceanie

SPÓR KOMPETENYJNY. BIAŁE PLAMY (ODPOWIEDZIALNOŚĆ)

POCZĄTKI POWSTANIA DZIAŁU MARKETINGU

Struktura klasyczna typu liniowego – pierwsza struktura której cecha charakterystyczną było istnienie w niej tylko i wyłącznie stanowisk (komórek), tylko typu liniowego, a wiec uczzestniczący w procesie gospodarowania (zaopatrzenie, produkcja, zbyt). Brak stanowisk typu funkcjonalnego. Słabe strony struktury spowodowały że firmy z własnej inicjatywy stworzyły struktury sztabowo-liniowe funkcjonalnie wyspecjalizowane w określonej funkcji.

KIEROWNIK

MISTRZ DS. ZAOPATRZENIA MISTRZ DS. PRODUKCJI MISTRZ DS. ZBYTU

-robotnik -robotnik -robotnik

-robotnik -robotnik -robotnik

-robotnik -robotnik -robotnik

Początkowym etapem rozwoju służby marketingowej było powołąnie w jego strukturze prostego działu sprzedaży z czasem został wzbogacony w tzw. F. marketingowe: badanie rynkowe, prognozowanie sprzedaży, planowanie produktu i promocji

DYREKTOR DYREKTOR

Zastępca dyrektora zastępca dyrektora ds. sprzedaży
ds. sprzedaży

Z czasem nastepuje wyodrębnienie funkcji marketingowych i stworzenie samodzielnego działu marketingu który zaczyna funkcjonować obok tradycyjnego działu sprzedaży warunek powodzenia: dobra współpraca miedzy dwoma dzialami, koordynowana bezpośrednio przez dyrektora.

DYREKTOR

Zastępca dyrektora ds. sprzedaży zastepca d-ra ds. mark.

Sprzedaż inne funkcje marketingowe

Kolejne doświadczenie wskazujące na słabość dotychczasowych rozwiązań spowodowała przyjęcie koncepcji powstania nowoczesnego działu marketingu, usytuowanego na najwyższym szczeblu zarzadzania, któremu podporządkowano obok dotychczasowych f. marketingowych, także sprzedaż

DYREKTOR FIRMY

Badania zaopatrzenie finanse księgowość mark. Produkcja kadry techn.
i rozwój

DYREKTOR

Zastępca dyrektora ds. marketingu

Sprzedaż inne funkcje marketingowe

FORMY ORGANIZACJI SŁUŻBY MARKETINGOWEJ W STRUKTORZE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA!EGZ

ORGANIZACJA FUNKCJONALNA – forma najczęściej spotykana w warunkach firm małych, średnich, ale wielkich jak np. browarach, wytwórniach napojów czy koncernach paliwowych. W organizacji tej służby zintegrowano podstawowe f. mark.:

1. Planowanie strategiczne

2. Planowanie produktu

3. Badania marketingowe

4. Sprzedaż

5. Promocja

DYREKTOR DS. MARKETINGU

Planowanie strategiczne planowanie produktu badania market. Sprzedaż promocja

ORGANIZACJA PRODUKTOWA – zalecana wtedy gdy firma prowadzi bardziej zdywersyfikowana działalność. Aby zapanowac nad tą różnorodnością w strukturze tworzy się stanowiska, tzw. Menedzerów produktu, odpowiedzialnych za plany marketingowe, koordynacje oraz kontrolę ich wykonania. Planowanie produktu podlega silnej decentralizacji ktorazostaje przypisana menedzerom produktu.

DYREKTOR DO SPRAW MARKETINGU

Relacje funkcjonalne menedzera produktu

ORGANIZACJA RYNKOWA – zalecane szczególnie wtedy gdy firma realizuje działalność na wielu rynkach. Siła tej struktury opiera się na menedżerach rynku, pełniących analagiczna role do roli men. Prod. Gdy rynki sa duze podporządkowuje się im także dodatkowo sprzedaż i promocję.

DYREKTOR DS. MARKETINGU

Planowanie strategiczne badania mark planowanie produktu sprzedaż promocja

Menedzer rynku A menedzer rynku B rynku menedzer rynku C

ORGANIZACJA RYNKOWA –PRODUKTOWA (macierzowa) – łączy w sobie oby zakresy działalności (różnorodne produkty na różnych rynkach). W tej strukturze menedzerowie produktu wspólpracują z innymi służbami funkcjonalnymi w opracowaniu planów mark. I ich wdrożeniu w poszczególnych segmentach (rynkach). Zorganizowanie tej struktury jest dośc kosztowne, od uczestników wymaga wysokiej kultury, umiejętności negocjacji, oraz jesnego zakresu odpowiedzialności. Jest narazona na konflikty na tle zakresu.

