Istota małego przedsiębiorstwa.

Ma charakter względny. Do określenia pojęcia w różnych krajach użwa się oddzielnie lub łącznie szeregu kryteriów takich jak:

• rozmiar zatrudnienia,

• wielkość produkcji,

• wartość majątku brutto, wartość majątku trwałego i zainwestowanego kapitału,

• wielkość obrotu oraz dochodu,

• forma własności,

• zaopatrzenie w surowce,

• źródła zaopatrzenia w surowce,

• zasięg rynkowy i rodzaj gospodarczych powiązań.

Żadne z tych kryteriów oddzielnie wzięte nie wystarczy dla dokładnego określenia przedsiębiorstwa, a sprowadzenie ich do wspólnego mianownika nie jest możliwe. Dokonuje się wyborów pewnych kryteriów, w tym w szczególności wielkość zatrudniani, produkcji, obrotu czy też wartości majątku.

W większości krajów UE małe przedsiębiorstwa wyodrębnia się na podstawie rozmiarów zatrudnienia. Jako górną granicę np. w Niemczech od 10 do 50. W Polsce ta granica jest dość płynna i najczęściej za małe przedsiębiorstwo przyjmuje się takie, które zatrudnia od 50 do 100 pracowników. W Japonii jako małe przedsiębiorstwo traktuje się takie , które zatrudnia w przemyśle 20 pracowników, natomiast w handlu i usługach do 5 pracowników.

Podstawowe elementy charakteryzujące małe przedsiębiorstwo:

1. mały udział w rynku

2. produkcja w określonych partiach (nie masowa), odbywa się dla znanego odbiorcy

3. bezpośrednie zarządzanie firmą przez właściciela lub grupę współwłaścicieli

4. uproszczona struktura organizacyjna

5. elastyczność

Cechy przedsiębiorstwa:

Elastyczność:

• duża zdolność do reagowania na zmiany otoczenia.

• przybiera orientację rynkową, szybkie dostosowanie się do zmian popytu w czasie i przestrzeni,

• wykazują zdolność szybkiego wprowadzania nowych produktów,

• doskonalenie już wytwarzanych i polepszanie jakości obsługi,

• stosunkowo krótki czas uruchomienia przedsiębiorstwa,

• mała kapitałochłonność,

• w fazie funkcjonowania niższa materiałochłonność i wyższa produktywność kapitału.

Przedsiębiorczość:

• zespolenie właściciela z przedsiębiorcą,

• wyzwala inicjatywę, dynamizm, pobudza do dużych wysiłków i przyjmowania ryzyka,

Rozproszenie terytorialne:

• zdolność do rozproszenia w terenie,

• korzystna lokalizacja względem rynku zbytu,

• zaopatrzenie siły roboczej tradycji regionalnej.

Lokalność:

• zdolność efektywnego wykorzystywania niewielkich rozproszonych zasobów ludzkich i materialnych,

• produkcja nieopłacalna dla dużych przedsiębiorstw ze względu na skalę potrzeb.

Innowacyjność:

• korzystne warunki do szybkiej innowacyjności procesów produkcyjnych i technologicznych.

Motywacyjność:

• praca sprzyja uprzedmiotowieniu pracowników,

• zerwanie z anonimowością lub jej osłabienie,

• integrowanie się wokół celów wspólnych,

• dostrzeganie przez pracowników związku swej pracy z efektami firmy,

• wykorzystanie indywidualnych uzdolnień zatrudnionych.

Funkcje małego przedsiębiorstwa:

I. Funkcje ekonomiczne:

1. produkcja konsumpcyjnych dóbr, środków produkcji i usług na małą skalę,

2. produkcja dóbr kompletacyjnych:

1. działalność kooperacyjna (produkcja półfabrykatów, części, podzespołów i innych elementów niezbędnych do współpracy z przedsiębiorstwem dużym - jest to zjawisko kooperacji)(kooperacja czynna - małe przedsiębiorstwo które udziela się w składowaniu i tworzeniu produktów)

2. wytwarzanie wyrobów uzupełniających lub wzbogacających produkcję wielkoseryjną

3. świadczenie usług.

II. Funkcje społeczne:

Pozwalają na aktywizację gospodarki regionalnej i lokalnej. Podkreśla się tu znaczenie małych firm w przydatności do ożywienia gospodarczego obszarów słabo rozwiniętych bądź zapoczątkowania rozwoju obszarów znajdujących się w stagnacji w oparciu o lokalne zasoby surowcowe siły roboczej i lokalną infrastrukturę.

Źródła pomysłu na przedsiębiorstwo:

Rynek - potrzeby konsumentów

Twórcze myślenie - pomysły dotąd nie istniejące

Technologia - nowe sposoby wytwarzania

Lokalna społeczność - specyficzne potrzeby występujące na danym terenie

Franchising - licencja na prowadzenie pewnej działalności

Typ przedsiębiorstw - różne modele organizacji biznesu

Zmiany - nowe pomysły i lepszy sposób zaspokajania potrzeb

Przedsiębiorstwa rodzinne - wspólna praca członków rodziny

Porażka - sprawdzenie dlaczego coś się nie powiodło i zrobienie tego lepiej

Zwiększenie użyteczności - zmiana wyglądu i cech produktu

Handel zagraniczny - import , eksport.

Zakup istniejącej firmy:

- alternatywa wobec zakładania własnego przedsiębiorstwa od początku,

• to konieczność rozważania wielu trudnych kwestii takich jak :

~ jakie są prawdziwe motywy nakłaniające właściciela do sprzedania firmy,

~ jaka jest kondycja finansowa przedsiębiorstwa i co potwierdza stawianą hipotezę,

~ jaka jest cena zakupu,

~ jaką przyjąć strategię negocjowania.

Patenty - które można kupić lub wynalazki

Licencje - na produkty określonych wyrobów przedsiębiorstwa

Kontakty handlowe - spotkania przedsiębiorców , targi , wystawy, prezentacja firmy „drzwi otwarte”

Handel obwoźny - kupno dóbr w celu dalszej sprzedaży z zyskiem

Hobby i zainteresowania osobiste

Praca w niepełnym wymiarze czasu

Naśladowanie

Kupowanie przedsiębiorstwa i późniejsza jego sprzedaż

Koncesjowanie,

Transfer produktu

Rzemiosło artystyczne

Wynalazki

Osobiste doświadczenia

Proces twórczego myślenia:

1. Identyfikacja problemu

2. zbieranie informacji

3. Inkubacja pomysłu

4. Zapomnij na chwilę

5. Olśnienie, pojawienie się twórczych myśli

6. Ocena pomysłów

Bariery twórczego myślenia:

• strach przed odrzuceniem przez przyjaciół,

• rezygnacja z wypróbowania nowości,

• akceptowanie wszystkiego bez zastrzeżeń,

• unikanie nie znanych sytuacji,

• lęk przed nieznajomym,

• zależność od innych osób,

• brak samozaparcia, łatwe uleganie innym,

• strach przed popełnieniem błędów.

Rodzaje zmian :

Ulepszanie - prowadzą do pełniejszego zaspokojenia potrzeb nabywców, są bardzo małe ale dokonywane ponieważ oczekują tego klienci.

