Budżetowanie kosztów (12 stron), Powrót do poprzedniej strony


WSTĘP

W pracy przedstawiono sposób realizacji funkcji kontroli kosztów za pomocą proce­dury budżetowania na przykładzie zakładu metalurgicznego wchodzącego w skład przed­siębiorstwa produkcyjnego. Asortyment produkcji stanowią znacznej wielkości odlewy, dlatego w zaprezentowanym przykładzie zastosowano system kalkulacji zleceniowej ewi­dencji kosztów, którą przedstawiono na konkretnym przykładzie. Omówiono również pojęcia „budżet” oraz „budżetowanie”, które jako jedna z me­tod zarządzania spełnia jego funkcje: planowania, koordynacji, komunikowania, motywo­wania i kontroli. Budżety ten omówiono na szczeblach przedsiębiorstwa, zakładu metalur­gicznego, miejsc powstawania kosztów oraz zleceń.

1. Pojęcia „budżet” oraz „budżetowanie”

Budżet to dwustronne zestawienie środków pieniężnych. Po stronie docho­dów znajdują się kwoty środków pieniężnych stanowiące przychody z tytułu sprzedaży określonych produktów, a po stronie wydatków - kwoty pieniężne od­powiadające przewidywanym kosztom wykonania zadań. Kwoty te wyznaczają górną granicę wydatków na zawarte w planie budżetowym zadania cząstkowe i rodzaje kosztów. Z pojęciem „budżet” można się spotkać w przedsiębiorstwach, gdzie mamy do czynienia z budżetem reklamy, sprzedaży, z budżetami jednostek organizacyjnych, a nawet poszczególnych stanowisk. Czasami znaczenie kategorii budżetu sprowadza się do określonej sumy pieniędzy przeznaczonej na dany cel, bez związku ze źródłem przychodów. Brak określenia tych źró­deł sprawia, iż budżet jest niekompletny i nie może spełniać swych zadań.

O ile budżet jest dokumentem, o tyle termin „budżetowanie” podkreśla aspekt czynnościowy, obejmujący stosowanie różnych metod i technik związanych z przygotowaniem, realizacją i kontrolą budżetu. Ogólne określenie budżetowania podaje J. Komorowski:

„Budżetowanie jest to metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków finan­sowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych”.

Budżetowanie stanowi podzbiór zbioru metod i narzędzi zarządzania. Narzędzie to ma charakter procedury, a więc pewnej obowiązującej w przedsiębiorstwie, sformalizowanej organizacji pracy, opisanej w instrukcji budżetowania, która okre­śla zasady tworzenia i wykonania budżetu. Skoro budżetowanie stanowi jedną z metod zarządzania, zatem funkcje, jakie ono pełni, powinny być zbieżne z funk­cjami zarządzania. 

 

2. Kalkulacja zleceniowa ewidencji kosztów.

Asortyment produkcji stanowią znacznej wielkości odlewy (np. korpusy turbin, elementy dla przemysłu stoczniowego itp.), dlatego przyjęto typ kalkulacji zleceniowej; oblicza się koszt produkcji każdego produkowanego elementu (zlecenia). Służy w celu ustalania jednostkowego kosztu wytworzenia w przekroju ilości poszczególnych wyrobów, objętych odrębnymi zleceniami.

Za jednostkę kalkulacyjną mogą być przyjęte, dotyczące danego zlecenia:

Ta kalkulacja wymaga stosowania następujących dokumentów:

W oparciu o zlecenia produkcyjne wystawiane na poszczególne przedmioty kalkulacji (pojedyncze wyroby, ich serie lub elementy) opracowywane są odpowiednie dokumenty kalkulacyjne (karty kalkulacji wynikowej lub zestawienia kalkulacyjne) stanowiące pojedynczą ewidencję szczegółową,

Zlecenia produkcyjne, a następnie ich śladem - karty kalkulacji wynikowej lub zestawienia kalkulacyjne, wystawiane są na podstawie zamówień odbiorców lub analizy rynku.