DYREKTOR DS. MARKETINGU

Planowanie strategiczne badania marketingowe promocja

Menedzer produktu A menedzer prod. B men. Prod. C

Menedzer rynku A

Menedzer rynku B

Menedzer rynku C

WYKŁAD 24.04.2012

ORGANIZACJA GEOGRAFICZNA- najczesciej jest stosowana przez firmy , które prowadza sprzedaz na rozleglych przestrzennie rynkach regionalnych. Firmy te w swojej strukturze tworza tzw. Biura sprzedazy (krajowe, regionalne, lub okregowe, lokalne). Biura te najczęściej zarzadzaja a pldleglymi im grupami sprzedawcow i rzadko kiedy pelnia inne funkcje marketingowe, chyba ze wielkosc sprzedawanych p[rpduktow wykazuje duza dynamike to wówczas rozszerzaja zakres funckcji o funkcji planistycznej i promocyjnym…

ORGANIZACJA DYWIZJIONALNA - (zakładowa/oddziałowa) – tworzy się wraz ze wzrostem potencjału organizacyjnego, nowe zadania wzrost gospodarczy powoduje ze istnieje potrzeba dokonania decentralizacji firmy. Wówczas to powstaje centrala firmy oraz zaklady o zwikeszonej autonomii. Powstaja wiec zaklady marketingowe zarzadzajce wlasnymi zasobami. W tak zdecentralizowanych zakladach decetralizacji podlega także produkcja i sprzedaż.

1. istota i cele strategicznego planowania marketingowego.

   Strategiczne planowanie marketigowe to proces definiowania zakresu dzialalnosci i kierunków rozwoju przeds. Na podstawie analizy obecnej i przyszlej sytuacji rynkowej. Proces ten zawiera mechanizm identyfikacji szans i zagorzen rynkowych oraz reagowanie na nie przy wykorzystaniu zasobów jakie przedsiebiorstwo posiada lub może nabyc. Strategiczne planowanie marketingowe jest podstaw koordynacji wszystkich dzialac (wszystkich funkcji) których efektem może być osiagniecie przewagi konkurencyjneg w zaspokajaniu potrzeb nabywcow.

   Jest technika zarzadzania w ramach których do zadan najbardziej istotnych należy zaliczyc:

• analizy i prognozy czynników otoczenia, które maja lub mogą mieć wplyw na sytuacje konkurencujna przedsiebiorstwa

• identyfikacja szans i zgrozen rynkowych

• uczestnictwo menedzerow do spraw marketingu w ustalaniu strategii dla calego przedsiebiorstwa oraz dla jego poszczegolnych jednostejk biznesu

• wybor rynkow docelowych dla poszczegolnych jednostek biznesu

• opracowywanie i realizacja dlugo i krotkoterminowych planow dotyczacych sposobow konkurowania na tych rynkach

• celem planowania strategicznego jestmodelowani i przemodelowanie przedsiebiorstw i jego produktow tak aby przynosily zysk i dawaly szanse rozwoju.

  1. ETAPY PROCESU STRATEGICZNEGO PLANOWANIA MARKETINGOWEGO

• W LITERATURZE PRZEDMIOTU organizacja przedmiotu organizacja procesu strategicznego planowania marketingowego obejmuje szesc glownych etapow:

  • Etap 1 – okreslenie misji przeds. Oraz wyodrebnienie strategicznych jednostek biznesu.

  • Etap 2 – przygotowanie analizy sytuacji

  • Etap 3 – opracowanie strategii a w ramach tego

    • Wyznaczenie celow marketingowych

    • Formułowanie strategii alternatywnych

    • Wybor najlepszej strategii marketingowej

  • Etap 4 – opracowanie planów taktycznych

  • Etap 5 – określenie konsekwencji finansowych planu marketingowego

  • Etap 6 – organizacjia, wdrożenie i kontrola realizacji strategii marketingowej

Ten proces jako proces decyzyjny powtarza się na poziomie calego przedsiebiorstwa (zbioru jednostek. Efektem tego procesu na poziomie calego przedsiebiorstwa sa decyzje dotyczace jegomisji czyli zakresu calej dzialalnosci przeds. Natomiast decyzje posejmowe na poziomie poszczegolnych jednostek biznesu wskazuja najczesniej na sposobie w jakie poszczegolne jednostki będą budowaly swój sukces i przyczyniały się tym samym do rozwoju przedsiebiorstwa jakos calosci.