Nowe produkty i usługi - całkowicie nowe niż istniejące dotąd.

Stworzenie nowego dobra poprzez łączenie już istniejących produktów - np. poprzez połączenie telefonu z magnetofonem powstała automatyczna sekretarka.

Użyteczność:

def. Zwiększenie użyteczności daje wyższą wartość towaru lub usługi.

• wytwarzanie produktów z surowców np., pnie-deski-meble.

• Opakowanie produktów dla uatrakcyjnienia lub ochrony np. futerał na aparat fotograficzny.

• Zapewnienie informacji na temat produktów i usług.

• Dostarczanie produktów do miejsc gdzie jest popyt np. lód z Alaski do Japonii.

• Łączenie produktów np. pasta do zębów i szczoteczka.

• Sprzedawanie niewielkich nietypowych towarów.

• Zapewnienie serwisu w poszukiwanym zakresie.

Franchising

Umowa o franchising - upoważnienie do prowadzenia przedsiębiorstwa które zostało założone i rozwinięte przez kogoś innego.

Gwarancje licencjodawcy:

• korzystanie z nazwy i znaku firmowego,

• pomoc w założeniu i zarządzaniu przedsiębiorstwem,

• szkolenie zawodowe i menedżerskie,

• ceny hurtowe na dostarczane przez niego towary,

• pomoc finansowa.

Zobowiązania licencjobiorcy:

• wnoszenie uzgodnionych opłat,

• przestrzeganie umówionych zasad współpracy,

• dokonywanie pewnych minimalnych inwestycji ze środków własnych,

• dotrzymywać wymogów technologiczno - produkcyjnych,

• dbać o dobrą renomę firmy macierzystej.

Zalety i wady kupowania licencji:

Zalety:

• fachowe przeszkolenie,

• sprawdzone metody wytwarzania,

• ugruntowana renoma firmy,

• zmniejszenie ryzyka,

• pomoc finansowa,

• fachowa pomoc z dziedziny marketingu i zarządzania.

Wady:

• brak niezależności,

• brak własnej tożsamości przedsiębiorstwa,

• ograniczanie rozwoju,

• wysokie koszty licencji,

• trudności z rozwiązaniem umowy.

Kupienie licencji to :

• prawo korzystania ze znaku firmowego mającego swoją renomę na rynku,

• licencjodawca często chronią nas przed konkurencją,

• łatwiejszy dostęp do środków finansowych,

• wyposażenie i technologia określona przez licencjodawcę,

• możliwość przeszkolenia i zdobycia szybkiego doświadczenia,

• korzystanie z reklamy,

• ustabilizowana sieć dostawców,

• ograniczone możliwości odstąpienia lub sprzedaży przedsiębiorstwa.

Założenie własnego przedsiębiorstwa:

• wymaga czasu i środków aby je założyć od poczatku,

• doświadczenie w prowadzeniu przedsiębiorstwa ogranicza się do umiejętności własnych właścicieli,

• koszt reklamy spada na przedsiębiorcę, ale ma swobodę jej kształtowania,

• swoboda zaopatrywania się,

• zaistnienie na rynku jest kosztowne,

• rynek jest tak duży, jaki jest w stanie obsłużyć przedsiębiorca,

• rudno zaplanować działalność i uzupełnić środki finansowe,

• swoboda w kształtowaniu image'u przedsiębiorstwa.

Proces decyzyjny przy kupowaniu istniejącego przedsiębiorstwa:

1. Czy dany produkt lub usługa zgodna jest z moimi zainteresowaniami?

2. Czy przedsiębiorstwo jest na sprzedaż?

3. Czy właściciel sprzedaje je z ważnych powodów?

4. Czy dokumenty finansowe świadczą o zdrowej kondycji firmy?

5. Ile jest warte to przedsiębiorstwo?

6. Jaką strategię negocjacji przyjąć?

7. Czy możemy wynegocjować wzajemnie satysfakcjonującą cenę?

8. Kupić przedsiębiorstwo.

Elementy przemawiające za kupnem istniejącego przedsiębiorstwa:

1. Pomyślna działalność przedsiębiorstwa przed jego wykupieniem może zwiększyć szansę na sukces po jego przejęciu,

2. Pomyślna dotychczasowa działalność oznacza dogodną lokalizację,

3. Jeśli przedsiębiorstwo osiągało zyski , twoje szanse na zyski będą szybsze niż przy zakładaniu przedsiębiorstwa od początku,

4. Potrzeba mniej planowania niż w przypadku nowego przedsięwzięcia.

5. Przedsiębiorstwo istniejące posiada swoich ustabilizowanych klientów,

6. Istnieją stałe kanały zaopatrzenia i stali dostawcy,

7. często można od razu rozpocząć działalność posiadając zapasy, dostawców i materiały,

8. ponadto przedsiębiorstwo dysponuje już prawdopodobnie odpowiednim wyposażeniem technicznym,

9. Potrzeba środków finansowych w wysokości potrzebnej na sfinansowanie transakcji kupna przedsiębiorstwa,

10. Istnieje szansa wykorzystania doświadczeń poprzedniego właściciela

11. Uniknięcie żmudnych prac przygotowawczych koniecznych przy zakładaniu nowej firmy,

12. Pracownicy maj właściwe przygotowanie i doświadczenie w pracy, tworzą zgrany zespół ,

13. Doświadczenia przedsiębiorstwa oraz istniejące dokumenty mogą po służyć do ustalenia kierunków rozwoju w przyszłości.

Przeciw kupieniu istniejącego przedsiębiorstwa:

1) istnieje niebezpieczeństwo przejęcia wszelkich złych aspektów dział. przeds. które było źle zarządzane

2) pracownicy obecnie zatrudnieni mogą nie być najlepszymi specjalistami z pkt. widzenia nowego właściciela i nowych celów firmy

3) przeds. ma już ustalona markę , jeżeli jest słaba będzie trudno ja zmienić

4) może być niezbędna modernizacja i uzupełnienie wyposażenia technicznego

5) kupno przeds. może odbić się na stanie finansowym w przyszłości i na rentowności całego przedsięwzięcia

6) istnieje niebezpieczeństwo przeszacowania lub nieprecyzyjnego oszacowania wartości

7) lokalizacja przeds. może nie być korzystna

8) przeds. działa według ustalonych już reguł, które trudno jest zmienić(+)

9) nie zawsze można ustalić prawdziwe motywy leżące u podstaw decyzji o sprzedaży przeds.

Rola przedsiębiorcy w gospodarce rynkowej.

W gospodarce rynkowej wymienia się następujące typowe role, które pełni przedsiębiorca.