Koszty bezpośrednie a zwłaszcza materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie oraz inne koszty bezpośrednie ujmuje się na kartach kalkulacji wynikowej (zestawieniach kalkulacyjnych) dotyczących określonych rodzajów wyrobów (przedmiotów kalkulacji) na podstawie dowodów źródłowych lub sporządzonych z nich dowodów wtórnych (rozdzielników).

Do tak ustalonych kosztów bezpośrednich danego zlecenia doliczane są odpowiednio koszty pośrednie tj. koszty zakupu, koszty wydziałowe (wówczas zakres kalkulacji obejmuje techniczny koszt wytworzenia) a w przypadku, gdy kalkuluje się pełny koszt wytworzenia, również koszty zarządu. Często jednostki w wyniku kalkulacji starają się ocenić wysokość kosztu własnego sprzedaży, co jest im niezbędne do negocjacji cenowych lub oceny opłacalności prowadzonej działalności. Wówczas zakresem kalkulacji objęte są również koszty sprzedaży.

Koszty pośrednie podlegają doliczeniu do poszczególnych zleceń przy zastosowaniu odpowiednich metod lub kluczy doliczeniowych (podziałowych). Kluczami tymi mogą być koszy bezpośrednie lub ich elementy (np. płace bezpośrednie).

Koszt produkcji w toku są przy kalkulacji zleceniowej ustalane na podstawie kart kalkulacji wynikowej (zestawień kalkulacyjnych) dotyczących zleceń znajdujących się w toku produkcji. Dlatego łączna kwota kosztów zaewidencjonowanych na kontach produkcji, dla których sporządza się kalkulację zleceniową, winna być zgodna z sumą kart kalkulacji wynikowych (zestawień kalkulacyjnych) zleceń nie zakończonych.

Przykład:

W wydziale produkcji podstawowej uruchomiono w miesiącu sprawozdawczym 3 zlecenia produkcyjne na produkcję wyrobów A, B i C.

1. Z opracowanego na podstawie dowodów Rw rozdzielnika materiałów z kosztami zakupu wynikają następujące wartości zużytych materiałów:

a. na zlecenie A 24.000

b. na zlecenie B 60.000

c. na zlecenie C 66.000

Razem 150.000

2. Z opracowanego na podstawie kart pracy rozdzielnika płac ustalono następujące koszty wynagrodzenia:

a. na zlecenie A 50.000

b. na zlecenie B 140.000

c. na zlecenie C 114.000

Razem 304.000

3. Narzuty na płace (ustalone na podstawie tego samego rozdzielnika wyniosły 50% płac bezpośrednich)

a. na zlecenie A 25.000

b. na zlecenie B 70.000

c. na zlecenie C 57.000

Razem 152.000

4. Faktura za obróbkę obcą dotyczącą zlecenia B na kwotę 26.000

OGÓŁEM: 150.000 + 304.000 +152.000 + 26.000 = 632.000

Na początek miesiąca produkcja w toku nie wystąpiła, zaś na koniec miesiąca zaawansowanie produkcji w przekroju zleceń przedstawiło się następująco:

W miesiącu poniesiono 228.000 kosztów wydziałowych, które podlegają rozliczeniu na produkcję globalną w stosunku do klucza podziałowego, za który jednostka przyjęła płace bezpośrednie z narzutem.

Koszty zarządu stanowią 20% rzeczywistych kosztów przerobu, tj. płac bezpośrednich z narzutem i kosztów wydziałowych.

Zaawansowanie produkcji w toku dotyczy w jednakowym stopniu wszystkich pozycji kalkulacyjnych kosztów, tj. materiałów, płac itp.

W zleceniu A występuje następująca liczba jednostek kalkulacyjnych:

- wyroby gotowe 40 szt. tj. 80%

- produkcja w toku (20 szt. przerobionych w 50%) 10 szt. tj. 20 %

Razem 50 szt.

