Rozdział I
Istota konkurencyjności przedsiębiorstw
Charakterystyka i istota konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Każde przedsiębiorstwo musi konkurować z innymi firmami o zainteresowanie klienta. Konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami jest zjawiskiem normalnym w gospodarce rynkowej. Dlatego każda firma stara się być bardziej konkurencyjna, co najczęściej oznacza produkcję coraz lepszych produktów i świadczenie usług lepiej dopasowanych do potrzeb klienta. W ogólnym znaczeniu konkurencyjność daje szansę zdobycia przewagi, stworzenia najlepiej prosperującej firmy na rynku. Jednak czy to wystarczy?
Zdefiniujmy zatem pojęcie konkurencyjności, określmy jej zasięg, cechy i jej determinanty.
Pojęcie konkurencyjności można zdefiniować jako zdolność przedsiębiorstwa do funkcjonowania w danej branży w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Im większa konkurencyjność tym pozycja przedsiębiorstwa na rynku jest pewniejsza a jego funkcjonowanie mniej narażone na bodźce zewnętrzne i niepomyślną koniunkturę.
Konkurencja może być rozpatrywana według różnych kryteriów. Są to:
Arena konkurencji,
Podmioty konkurencji,
Przedmiot konkurencji,
Zasięg konkurencji,
Charakter konkurencji,
Intensywność konkurencji.
Areną konkurencji nazywana jest przestrzeń, w której zachodzi zjawisko konkurencji między określonymi podmiotami.
W oparciu o kryterium areny możemy podzielić konkurencję na rynkową i poza rynkową.
Pierwsza z nich ma miejsce między uczestnikami rynku po stronie popytu i podaży.
Arenę konkurencji możemy rozpatrywać na trzech poziomach:
na poziomie konkretnych rynków, których granice wyznaczane są danego rodzaju potrzebami i popytem na dobra służące do zaspokajanie tych potrzeb,
sektorów rynków, które obejmują podmioty wytwarzające dobra i usługi będące ich sybstytutami,
grup strategicznych, które tworzą podmioty stosujące podobne lub identyczne sposoby i instrumenty konkurowania.
Kolejną istotną cechą jest kryterium podmiotu konkurencji, które określa kim są
konkurujący między sobą. Przyjmując taki punkt widzenia można wyróżnić konkurencję między:
państwami ( NAFTA, UE, OPEC)
gospodarkami (rynek zbytu/zaopatrzenia, konkurowanie państw o BIZ lokalizowane na ich terenie)
przedsiębiorstwami
jednostkami organizacyjnymi wewnątrz firm
poszczególnymi osobami w przedsiębiorstwie
Konkurencja między firmami, jest najważniejszym chyba przejawem zjawiska
konkurencji rozpatrywanego z perspektywy areny rynkowej.
Przedsiębiorstwa stanowią bowiem główne ogniwo realnego gospodarowania. To od zachowań firm w dużej mierze zależy stan, kierunek i tempo rozwoju gospodarek narodowych i poziom życia ludzi.
Natomiast konkurencja wewnątrz firm, między ich jednostkami organizacyjnymi i poszczególnymi stanowiskami pracy ludzi o ile nie ma charakteru rynkowego, nie pozostaje bez wpływu na wzrost lub spadek możliwości konkurowania między przedsiębiorstwami.
Kolejnym kryterium jest podmiot konkurencji, który określa o co toczy się konkurencja.
Jak wiadomo konkurencja pojawia się „ na wejściach” i „ na wyjściach” konkurujących podmiotów.
Ta „ na wejściach” toczy się na wielu rynkach ( finansowym, produktów i usług, informacji, surowców) a jej przedmiotem są szeroko rozumiane zasoby np. wiedza, środki produkcji, ludzie- jako czynnik pracy, kapitał. Aby jednak zasoby mogły stanowić przedmiot konkurencji muszą mieć charakter dóbr rzadkich rozumianych w ujęciu ilościowym i jakościowym ( np. dogodna lokalizacja, widza, informacje, ludzie o rzadkich kwalifikacjach).
W Polsce przykładem konkurencji podmiotów „ na wejściach” jest konkurowanie koncernów i firm ponadnarodowych.
Przedmiotem konkurencji „ na wyjściach” jest produkt, wyrób, usługa. Konkurencja nie toczy się o ofertę ale o jej rynkową akceptację przez odbiorców.
Aby jednak oferty różnych podmiotów konkurowały między sobą powinny zostać spełnione dwa warunki.
Oferty, powinny być względem siebie substytucyjne. Po drugie siła nabywcza wszystkich potencjalnych nabywców musi być mniejsza od sumy cen, po jakich chcieliby zrealizować te oferty ich dostawcy.
Wyróżniamy cztery odmiany konkurencji „ na wyjściach”. Należy do nich:
konkurencja oparta o produkty względnie identyczne pod względem przeznaczenia, ceny, jakości a różniące się jedynie marką,
konkurencja oparta o produkty tego samego przeznaczenia, różniące się jednak od siebie oprócz marki, ceną i jakością,
konkurencja oparta o produkty całkowicie różniące się od siebie nie tylko przeznaczeniem ale również ceną, jakością, marką i wieloma innymi parametrami, ale zaspakajające podobne potrzeby odbiorców,
konkurencja oparta o produkty różniące się wszystkimi cechami użytkowymi i emocjonalnymi, która zaspakaja różne potrzeby.
Zakres konkurencji odnosi się głównie do sytuacji, w których podmiotami konkurencji
są przedsiębiorstwa i służy do wyznaczania granic obszaru lub planowanej ich aktywności.
Wyróżniamy kilka zakresów konkurencji:
zakres gałęziowy, który określa, czy podmiot działa w określonej jednej gałęzi czy w wielu strefach życia gospodarczego,
zakres asortymentowy, który wskazuje czy dany podmiot wytwarza i konkuruje określonym asortymentem wyrobów czy wieloma asortymentami,
zakres segmentu rynku, opisujący typ odbiorców, dla których podmiot wytwarza produkty,
zakres pionowy, wskazujący ile ogniw łańcucha kooperacji pionowej obejmuje podmiot,
zakres geograficzny , wskazujący granice terytorialne rynków, na których działa i konkuruje firma. Możemy tutaj mówić o konkurencji na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym, wielonarodowym,
zakres kompetencji, który określa dziedziny szczególnych umiejętności firmy, które wykorzystuje ona w tworzeniu swojej oferty rynkowej.
Rozpatrując charakter konkurencji, wyróżnić możemy konkurencję doskonałą i
niedoskonałą.
Ta pierwsza jest konstrukcją modelową, służącą do teoretycznych rozważań ekonomicznych dotyczących struktury i charakteru rynku (rynek doskonały). W praktyce jednak występują jedynie różne odmiany konkurencji niedoskonałej, np. monopolistycznej.
Rozpatrując konkurencję według kryterium intensywności, możemy mówić o dwóch jej ujęciach.