Przedsiębiorca inwestor („zwykły”)

• inwestuje on swoje kapitały (choć może wspierać się pożyczonymi) by przynosiły mu korzyści

• ten typ przedsiębiorcy nie jest związany z żadna szczególną dziedzina działalności ani z innowacjami

• inwestor dostarcza kapitału na konkretne przedsięwzięcia

• nie musi zajmować się koordynacja działania firmy ani jej zarządzaniem (ten typ przedsiębiorcy określa się „ zwykłym”, akceptuje on powiększanie zysku ale tylko przy danym poziomie ryzyka. Dba on raczej o to aby nie przeinwestować i nie szybko wycofać kapitał do innego przedsięwzięcia. Redukuje w ten sposób tzw. „koszty utopijne” tzn. koszty nie do odzyskania przy innym przedsięwzięciu

Przedsiębiorca- odkrywca okazji

• w przeciwieństwie do przedsiębiorcy zwykłego nie inwestuje on w normalną działalność dającą zwyczajnie zyski, ale czeka na nadzwyczajne okazje (porównujemy go do przeds, w działalności handlowej

• ten typ przedsiębiorcy musi stale zachowywać gotowość i preferuje on przede wszystkim kapitał płynny aby można było go wycofać w każdej chwili i zainwestować w innym przedsięwzięciu

• ten typ przeds. nie podejmuje się skomplikowanych długich przedsięwzięć z długim rezultatem i okresem zwrotu (porównujemy z działalnością handlowa , graczami na giełdzie)

Przedsiębiorca innowator

• to typ przedsiębiorcy, który podejmuje się dużego ryzyka, które zawsze towarzyszy innowacjom

• jest to przeds. najbardziej narażony na niepowodzenia ponieważ często przywiązuje się on do swojego projektu bardziej od strony parametrów technicznych, aniżeli finansowych. Powoduje to przeinwestowanie i tworzenie kosztów utopionych, które są nie do odtworzenia w innym projekcie

• ten typ przeds. zapomina o warunkach płynności finansowej firmy oraz o tym, że nie jest produkcja ale sprzedaż

Przedsiębiorca rzemieślnik

• rzemieślnik na ogół pełni wszystkie role równocześnie, a więc jest założycielem firmy, inwestorem oraz kierownikiem. Dba przede wszystkim o przetrwanie i zabezpieczenie istnienia przeds.

• jego przywiązanie do danej działalności powoduje, że w okresie recesji, czy kurczenia się zamówień woli wegetować niż zmienić branżę

Cechą charakterystyczną przeds. rzemieślniczych jest to, że są to przeds. Rodzinne

Z pkt. widzenia aspiracji kierowników firm oraz gdzie istotna rolę odgrywają 3 warunki, takie jak:

1. trwałość przedsiębiorstwa (rozumiana jako bezpieczeństwo przetrwania)

2. niezależność kapitału lub samodzielność w podejmowaniu decyzji (jako wyłączna kontrola nad firmą)

3. możliwość wzrostu i rozwoju

Wyodrębniamy 2 krańcowe rodzaje przedsiębiorstwa:

1) Dzięcioły

• w swoich działaniach kierują się przede wszystkim logiką dziedziczenia własności

• pierwszeństwo nadają trwałości przeds. jako masy majątkowej, która ma podlegać dziedziczeniu, a także niezależności finansowej

• odmawiają przyjmowania wspólników i nie chętnie biorą kredyty

• wzrost i rozwój akceptują tylko wtedy jeśli to nie podważa ich priorytetów. Dzięcioł jest konserwatystą (może mieć osiągnięcia ale przeważnie w dziedzinach ustabilizowanych)

2) Liderzy

• przedkładają zwiększenie wartości rynkowej przeds. nad bierne pomnażanie jego masy majątkowej

• celem priorytetowym jest wzrost, jeśli idzie w parze z rentownością

• liderzy nie boja się kredytu i wspólników, zwłaszcza jeśli może się to przyczynić do zwiększenia wartości i zasięgu działania firmy, ale pragną przy tym zachować samodzielność w podejmowaniu decyzji

• akceptują wysoki poziom ryzyka

lider poszukuje dziedzin, gdzie może odnieść sukces ponad przeciętny

Jednym ze źródeł na przeds. jest inkubator przedsiębiorczości.

Główne cele inkubatora:

1. kierowanie miejsc pracy

2. promowanie rozwoju produkcji opartej na najnowszych technologiach

3. promowanie innowacji produkcyjnych i usługowych

4. ożywienie ekonomiczne lokalnego środowiska

5. wzbogacenie struktury lokalnej gospodarki

6. zagospodarowanie nieeksploatowanych

Do podstawowych korzyści, z których korzystać mogą uczestnicy inkubatora należą:

• uzyskanie początkowo nieodpłatnie w dużym stopniu przygotowanej przestrzeni do rozproszenia działalności gospodarczej

• niższy od rynkowego czynsz dzierżawy powierzchni na działalność gospodarczą w szczególności w pierwszym etapie

• niższe koszty startu, w wyniku zapewniania przez inkubator infrastruktury w formie połączeń telekomunikacyjnych, usług biurowych, itp. po kosztach własnych

• uczestnik inkubatora skorzysta z przygotowanego doradztwa finansowo-prawnego szkoleń zawodowych oraz do informacji rynkowej

• przedsiębiorca ma większe możliwości uzyskania kredytu i korzystania z warunków finansowych z uwagi na to, że znajduje się pod opieka inkubatora

reklama w inkubatorze jest skuteczniejsza ponieważ inkubator proponuje szersza gamę usług i produkcji niż pojedyncze firmy

Znaczenie małych przedsiębiorstw w gospodarce.

Znaczenie można przedstawić poprzez uwypuklenie właściwości, które charakteryzują małe przeds., a które maja wpływ na skutki dla gospodarki, a płaszczyzną odniesienia stanowi tu dużą skalę wytwarzania.

Właściwości małego przedsiębiorstwa na optymalną alokacje nakładów inwestycyjnych w gospodarce.

Właściwości	Skutki
Mniejsze rozmiary na realizacje określonych przedsięwzięć inwestycyjnych w porównaniu z dużymi przeds.	Ograniczone ryzyko ekonomiczne w szczególnie w warunkach trudności ekonomicznych i niepewności co do koniunktury przyszłości
Szybszy cykl wykonawstwa	Krótsze zamrożenie nakładów inwestycyjnych
Relatywnie niższa kapitałochłonność w porównaniu z dużymi firmami	Niższe koszty inwestycji towarzyszących i koszty społeczne, możliwość forsowania kapitału oszczędnego rozwoju gospodarczego
Swobodna lokalizacja obiektu inwestycyjnego	Aktywizacja gospodarcza terenów peryferyjnych, racjonalna polityka rozwoju regionalnego

Właściwości małych przeds. wpływające na optymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego i materialnego.

