UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 1 z 12

I.

Rola wartości i zasad w zarządzaniu nowoczesną organizacją

Motto:
W nieustannie zmieniających się okolicznościach podstawą liderskiego wpływu stają się

wspólne wartości i zasady

1)

O pracy, która nie musi być pracą – idea strumienia życia.

Jeśli życie człowieka potraktujemy, jako strumień zdarzeń, wtedy podział na „życie
zawodowe” (zwane „pracą”) i prywatne przestaje mieć znaczenie.

Te dwie sfery mogą połączyć podobne wartości uznawane za ważne w obu przypadkach.
Najlepsi liderzy organizacyjni potrafią tak tworzyć środowisko „pracy”, aby stało się
naturalnym środowiskiem życia.

2)

Wyzwania stojące przed współczesnymi organizacjami
(stałe zmaganie ze zmiennością)

Wysokie zapotrzebowanie na oddolne inicjatywy, samodzielne myślenie, pomysłowość,
twórcze postawy i działania na każdym szczeblu organizacji

Twórcze postawy wynikają z klimatu współdziałania, nie z odgórnego nakazu

3)

Trójkąt wpływu: wartości / zasady / procedury / instrukcje

TRÓJKĄT WPŁYWU

INSTRUK

CJE

PROCEDURY

ZASADY

WARTOŚCI

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 2 z 12

Konieczność samodzielnego myślenia i samokontroli pracowników współczesnych

organizacji, wymusiła na zarządach wpływ na pracowników przez określenie podstawowych
(fundamentalnych) WARTOŚCI. Z nich wynikają ZASADY, które wyznaczają PROCEDURY.
Procedury muszą ulegać zmianie, żeby zapewnić elastyczność działania w zmieniającym się
otoczeniu organizacji. W takiej sytuacji najkorzystniejsza dla zarządów organizacji jest
oddolna inicjatywa. Najmniej przydatne w zmiennych warunkach okazały się instrukcje,
w przeszłości opracowywane przez wyższe szczeble znawców i ekspertów (patrz: taśma
produkcyjna w stylu zakładów Forda, gdzie każda czynność wyznaczona była odgórnie).
Dziś żadna wąska grupa „specjalistów” nie jest w stanie nadążyć ze szczegółowymi
zmianami instrukcji. Potrzebne jest sa

modzielne myślenie na każdym szczeblu. A co więcej,

również oddolne sugerowanie zmian w oparciu o wymagania odbiorców (rynku).
(patrz: odwrócona piramida wpływu K. Blancharda).

4)

Odwrócona piramida władzy i wpływu w organizacji
(wg Kenetha Blancharda):

Zarząd Wykonawcy „liniowi” (*)

Wykonawcy „liniowi” (*) Zarząd

(*) Wykonawcy „liniowi” to wszyscy pracownicy posiadający możliwości – bezpośredniego
lub pośredniego – spotykania się z klientami. Są to przede wszystkim handlowcy, ale też
inne osoby „pierwszego kontaktu” i badające rynek (recepcjoniści, pracownicy infolinii,
marketingowcy itp.).
W szczególności, mogą to być pracownicy produkcji, jeśli uczestniczą w spotkaniach
i dyskusjach z potencjalnymi klientami w miejscu wytwarzania produktu. Tak postępuje się
np. na początku opracowywania nowego produktu lub na etapie unowocześniania go.
Pozwala to dokładniej poznać potrzeby klientów.

5)

Pojęcie lidera:

-

jest to pojęcie nadrzędne w stosunku do innych określeń, oznaczających role związane z

oddziaływaniem na innych ludzi (przełożony, koordynator, menedżer, kierownik, brygadzista,
przywódca społeczny/ duchowy itp.)

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 3 z 12

Bycie liderem oznacza:

a)

dbałość o właściwą gospodarkę ZASOBAMI (cele, kontrola, organizowanie), czyli

zapewnianie porządku, oraz

b)

przywódcze inspirowanie LUDZI do działania (wizja, budowanie zespołu, podmiotowe

traktowanie jednostek)

I

I

I

I

.

.

P

P

r

r

z

z

y

y

w

w

ó

ó

d

d

z

z

t

t

w

w

o

o

w

w

y

y

z

z

w

w

a

a

l

l

a

a

j

j

ą

ą

c

c

e

e

p

p

o

o

t

t

e

e

n

n

c

c

j

j

a

a

ł

ł

Motto I:

„Skuteczne Zespoły – to Zespoły Entuzjastycznych Liderów

i to bez wyjątku”

Wprowadzenie - f

ragmenty dwóch filmów:

- Czy leci z nami pilot?

– Menedżer McCroskey – wszechwiedzący zarządca

-

źródło wpływu („władza”) na szczycie piramidy

- Apollo 13

– Zespół wielu liderów, którzy słuchają się nawzajem

-

źródło wpływu - wiedza i kompetencje, liderzy „sytuacyjni”,

partnerstwo w podejmowaniu decyzji

P

P

u

u

n

n

k

k

t

t

w

w

y

y

j

j

ś

ś

c

c

i

i

a

a

.

.

.

.

.

.