Przeprowadzenie kalkulacji przedstawia się następująco:

Karta kalkulacyjna zlecenia A

Koszty bezpośrednie [zł]

Operacja

ogółem zlecenia

materiałów

płac z narzutem

innych kosztów bezpośrednich

1 a

24 000

24 000

-

-

2 a

50 000

-

50 000

-

3 a

25 000

-

25 000

-

Razem koszty bezpośrednie

99 000

24 000

75 000

-

z tego

a) na produkcję w toku (20%)

19 800

4 800

15 000

-

b) na wyroby gotowe (80%)

79 200

19 200

60 000

-

Karta kalkulacyjna zlecenia B

Koszty bezpośrednie [zł]

Operacja

ogółem zlecenia

materiałów

płac z narzutem

innych kosztów bezpośrednich

1 b

60 000

60 000

-

-

2 b

140 000

-

140 000

-

3 b

70 000

-

70 000

-

4

26 000

-

-

26 000

Razem koszty bezpośrednie

296 000

60 000

210 000

26 000

Karta kalkulacyjna zlecenia C

Koszty bezpośrednie [zł]

Operacja

ogółem zlecenia

materiałów

płac z narzutem

innych kosztów bezpośrednich

1 c

66 000

66 000

-

-

2 c

114 000

-

114 000

-

3 c

57 000

-

57 000

-

Razem koszty bezpośrednie

237 000

66 000

171 000

-

OGÓŁEM na wszystkie zlecenia 99.000 + 296.000 + 237.000 = 632.000

Przy zleceniu A całkowite koszty bezpośrednie dotyczą w 80% (79.200) wyrobów gotowych, a w 20% (19.800) produkcji w toku.. W zleceniu B całość kosztów dotyczy wyrobów gotowych (296.000), a w zleceniu C całość dotyczy produkcji w toku (237.00).

Doliczanie kosztów pośrednich

Przy kalkulacji doliczeniowej koszty pośrednie ( w tym wydziałowe i koszty zarządu) doliczane są na jednostki kalkulacyjne stanowiące przedmiot kalkulacji za pomocą kluczy podziałowych, za które można przyjąć

Przy rozliczaniu kosztów zarządu jako klucze podziałowe mogą być stosowane

1. Doliczenie kosztów wydziałowych

Obliczenie wskaźnika narzutu:

koszt wydziałowe x 100 : (płace bezpośrednie + narzuty na płace) = %

228.000 x 100 : (304.000 + 152.000) = 228.000 : 456.000 = 50% z czego:

304. 000 stanowi płace bezpośrednie (50.000 + 140.000 + 114.000)

152.000 stanowi narzuty na płace (25.000 + 70.000 + 57.000)

Ustalenie kwot kosztów wydziałowych przypadających na poszczególne zlecenia

Zlecenie (wyrób)

obliczenie narzutu

kwota narzutu

A - produkcja w toku

A- produkcja gotowa

B- produkcja gotowa

C - produkcja w toku

50% od 15.000

50% od 60.000

50% od 210.000

50% od 171.000

7.500

30.000

105.000

85.500

Razem

50% od 456.000

228.000

2. Doliczenie kosztów zarządu

W powyższym przykładzie przyjęto założenie iż wynoszą one 20% kosztu przerobu. Wyniki tego doliczenia będą następujące:

Zlecenie (wyrób)

Podstawa narzutu (koszty przerobu)

Kwota narzutu
(20 % kosztu przerobu)

A - produkcja w toku

A- produkcja gotowa

B- produkcja gotowa

C - produkcja w toku

15.000 + 7.500 = 22.500

60.000 + 30.000 = 90.000

210.000 + 105.000 = 315.000

171.000 + 85.500 = 256.500

4.500

18.000

63.000

51.300

Razem

456.000 + 228.000 = 684.000

136.800


Po dokonaniu doliczenia kosztów zarządu dokonuje się pełnej kalkulacji kosztów wytworzenia poszczególnych wyrobów. Dla zobrazowania tego kosztu niezbędne jest sporządzenie zestawienia wyników kalkulacji - co przedstawia poniższa tabela