W pierwszym, intensywność konkurencji wskazuje na zdolność i skłonność podmiotów rynku do uczestnictwa w procesie dostosowawczym do zmieniających się warunków na rynku.
Może być ona wyrażona dwoma powiązanymi wzajemnie zjawiskami do których zaliczamy:
stopień zależności każdego sprzedawcy od postępowania konkurentów oraz stosowanych przez nich instrumentów działania na rynkach,
stopień możliwości wywierania wpływu na każdego konkurenta
W drugim ujęciu intensywność traktowana jest szerzej, jako cecha opisująca interakcję
organizacji z jej otoczeniem. Tutaj miarą intensywności jest wielkość nakładów zasobów, jakie firma musi przeznaczyć na utrzymanie relacji z otoczeniem na poziomie, który zapewni jej sprawne funkcjonowanie.
Konkurencja jest zjawiskiem, która charakteryzuje różne rodzaje relacji pomiędzy podmiotami. Relacje te polegają na konkurowaniu. Można przyjąć, że współcześnie zjawiskiem powszechnym jest konkurencja i będące jej przejawem konkurowanie.
Aby dobrze i skutecznie konkurować, to znaczy mimo przeszkód osiągać cele, trzeba być konkurencyjnym. Najogólniej można przyjąć , że konkurencyjność jest cechą uczestników konkurencji.
W literaturze podmiotu pojawia się wiele definicji konkurencji. Jest ona przedmiotem licznych badań.
Wielu autorów poruszających temat konkurencyjności, jak na przykład: M. E. Porter, G. Hamel, J. B. Barney, w swoich publikacjach analizują szeroko różnorakie aspekty i uwarunkowania konkurencyjności.
Jedną z niewielu funkcjonujących w literaturze definicji konkurencyjności zaproponowano na Światowym Forum Ekonomicznym w Lozannie w 1994 roku. Mówi ona, że to „ … zdolność kraju lub przedsiębiorstwa do tworzenia większego bogactwa niż konkurenci na rynku światowym”.
Inna, często cytowana definicja konkurencyjności, przyjęta oficjalnie przez OECD, mówi że podmiotem konkurencji jest cała gospodarka ( kraj ) a jej przejawem jest „ … zdolność do wytwarzania dóbr i usług, które w warunkach wolnego i rzetelnego handlu są akceptowane na rynku światowym, przy jednoczesnym wzroście dochodów realnych ludności w długim okresie czasu”.
Michael E. Porter, widzi konkurencyjność w nieco inny sposób. Nie tylko jako zdolność krajów ( narodów ) do bycia podmiotami konkurencji, ale jako zdolność do tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi międzynarodowej konkurencyjności narodów i przedsiębiorstw.
Porter wyróżnił cztery wzajemnie powiązane systemy narodowej przewagi konkurencyjnej. Są nimi:
warunki czynnikowe ( pozycja kraju pod względem jego zasobności w zakresie czynników produkcji i infrastruktury niezbędnych do konkurowania w danym przemyśle,
warunki popytowe ( popyt na rynku wewnętrznym na wyroby lub usługi danego przemysłu,
powiązane i wspierające przemysły ( istnienie lub brak w kraju przemysłów dostawczych i pokrewnych odpowiadające wymogom międzynarodowej konkurencji),
strategia firm, ich struktura i rywalizacja między nimi ( warunki kształtowane przez państwo określające, jak przedsiębiorstwa są tworzone, organizowane i zarządzane oraz wyznaczające charakter rywalizacji na tynku wewnętrznym).
Autor wyróżnia dodatkowo czynniki wspomagające konkurencyjność. Należą do nich:
zasoby ludzkie ( ilość, kwalifikacje, koszty pracy, etyka pracy itp.),
zasoby fizyczne ( jakość, dostępność złóż, położenie geograficzne, klimat, itp.),
zasoby wiedzy ( narodowe zbiory wiedzy i technologii oraz istnienie rynku na produkty i usługi oferowane przez naukę np. badania, raporty),
zasoby kapitału ( wielkość zasobów i koszt dostępnego kapitału),
infrastruktura ( rodzaje oraz jakość infrastruktury oraz koszty korzystania z niej )
W wielu podejściach do konkurencyjności przedsiębiorstw, podobnie jak w
przytoczonej wcześniej definicji „lozańskiej”, nie występuje rozróżnienie podmiotu konkurowania.
Przykładem jest definicja OECD, według której „ … konkurencyjność oznacza
zarówno zdolność firmy , przemysłów, regionów, narodów lub ponadnarodowych ugrupowań do sprostania międzynarodowej konkurencji, jak i do zapewnienia relatywnie wysokiego zatrudnienia na trwałych podstawach”.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa możemy również zdefiniować jako jego zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji.
W klasyfikacji konkurencyjności, jako cechy podmiotów działających w warunkach konkurencji stosowane są następujące kryteria: działań lub skutków, przedziału oceny, momentu oceny, obszaru występowania , stron relacji rynkowych, czasu obserwacji oraz poziomu konkurencyjności.
Według pierwszego z wymienionych kryteriów wyróżnia się konkurencyjność czynnikową i wynikową.
Pierwsza z nich eksponuje to, co określa zdolność przedsiębiorstwa do działań tworzących podstawy skutecznego konkurowania. Należą do nich: szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu, umiejętne wykorzystanie własnych zasobów, umiejętność wykorzystania sprzyjających warunków otoczenia, racjonalność procesów decyzyjnych oraz inne czynniki budujące konkurencyjność firm w dłuższej perspektywie czasowej.
Konkurencyjność wynikowa określa wyniki konkurowania, takie jak: udział w rynku, udział w sprzedaży, wyniki finansowe firm na tle liderów.
Nawiązując do kryterium podziału oceny konkurencyjności, należy wskazać jej dwa kierunki- konkurencyjność operacyjną oraz systemową.
Konkurencyjność operacyjna, to według definicji D. Faulknera i C. Bowmana, „ … konkretne techniczne umiejętności, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku”.
Konkurencyjność systemowa natomiast dotyczy szerokiego kontekstu zachowań konkurencyjnych podmiotów, rozpatrywanych w przedziale oceny gdzie uwzględnia się wpływy zjawisk występujących na czterech różnych poziomach: meta, makro, mezo i mikro.
Razem zjawiska te tworzą system determinant konkurencyjności danego, poddanego ich wpływom podmiotu.
Konkurencyjność ex post i ex ante, to kolejne kryterium oceny konkurencyjności.
Ex post, to ta jaką podmiot już osiągnął, ex ante- ta, którą planuje osiągnąć w przyszłości.
Biorąc pod uwagę kryterium obszaru występowania klasyfikowanego zjawiska, możemy również mówić o konkurencyjności danego przedsiębiorstwa. Wyróżniamy tutaj odpowiednio rynki:
wyrobów i usług ( np. rynek samochodowy),
konkretnych wyrobów i usług ( np. rynek samochodów danej klasy),
określonego rodzaju zasobów ( np. rynek pracy),
konkretnych zasobów ( np. rynek miedzi),
określonego terytorium, gdzie można wyróżnić konkurencyjność firmy na rynku wewnętrznym lub na rynku międzynarodowym.
