Planowanie strategiczne

Wg B.R.Kuca planowanie strategiczne(długofalowe, dalekosiężne) :

1. zajmuje się zagadnieniami podstawowymi, udziela odpowiedzi na pytania jak: czym się firma zajmuje i czym powinna się zajmować? kim są i kim powinni być klienci?

2. stwarza ramy bardziej szczegółowego planowania oraz podstawę codziennych decyzji; wobec konieczności ich podejmowania, menedżer powinien odpowiedzieć sobie na pytanie który z możliwych kierunków działania będzie najbardziej odpowiadać strategii?

3. wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania

4. ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach

5. jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, ono jedynie ze swej pozycji uwzględnia wszelkie aspekty danej organizacji; jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.

Planowanie strategiczne jest tym działaniem planistycznym organizacji, w którym najważniejsza rola przypada naczelnemu kierownictwu.

Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skutecznie!) w odróżnieniu do planowania operacyjnego, które polega na robieniu ich we właściwy sposób (sprawnie!)

Ponadto planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego

Trzeba podkreślić, że konkretne sformułowanie misji organizacji łatwiej może nadać jej kierunek i skoncentrować jej działalność.

Planowanie strategiczne ma najczęściej za zadanie:

1. poprawę funkcjonowania organizacji, ma za zadanie opracowanie wyraźniej koncepcji organizacji; posiadanie takiej koncepcji umożliwia formułowanie planów taktycznych i operacyjnych a tym samym przybliża organizację do realizacji celów

2. reagowanie na zmieniające się otoczenie, plan powinien przygotować menedżerów do stawiania czoła zmieniającemu się otoczeniu, w jakim działa organizacja; dlatego kierownictwo organizacji aby mogło poradzić sobie z tempem zachodzących zmian musi planować z większym wyprzedzeniem niż kiedykolwiek przedtem

3. realizację koncepcji kreatywnej organizacji, a więc nie tyko reagującą ale ją kształtującą; planowanie strategiczne określa kierunki działalności organizacji; pozwala też na stosowanie zasad systemu wczesnego ostrzegania, czyli przewidywanie problemów zanim powstaną i rozwiązanie ich stanie się zbyt trudne; planowanie to minimalizacja strat, które może ponieść organizacja w wyniku decyzji dotyczących perspektyw działania; równocześnie też obok zagrożeń wykazuje szansę organizacji

Wadą planowania strategicznego jest to, że wymaga ono bardzo dobrych pracowników!!!!!! aco za tym idzie niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów

Współczesne planowanie strategiczne nastawione jest na dwa powiązane aspekty:

• nadanie procesowi zarządzania strategicznego dużej elastyczności. praktyka planowania struktury oraz narzędzia kontroli muszą umożliwiać, a nawet promować krytyczna samoocenę i wolę zmian ogólnej polityki ,wiąże się to z problematyką strategicznej kultury procesu zarządzania, w którym istnieje:

- świadomość, że zmiana jest stanem normalnym

- gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania w warunkach ryzyka

- zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akumulowania w twórczy sposób doświadczeń

• zdolność do projektowania organizacji, metod, technik i narzędzi zarządzania

• sprostanie wyzwaniom jakimi staje współczesna organizacja, a więc badanie słabych i silnych stron organizacji oraz dbanie o dobrą ocenę organizacji przez otoczenie

Wyróżnia się trzy poziomy planów strategicznych:

• plan strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa, który kształtuje naczelne kierownictwo (rodzaj działalności, rozdzielenie zasobów między tymi rodzajami działalności, jaką działalnością należy się zająć a z jakiej wycofać, jakich klientów powinna organizacja obsługiwać, jakie nowe technologie należy zastosować) strategia na tym poziomie dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, których powinna się podjąć; dąży ona również do określania roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności

• plan na poziomie jednostki organizacyjnej służy sterowaniu przeprowadzonych interesów i operacjami określonej jednostki gospodarczej (sposób konkurencji w obrębie swojego rynku, jakie wyroby czy usługi powinna na niego dostarczać, jakich klientów powinna i zamierza obsługiwać, jak będzie kierować poszczególnymi funkcjami aby sprostać celom rynkowym, jak będzie rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki) strategia jednostki dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku oraz ustalenia jak powinna działać, przy założonych zasobach i warunkach panujących na nim

• plan strategiczny na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki organizacyjnej

Można wyróżnić cztery podejścia do budowy planu strategicznego:

1. z góry do dołu: plan taki budowany jest początkowo z inicjatywy najwyższego kierownictwa, a następnie zawarte w nim zadania stanowią wytyczne do opracowywania planów na niższych poziomach organizacji