Właściwości	Skutki
Wyższa produktywność środków trwałych w porównaniu z dużymi przeds.	Pełniejsze wykorzystanie zdolności produkcyjnej
Produktywizacja rezerw siły roboczej	Aktywizacja zawodowa bezrobotnych
Uruchomienie rzeczowych rezerw inwestycyjnych środków finansowych własnej pracy	Zwiększenie możliwości inwestycyjnej, podażowe i zatrudnieniowe gospodarki
Zdolność do wykorzystania rozproszonych i niewykorzystanych czynników produkcji	Wykorzystanie nieużytkowych lokali wytwórczo-usługowych oraz wycofanie z wielkiego przemysłu maszyn i urządzeń technicznych

Właściwości małych przedsiębiorstw oddziaływujące na równowagę rynkową

Właściwości	Skutki
Osłabianie sytuacji monopolistycznych i wyzwalanie konkurencji rynkowej	Dywersyfikacja podaży stosownie od potrzeb społeczeństwa Wzrost zaspokojenia potrzeb poprzez wymuszanie efektywnościowych działań i zachowań dużych podmiotów gospodarczych Wyzwalanie motywacyjnej i kreującej i weryfikacyjnej f-kcji rynku Poprawa jakości produktów czy usług
Realizowanie produkcji w krótkich cyklach uruchomień	Skrócenie wpływu efektu odroczonego na równowagę ogólną w gospodarce Łagodzenie zjawisk inflacyjnych
Skłonność do realizacji działalności usługowej	Ograniczenie popytu konsumpcyjnego na wiele dóbr trwałego użytkowania

Właściwości małych przedsiębiorstw związane ze skracaniem czasu podejmowania decyzji reakcji na zjawiska gosp. i realizacji przedsięwzięć

Właściwości	Skutki
Duże tempo oraz uproszczony sposób podejmowania decyzji produkcyjnych	Szybkie wprowadzanie na rynek nowych grup wyrobów i usług
Krótki cykl przestawień produkcyjnych	Zaspokajanie potrzeb z uwzględnieniem częstych zmian mody, gustów i upodobań konsumentów wysoka elastyczność dział
Działania w zakresie wymiany międzynarodowej	Wzbogacanie gamy towarów na rynku Wzrost jakości produktów Podnoszenie opłat celności całego krajowego eksportu
Duża inicjatywność i pomysłowość przejawiona przez zespoły pracownicze	Lepsze dostosowanie struktury produkcji do struktury potrzeb

Właściwości małych przedsiębiorstw wpływające na podwyższanie jakości, obniżanie kosztów produkcji oraz na podwyższenie zdolności absorbowania innowacji w gospodarce

Właściwości	Skutki
Wysoka elastyczność i zmienność profilu produkcyjnego	Nadawanie wielu wprowadzonym wyrobom cech nowoczesności (innowacyjności)
Funkcjonowanie głównie na rynkach lokalnych	Relatywnie niskie koszty transportu związane z małym obszarem dystrybucji
Predyspozycje do działalności kooperacyjnej	Redukcja kosztów stałych u kooperantów
Wysoka podatność na innowacje	Wzrost nowoczesności wyrobów i usług Zmniejszenie ryzyka zw.z wprowadzaniem innowacji na dużą skalę

Model rozwoju małych i średnich firm

Wyodrębnia się w nim następujące fazy:

1. faza powstania

2. faza przetrwania

3. faza sukcesu

4. faza wzrostu

5. faza dojrzałości

I faza powstania - w fazie tej organizacja (firma) jest małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka

Dojrzałość sztabowo-liniowy	zwrot inwestycji
Wzrost dywizjonalny	wzrost
Sukces przez nieangaż.się funkcjonalny	pozyskiwanie zasobów dla wzrostu
Sukces przez ekspansję funkcjonalny	utrzymywanie stanu dotychczasowego przynoszącego zysk
Przetrwanie nadzór przez deleg. uprawnień	przeżycia
Powstanie bezpośredni nadzór	zaistnienia
System zarządzania	Strategia

Faza powstania c.d.

• zarządzający i właściciel to jedna osoba

• formułuje on cele organizacji, ustala zasady jej funkcjonowania

• kontroluje i ocenia pracowników wg własnych subiektywnych kryteriów

• kontrola finansowa opiera się na prostym rachunku bilansowym

• głównym celem firmy jest zaistnienie na rynku

• w fazie tej pojawiają się problemy, które sformułować można w postaci kluczowych pytań:

• Czy firma będzie mieć odpowiednią liczbę klientów

• Czy można dostarczyć produktów wystarczającej ilości, tak aby firma zaistniała na rynku

• Czy możliwy będzie rozwój firmy od „obsługi” jednego kluczowego klienta do znacznie większej liczby odbiorców

• Czy firma może rozwinąć sprzedaż zaczynając od poziomu procesu pilotażowego produkcji (produkcja wstępna) do szerszego asortymentu

• Czy firma dysponuje wystarczająco dużą ilością gotówki, aby pokryć znaczne zapotrzebowanie na nią w fazie powstania

FAZA PRZETRWANIA

• w fazie tej firma jest nadal prostym systemem o ograniczonej liczbie pracowników nadzorowanym przez kierownika - właściciela

• pracownicy wykonują polecenia i zadania określone przez właściciela bez możliwości podejmowania przez nich niezależnych decyzji

• rozwój systemu jest minimalny

• Planowanie - jest przewidywaniem przepływów pieniężnych co decyduje o płynności przedsiębiorstwa

• strategia firmy wiąże się z walką o przetrwanie i dotyczy wykorzystywania pojawiających się szans

• przedsiębiorca na tym etapie musi upewnić się czy ponoszone koszty przynoszą efekty- służy do tego analiza punktu zwrotnego, która decyduje o dochodowości przedsiębiorstwa. Jest to punkt, w którym dochody pokrywają się z kosztami. Główne problemy jakie pojawiają się w tej fazie przedstawić można za pomocą takich kluczowych pytań jak:

1. czy można w krótkim czasie zgromadzić wystarczającą ilość gotówki tak, aby osiągnąć punkt zwrotu kosztów i pokryć wymianę majątku kapitałowego jeśli został zużyty

2) czy można zgromadzić wystarczającą ilość gotówki, aby pozostać na rynku i sfinansować wzrost do takiego rozmiaru, który był by wystarczający aby osiągnąć zwrot zainwestowanego kapitału.

Faza sukcesu

• w fazie tej właściciel musi zdecydować o przyszłości przedsiębiorstwa

• decyzja o ekspansji firmy musi być poprzedzona dokładną analizą rynku i oceną prężności przedsiębiorstwa, która ujawnia się przede wszystkim w odporności na działanie konkurencji

• ekspansja wymaga nowych inwestycji dlatego osiągnięty zysk powinien być zainwestowany bądź powiększyć rezerwę

• konsekwencją ekspansji jest sukcesywne rozrastanie się firmy; w celu efektywnego zarządzania wzrasta rola kierowników funkcjonalnych poprzez przejęcie przez nich pewnego zakresu obowiązków, który wykonywał do tej pory właściciel firmy

• pozostanie w tej fazie zaleca się przedsiębiorstwom, które opanowały mały, ale stabilny rynek zbytu lub świadczą usługi o ograniczonych możliwościach rozwoju na danym terenie.

Faza wzrostu

struktura firmy poddana jest procesowi decentralizacji, gdzie wykształca się rozbudowana struktura powiązań wewnątrz firmy oraz ukształtowuje się hierarchia szczebli zarządzania

Faza dojrzałości

• w fazie tej firma wykorzystuje profesjonalne narzędzia zarządzania tj.: planowanie operacyjne, strategiczne, zarządzanie przez cele czy też metody optymalizacji decyzji

• w fazie tej następuje zróżnicowanie się profilu produkcji i wchodzenie na nowe rynki

• współpraca staje się główną siłą napędową zarządzania a główne zainteresowanie w firmie skupione jest na kierunkach rozwoju oraz na kontroli przychodów finansowych

• firma osiąga odpowiednią wielkość i wiarygodność finansową

• jedyne niebezpieczeństwo jakie zagraża na tym etapie to utrata ducha przedsiębiorczości i zagrożenia wywołane brakiem innowacyjności jak też obawą przed ponoszeniem ryzyka

w przypadku małych firm otoczenie ulega częstym zmianom, gdyż pojawiają się szybko rozwijające firmy konkurencyjne, które wymuszają zmiany i podejmowania ryzykownych decyzji, zmiany zachodzące w firmie pod wpływem czynników otoczenia często stają się motorem rozwoju danej firmy.