Koszty w zł

Zlecenia

Ilość szt

Koszty

pozycji kalkulacyjnych

techniczne

pełne

(produkt)

materiałów bezpośr.

płac bezpośr. z narzutem

innych kosztów bezpośr.

wydziałowe

wytworzenie (4+5+6+7)

zarządu

wytworzenia

(8+9)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

A

50

na całe zlecenie

24 000

75 000

-

37 500

136 500

22 500

159 000

na jednostkę

480

1 500

-

750

2 730

450

3 180

z tego

A

40

na ilość ogólną

19 200

60 000

-

30 000

109 200

18 000

127 200

gotowe

na jednostkę

480

1 500

-

750

2 730

450

3 180

A

20

na ilość ogólną

4 800

15 000

-

7 500

27 300

4 500

31 800

w toku

(w 50%)

na jednostkę

240

750

-

375

1 365

225

1 590

B

50

na całe zlecenie

60 000

210 000

26 000

105 000

401 000

63 000

464 000

gotowe

na jednostkę

1 200

4 200

520

2 100

8 020

1 260

9 280

C

100

na całe zlecenie

66 000

171 000

-

85 500

322 500

51 300

373 800

w toku

na jednostkę

660

1 710

-

855

3 225

513

3 738

Razem

Koszty na całość

150 000

456 000

26 000

228 000

860 000

136 800

996 800


3. Hierarchia budżetów

Przedstawiony poniżej system budżetowania dotyczy przedsiębiorstwa przemy­słowego, w którego skład wchodzi zakład metalurgiczny. Na rysunku 1 przedsta­wiono hierarchiczne powiązania pomiędzy budżetami. Podstawowymi budżetami są budżety zakładów, które po konsolidacji tworzą budżet przedsiębiorstwa. Pierw­szym etapem tworzenia budżetu zakładu jest opracowanie budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK). Poszczególne zlecenia „absorbują” koszty z MPK podczas procesu produkcji. Kluczem, według którego przenoszone są te koszty, jest pracochłonność przypadająca na MPK. Taki układ hierarchiczny bu­dżetów pozwala na sprawne przenoszenie kosztów na poszczególne zlecenia, co z kolei umożliwia ocenę rentowności w podziale na poszczególne odlewy.

0x01 graphic

Rys. 1. Powiązania hierarchiczne między rodzajami budżetów

 

Na rysunku 2 pokazano elementy składowe budżetu przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia jest budżet sprzedaży. Ma on wpływ na planowany rachunek zysków i strat oraz na budżet kosztów sprzedaży i zarządu, a ponadto wyznacza on wartość pla­nowanej produkcji. Budżet produkcji korygowany jest o zapasy końcowe wyrobów gotowych i produkcji nie zakończonej. Budżet produkcji powinien uwzględniać budżety materiałów bezpośrednich, płac bezpośrednich i pośrednich oraz kosztów wydziałowych. Budżet materiałów bezpośrednich powinien być skorygowany o zapasy końcowe tych materiałów. Tak skorygowany budżet produkcji oraz bu­dżet sprzedaży i zarządu tworzą planowany rachunek zysków i strat, planowane prze­pływy pieniężne oraz planowany bilans.

Głównym dokumentem systemu budżetowania w zakładzie metalurgicznym jest budżet roczny. Opracowanie budżetu poprzedza etap przygotowań, podczas któ­rego określa się:

 

 

0x01 graphic

 

 

Rys. 2. Elementy budżetu przedsiębiorstwa

  

Etap opracowania budżetu składa się z następujących elementów:

Budżet roczny zakładu jest zbliżony pod względem konstrukcji do budżetu całego przedsiębiorstwa. Istotną różnicą jest to, iż budżet przedsiębiorstwa stanowi sumę budżetów poszczególnych zakładów, a budżet zakładu powstaje w wyniku zsumowania budżetów poszczególnych miejsc powstawania kosztów zakładu.