1. MISJA PRZEDSIEBIORSTWA

Misja firmy to szczegolne uzasadnienie powodow istnienia firmy teraz i w przyszlosci. Dobrze opracowane misje firmy powinna obejmowac swoim zakresem osiem elementow

Zagadnienia to prezentuja ponizsze rysunki:

Klienci: kim sa klienci firmu

Wyroby lub usługi: jakie głowne wyroby lub uslugi firmy

Rynek: na jakim rynku dziala firma

Technologie: jaka jest podstawa technologia firmy

Podstawa przetrwania: jakie sa ekonomiczne cele firmy

Filozofia: jakie sa podstawy wyznawane wartosci, aspiracje i filozoficzne priorytety firmy

Ocena własna: jakie sa mocne strony i przewagi konkurencyjnej

Wizerunek: jaka jest społeczna odpowiedzialnosc firmy i jaki jest pożądany wizerunek firmy

Stosunek do pracowanika: jaka jest postawa firmy wobec jej pracowników

Misja powinna posiadać dwa wymiary: tożsamość i wizję. Oznacza to ze każdy z elementow skladowych misji powinien być rozpatrrywany z pozycji osiagnietych przez firme atutów (sukcesow) w przeszlosci oraz zamierzen odnoszonych do przyszłości.

Dobra misja spełniaćpowinna kilka funkcji:

FUNKCJE WIZJI/MISJI

Dobra wizja powinna spelniac kilka waznych funkcji

• Funkcja ukierunkowana

  • Wizja jako punkt odniesienia

  • Umożliwia określenie generalnych priorytetow w dzialaniu firmy wyznacza ramy dla stawianych celow strategicznych ralizowanych zadan, wspomaga okreslenie wytycznych dla systemow motywacji i kontroli

• Funkcja informacyjna/uwiarygadniajaca

  • Wizja jako deklaracja intencji

  • Wspomaga ksztaltowanie pozytywnych nastawien wobec firmy; jest instrumentem promowania firmy i budowy image na zawnatrz, sluzy budowaie wizerunku firmy posrod jej pracownikow

• Funkcja integracji

  • Wizja jako wartsc wspolna

  • Sluzy utozsamieniu interesow osobistych z interesem firmy; laczy ludzi w spojny system wewn. Kultury organizacyjnej wplywa na system nieformalnych norm spolecznych

• Funkcja inspirujaca

  • Wizja jako źródło natchnienia

  • Wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji, pobudza inicjatywe wśród pracownikow; sklania do doskonalenia firmy w wanych dla niej dziedzinach

  1. STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU

     Dwie grupy strategów:

1. Stratedzy marketingowi, którzy koncentrują się na pozycjonowaniu produktu na tle rynku. Dotyczy to pozycjonowania produktu lub marki na mapie percepcji klienta lub pozycjonowaniu produktów na tle segmentów rynku

2. Stratedzy korporacyjni, którzy koncentruja się na pozaycjonowaniu firmy na tle branży/sektora lub czesciej pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych w swoich obszarach dzialalnosci.

Wg. Day’a istnieja dwa podstawowe podejscia do definiowania rynku/sektora: bottom-up oraz top-down. Podejscie z dołu do góry jest z reguły używane przez menedzerow produktu lub menedzerow regionów, którzy sa odpowiedzalni za wyniki odpowiedniej SJG. SJG jest postrzegana na tle zaspokoajania potrzeb klientow (w wymiarze produktu) ta definicja prowadzi do zwezonego bardziej taktycznego definiowania rynku.

Menedzerowie odpowiedzialni za dzialalnosc celej firmy def rynek SJG z perspektywy top-down. Rynki sa definiowane przez perspektywe konkurencji i wykorzystania wszystkich zasobow przeds. W celu osiagniecia przewagi konkurencyjnej. Ta perspektywa jest szersza od poprzedniej i trkatuje rynek z punktu widzenia strategicznego a nie taktycznego.

ZARZADZANIE MARKETINGOWE W. 8.05.2012

STRATEGICZNA JEDNOSTKA GOSPODARCZA

1.Musi mieć zewnętrzny (nie może pracować wyłącznie na swoje potrzeby ), musi mieć okreslonych zewnetrznych klientów; wewnętrzny dostawca nie może być zdefinionany jako strategiczna jednostka gospodarcza.