PLANOWANIE JAKO PODSTAWOWY INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FIRMĄ

1. Istota planowania

Planowanie jest podstawowym instrumentem bez względu na wielkość firmy jak i jej otoczenie. Spełnia ono rolę akceterującą (przyspieszającą) w procesach decyzyjnych przedsiębiorcy albowiem planując porównuje on własne punkty widzenia z warunkami działania.

Poprzez planowanie zmierza się do ustalenia najkorzystniejszych celów firmy oraz do wyboru najskuteczniejszych metod osiągnięcia tych celów w bliższej lub dalszej ale określonej perspektywie czasowej.

Planowanie umożliwia:

• aktywne kształtowanie przyszłości własnej firmy

• precyzowanie celów i kierunków rozwoju firmy

• wyzwolenie motywacji do działania

• redukowanie poczucia niepewności wobec zmian, które zachodzą w otoczeniu zewnętrznym firmy (np. pojawienie się konkurencji, pojawienie nowego segmentu rynku, nowych technologii czy nowych produktów)

• minimalizowanie sytuacji krytycznej np. przewidywanie luk jakie mogą powstać w zasobach i zastąpienie ich substytutami

• uzależnienie możliwości realizowania indywidualnych celów pracowników od zrealizowania wspólnego celu (dalszy rozwój firmy)

1. Elementy, które należy uwzględnić przy budowaniu, opracowywaniu planu:

• realność planu - pozostaje to w ścisłym związku z postawionym celem, możliwością jego realizacji, wystąpienie rozbieżności pomiędzy sferą koncepcyjną a wykonawczą, doprowadza do jego abstrakcyjności (określa się jako planowanie dla planowania)

• stały przepływ informacji - umożliwia to dokonywanie korekt w razie wystąpienia nieprzewidzianych sytuacji (występuje tu zjawisko sprzężenia zwrotnego pomiędzy działalnością decyzyjną a wykonawczą)

• zgodność planowanego działania firmy z potrzebami otoczenia zewnętrznego kształtowanego przez prawo podaży i popytu

określenie przedziału czasowego realizacji każdego działania w celu pomiaru stopnia jego wykonania w stosunku do wyznaczonego terminu (np. 2 lata)

2. Opracowane przez firmy plany mogą przybierać charakter następujący:

• Misja stanowi wykładnię działania firmy bliższej lub dalszej przyszłości. Formułuje zamierzenia związane z jej perspektywicznym rozwojem (np. rozbudowanie firmy o zaplecze usługowe, zajęcie pozycji monopolisty).

• Cele - określa się je za pomocą parametrów liczbowych (cele mierzalne), co umożliwia pomiar stopnia realizacji zadań planowych. Przykładem celów mogą być: rentowność, przychód ze sprzedaży, wykorzystanie środków trwałych, produktywność środków trwałych, wydajność pracy

Obok celów mierzalnych mogą też wystąpić cele niemierzalne, np. zwiększenie stabilizacji personelu, doskonalenie personelu kierowniczego.

• Strategia - koncepcje działania za pomocą których chce się realizować zaplanowane cele w stosunku do otoczenia. Przedstawia się wiele wariantów działania i wybiera się spośród nich ten, który prowadzi do najszybszego osiągnięcia celów.

Wyróżnia się następujące strategie:

• kosztowa - której celem jest obniżka ceny wytwarzanego produktu

• ekskluzywna - której celem jest utrzymanie wysokiej jakości produkowanego towaru

• ogniskowa - która zakłada odmienny wariant działań niż konkurencja.

Aktualnie stosuje się strategie typu analizę SWOT, wykorzystując silne i słabe strony firmy w warunkach zagrożenia ze strony otoczenia (zagrożenie to wynika w relacji do konkurencji).

• Programy - zarysowują konkretne działania wewnątrz firmy związane z realizacją wyznaczonego celu. Stanowią one wytyczne postępowania w stosunku do celu głównego i rozpisują go na zadania cząstkowe przypadające na poszczególne komórki służbowe (najniższym ogniwem w przedsiębiorstwie jest stanowisko pracy, komórka, dział, wydziały, odcinki; małe firmy-odcinki)

• Polityka - określana jest po wyznaczeniu celu i ogólnie zarysowuje koncepcje zachowania się firmy na rynku w różnych sytuacjach, np. celem polityki firmy jest utrzymanie wysokiej jakości oferowanych towarów, co towarzyszy temu wzmożony proces kontroli. Polityka jest elementem wspomagającym realizowaną strategię.

• Procedury - precyzują zachowanie pracownicze wobec założonych celów planu, opisują konkretne sposoby postępowania i wykonywania zadań służbowych. Za procedurami tymi kryją się reguły, dyscyplina a nawet groźba użycia kary. Przykładem stosowania procedury jest wprowadzanie do firm ISO.

• Projekty - pojawiają się wtedy, kiedy firma nie jest w stanie przy pomocy własnych pracowników rozwiązać zaistniałych problemów co może uniemożliwić realizację zamierzonych celów.

Projekty mogą dotyczyć między innymi struktury produktu, segmentację rynku, preferencji klientów, badań marketingowych.

Budżet firmy - opracowywany jest w formie planów finansowych firmy poprzez zestawienie dochodów i wydatków w określonym przedziale czasu. Jest to podstawowy wskaźnik kondycji finansowej firmy wykazujący jej rozwój, stagnację lub upadek.

Czasookres planowania uzależniony jest (wymienione formy[postaci] planów wystąpić mogą jako długookresowe-powyżej 5 lat, średniookresowe-do 5 lat, krótkookresowe-do 1 roku):

• od okresu kredytowania przez banki i od skali procentowej

• cykl życia wyrobu - związane jest to z profilem prowadzonej działalności firmy. W przypadku wystąpienia zjawiska mody mamy do czynienia z planowaniem krótkookresowym (sezonowym, kwartalnym), ale planowanie na 1 rok w tym przypadku to długookresowe planowanie

• własny punkt widzenia, który reprezentuje właściciel firmy uwzględniając własne przewidywania osobiste kalkulacji zysków oraz strat a także dotychczasowe doświadczenia zawodowe w dziedzinie planowania.