2. z dołu do góry: plan formułowany jest przez menedżerów poszczególnych komórek organizacyjnych; następnie jest on modyfikowany, weryfikowany i scalany na wyższych szczeblach zarządzania. słabością jest to ,że często w tego rodzaju planach brak jest myśli przewodniej a więc całościowej polityki organizacji

3. planowanie czółenkowe lub interaktywne, jest to połączenie planowania z góry do dołu i z dołu do góry; plan powstaje na drodze stałych konsultacji i uzgodnień, wadą jest wydłużony okres powstawania, ponieważ z założenia jest to plan długo realizowany

4. planowanie wielopoziomowe: tu strategie opracowują niezależne od siebie zespoły dla całej organizacji, dla jej części składowych i dla jej działalności funkcjonalnej; plany te są przedmiotem okresowych narad i dyskusji, a wszelkie sporne kwestie muszą być rozwiązywane przez naczelne kierownictwo lub też specjalną komórkę, na której czele stoi jeden z menedżerów najwyższego kierownictwa organizacji

Analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia i jej otoczenia uważana jest bardzo często za pierwszy etap planowania strategicznego.

Obejmuje trzy najbardziej istotne obszary decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji - oczekiwań, aspiracji i celów; zasobów dysponowanych i pozyskiwanych; obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do jej przeprowadzenia stosowanych jest wiele metod i technik:

♦ analiza pięciu sił konkurencji tzw. model Portera

podstawowym, wyjściowym pojęciem jest określenie sektora; sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi zaspokajające określoną potrzebę klientów. Należy wyróżnić pięć czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności

• bariery wejścia na rynek: tu ważne jest określenie jakie warunki trzeba spełnić aby zaistnieć w obszarze nas interesującym, czy łatwo jest wejść na ten rynek czy nie, na jaką skalę należy uruchomić produkcję, czy zachodzi konieczność inwestycji, czy trzeba stworzyć własny system dystrybucji itp.....

• aktualny stan konkurencji: konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji ale może być też zagrożeniem. konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych, wg. Portera konkurencja rośnie, jeżeli jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

• możliwość substytucji: tu ważne jest zorientowanie na to co jest lub co może być substytutem wytwarzanego produktu a także kto jest właściwym konkurentem, gdy możliwość substytucji dóbr rośnie to atrakcyjność branży spada

• siła nabywców towarów i usług wiąże się m in. ze skutecznością ich presji na podwyższenie oferty, obniżenie cen i polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem; ma ona duży wpływ na ogólną sytuację konkretnej firmy, zależy m in. od tego czy nabywcy są indywidualni czy instytucjonalni, jaką ilość produktów kupują, jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców

• siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy

♦ macierz Boston Consulting Group BCG

analiza ta opiera się na założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu inaczej mówiąc analiza ta ma na celu pokazanie jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych

graficznie wygląda to następująco:

względny udział w rynku

duży mały

gwiazdy	znaki zapytania
dojne krowy	psy

tempo wzrostu duże

rynku

małe

Każde pole macierzy ma inne znaczenie:

gwiazdy: to jednostki organizacyjne bądź produkty, które mają uwzględnić duży udział w rynku szybko rosnącym, szybki wzrost gwiazd wymaga najczęściej dla dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku znacznych środków finansowych, w miarę dojrzewania rynku gwiazda często przekształca się w dojną krowę

dojne krowy: to jednostki organizacyjna bądź produkty o dużym udziale w rynku o niskiej dynamice, wzrost i ekspansja nie wymagają dużych środków, efekt jest taki, że organizacja uzyskuje zyski, które może wykorzystać w innych obszarach swojej działalności np. w promocji gwiazd

znaki zapytania: to jednostki mające niski udział w rynku odznaczającym się dużą dynamiką; kierownictwo musi tu podjąć decyzję czy wydatkować duże środki na przekształcenie jednostki w gwiazdę licząc na późniejsze dochody czy pozbyć się takiego produktu, bo obecne koszty są zbyt wysokie

psy (kule u nogi): to jednostki mające niski udział w rynku o małej dynamice, psy więcej wydają niż dają , dlatego muszą uzyskiwać środki z innych jednostek.