Współczesne realia życia i pracy wymagają stałych zmian



Zmiany otoczenia i sposobu działania stają się możliwe dzięki proaktywnym
jednostkom

połączonym w zespoły



Proaktywność to cecha liderskiego sposobu działania i myślenia



Proaktywne jednostki potrzeb

ują stałej inspiracji



Zmiany w otoczeniu organizacji wymuszają konieczność „twórczości
wewnątrzorganizacyjnej”

1

1

.

.

L

L

i

i

d

d

e

e

r

r

j

j

a

a

k

k

o

o

s

s

z

z

e

e

f

f

s

s

a

a

m

m

e

e

g

g

o

o

s

s

i

i

e

e

b

b

i

i

e

e

…

…

Pytanie kluczowe A:

Jak wyzwolić swój pełny potencjał twórczy?



Osobiste wartości i etyka



Wiara w siebie



Wysoka

poprzeczka doskonałości



Podsycanie potrzeby własnego rozwoju



Inspirowanie i zachęcanie samego siebie

do kreatywności i zmian wewnętrznych

2

2

.

.

L

L

i

i

d

d

e

e

r

r

j

j

a

a

k

k

o

o

p

p

r

r

o

o

-

-

a

a

k

k

t

t

y

y

w

w

n

n

y

y

a

a

g

g

e

e

n

n

t

t

z

z

m

m

i

i

a

a

n

n

…

…

Pytanie kluczowe B:

Jak zmianę uczynić naturalną dla innych?



Stały rozwój to stałe zmiany

-

daj przykład zainteresowania tym co nowe



Istotne zmiany wymagają proaktywności - zachęcaj do śmiałego pokonywania barier



Zmiany wprowadzają zespoły

– stwarzaj zachęty do współdziałania



Zmiana będzie skuteczna, jeśli jej sprawcom będzie na niej zależało

– łącz potrzebę zmian z tym co dla ludzi ważne

3

3

.

.

L

L

i

i

d

d

e

e

r

r

j

j

a

a

k

k

o

o

i

i

n

n

s

s

p

p

i

i

r

r

a

a

t

t

o

o

r

r

Z

Z

e

e

s

s

p

p

o

o

ł

ł

ó

ó

w

w

…

…

Pytanie kluczowe C:

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 4 z 12

Jak wyzwolić pełny potencjał twórczy „swojego” Zespołu?



Przewodzić Zespołom...



przez partnerskie inspirowanie...



oraz



zachęcanie do kreatywności i zmian

4. L

ider jako przewodnik do sukcesów – osobistych i zespołowych

Pytanie kluczowe D:

Jak zarazić innych pasją zmian, aby czuli się ich dumnymi współsprawcami?

W

W

y

y

z

z

w

w

a

a

n

n

i

i

a

a

l

l

i

i

d

d

e

e

r

r

ó

ó

w

w

–

–

i

i

n

n

s

s

p

p

i

i

r

r

a

a

t

t

o

o

r

r

ó

ó

w

w

Z

Z

e

e

s

s

p

p

o

o

ł

ł

ó

ó

w

w



Wzbudzać potrzebę zmian



Zachęcać do wzajemnego uczenia się i rozwoju



Wyzwalać dodatnie uczucia (satysfakcja, zadowolenie, zaangażowanie, duma)

…również z kategorii „szczęście”  [Patrz: życie, jako strumień zdarzeń]

…u obecnych i przyszłych Zwolenników

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 5 z 12

Podstawowe działania lidera:



okr

eślanie wartości



tworzenie klimatu sprzyjającego twórczym postawom i działaniom – poczucie

bezpieczeństwa, możliwość wpływu na decyzje



uczynienie Zespołów „rezonatorami” i „wzmacniaczami” nowych idei i zmian

C

C

e

e

l

l





u

u

w

w

o

o

l

l

n

n

i

i

e

e

n

n

i

i

e

e

p

p

o

o

t

t

e

e

n

n

c

c

j

j

a

a

ł

ł

u

u

L

L

u

u

d

d

z

z

i

i

i

i

Z

Z

e

e

s

s

p

p

o

o

ł

ł

ó

ó

w

w

.

.

.

.

.

.



Potencjał mentalny - wiedza i pozytywne uczucia wynikające z realizacji wartości -

stają się główną materią, w której tkwi Moc Generowania Zmian



Zadaniem liderów organizacyjnych jest ją wyzwolić

Ś

Ś

r

r

o

o

d

d

o

o

w

w

i

i

s

s

k

k

o

o

i

i

k

k

l

l

i

i

m

m

a

a

t

t

d

d

z

z

i

i

a

a

ł

ł

a

a

n

n

i

i

a

a

…

…



Tworzenie „naczynia z bulgocącą strawą”



W „środowisku działania” powinna rządzić pasja, niestabilność, „czadowość”
i „kultura palącej potrzeby”

Tom Peters

K

K

i

i

m

m

w

w

i

i

ę

ę

c

c

p

p

o

o

w

w

i

i

n

n

i

i

e

e

n

n

b

b

y

y

ć

ć

l

l

i

i

d

d

e

e

r

r

?

?