1. Etapy (fazy) planowania w firmie według Webera:

1. przedsiębiorczości (etap powstania)

• na tym etapie planowanie nie odgrywa jeszcze istotnej roli, co jest związane z wielkością firmy a struktura organizacyjna niezbyt skomplikowana

• podejmowane działania mają charakter intuicyjny a pojawiające się problemy rozwiązywane są metodą prób i błędów

• z reguły firma ma zadowalające wyniki i nie myśli precyzyjnie o przyszłości

• jedynymi działaniami, które są zbliżone do planowania są opracowanie prostego biznes planu, przygotowanie preliminarzu, prowadzenie księgi przychodów i rozchodów

2. etap luki administracyjnej

powstaje w wyniku rozwoju firmy i powiększenia zatrudnienia albo też pojawienia się nowej specjalizacji w produkcji

• na etapie tym pojawiają się problemy związane ze zwiększonym zatrudnieniem jak i też występuje niemożność zatrudniania wszystkich dotychczasowych prac przez właściciela firmy.

Odpowiednikiem tej fazy jest w modelu faza przetrwani

prowadzone są tutaj elementy sformalizowanego planowania takie, jak: sporządzanie list spraw do załatwienia, ustalanie priorytetów, wyznaczenie terminów kontroli.

3. etap luki oczekiwań

• pojawia się wtedy, gdy występuje zainteresowanie dalszym dynamicznym rozwojem firmy a dotychczasowy rozwój przebiega wolniej niż się oczekuje (powodem może być ustalenie się górnego pułapu liczby potencjalnych klientów albo też pojawienie się konkurencji w najbliższym otoczeniu [odpowiednik to faza dojrzałości i sukcesu]

• podejmuje się tutaj nowe działania, które określić można jako taktyczne planowanie

pojawiają się tu nowe elementy w działaniu firmy jak: wprowadzenie systemu kontroli otoczenia przez stałą analizę konkurencji, następnie podjęcie badań marketingowych, zwiększenie horyzontu planowania do średniookresowego, opracowanie programu rozwoju firm.

4. etap strategicznego rozwoju

• zdecydowana poprawa kondycji finansowej w przedsiębiorstwie

• monopolizacja lokalnego rynku zbytu

• sprecyzowana struktura organizacyjna i stabilność zatrudnionego personelu

Na tym etapie koniecznie stosuje się:

• przyjęcie filozofii globalizacji działań związanych z poszerzeniem dotychczasowego lokalnego rynku zbytu o rynek regionalny, krajowy a nawet międzynarodowy

• dalsze jakościowe różnicowanie się asortymentu

Podejmowane tu planowanie obejmuje wszystkie poziomy, a więc misje, cele, strategie, procedury, programy aż do budżetu. Planowanie posiada charakter długookresowy, a więc powyżej 5 lat.

5) Fazy relacji programu planowania:

1. faza przygotowawcza

• koncepcja misji lub zamiarów firmy

• ustalenie zasad postępowania

• analiza wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia

2. faza planowania właściwego

a) planowanie długookresowe

• przewidywanie długofalowych trendów w rozwoju firmy

• specyfikacja celów, programów i zasobów

• ustalenie strategii ( strategia marketingowa, konkurencji )

• ilość i jakość zasobów personalnych, kapitałowych i materialnych( wykształcenie, doświadczenie)

• wizja nowych produktów głownie ich jakość i struktura

• kapitał inwestycyjny i źródła jego zasilenia

• zmiany w otoczeniu zewnętrznego ( lokalnym, krajowym i światowym)

b) planowanie średniookresowe

• ilościowe sprecyzowanie projektu wynikające z planowania długookresowego

poprawa organizacji schematu pracy

• nowe możliwości koordynowania działań z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym firmy

• analiza możliwości doskonalenia kontroli na niższym poziomie zarządzania

komunikacja z personelem

c) planowanie krótkookresowe

• specyfikacja programów wynikających z planowania średniookresowego

• określenie konkretnych metod pracy i rozdzielenie jej do wykonania

• zwiększenie efektywności poprzez działanie na koszty, jakość i na motywację

• opracowanie budżetu i wykorzystanie zasobów firmy

3. faza awaryjna

• przewidywanie alternatywnych planów na wyjątkową działalność

• elastyczność programów

• ustalenie sposobów reagowania na nieprzewidziane sytuacje

• rezerwa zasobów

4. faza realizacji (wdrażania)

zastosowanie programów w działaniu firmy oraz ich wykonanie

Techniki analizy małego przedsiębiorstwa na rynku

Wyodrębniamy trzy analizy:

I analiza sytuacyjna przeds. W analizie tej mamy trzy poziomy.

1. analiza zarządzania i właściwości

Na poziomie tym należy odpowiedzieć na szereg pytań ogólnych odnoszących się do różnych aspektów kierowania w przeds.:

• jaka jest obecna forma własności przeds?(np. własność osoby fizycznej, sp. z o. o., jawna, komandytowa, sp. akcyjna)

• co jest przedmiotem działania firmy?

• Na jakim etapie cyklu życia organizacji firma się znajduje?

• Jaka jest pozycja przeds. na rynku?(czy jest to przeds. innowacyjne, czy przeds. które naśladuje działania innych konkurentów?)

Podstawowe znaczenie na tym poziomie ma dzielenie relacji między własnością a zarządzaniem(kto jest właścicielem, a kto zarządza przeds. ), relacja ta........... strukturę władzy i cele przeds. a w efekcie ma ona wpływ zarządzania przeds. i dynamikę jego rozwoju. Dla identyfikowania tej relacji należy odpowiadać na pytania.

• jakie są źródła władzy w przeds. oraz kto ma rzeczywisty wpływ na zarządzanie w przeds.? Może występować władza jednoosobowa lub grupowa

• jaki jest styl kierowania przeds. Oraz jakie są ich kompetencje i osobowość?

• Jakie jest usytuowanie organizacyjne kierownictwa i jego struktura, jaki jest sposób kontroli firmy, jaki jest rodzaj władzy zarządu? (władza ograniczona lub nieograniczona)

• Jaka jest kultura firmy? (otwarta, zamknięta, demokratyczna)

Ważnym elementem na tym poziomie (1)jest określenie fazy organizacyjnego cyklu życia w jakiej obecnie przeds. się znajduje.

• określenie fazy rozwoju organizacji (firma) ułatwia zrozumienie przyczyn bieżących problemów oraz przewidywanie przyszłych trudności w rozwoju przeds.

• w ujęciu tradycyjnym wyróżnia się następujące fazy organizacyjnego cyklu życia:

a) narodziny

b) wzrost

c) dojrzałość

5. schyłek organizacji

• współcześnie fazami rozwoju organizacji są:

a) f. istnienie i przetrwanie

b) f. konsolidacja i kontrola

c) f. kontrola i planowanie

d) f. ekspansja

2. Analiza otoczenia szans i zagrożeń przeds.

Aby ocenić sytuację przeds. potrzebne jest nie tylko prawidłowe zidentyfikowanie elementów otoczenia oraz podstawę szans i zagrożeń ale także umiejętne dokonywanie analizy poszczególnych grup, które pogrupować można w kilku kategoriach:

1. czynniki ogólne ekonomiczne, np. stan gospodarki i prognozy jej rozwoju, poziom inflacji oraz zmiany stopy%, zmiany kursu walut, zmiany w systemie podatkowym.

2. czynniki prawne i administracyjne, np. zmiany przepisów i nauk prawnych oraz wszelkie ograniczenia administracyjne.