 

4. Budżety według miejsc powstawania kosztów

Tworzenie budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) jest pierw­szym etapem tworzenia budżetu. Za sporządzanie budżetów MPK odpowiada dział controllingu ekonomicznego zakładu (ME). Do procesu tworzenia tych budżetów ME ma obowiązek włączać osoby odpowiedzialne za realizację i kontrolę budżetu danego MPK i koordynować ich pracę tworząc harmonogram zawierający informacje, kto i w jakim terminie przekazuje niezbędne dane. Założenia budżetowe zakładu są punktem wyjścia do ich podziału na po­szczególne miejsca powstawania kosztów.

Przełożenie budżetu zakładu na poszczególne MPK następuje w wyniku dys­kusji i negocjacji gospodarzy MPK z Działem Kontrolingu Ekonomicznego. Pod­stawowym kryterium decydującym o ilości „przyznawanych” kosztów jest ich planowany poziom: im wyższe planowane koszty, tym większy limit kosztowy. Dyskusje i negocjacje dotyczą np. możliwości redukcji kosztów poprzez oszczęd­ności itp. Z reguły jednak pozycje z poprzedniego budżetu rocznego MPK kory­gowane są o współczynnik wzrostu inflacji. Dzieje się tak, dlatego, iż większość procesów, (choć nie wszystkie) jest zoptymalizowana, a dalsze obniżanie kosztów poprzez oszczędności jest ograniczone brakiem rezerw i mogłoby źle wpłynąć na bezpieczeństwo pracy.

Ostatecznego zatwierdzenia budżetów, MPK dokonuje Zarząd przedsiębior­stwa. Podział limitów kosztów na poszczególne miesiące dokonywany jest w fazie tworzenia budżetu. Kryterium podziału kosztów na dane miesiące jest okres, w którym koszty te występują. Prawidłowe rozpisanie budżetu rocznego MPK na poszczególne miesiące jest bardzo ważne, ponieważ nieprzewidziana akumulacja kosztów mogłaby spowodować chwilową utratę płynności finansowej.

Główne pozycje w budżetach MPK to:

Każde MPK korzystające z kooperacji zaopatrzeniowej posiada budżet koope­racji. Pracownicy ze spółek podwykonawców są rozliczani na podstawie kart pracy, czyli na takich samych zasadach jak zatrudnieni na stałe w przedsiębiorstwie (nie dotyczy to rozliczanych kosztów roboczogodziny i ich zarobków). Rozliczanie kosztów MPK odbywa się w następujący sposób:

 

5. Budżetowanie zleceń

Oprócz budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) tworzone są budżety zleceń. Pozwala to na planowanie oraz kontrolę kosztów w podziale na poszczególne zlecenia. System budżetowania powinien umożliwiać szybkie osza­cowanie kosztów produktów już na etapie zapytania ofertowego.

Zanim jednak powstaną budżety zleceń, konieczne jest opracowanie przez dział controllingu ekonomicznego - na podstawie budżetów MPK - stawek kosz­tów osobowych oraz wydziałowych budżetowych dla każdego MPK. Są one wyko­rzystywane do przenoszenia kosztów z MPK na budżety zleceń.

 

Na budżet zlecenia składają się koszty:

 

6. Kontrola kosztów

Na rysunku 3 pokazano schematycznie sposób kontroli spływu kosztów MPK na zlecenia.

 

0x01 graphic

Rys. 3. Sposób kontroli spływu kosztów MPK na zlecenia

  Kontrolowaniem kosztów miejsc powstawania kosztów oraz zleceń zajmuje się dział controllingu ekonomicznego zakładu (ME). Kontrola kosztów według MPK odbywa się poprzez zestawienie danych z budżetu MPK z rzeczywistymi kosztami funkcjonowania. Można dzięki temu określić, ile kosztów MPK przeszło, na zlece­nia, co się dzieje ze stawkami wydziałowymi, czy wszystkie koszty MPK zostały przeniesione na zlecenia.