Kryterium stron relacji rynkowych służy do odróżnienia konkurencyjności „ na
wejściach” od „ na wyjściach” danego podmiotu.
Konkurencyjność „ na wejściach”, to zdolność podmiotu do sprawnego realizowania tych celów, które wiążą się z transakcjami pozyskiwania zasobów. „ Na wyjściach” natomiast, to zdolność do sprawnej realizacji celów związanych z transakcjami pozyskania rynkowej akceptacji przedstawionej oferty.
W długim okresie czasu obydwie konkurencyjności mają tendencje do wyrównywani się, co jest następstwem dwustronnych relacji przyczynowo- skutkowych, które między nimi występują.
Według kryterium czasu obserwacji wyróżniamy konkurencyjność statyczną, czyli stan konkurencyjności danego przedsiębiorstwa w danym momencie czasu i dynamiczną, gdzie stan konkurencyjności danego podmiotu zmienia się w czasie.
Ostatnim i chyba najistotniejszym z przedstawionych kryteriów klasyfikowania konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jej poziom a odzwierciedleniem tego poziomu jest sprawność osiągania celów.
Wyniki prowadzonej na arenie rynkowej działalności przedsiębiorstwa mogą być rozpatrywane i oceniane według różnych kryteriów, zależnie od punktu widzenia podmiotów, dla których są one istotne.
Podmioty te nazywamy interesariuszami danego przedsiębiorstwa. Wyróżniamy tutaj cztery grupy:
właściciele udziałów lub akcji,
klienci, nabywcy,
pracownicy,
niektórzy dostawcy.
Każda z tych grup ocenia działalność firmy stosując odpowiadające ich interesom kryteria.
Właściciele zainteresowani są przede wszystkim dochodem, jaki mogą osiągnąć z tytułu posiadanych udziałów firmy.
Nabywców interesuje wartość oferty przedsiębiorstwa, którą określa stosunek sumy postrzeganych korzyści użytkowych i emocjonalnych, jakie może przynieść nabycie produktu.
Pracownicy zainteresowani są warunkami płacy i pracy, formą zatrudnienia, wysokością wynagrodzenia, warunkami realizacji potrzeb, aspiracji, rozwoju.
Dostawcy natomiast skalą jego działalności i wzrostem tej skali.
Wszyscy interesariusze pozostają w określonych interakcjach z przedsiębiorstwem. Każdą grupę cechują inne, odpowiednie dla nich oczekiwania, które oparte są o wiedze, doświadczenia, prognozy.
Każda z tych grup może wyróżnić trzy rodzaje konkurencyjności:
konkurencyjność normalną, kiedy rezultaty określonych interakcji są równe
oczekiwaniom uczestniczących w tych interakcjach interesariuszy;
konkurencyjność mniej niż normalną, kiedy rezultaty rzeczywiste nie spełniają
oczekiwań. Wtedy intersariusze, których dana sytuacja dotyczy, podejmują działania by wycofać się z interakcji z przedsiębiorstwem i podjąć je z innym, bardziej atrakcyjnym;
konkurencyjność więcej niż normalną, kiedy rezultaty rzeczywiste są wyższe od
oczekiwanych. Intersariusze, którzy mają podstawę do takich ocen, starają się umocnić swoje stosunki z przedsiębiorstwem- a więc właściciele pozyskują więcej jego akcji, klienci starają się być lojalnymi klientami i nabywać jego produkty, pracownicy, dostawcy zabiegają o dalsze zamówienia i podnoszą atrakcyjność dostawy. Powiększa się również liczba chętnych do stania się nowymi interesariuszami.
Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa jest kryterium bardzo relatywnym i to w podwójnym wymiarze. Po pierwsze, zależy od tego jak inne przedsiębiorstwa, uwzględniane w analizach przez interesariuszy, są w stanie spełniać oczekiwania poszczególnych ich grup; po drugie, ponieważ zależy od tego, która grupa interesariuszy formułuje ocenę.
Może więc się zdarzyć, że dane przedsiębiorstwo, w opinii różnych grup interesariuszy „osiągnie” wszystkie trzy rodzaje konkurencyjności jednocześnie. Natomiast jeżeli w ocenach wszystkich grup interesariuszy przedsiębiorstwo otrzyma jednakowe oceny poziomu konkurencyjności, to można mówić o jego konkurencyjności absolutnie mniej/więcej normalnej. W przypadkach, gdy oceny poziomu konkurencyjności wyrażane przez grupy interesariuszy są jednak odmienne, to w interesie przedsiębiorstwa jest wyrównanie poziomu konkurencyjności „ w górę”, do najwyższego z osiągniętych. Zwłaszcza zaś wyrównanie „ w gorę” w zakresie ocen wyrażanych przez właścicieli, klientów, pracowników. Daje to bowiem szanse na harmonizację podstawowych warunków powodzenia w osiąganiu celów.
Zagadnienie konkurencyjności przedsiębiorstw, jak widać możemy rozpatrywać na wiele sposobów- a jest to wysoce skomplikowane. Aby w pełni zdać sobie sprawę czym jest konkurencja, należy uwzględnić rozmiary areny konkurencji oraz nadać jej globalny wymiar.
1.2 Znaczenie zasobów niematerialnych dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
1.2.2 Wiedza
Wiedza jest uważana za najbardziej strategiczny zasób, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Nie ulega wątpliwości, że jest ona aktywem niezwykle cennym, leżącym u podstaw całej działalności przedsiębiorstwa, we wszystkich jej aspektach i wymiarach.
Jest również oczywiste, że wartościowa wiedza, wyrażająca się w innowacjach produktowych, nowoczesnych technologiach, sprawnej organizacji czy skutecznych metodach zarządzania, jest zasobem rzadkim.
Nie należy jednak zapominać, że wiedza nie jest zjawiskiem jednorodnym. Wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje wiedzy, które w różnym stopniu spełniają kryteria trwałej przewagi konkurencyjnej.
Wśród badaczy istnieje przekonanie, że wiedza niejawna jest ważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej niż wiedza jawna.
Wiedza jawna, przez to, że jest wyrażalna słowami, może być stosunkowo łatwa do imitacji.
Ten rodzaj wiedzy jest również swobodnie transferowalny przez komunikację oraz prawa własności intelektualnej, tj. patenty, licencje, know- how. Jednak bliższa analiza tego rodzaju wiedzy wskazuje, że nie należy jej całkowicie lekceważyć jako potencjalnego źródła przewagi konkurencyjnej.
Wiedza jawna jest artykułowana wewnątrz organizacji a więc specyficzna natura procesu kreacji wiedzy może ograniczać jej pełne rozumienie przez osoby z zewnątrz.