Zasadniczymi zaletami BGC są sugestywność i prostota prezentacji, czasem rozszerza się ją o inne elementy jak:

aktualni żywiciele( duży udział w dochodzie netto i niewielkie perspektywy rozwoju), przyszli żywiciele (wyroby rentowne, o dużym zbycie i dobrych perspektywach), opłacalne wyroby specjalne(ograniczone rynki zbytów nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa ale przynoszące poważne dochody),

wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzone na rynek ale rokujące możliwości rozwojowe),

wyrobie chybione(przynoszące tylko straty),

byli żywiciele(wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz uwagi kadry kierowniczej), wyroby do uratowania( o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, czołowej pozycji w rynku ale z jednym łatwym do usunięcia defektem) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne nie przynoszące zadowalających dochodów),

nieuzasadnione wyroby specjalne(mało rentowne, nieatrakcyjne ekonomicznie substytuty produktów dobrze się sprzedających),

wyroby zaspokajające próżność kierownictwa( nie odnoszące sukcesu pomimo dużego zaangażowania menedżerów),

kopciuszki(wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli poświęci się im trochę uwagi)

Główne koncepcje strategiczne według BCG

rynkowa pozycja zmienna produktu	orientacja rynkowa	zyskowność	niezbędne inwestycje	przepływy finansowe netto (cash flow)
gwiazdy	utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
dojne krowy	utrzymuj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna niska lub ujemna	znaczące niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne dodatnie
psy (kule u nogi)	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

♦ analiza SWOT

Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na podstawowe pytania:

• czym jest organizacja dziś

• czym powinna być w przyszłości

• jaka powinna być droga dojścia pożądanego, przyszłego celu, jakie rozwiązania musimy przyjąć

silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w gronie jej konkurentów np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia w organizacji i jej otoczeniu(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży, wystarczające zasoby, dobra technologia itp

słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości np. niska rentowność, słaby poziom marketingu,

szanse i zagrożenia to zmienne niezależna od samej organizacji ale wydarzenia, okazje, zjawiska jakie niesie otoczenie, rynek; dotyczy to czterech obszarów jak ogólne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne, zmiany rynkowe, zmiany konstrukcyjne, technologiczne i materiałowe, obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

np. łatwe wejście na nowe rynki, pojawienie się nowych grup klientów ale też możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów, zmiana potrzeb i gustów klientów

Strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron, lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje na te zjawiska w organizacji i otoczeniu, które należy bezwzględnie wziąć pod uwagę, ponieważ mogą zakłócić lub uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów

Trzeba pamiętać, że wdrażanie strategii można przeprowadzić przy zastosowaniu różnych metod:

• wdrażanie przez strukturę: struktura musi wspomagać proces wzrostu konkurencyjności organizacji

• wdrażanie przez przywództwo: tu niezbędna jest osoba lidera, który potrafi oddziaływać na zachowanie innych i jest przez nich akceptowany, powinien on skutecznie motywować pracowników organizacji i zmniejszać negatywne skutki konfliktów, wywoływanych przez proces zmian

• wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne: modyfikacja strategii rozwoju następuje dzięki temu, że wdrażający ją posiada aktualne, adekwatne do sytuacji informacje, system informacyjny pozwala na stałą kontrolę procesu wdrażania strategii

• wdrażanie przez zasoby ludzkie: nie zawsze nową strategię można realizować z dotychczasową kadrą, cześć musi zostać przeszkolona a część zmieniona

• wdrażanie przez technikę: obejmuje unowocześnienie techniczne organizacji, dotyczy to problemów związanych z procesem produkcyjnym i z unowocześnianiem infrastruktury zarządzania

W procesie wdrażania zaplanowanej strategii można napotkać problemy typu:

• sprzeczności między planem strategicznym a planem taktycznym: głównie wtedy, gdy plany te opracowywane są przez oddzielne zespoły

• cele strategiczne nie są akceptowane przez wszystkich menedżerów

• prace nad planowaniem strategicznym odbywały się z pominięciem menedżerów ważnych dla zarządzania planami

• traktowanie planów strategicznych jako niezmiennych: organizacja powinna umieć dostosować się do zmieniających się warunków w otoczeniu

• obarczanie pracowników sztabowych odpowiedzialnością za budowę planu: konieczny jest udział menedżerów liniowych, bo plan może być oderwany od rzeczywistości

• nieodróżnienie planu strategicznego od prognozowania: kiedy inne zadania mają plany a inne prognozy, prognoza potrzebna jest do budowy planu, jednak nigdy go nie zastąpi

• bariery informacyjne: gdy występuje brak informacji lub gdy są one złej jakości plan nie może być podstawą działania

• zbyt szczegółowy plan: osoby opracowujące plan strategiczny niekiedy stosują takie same metody jak dla planu operacyjnego, w efekcie zatracają spojrzenie globalne i zaczynają gubić się w szczegółach mało istotnych na dłuższą metę.

---