2.Powinna mieć określonych zewnętrznych konkurentów z którymi mogłaby podjąć walkę konkurencyjną.

3.Powinna być autonomiczna np. mieć wlasna misje, podejmować samodzielnie decyzje o ofercie,zaopatrzeniu i wykorzystaniu (lub nie) wspólnych zasobów firmy; zasoby firmy powinny pozwolic na prowadzenie walki konkurencyjnej.

4.Musi stanowić centrum zysku dające się zmierzyć wynikami ekonomicznymi.

Inne dodatkowe kryteria to:

Okreslony zbiór klientów, jeśli dwa lub więcej biznesów dostarcza produkty lub usługi tym samym klientom oznacza to iż stanowią część tej samej strategicznej jednostki gospodarczej.

Zamiana kosztów jednego produktu musi mieć wplyw na zamiane kostów pozostałych produktów. Jeśli pozostałe produkty nie sa wrażliwe na zmiane kosztów jednego z produktów to oznacza ze mamy do czynienie z wiecej niż jedną SJG

Analagiczne zjawisko dotyczy jakosci produktów

Produkty tej samej strategicznej jednostki gospodarczej musza być względem siebie substytucyjne

W praktyce spełnienie wszystkich zaprezentowanych kryteriów jest bardzo rzadka

SPOSOBY PODZIAŁU I GRUPOWANIA STRATEGICZNYCH JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH

Przedsiebiorstwo

PRZYGOTOWANIE ANALIZY SYTUACJI

1. Istota i zakres analizy sytuacji

Analiza sytuacji jest to istotny etap w procesie strategicznego planowania marketingowego. Jego celem jest gromadzenie informacji o stanie otoczenia oraz potencjale zasobowym firmy oraz ich analizy, który pozwala sformulowac kluczowe problemu dla przyszlych decyzji strategicznych firmy

Zakres czasowy analizy powinien objac przynajmniej 5letni okres poprzedzajacy wprowadzenie planu strateginczeg oraz prognozy zmian na najblizsze 3-5 lat. Ważnym jest aby łącznie rozpatrywać minione i przyszle trendy rynkowe.

Zakres tematyczny wszystkich zagadnień wychodzacych w sklad pełnej analizy sytuacji powinien objąć:

- Prognozy przeszlych i przyszlych trendów ogólnoekonomicznych i branżowych
- prognozy dla jednostki strategiczne j firmy (sprzedaż, udział w rynku, zysk) tendencje rozwojowe firmy na tle rozwoju branży
- opracowanie luki strategicznej
- analiza rynków obsługiwanych i nieobsługiwanych
- analiza zachowań nabywców na rynku
- analiza konkurencji
-marketing –mix przedsiebiorstwa
- zmiany w strukturze makrootoczenia(sfera ekonomiczna, techniczno-technologiczna, społeczno-demogrfaiczna, polityczno – prawna, miedzynarodowa)

Analiza sytuacji kończy się opracowaniem analizy SWOT, w ktorej zawarte informacje powinny mieć decydujace wplywy na wybor strategiczny. Analize SWAT i jej powiazania z obszarami analizy sutuacji ilustruje poniższy rysunek

• Wielkośc rynku i prognozy amian rynkowych

• Analiza zachowań nabywców

• Analiza segmentów rynku

• Analiza makrootoczenia (zmian ekonomicznych …)

• Bezposrednia onkurencja

• Produkt substytucyjny

• Siła przetargowa dostawców

• Siła przetargowa nabywców

• Zasoby produkcyjne

• Zasoby technologiczne

• Finansowe

• Marketingowe (ocena marketingu-mix

• Zasoby personalne

PROGNOZY PRZESZLYCH I PRZYSZLYCH TRENDOW OGOLNOEKONOMICZNYCH I BRANŻOWYCH

W tym etapie należy wykonać dwa zadania:

Okreslic wszystkie istotne czynniki popytowe tj: PKB, wskźnik inflacji, liczny i przyrost ludnosci, dochody osobiste ludnosci, wartosc sprzedazy detalicznej itp.

Opracowanie prognozy sprzedazy dla branzy opartej na tendencji spadkowej (kryzysowej ) lub wzrostowej.