Po drugie, w przypadku właściwego technicznego rozumienia wiedzy zjawisko niejasności przyczynowo-skutkowej może zaciemniać strategiczne znaczenie tej wiedzy w opinii zewnętrznych obserwatorów. Ponad to zastosowanie tej wiedzy przez inną firmę, a więc w innym kontekście, może się okazać mniej wartościowe.
Można więc stwierdzić, że wiedza jawna częściowo spełnia kryteria warunkujące przewagę konkurencyjną.
Wiedza milcząca, niejawna, zawarta w umiejętnościach ludzi i rutynach organizacyjnych, spełnia te kryteria w jeszcze doskonalszy sposób. Wiedza taka jest nieimitowalna z kilku powodów.
Jednym z nich jest niejasność związków przyczynowo- skutkowych, odnosząca się z jednej strony do trudności zrozumienia powiązań danej wiedzy specjalistycznej z działaniami bezpośrednio wpływającymi na skuteczne zachowania rynkowe, z drugiej zaś do niejednoznaczności powiązań składników samej wiedzy, które nawet dla stosujących ją ludzi są zwykle częściowo niezrozumiałe.
Drugim powodem niedoskonałej imitowalności wiedzy niejawnej jest unikatowa ścieżka rozwoju tejże wiedzy. Wiedza „milcząca” tworzy się w procesie powtarzalnych działań, codziennego uczenia się, które dodaje nowe elementy do bazy wiedzy oraz rekonfiguruje je w nowe jakościowo składniki wiedzy. Z takiego trybu budowania wiedzy wynika kolejna przyczyna ograniczonej kopiowalności, a mianowicie bariera kompresji czasu , która w tym przypadku jest szczególnie dobrze widoczna.
Transferowalność wiedzy niejawnej jest ograniczona poprzez to, że jest ona przenoszona jedynie w drodze jej stosowania.
Transfer wiedzy niejawnej pomiędzy ludźmi zarówno wewnątrz organizacji, jak i między organizacjami jest niezwykle trudnym, kosztownym i obarczonym duży ryzykiem niepowodzenia. Inną przeszkodą mobilności takiej wiedzy jest brak precyzyjnie określonych praw własności, czego wynikiem jest niejasność w kwestii własności danej wiedzy.
Kolejną przyczyną niedoskonałej transferowalności jest to, że wiedza rozwijana w trakcie działalności przedsiębiorstwa jest dla tego przedsiębiorstwa specyficzna, a więc jej przydatność dla innych podmiotów staje się dużo mniejsza.
Wiedza, jako zasób organizacji spełnia też kryterium ograniczonej substytucyjności, gdyż nie można jej zastąpić żadnym innym aktywem.
1.2.3 Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna sama w sobie nie jest zasobem cennym, gdyż stanowi integralną cechę każdej organizacji. Trudno więc rozpatrywać wartość kultury. Kultura organizacyjna spełnia również kryterium „rzadkości” w tym sensie, że jako zjawisko społeczne jest tworem unikatowym.
Unikatowość ta wynika z tego, że odzwierciedla niepowtarzalne osobowości i doświadczenia ludzi, którzy ją tworzą. Podkreślić należy, że źródłem unikatowości jest przede wszystkim historia rozwoju danej kultury, kształtująca ją w niepowtarzalnych okolicznościach oraz pod dużym wpływem osobistych poglądów i charakteru założycieli lub kluczowych menedżerów.
Jeśli jednak przyjąć, że kultura w całej swej złożoności jest zjawiskiem unikatowym, a w dodatku cechy kultury wykazują pozytywny wpływ na ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa, czyli są dla niej wartościowe, kultura taka ma szansę stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.
Kultura organizacyjna należy do tych zasobów niematerialnych, które są praktycznie niemożliwe do imitacji. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, znaczna liczba założeń i poglądów leżących u podstaw kultury oraz część wartości i norm postępowania, które ją charkteryzują, są przez ludzi nieuświadamiane, co oznacza, że pracownicy nie potrafią wyczerpująco opisać ani zinterpretować jej atrybutów. Kultura więc nie może podlegać autorefleksji czy dyskusji ani tym bardziej planowym działaniom naśladowczym. Uważa się, że kultura jest zdolna wyjaśniać zachowania indywidualnych pracowników i całych grup właśnie ze względu na niewypowiedziane, ale wspólnie postrzegane zasady.
Drugi z powodów trudnej imitowalności kultury organizacyjnej jest tym samym, który decyduje o jej rzadkości. Specyficzna ścieżka rozwoju kultury, która nadaje jej cechy unikatowości, sprawia również, że odtworzenie danej kultury wymagałoby powtórzenia specyficznych uwarunkowań i wydarzeń, które ukształtowały charakterystyczne dla niej normy i wartości. Atrybuty danej kultury tworzą się w trakcie historycznego rozwoju organizacji, pod wpływem konkretnych uwarunkowań, ważnych zdarzeń i zmian oraz osobowości głównych menedżerów lub założycieli. Brak możliwości powtórzenia historii rozwoju kultury chroni ją więc przed naśladownictwem ze strony konkurentów. Kolejną nieprzekraczalną barierą imitacji, związaną z jej historyczną ewolucją, jest kompresja czasu. Ukształtowanie silnej, wyrazistej kultury wymaga kilku-kilkunastu lat. Nie jest więc możliwe znaczące przyspieszenie ani też skrócenie tego czasu.
Ostatnią wreszcie przyczyną niedoskonałej imitowalności kultury organizacyjnej jest ograniczona możliwość zmiany istniejącej kultury. Kultura stanowiąca cały społeczny kompleks wierzeń, zwyczajów, rutyn i procedur, które wzajemnie się uzupełniają i wspierają, stanowi jako całość unikatową i specyficzną jakość.
Kultura organizacyjna nie jest również zasobem, który podlega wymianie na otwartym rynku. Przede wszystkim dlatego, że należy ją zaliczyć do zasobów w dużym stopniu specyficznych dla przedsiębiorstwa. Specyfika tego zasobu oznacza, że kultura wyrosła w jednym przedsiębiorstwie nie będzie pasować do innego ani też nie będzie dobrze mu służyć.
Reasumując, można dojść do wniosku, że zasób w postaci kultury organizacyjnej spełnia wszystkie kryteria rynkowe, będące warunkiem przewagi konkurencyjnej ( wdług podejścia zasobowego).
1.2.4 Reputacja przedsiębiorstwa
Reputacja podobnie jak kultura organizacyjna znakomicie spełnia większość warunków wymienianych jako niezbędne do zapewnienia przedsiębiorstwu ponadprzeciętnych wyników finansowych.
Postrzeganie przedsiębiorstwa jako odpowiedzialnego, godnego zaufania, wiarygodnego i solidnego jest z pewnością rzadkim i cennym. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa konkurują ze sobą w danym sektorze mogą się poszczyć posiadaniem dobrej reputacji, a więc zasób ten można uważać za rzadki. Jest on również cenny ze względu na korzyści, które oferuje przedsiębiorstwu jego posiadanie.