Przykładem pozytywnej roli kontroli kosztów jest wpływ kierowników (mi­strzów) na ilość zużywanych materiałów technologicznych i pomocniczych, na transport wewnętrzny, niektóre remonty, usługi zewnętrzne i inne usługi. Otrzy­mują oni, co miesiąc zestawienie pobranych materiałów pośrednio produkcyjnych, a ich bezpośrednie połączenie z wysokością premii może poskutkować np. zmniej­szeniem zużycia rękawic roboczych. Widać tu wyraźnie motywującą funkcję bu­dżetowania. W podobny sposób kontrolowane są zlecenia. Najpierw, w sekcji ofertowej, powstaje budżet zlecenia, a następnie poszczególne pozycje tegoż bu­dżetu są porównywane z kosztami poniesionymi podczas realizacji zlecenia. Obli­czana jest różnica jednostkowa i kwotowa. Jeśli wystąpią znaczące różnice między planem a wykonaniem, w celu wyjaśnienia różnic następuje konfrontacja pomiędzy kierownikami jednostek produkcyjnych a komórką controllingu.

W celu dokładniejszego przeanalizowania rozkładu kosztów i ich kontroli, przeprowadza się analizę absorpcji kosztów podczas procesu produkcyjnego. Obli­cza się w ten sposób planowany i rzeczywisty techniczny koszt wytworzenia (TKW) oraz odchylenia od poszczególnych pozycji.

Na podstawie planowanych kosztów MPK wyliczana jest przez ME roczna go­dzinowa stawka kosztów osobowych (średnia dla całego MPK) oraz stawka wy­działowa budżetowa. Za pomocą tych stawek przenoszone są na zlecenia koszty MPK. Czy jednak wszystkie te koszty są przenoszone? Aby odpowiedzieć na to pytanie, ME porównuje, co miesiąc sumę poniesionych kosztów każdego MPK z sumą kosztów danego MPK we wszystkich zleceniach badanego miesiąca.

Różnica porównywanych wielkości może wystąpić z dwóch powo­dów:

 

LITERATURA

    1. Brzeziński B., Zarys prawa finansów publicznych, TNOiK, Toruń 1995.

    2. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling, PWN, Warszawa 1997.

    3. Drury C., Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 1995.

    4. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębior­stwem, PWN, Warszawa 1997.

    5. Lis S., Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle ma­szy­nowym, PWN, Warszawa 1984.



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kontrola kosztów za pomocą budżetowania (14 stron), Powrót do poprzedniej strony
Kontrola kosztów za pomocą budżetowania (14 stron), Powrót do poprzedniej strony
Definiowanie dostępu do szkolnej strony poprzez adres typu www [nazwa domeny]
Finanse przedsiębiorstw - 12 zagadnień (21 stron), Pojęcia do egzaminu:
Sanderson Gill Powrót do rodzinnych stron
2017 12 09 Wolność od pigułki, czyli powrót do natury zamiast „hormonalnego koktajlu”
12 wysokość przychodu do składek ZUS
Przeanalizuj powroty do lat dziecinnych treść
Jesensky M , Leśniakiewicz R Powrót do księżycowej jaskini
13a funkcje zarzadzania w aspekcie zasobów inf, Procesy informacyjne w zarządzaniu, materiały studen
04-12 PAM-Dostęp do portali i Miast ze Światła, ezoteryka
Skutki powrotu do, Gazeta Podatkowa
Franken R 12 od ciekawosci do tworczosci, Studia, Psychologia, SWPS, 3 rok, Semestr 06 (lato), Psych
Maniek 2009-03-12 SC, Ściągi do szkoły, Zajęcia Specializujące
Przeanalizuj powroty do lat dziecinnych Plan wypowiedzi
Nowe techniki i metody zarządzania (12 stron) ZN5N5QEPRDX5754223EL7VZOG3W2N5BTM2QMDGI

więcej podobnych podstron