Waznym aspektem prognozowania jest wybór samej metody. Wszystki metody prognozwania dzieli się najczesciej na cztery główne grupy tj;

Metody analizy i prognozowania szeregów czasowych (szeregów statystycznych ), które opieraja prognozowanie na diagnozowaniu przeszlych zjawisk i ksztaltowaniu się prognozowanej wartosci w przeszlosci np. metoda ekstropolacji liniowej.

Metoda modelowania przyczynowo – skutkowego, które opieraja prognozowanie na modelach zmian prognozowanych wartosci (zmiennych|) przy wykorzystaniu tzw. Zmiennych objasniajacych. Przykladem mogą być modele matematycznee , ekonometryczne. Oparte na czynnikiach popytotwórczych.

Metody analagowe, które opieraja prognozowanie przyszlości na podstawie informacji o zjawiskach podobnych.

Meotdy heurytyczne, które polegaja na wykorzystaniu opinii ekspertów opartej na ich wiedzy i intuicji.

PROGNOZY DLA JEDNOSTKI STRATEGICZNEJ PRZEDSIEBIORSTWA

W tym etapie należy podjac próbę określenia prognozy lda kazdej jednostki strategicznej w trzech wymiarach:
- sprzedazy
-udziału w rynku
- zysku

Dodatkowo warto opracowac trendencje rozwojowe firmy na tle rozwoju branzy za okres ostatnich 5-ciu lat. Chodzi tutaj o pozycjonowanie w ukladzie historycznym pozycji firmy w stosunku do branzy. Taki opis pozwala lepiej zrozumiec i analizowac np. przyczyny przewagi wzrostu (tempa wzrostu firmy wobec rynku) – tzw analiza luki strategicznej nadmiaru ….

Oszacowanie popytu rynkowego dokonuje się najczesciej na dwóch poziomach tj. potencjalu rynku i/lub prognpzy sprzedazy dla rynku. Absolutny potencjal rynku odpowiada ogólnemu poziomowi sprzedazy który dałby się zaobserwowac gdyby stopa czestotliwosci użytkownika kazdego konsumentabyla optymalna oraz gdyby wykorzystywal on w pelni okazje uzytkowania danego produktu. Prognoza sprzedazy jest z reguły wartosci mniejsza ponieważ poziomu sprzedazy jest możliwy do osiaganiecia w okeslonych warunkach otoczenia oraz przy okreslonym wysilku i dzialaniach marketingowych.

ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ /PLANISTYCZNEJ

Szczególnie istotnym problemem jest próba dokonania oceny dotychczas realizowanej strategii marketingowej. Podstawa do dokonania takiej oceny jest wlasnie określenie przewidywanych przyszlych efektów w postaci wielkosci sprzedazy, udzialu w rynku i zysku jakich firm może się spodziewac w przypadku daleszej realizacji kontynuowanej strategii. Wlasnie zidentyfikowac różnice….

ANALIZA RYNKÓW OBSŁUGIWANYCH I NIEOBSŁUGIWANYCH

W tym etapie podejmuje się probe identyfikacji segmentow rynku, wystepujacych w danej branzy. Dzieki tym zabiegom firma ma mozliwosc okreslenia rynkow obslugiwanych i nieoblsugiwanych

Segmentacja to procedura dokonania poszialu rynku na wzglednie jednorodne grupy konsumentow, które z uwagi na podobieństwo cech ujawniaja podobny popyt w celu przygotowania produktu wychodzacego naprzeciw ich potrzeb a w konsekwencji

SWGMENTACJA CALEGO RYNKU DOKONUJE SIĘ NAJCZESCIEJ W DWOCH ETAPACH:

1 ETAP okreslony jako makrosegmentacja ma na celu zidentyfkowanie „rynku odniesienia” (refernce market) zazwyczaj w postaci rynkow produktowych. Rynkek odniesienia może być zdefinionay ako rezultat strukturyzacji calego rynku w wyniku uzyskania odpowiedzi na 3 pyt.

- czyje potrzeby maja być przez firme zaspokojone
- jakie potrzeby nabywcy maja być zaspokojone
- w jaki sposób maja być zaspokojone potrzeby klientów(jakie technologie można zastosować)

2 ETAP okreslony jako mikrosegmentacj ma na celu wykrycie segmentow klientow w obrebie kazdego z uprzdnio zidentyfikowanych rynków produktowych.

Głwnym celem segmentacji jest analiza struktury rynku, czyli potrzeb klientow, które rynek tworzy, drugim waznym celem jest pozycjonowanie produktu.