Zbudowanie pozytywnej reputacji, wymagające wielu lat konsekwentnych i spójnych działań, jest rezultatem unikatowej historii przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo tworzy swoją reputację w sposób wyjątkowy, bo wynikający ze specyficznych doświadczeń, historycznych wydarzeń i przekonań ludzi w nim pracujących. Zależność od ścieżki rozwoju, czyli niemożliwość powtórzenia jej przebiegu, wyklucza więc imitowalność reputacji. Dodatkowym czynnikiem decydującym o trudności imitacji procesu budowania reputacji jest niemożność powtórzenia jego całkowitej kontroli. Ponieważ reputacja jest zbiorem opinii, wrażeń, przekonań ludzi, sterowanie nią jest możliwe tylko w ograniczonym stopniu.
Zagadnienie substytucyjności reputacji jest nieco bardziej skomplikowane. Niektórzy autorzy ( Klein, Crawford, Alchian) uważają, że przedsiębiorstwa zamiast rozwijać pozytywną reputację powinny umacniać zaufanie swoich klientów przez wykorzystanie systemu gwarancji i innych długoterminowych kontraktów. W tym sensie gwarancje mogłyby być substytutem dobrej reputacji przedsiębiorstwa.
Podsumowując, należy powiedzieć, że reputacja spełnia kryteria ważności, rzadkości, niedoskonałej imitowalności oraz niemobilności. Wątpliwości budzi jedynie warunek substytucyjności, który jest spełniony połowicznie.
1.2.5 Marki produktów
Marka sama w sobie nie jest zasobem rzadkim ani cennym. Staje się nim dopiero wówczas, gdy wywołuje w świadomości klientów pozytywne skojarzenia, gdy staje się dla nich synonimem dobrej jakości lub innych pożądanych cech. Taka znana i ceniona marka jest rzeczywiście zasobem rzadkim i niezwykle dla przedsiębiorstwa wartościowym.
Tak więc marka jest aktywem tylko częściowo nie podlegającym imitacji. Dzieje się tak z wielu powodów. Znak towarowy, będący widzialnym symbolem marki, jest prawnie chroniony przed skopiowaniem, teoretycznie więc jest nieimitowalny. W praktyce jednak marki w postaci znaku towarowego często są kopiowane i używane przez producentów nielegalnie. Powodem kopiowania znaków towarowych znanych firm jest możliwość korzystania z przywilejów, jakie daje ceniona marka, bez ponoszenia kosztów jej tworzenia.
Marka w przeciwieństwie do innych aktywów niematerialnych jest całkowicie transferowalna, tj. można ją kupić na rynku czynników. Cena płacona za dobrą markę jest jednak wysoka, nierzadko bowiem wielokrotnie przekracza wartość przedsiębiorstwa, które ją tworzyło.
Markę można również transferować poprzez licencjonowanie jej innym producentom. Dzieje się tak, kiedy przedsiębiorstwo realizuje strategię tzw. rozciągania marki, polegającą na użyciu istniejącej marki do firmowania nowych produktów, niekoniecznie pokrewnych dotychczasowym. Strategia rozciągania marki daje przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia udziału w rynku oraz lepszego wykorzystania posiadanych zasobów.
Markę można częściowo zastąpić pozytywną reputacją przedsiębiorstwa, zwłaszcza gdy przedsiębiorstwo stosuje strategię jednego znaku ( jednej marki dla swoich produktów).
Inaczej mówiąc, dobra reputacja przedsiębiorstwa jest też dobrą reputacją jego produktów. Są one nierozłączne i wzajemnie uwarunkowane, stąd reputacja przedsiębiorstwa wayrażana przez nazwę firmy może pełnić w stosunku do wyrobów lub usług podobne funkcje jak marka.
Tak więc marka spełnia kryterium nieimitowalności, tylko częściowo zaś kryteria niemoblilności oraz ograniczonej substytucyjności.
1.2.6 Sieci relacji
Sieci kontaktów przedsiębiorstwa mogą być widziane jako źródło przewagi konkurencyjnej w podwójnej roli. Po pierwsze, sieci takie można traktować jako nieimitowalny i niezastępowalny zasób, kreujący wartość sam w sobie, po drugie, jako środek ułatwiający dostęp do nieimitowalnych, wartościowych zasobów i umiejętności.
Z perspektywy podejścia zasobowego ważne źródło kreacji niekopiowalnych, generujących wartość zasobów, tkwi właśnie w sieci relacji przedsiębiorstwa- to ona umożliwia przedsiębiorstwu zdobywanie z otoczenia podstawowych zasobów: informacji, kapitału, usług, które dają mu potencjał do utrzymania i umocnienia przewagi konkurencynej.
Sieci relacji przedsiębiorstwa jest również zasobem unikatowym i specyficznym, gdyż wyrosły z osobistych kontaktów przedstawicieli przedsiębiorstwa i ukształtowanym w sposób odpowiadający jego konkretnym potrzebom.
Co więcej, zasoby, które przedsiębiorstwo zdobywa poprzez uczestnictwo w sieci, także można uznać za unikatowe i specyficzne, a więc spełniające warunki nieimitowalności i niesubstytucyjności. Wynika to z tego, że zasoby takie, zwane zasobami sieciowymi, są generowane poprzez kombinację różnych aktywów dostarczanych przez wiele sieci kontaktów. W rezultacie powstaje np. specyficzna wiedza, umożliwiająca dokonywanie innowacji lub szybkie reagowanie na potrzeby rynku.
Jednym słowem, mimo iż niektóre zasoby, które powstają w wyniku uczestnictwa przedsiębiorstwa w sieci powiązań mogą być imitowalne i zastępowalne- np. technologia lub innowacje produktowe - proces, w trakcie którego są generowane, jest unikatowy i w wysokim stopniu specyficzny. Więc zarówno sieci relacji przedsiębiorstwa, jak i zasoby, które może ono uzyskiwać w wyniku tych relaji, mogą stanowić źródło trwałej przewagi konkurencyjnej.
1.2.7 Prawa własności intelektualnej
Prawa własności intelektualnej, do których należą też marki produktów, są zasobami, które podlegają ochronie prawnej, a więc są teoretycznie nieimitowalne. W rzeczywistości prawa te często są przedmiotem nielegalnej imitacji, ponieważ przedmioty ochrony prawnej są publikowane i dlatego w pewnym sensie ujawniają wiedzę przedsiębiorstwa konkurentom.
Na przykład badania empiryczne wykazują, że patenty zapewniają tylko częściową ochronę przed imitacją i tylko w niektórych branżach ( np. w przemyśle farmaceutycznym i chemicznym).
Prawa własności intelektualnej są przedmiotem obrotu rynkowego, nie spełniają więc kryterium ograniczonej mobilności. Podobnie trudno rozważać możliwość ich substytucji innym zasobem, gdyż innym rozwiązaniem może tu być jedynie brak ochrony prawnej.