3. czynniki związane z rynkami, np. zmiany popytu czy też zmiany potrzeb konsumentów, zmiany w postawach nabywców, zmiany..........

4. czynniki związane z konkurencją ,np. rozpoznanie konkurentów i ich sposobów zachowywania się na rynku, analiza jakości produkcji, konkurentów, pojawienie się substytutów, pojawienie się nowych konkurentów i nowych form konkurencji.

5. czynniki związane z dostawcami ,np. struktura dostawców, pewność zaopatrzenia, zmiany cen surowców i materiałów czy też usług

6. czynniki technologiczne, np. pojawienie się nowych bądź zmiana istniejących w technologii konkurencyjnej, zmiany w metodach produkcji (działaniem czynników postępu technologicznego)

7. czynniki społeczne, np. zmiana sytuacji na rynku pracy, zmiana kwalifikacji i ich dostosowań do rynku pracy

8. czynniki geograficzne, np. zmiany geograficzne rynków zbytu, wzrost kosztów transportu, zmiany bezpośredniego otoczenia geograficznego przeds. (np. dostępność połączeń komunikacyjnych i do innych mediów (urządzeń infrastrukturalnych)

Obok szans i zagrożeń należy ocenić też silne i słabe strony przeds. i skonfrontować je z elementami otoczenia oraz z szansami i zagrożeniami. Analizę silnych i słabych stron można przeprowadzić biorąc pod uwagę następ. grupy zagadnień:

1) zdolności marketingowe - np. znajomość potrzeb klientów oraz zmian tych potrzeb, reklamy i inne działania promocyjne, jakość produktów lub usług, polityka cenowa

2) zdolności innowacyjne - innowacje w zakresie produktów i usług, innowacje w zakresie produkcji, sprzedaży czy też współpracy z klientami, tworzenie nowych segmentów rynku

3) zdolności produkcji i działania -(koszty wykorzystania środków - robocizna) , wydajność wykorzystanych środków, oceniany system kontroli jakości, oceniamy przystosowanie pomieszczeń do potrzeb, możliwość ekspansji i rozwoju

4) zdolności handlowe -przystosowanie działu handlowego dla klientów, system motywacyjny, skuteczność metod sprzedaży, skuteczność wyboru potencjalnych klientów

5) jakość i ilość zasobów :

1. zasoby finansowe - z pkt. widzenia struktur finansów (rentowność, skuteczność metod planowania)

2. zasoby ludzkie- ( struktury wiekowe pracowników, przyjazna atmosfera, doświadczenie i kwalifikacje pracowników)

3. zasoby materialne - nowoczesność i dostosowanie narzędzi produkcji oraz maszyn i urządzeń, nowoczesność i dostosowanie pomieszczeń (budynki i budowle) polityka odnawiania zasobów

6) jakość organizacji -kulturę organizacyjną firmy, jasność celów i strategii, sprawność i dostosowanie metod zarządzania.

Uwagi wstępne do analizy:

1) Analiza i ocena pozycji konkurencji przeds. stanowi podstawę trafnego wyboru jego strategii skutecznego działania na rynku. Pozycja ta w dłuższym horyzoncie czasowym zależy od stanu i potencjalnego rozwoju konkurencji w branży w której działa przeds. stanowi groźba zaostrzenia się konkurencji. Zależy od 5 sił konkurencyjnych, które kształtują atrakcyjność branży albo rodzajów działalności dla bieżących i przyszłych inwestorów. Celem tej analizy jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przeds. lub potencjalnego inwestora oraz jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przeds. stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

• jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przeds. oraz jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

5 sił konkurencji:

1. Groźba nowych wejść:

1. atrakcyjność sektora może przyciągać nowych konkurentów, które zagrażać będą dotychczasowej pozycji przeds.

2. groźba nowych wejść nowych konkurentów jest tym mniejsza im silniejsza jest pozycja konkurencyjna już istniejących w danej branży przeds.

3. oceny groźby wejść można dokonać poprzez odpowiedź na następ. pytania:

• jaka skala produkcji i sprzedaży zapewniałaby nowo wchodzącemu pożądany poziom zyskowności ?

• jak duże wydatki należy ponieść dla pozyskania określonych klientów?

• jak dużych nakładów kapitałowych..........osiągnięcie pożądanej pozycji konkurencji w danym sektorze?

• czy łatwy jest dostęp do istniejących kanałów dystrybucji?

4. istotne bariery wejścia są też duże, nakłady na promocje swoich wyrobów w celu pozyskania klienta

5. pamiętać należy, że funkcjonujące w danym sektorze przeds. mogą mieć wyraźną przewagę nad potencjalnymi wchodzącymi w postaci: doświadczenie (dostępność do surowców, lokalizacja)

2. Siła przetargowa dostawców:

1. wzrost siły przetargowej dostawców, kt zaopatrują funkcjonujące w danej branży przeds. może pogarszać jego pozycję konkurencyjną

2. ocenie groźby negatywnego wpływu dostawców na pozycje konkurencyjną przeds. sprzyjają odp na pytania:

• czy dostawcy muszą konkurować z producentami wyrobów sybstytucyjunych dla danego sektora?

• czy wybór konkretnego dostawcy ma wpływ na pozycje konkurencyjną przeds. ?

• czy dostawcy mogą sprzedawać swoje produkty odbiorcą z innego sektora?

• Czy istnieje niebezpieczeństwo integracji ze strony dostawców?

3. brak wystarczająco dużej liczby dostawców zaopatrujących branże w których działa przeds. powoduje, że pozycja przetargowa przeds. jest słaba i musi ona akceptować zasoby gry dostawców

d) siła dostawców maleje, gdy musi się liczyć ile prawdop. kurczenia się rynku zbytu na skutek zastąpienia ich produktu substytutami

3. Groźba wyrobów lub usług substytucyjnych

1. możliwość pojawienia się na rynku wyżej wymienionych wyrobów grozi przeds. utratę posiadanej pozycji konkurencyjnej

2. bierne zachowanie się przeds. wobec działań producentów dóbr subtytucyjnych prowadzi do utraty udziału w rynku oraz spadku zyskowności prowadzonej działalności

3. oceniając groźbę substytutów przeds. powinno odpowiedzieć na pytania:

• czy istnieje realne prawdopodobieństwo pojawienia się na rynku ofert tańszych i bardziej efektywnych od produktów przeds.?

• zaakceptowanie substytutów przez dany segment rynku zawsze wiąże się z utratą udziałów w rynku, producentów wyrobów tradycyjnych?

4. Siła przetargowa nabywców

1. silni klienci mogą wymuszać na przeds. obniżkę cen zbytu, dogodniejsze warunki dostaw, dłuższe terminy płatności

2. wzrost siły przetargowej nabywców może zagrażać dotychczasowej pozycji konkurencji przeds. Dlatego warto dokonać stopnia tegoż zagrożenia poprzez udzielenie odp. Na pytania:

• czy produkty przeds. stanowią duży odsetek kosztów nabywców?

• czy produkty przeds. nie są zbyt znormalizowane lub mało zróżnicowane?

• czy nabywcy produktów przeds. uzyskują pożądany poziom zyskowności?

• czy nabywcy znają poziom rentowności w sektorze działania przeds.