Z przeprowadzonej analizy wynika, że wszystkie zasoby niematerialne bardzo dobrze spełniają kryteria konieczne do zdobycia przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa, które je posiadają.
Cztery z nich, a mianowicie wiedza niejawna, kultura organizacyjna, reputacja przedsiębiorstwa oraz sieci relacji, spełniają w zasadzie wszystkie najważniejsze warunki konkurencyjności, formułowane przez szkołę zasobów. W nieco mniejszym zakresie warunki te są spełnione przez wiedzę jawną, marki produktów oraz prawa własności intelektualnej.
Wybrane strategie konkurencji
Strategię konkurencji można zdefiniować jako sposób zdobywania wybranej przewagi konkurencyjnej w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej. Różne modele i koncepcje konkurencji, rozwijają zazwyczaj tylko niektóre z aspektów strategii konkurencji - zajmują się bądź analizą rodzaju przewagi oraz sposobu jej uzyskania.
Przewagę konkurencyjną definiuje się jako atuty przedsiębiorstwa cenione przez rynek, dzięki którym przedsiębiorstwo może w długim okresie utrzymać lub poprawić efektywność i zapewnić sobie harmonijny rozwój. Przewaga konkurencyjna powinna być widoczna, trwała i trudna do skopiowania przez konkurentów. Istnieje wiele przewag konkurencyjnych i różne sposoby ich budowania oraz stosowania. Często dla określenia przewagi konkurencyjnej używa się pojęcia „konkurencyjność". Mówi się o konkurencyjności produktów, przedsiębiorstw, krajów i regionów świata.
Źródła przewagi konkurencyjnej to zasoby przedsiębiorstwa i umiejętności posługiwania się nimi dla stworzenia własnej przewagi konkurencyjnej. Źródłem przewagi mogą być innowacje technologiczne, rynkowe i organizacyjne, może być umiejętność naśladowania dobrych wzorów wykorzystywanych przez liderów rynkowych, duże zasoby kapitałowe pozwalające na inwestowanie na dużą skalę, unikalne zasoby intelektualne, ochrona ze strony państwa. W ujęciu koncepcji zasobowej źródłem przewagi konkurencyjnej jest rzadki zasób strategiczny i wyjątkowa umiejętność jego wykorzystania na rynku.
Obszar konkurencji to zakres rynku, na którym przedsiębiorstwo wykorzystuje swoje przewagi konkurencyjne. Obszarem konkurencji może być cały sektor, i wtedy mówimy o konkurencji czołowej, lub jego fragment, i wtedy mówimy o konkurencji w niszy. Wybór obszaru konkurencji wynika z przyjętych przez przedsiębiorstwo wzorów zachowań konkurencyjnych na rynku nastawionych na konfrontację z konkurentami lub na unikanie konkurencji.
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest wynikiem zastosowania określonych przewag na rynku. Pozycja konkurencyjna jest zawsze określana w stosunku do konkurentów w sektorze lub w grupie strategicznej. Zmiana pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w pewnym okresie pozwala ocenić efektywność strategii konkurencji.
W literaturze z zakresu zarządzania można znaleźć wiele list przewag konkurencyjnych. W latach osiemdziesiątych XX wieku powstała lista rynkowych czynników sukcesu opracowana przez Petersa i Wa-termana.. Również czasopisma ekonomiczne (np. „Fortune", „Business Week") rokrocznie opracowują listy liderów rynkowych i firm najbardziej podziwianych i publikują zestawienia powtarzających się cech, które można nazwać skutecznymi przewagami konkurencyjnymi. Wspólną cechą oglądanych po latach list „zwycięzców" jest to, że znaczna część przedsiębiorstw, które posłużyły do opracowania tych list, już nie istnieje lub przeżywa kryzys. Fakt ten całkowicie dyskwalifikuje taki sposób opracowania list przewag konkurencyjnych.
Bardziej uporządkowaną i uniwersalną wiedzę o przewagach konkurencyjnych dają nam modele teoretyczne. Jednym z najbardziej znanych modeli konkurencji jest model M.E. Portera opracowany na początku lat osiemdziesiątych XX wieku. Modelowe strategie Portera są znane w literaturze jako strategie bazowe, ogólne lub podstawowe (generic strategies). Porter skupił uwagę na dwóch przewagach konkurencyjnych: przewadze niskich kosztów i przewadze wysokiej jakości, traktując te przewagi jako alternatywne. W swoim modelu Porter obok przewag konkurencyjnych uwzględnił również zakres konkurencji- możliwość konkurowania w skali całego sektora lub w jego wyodrębnionej części, czyli segmencie.
Zdaniem Portera można zdobyć wysoką pozy ej ę rynkową, osiągając albo przywództwo kosztowe, albo przywództwo jakościowe, działając w obszarze całego rynku lub jego segmentu.
Wyborem strategii konkurencji rządzą dwie zasady: najlepszego dostosowania strategii do mocnych stron przedsiębiorstwa oraz wysokiego poziomu trudności naśladowania wybranej strategii przez konkurentów. Pierwsza zasada nakazuje opieranie się na przewadze konkurencyjnej, do której utrzymania i rozbudowy mamy potrzebne zasoby i kompetencje. Zasada druga nakazuje wybierać przewagę, której nie wykorzystują jeszcze najbliżsi konkurenci lub którą możemy skutecznie ochronić.
Strategia niskich kosztów
Strategia ta, nazywana też strategią przywództwa kosztowego lub strategią czołowej pozycji kosztowej, jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny stosowanej przez konkurencję. Strategia niskich kosztów została spopularyzowana w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku m.in. przez Boston Consulting Group i jej krzywą doświadczeń. Dzięki profesjonalnym metodom pomiaru związku między efektem skali i efektem doświadczenia a poziomem kosztów jednostkowych przekonano przedsiębiorców o korzyściach płynących z tej strategii.
Efekt doświadczeń polega na spadku kosztu jednostkowego wyrobu o pewien stały procent przy każdym podwojeniu się produkcji skumulowanej. Spadek ten w praktyce waha się od 10% do 35% w zależności od sektora. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk:
ekonomiki skali, kiedy koszty stałe w miarę wzrostu produkcji rozkładają się na większą ilość wyrobów, a potencjał producenta pozwala negocjować lepsze ceny u nabywców i dostawców,
efektu specjalizacji, kiedy w miarę wzrostu produkcji zmniejsza się ilość błędów, wzrasta wydajność pracy i produktywność majątku,
efektu innowacji, gdy w wyniku doświadczenia i procesu uczenia się pojawiają się modyfikacje wyrobu i technologii, doskonali się organizację pracy i technologii,
substytucji kapitału i pracy, kiedy w zależności od kosztów pracy i innych czynników wytwórczych można zastępować pracę ludzi ma szynami, eliminować pracochłonne procesy lub odwrotnie.
Dobra pozycja kosztowa przedsiębiorstwa pozwala na stosowanie wyrafinowanych strategii cenowych i zmusza konkurentów do obniżania cen, co przy wyższym poziomie kosztów zagraża ich rentowności. Lider kosztowy może z powodzeniem stosować następujące strategie cenowe: dumpingu cenowego, dominacji cenowej oraz podboju rynku.
Strategia dumpingu cenowego polega na sprzedaży wyrobu poniżej kosztów własnych w celu wejścia na nowy rynek lub szybkiego zwiększenia obecności w sektorze oraz osłabienia konkurentów o wyższych kosztach. Dumping jako szczególnie niszcząca forma konkurencji jest w wielu krajach zabroniony. Kontrola takich praktyk cenowych jest szczególnie silna w Unii Europejskiej.
Strategia dominacji cenowej, polega na systematycznym obniżaniu ceny w miarę spadku kosztu jednostkowego. Przedsiębiorstwo stosujące tę strategię narzuca poziom cen pozostałym uczestnikom sektora, a dzięki szybkiemu obniżaniu kosztów zawsze osiąga zadowalającą marżę. Strategia dominacji prowadzi do skutecznego podwyższania barier wejścia do sektora, skazuje na niską marżę lub utratę klientów przedsiębiorstwa, które mają koszty wyższe od lidera kosztowego.
Strategia podboju rynku jest połączeniem dwóch poprzednio omówionych strategii i polega na stosowaniu na początku cen dumpingowych lub dużo niższych od stosowanych w sektorze, a po osiągnięciu docelowej pozycji konkurencyjnej podniesieniu cen i dalej obniżaniu ich w miarę spadku kosztu jednostkowego. Strategię podboju rynku często stosują firmy międzynarodowe na rynkach lokalnych, doprowadzając w ten sposób do wyeliminowania lokalnych producentów.
Korzyści stosowania strategii niskich kosztów są związane przede wszystkim ze zdolnością do obniżania cen i przyciągania klientów wrażliwych na niskie ceny. W niektórych przypadkach, szczególnie jeżeli przedsiębiorstwo ma mocną pozycję na rynku, przedsiębiorstwa mające niskie koszty mogą nieznacznie tylko obniżać cenę w stosunku do wyrobów konkurentów i osiągać dużą marżę.
Strategia przywództwa kosztowego w przypadku konkurencji czołowej wymaga zastosowania specjalnych rozwiązań w zakresie inwestycji i zarządzania przedsiębiorstwem.
Źródłem przewagi kosztowej przedsiębiorstwa mogą być następujące działania strategiczne i operacyjne:
inwestowanie w potencjał produkcyjny i dystrybucję w celu korzystania z efektów skali produkcji, sprzedaży, transportu itp.,
wprowadzanie nowoczesnych technologii zmniejszających koszty zużycia surowców, energii i materiałów,
zastępowanie pracy ludzkiej automatyzacją,
korzystanie z różnic w kosztach wytwarzania w krajach biednych i bogatych,
standaryzacja wyrobów i unikanie zbędnych kosztów ich różnicowania,
ograniczanie asortymentu do wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów,
prowadzenie eksportu na dużą skalę,
wprowadzanie systemów motywacyjnych stymulujących wydajność pracy,
zawieranie aliansów strategicznych w celu zmniejszenia zarówno kosztów badań i rozwoju, jak i kosztów wytwarzania.
Podstawą sukcesu strategii niskich kosztów jest konsekwentne dążenie do osiągania
zadowalającej marży mimo niskiej ceny i przeznaczanie części zysków na inwestycje w skalę, technologię i metody zarządzania obniżające koszty.
Stosowanie strategii przywództwa kosztowego daje szansę na szybką poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, ale niesie też ze sobą duże ryzyko. Do najczęściej występujących ograniczeń i przyczyn rozczarowań tą strategią można zaliczyć:
osiąganie podobnych kosztów przez producentów mniejszych, ale dysponujących nowoczesną technologią,
zniweczenie efektu doświadczeń przez wejście substytutu,
bogacenie się klientów i zmniejszanie się segmentu klientów wrażliwych na cenę w wyniku rozwoju gospodarczego,
wzrost wymagań klientów dotyczących jakości, co prowadzi do braku akceptacji bardzo tanich wyrobów, jeżeli mają niezadowalającą jakość,
pojawienie się na rynku firm globalnych, które oferują produkty dobrej jakości po niskiej cenie,
spadek rentowności sektora w wyniku wojny cenowej, co może przy spieszyć jego starzenie się i rozwój substytutów.
Mimo tych ograniczeń strategia przywództwa kosztowego począwszy od XIX wieku aż do lat siedemdziesiątych XX wieku była najpopularniejszą strategią konkurencji.
Strategia dyferencjacji
Strategia dyferencjacji, nazywana też strategią zróżnicowania lub przywództwa jakościowego, polega na oferowaniu klientowi atrakcyjnego wyrobu lub usługi, czyli zaproponowanie klientowi oferty, której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony i doceniony. Strategia ta opiera się na przekonaniu, że standardowy produkt nie może zadowolić wszystkich klientów i część z nich jest gotowa zapłacić więcej za produkt, który w sposób doskonały zaspokaja ich potrzeby. Istnieją dwie podstawowe drogi osiągnięcia efektu wyróżnienia: przez obniżanie kosztów użytkowania wyrobu i przez podwyższanie wartości użytkowej wyrobu.
Obniżanie kosztów użytkowania wyrobu polega na stosowaniu takich rozwiązań technicznych, które czynią wyrób tanim w eksploatacji. Na przykład renomowane firmy samochodowe oferują drogie samochody, ale niezwykle trwałe, zużywające mało paliwa, oferują bezpłatny serwis i długoletnie gwarancje. Również drogi sprzęt gospodarstwa domowego jest zazwyczaj energo- i wodooszczędny i może pracować bez napraw przez wiele lat. Drogie biura podróży sprzedają zagraniczne wycieczki typu all inclusive, które maj ą wysoką cenę, ale nie wymagają już w trakcie pobytu żadnych dopłat ze strony turysty. Podwyższanie wartości użytkowej wyrobu polega na nadawaniu mu unikalnych cech i funkcji. Mogą to być wyroby unikalne, sprzedawane w ograniczonej liczbie.
Szczególną rolę w strategii dyferencjacji odgrywa kreowanie marki. Produkty markowe są dla klienta synonimem wysokiej jakości i zwiększającego prestiż oraz satysfakcję. Często nakłady na kreowanie marki mogą zastępować nakłady na badania i rozwój czy podnoszenie technicznej jakości wyrobu. Dobra marka nie tylko ułatwia utrzymanie dobrej pozycji na rynku, ale daje kredyt zaufania przy wprowadzaniu nowych produktów markowego producenta, pozwala unikać wyniszczającej wojny cenowej. Ułatwia dywersyfikację produktową, a nawet branżową, a także zmniejsza koszt wejścia na nowe geograficznie rynki. Marka podnosi wartość przedsiębiorstwa.