3. nabywca, kt. w kosztach działalności produktu przeds. posiada duży udział będzie się starał wymuszać obniżenie jego ceny zakupu lub szukać tańszych dostawców

d) jeżeli przeds. wytwarza typowy produkt nie różniący się od wyrobów innych wytwórców i konkurentów na rynku musi się liczyć z koniecznością ustępstw wobec nabywców

5. Rywalizacje między istniejącymi siłami

1. analiza udziałów w rynku (dostarcza ona informacji o stopniu koncentracji sektora tj. o jego sytuacji monopolistycznej lub oligopolistycznej

2. identyfikacja metod walki konkurencji wewnątrz sektora jest tym mniejsza im ostrzejsza jest walka konk. między przeds. szczególnie zniechęcająca dla potencjalnych inwestorów

c) analiza finansowa operacji OPRACOWAĆ SAMI

Lokalizacja - pojęcie lokalizacji w działalności gospodarczej oznacza umiejscowienie wielkości i rodzaju dział. Gospodarczej w określonym obszarze.

Pojęcie lokalizacji można rozpatrywać w 2 aspektach:

1. aspekt czynnościowy - który zawiera elementy decyzyjności, czyli odnosi się do procedury wyboru rodzaju inwestycji i miejsca

2. aspekt rezultatowy - jest wynikiem przeprowadzonej procedury i związany jest już z konkretną lokalizacją.

Każdy podmiot gospodarczy, w tym małe przeds., poszukuje dla prowadzenia swojej działalności miejsce, w którym możliwie najlepiej będzie zaspokajać jego potrzeby, tj. miejsce o najwyższych walorach użytkowych lokalizacji.

Stopień przydatności różnych miejsc zależy od 2 czynników:

1. cech samego terenu, czyli uwarunkowań wewnętrznych. Do tych uwarunkowań zalicza się:

1. warunki naturalne (ukształtowanie powierzchni, surowce naturalne, klimat)

2. stan prawny (własność - obciążenie hipoteczne)

3. istniejący sposób zagospodarowania i użytkowania

1. sytuacji istniejącej w jego otoczeniu, czyli uwarunkowań zewnętrznych

Zalicza się tu m.in.:

1. warunki naturalne i ochronę środowiska (ukształtowanie terenu, warunki wodne, warunki glebowe)

2. warunki społeczno-demograficzne (liczba ludności, struktura wieku, zatrudnienia, bezrobocie)

3. struktura funkcjonalna otoczenia i relacja przestrzenna do rynków zbytu

4. wyposażenie w infrastrukturę

5. uwarunkowania prawne

6. uwarunkowania lokalne

7. sytuacja gospodarcza

Czynniki lokalizacji.

Każda jednostka gosp. potrzebuje:

1. właściwie zagospodarowanego miejsca w przestrzeni

2. niezbędnych środków produkcji do prowadzenia swojej działalności

3. możliwości zbytu wytworzonych produktów

4. zasobów pracy

Pojęcie czynników lokalizacji można określić jako wymogi i walory lokalizacyjne. Czynniki te są elementami ekonomicznymi, które wpływają na wielkość nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji lokalizowanych obiektów.

Na wielkość nakładów inwestycyjnych, zmiennych z punktu widzenia lokalizacji wpływają następujące grupy kosztów i czynniki je kształtujące:

• wykup i przygotowanie terenu

• warunki przeprowadzenia budowy

• zakres robót ziemnych w zależności od ukształtowania terenu

• sieciowe inwestycje towarzyszące (np. wodnokanalizacyjne, energetyczne) oraz budowa i rozbudowa innych urządzeń

Rozróżniamy następujące czynniki lokalizacji:

• czynniki środowiskowe

• czynniki przestrzenne (kształt i wielkość terenów, odległość, dostępność oraz położenie względem innych obszarów)

• czynniki ekonomiczne - wynikają one z sytuacji społ.-gosp. danego obszaru, tworzy je stabilizacja gospodarcza, poziom inflacji i cen, wielkość i struktura kapitału, wielkość i chłonność rynków zbytu, rozwój infrastruktury technicznej i społecznej

• czynniki społeczno-kulturowe - wynikają ze świadomości społeczności zamieszkującej dany obszar, aktywności i poziomu przedsiębiorczości oraz od poziomu wykształcenia i kultury

• czynniki polityczne

• czynniki prawno-administracyjne (są to regulacje związane z zakładaniem przedsiębiorstw, polityka podatkowa, transfer kapitału za granicę)

• czynniki techniczno-technologiczne - wynikają one z postępu naukowo technicznego, który jest zjawiskiem wielostronnym, gdyż obejmuje zarówno rozwój nauki jak i wykorzystanie nowej techniki w sferze materialnej i niematerialnej (nauka, oświata, gospodarka mieszkaniowa, służba zdrowia). Przejawem postępu naukowo technicznego są innowacje techniczne i organizacyjne traktowane jako rezultat i jako proces, który obejmuje powstanie pomysłu, prace badawczo rozwojowe i projektowe oraz produkcję i upowszechnianie nowości technicznych.

Bariery lokalizacji produkcji

Obok czynników lokalizacji istotną rolę w dział. gosp. odgrywają bariery lokalizacji, które określa się jako przeszkody uniemożliwiające, utrudniające lub ograniczające prowadzenie określonej dział. gosp. na danym obszarze.

W ujęciu ogólnym wyróżnia się dwie podstawowe grupy barier lokalizacyjnych:

• bariery zasobowe, które polegają na braku lub niewystarczającej ilości zasobów takich jak siła robocza, przestrzeń geograficzna, woda czy infrastruktura. Bariery te mogą się przejawiać nie tylko w postaci.......................

! Bariery zasobowe mają charakter negatywnych czynników produkcji.

• bariery instrumentalne - mają charakter pozytywny

Bariery te wynikają z polityki przestrzennej państwa i społeczności lokalnych. Bariery te można nazwać regulatorami gosp. przestrzennej i mają one charakter:

1. prawny (polegają na tworzeniu aktów prawnych w postaci ustawy, zarządzenia Rady Ministrów, a na poziomie gminy miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego)

2. administracyjny (działania te dotyczą decyzji wydawania pozwoleń na budowę lub rozbudowę, nadzoru i kontroli nad realizacją inwestycji)

3. ekonomiczny (wyróżnić można wśród tych działań: system opłat za korzystanie ze środowiska i kar za nadmierne zanieczyszczania środowiska, system ulg podatkowych)

Z kolei z punktu widzenia rodzajowego wyróżniamy 5 barier:

1. b. naturalne (przyrodnicze) - wynikają z zasobów środowiska przyrodniczego np. na skutek braku lub niewystarczającej ilości zasobów, złej jakości i niedostępności. Bariery te mogą być pierwotne i wtórne.

2. b. demograficzne (w postaci ilościowej oraz jakościowej)

3. b. infrastrukturalne (brak i najczęściej niedorozwój infrastruktury technicznej i społecznej)

4. b. społeczne (związane z sytuacją społeczną na danym terenie, np. nastawienie pracowników do przemian społ.-gosp., mentalność mieszkańców)

5. b. polityczno - administracyjne

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---