Strategia przywództwa jakościowego opiera się na snobistycznej motywacji klientów, ich lojalności i małej wrażliwości na cenę. W zamian za utratę korzyści skali przedsiębiorstwo realizujące strategię dyferencjacji ma możliwość stosowania wyższych od przeciętnych cen i osiągania dużej stopy zysku. Zdaniem M.E. Portera strategia dyferencjacji w dużym stopniu chroni przedsiębiorstwo przed oddziaływaniem pięciu sił konkurencji:
unikalność wyrobu i lojalność klientów podwyższają bariery wejścia dla nowych inwestorów i zmniejszają atrakcyjność substytutów,
wysoka marża i lojalność klientów chronią przedsiębiorstwo przed rywalizacją ze strony przedsiębiorstw stosujących strategię niskich kosztów,
dobre zaspokajanie potrzeb klientów wzmacnia pozycję wobec nabywców,
wysoka marża i prestiż przedsiębiorstwa przed naciskami ze strony dostawców.
Prowadzenie strategii zróżnicowania jest trudne, wymaga wieloletnich inwestycji nastawionych na kreowanie przewag jakościowych. Źródłem przewagi jakościowej mogą być następujące działania strategiczne i operacyjne:
kreowanie marek i dbałość o wizerunek firmy i jej produktów,
marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów,
inwestowanie w technologię w celu wprowadzania innowacji produktowych,
inwestowanie w zasoby informacyjne i ich ochrona,
utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych kadr,
pełen asortyment produktów w każdym segmencie rynku w celu kompleksowego obsłużenia klienta,
pielęgnowanie bliskiego kontaktu z klientem.
Wysokie koszty realizacji strategii dyferencjacji wynikające z konieczności ponoszenia
wysokich nakładów na badanie rynku, wdrażanie innowacji, wieloletnie kreowanie marek i wizerunku przedsiębiorstwa. Warunkiem powodzenia tej strategii jest utrzymanie takiego wolumenu sprzedaży i tak wysokiej ceny, aby osiągnąć wysoki zysk. W innym przypadku wysokie koszty osiągnięcia efektu wyróżnienia w połączeniu z rezygnacją z masowej produkcji i sprzedaży mogą zagrozić pozycji finansowej przedsiębiorstwa.
Wzrost jakości, a więc i ceny powyżej pewnego poziomu może prowadzić do ograniczenia
popytu i zmniejszenia przychodów ze sprzedaży.
Najpoważniejszym zagrożeniem strategii dyferencjacji stała się w ostatnich latach słabnąca lojalność klientów wobec markowych towarów. Ma to związek z recesją gospodarki światowej, ale także z demokratyzacją potrzeb i stylu życia w krajach rozwiniętych. Cena stała się jednym z podstawowych czynników decydujących o zakupie również wśród bogatych klientów. Przewaga jakości zaczyna przegrywać z przyzwoitym standardem oferowanym za niską cenę.
Kolejnym zagrożeniem dla przedsiębiorstw stosujących strategię dyferencjacji jest działalność sieci supermarketów operujących własnym znakiem firmowym.
Zagrożeniem dla strategii dyferencjacji jest również plaga podróbek i naśladownictwo ze strony innych producentów.
Mimo tych zagrożeń strategia dyferencjacji ma duże szansę powodzenia, jeżeli w sektorze są spełnione następujące warunki:
potrzeby klientów są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty,
istnieje wiele zauważanych i akceptowanych przez klientów możliwości dyferencjacji produktu,
tylko nieliczne przedsiębiorstwa zdecydowały się na strategię dyferencjacji opartą na tych samych pomysłach,
koszt zróżnicowania jest wysoki, ale klienci akceptuj ą podwyższoną cenę wyrobu,
efekt dyferencjacji może być skutecznie chroniony.
Strategia dyferencjacji daje lepsze efekty w krajach zamożnych i mających rozwiniętą ochronę własności intelektualnej i marki oraz w sektorach, gdzie technologia pozwala na znaczące różnicowanie produktu, a także globalizację produkcji sprzedaży.
Mimo ograniczeń i zagrożeń wynikających ze strategii dyferencjacji przedsiębiorstwa na świecie z powodzeniem stosują ją od wielu lat. Przykłady można znaleźć w branży kosmetycznej, galanterii skórzanej, odzieżowej, obuwniczej, zegarków i biżuterii.
Przedstawiona tu koncepcja przewag konkurencyjnych M.E. Portera była przedmiotem ostrej krytyki. Zarzucano jej przede wszystkim prezentowanie przewagi zróżnicowania i niskich kosztów jako wyborów alternatywnych. Alternatywność dwóch bazowych strategii Portera wynikała z przyjęcia założenia, że do każdej z tych przewag dochodzi się innymi drogami. Przewagę niskich kosztów buduje się, inwestując w nowoczesną technologię i technikę, logistykę zaopatrzenia i dystrybucji, moce produkcyjne, standaryzując produkt i podnosząc produktywność majątku i wydajność pracy. Przewagę jakościową osiąga się przez inwestycje w badania i rozwój, nowe wzornictwo, konkurencyjne technologie, szeroką gamę produktów dostosowanych do różnych segmentów klientów, stosując wyrafinowany marketing i osiągając bliski kontakt z klientem. W krajach słabo rozwiniętych coraz rzadziej jest akceptowana strategia niskiej ceny, jeżeli nie towarzyszy jej standardowa jakość.
M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność Przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 18-19
M. Strużycki, Konkurencja w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem., SGH, Warszawa 1998, s. 172
J. A. F. Stoner, Management, Prentice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982, s. 405
M. J. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, Gospodarka Narodowa, Nr 7-8/2000
M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 27
Ibidem, s. 27
H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58
M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 30
Ibidem, s. 31
M. E. Porter, Te Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press Ltd, 1990, s. 73
Industrial Structure Statistics 1994, OECD, Paris 1996, s. 17-19
J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 170
M. Lubiński, T. Michalski, J. Misala, Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki, Pojęcia i sposoby mierzenia, Instytut Rozwoju i Studiów Strategicznych, W-wa 1995, s. 10
K. Żurkowska, Konkurencyjność systemowa w procesie transformacji, SGH, Warszawa 2000, s. 174
D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner & Ska, W-wa 1996, s.35
R. L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, W-wa 1993, s. 7-9
M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 44-45
M. Treacy, F Wierseman, The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts 1995, s.25
E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, AE, Wrocław 204, s. 235-236
Ibidem, s. 236
Ibidem, s. 240
Ibidem, s. 242
Ibidem, s. 243
Strategor, zarządzanie firmą. Strategie, decyzje, tożsamość, PWE, W-wa 2001, s. 56
M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 2004, s. 262-263
T. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982
Ibidem, s. 264
G. Gieraszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, W-wa 2002, s. 140-149
Ibidem, s. 266
Por. Strategor, s. 262
M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 2004, s. 273
Ibidem, s. 284-287