Kimś, kto:



Ma wizję (plan) działania



odczuwa satysfakcję, że chce i może zmieniać „świat” (organizacje, metody,

przyzwyczajenia...)



potrafi spowodować, aby jego Ludzie swoimi działaniami zmieniali otoczenie „na

lepsze”



oraz



czuli się przy tym…

›

wysoce zadowoleni… 

(wg Dalajlamy

– nawet szczęśliwsi)

J

J

a

a

k

k

u

u

w

w

a

a

l

l

n

n

i

i

a

a

ć

ć

p

p

o

o

t

t

e

e

n

n

c

c

j

j

a

a

ł

ł

l

l

u

u

d

d

z

z

i

i

i

i

z

z

e

e

s

s

p

p

o

o

ł

ł

ó

ó

w

w

w

w

p

p

r

r

a

a

k

k

t

t

y

y

c

c

e

e

(

(

d

d

a

a

n

n

e

e

z

z

b

b

a

a

d

d

a

a

ń

ń

-

-

J. Kouzes i B. Posner,

Wyzwanie dla przywódców, Wzmocnić ducha

)

)



zadbaj o „wzmocnienie ducha” ludzi



wypracuj(cie) jasne wzajemne oczekiwania

– ich spełnianie będzie okazją do

wyrażania uznania



ufaj i okazuj

wiarę w duże możliwości swoich ludzi



dostrzegaj starania i efekty zespołu i głoś, że je widzisz



wyrażaj uznanie tak, aby „pozytywnie zaskoczyć ‘sprawcę’ wraz z otoczeniem”



opowiadaj „swoim ludziom” historie, które obrazują skuteczne działanie zwykłych ludzi



z zespołem świętuj jego osiągnięcia (nie imieniny, czy urodziny)



swoim zachowaniem potwierdzaj i „promuj” Twoje oczekiwania wśród innych (własny

przykład)

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 6 z 12

Jak to robić?, czyli zasada SBB – Szukaj, Burz i Buduj

(wg. J. Skrzek i SBB  oraz i T. Peters)

S

S

z

z

u

u

k

k

a

a

j

j



doprowadź do zrozumienia swojej wizji działania firmy i jej przyszłości



sprawne porozumiewanie się !!!



wzbudzaj poczucie indywidualno-

zespołowej misji

(patrz: misja osoby sprzątającej)



pielęgnuj swoje zapotrzebowanie i otwartość na zmiany



przygarniaj, toleruj i hołub napalonych „buntowników”, „pasjonatów”, „artystów”,

„odszczepieńców”, pionierów zmian
-

oni są żądni ulepszeń, nowości, przemian – skutecznie przełamią rutynę

codzienności

B

B

u

u

r

r

z

z



wzmacniaj własną niecierpliwość wywoływaną przedłużającą się stabilnością,

eksperymentuj…



wprowadzaj twórczą destabilizację



popieraj innowacyjność



a nawet… improwizację

(jeżeli brakuje instrukcji, a pójście naprzód jest konieczne)

B

B

u

u

d

d

u

u

j

j



zdobywaj i udostępnij środki



pielęgnuj wartość zaufania i zaangażowania



utrzymuj wiarę w znaczenie pracy



stwórz kulturę opartą na wartościach promujących śmiałe zmiany („kultura palącej

potrzeby”)



wzmacniaj odwagę uczenia się na błędach



promuj szaloną pracę zespołową (ma być „czadowo”)



wszelkie zadania uczyń Niezwykłymi Projektami (patrz: projekt „klamka”)



stań się „ewangelistą” ds. badań i rozwoju



stwórz zachęty do rozwoju wiedzy



hormonizuj, koordynuj i uzgadniaj (negocjuj) różne inicjatywy

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 7 z 12

III.

Zapewnianie efektywności współdziałania w trakcie realizacji projektów
(

wg założeń koncepcji TIPI)

[Źródłó:

E. Bosschers i wsp., „Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk – podejście TIPI”, IFC Press /

Nowe Motywacje, Kraków, 2003. ]

Czym jest projekt

1

1. Projekt jest zawsze unikalny

– mimo, iż część jego składowych może być znana, to

jednak wiele jest nowych. Dotyczyć one mogą tak samego wyniku [ang. results] (nikt
jeszcze nie robił czegoś dokładnie takiego samego) lub sposobu postępowania
[process

] (wiemy co chcemy osiągnąć, ale jeszcze togo nigdy nie robiliśmy).

2. Pra

ca w projekcie to coś pomiędzy improwizacją a rutyną.

a) improwizacja

– unikalność, natychmiastowość, metoda prób i błędów, niska

przewidywalność, brak możliwości kontroli

b) rutyna

– powtarzalność, działania stałe, ciągłe i automatyczne, wysoka

przewidywalność, kontrola rutynowa

c) projekt

– unikalność, określone granice czasowe, specjalny system kontroli

dla zwiększenia przewidywalności i ograniczenia ryzyka

3.

Projekt wymaga odrębnej struktury organizacyjnej – wymaga zaangażowania

szeregu osób (specjalistów) często na co dzień nie pracujących w jednym dziale, czy
nawet firmie

. Wymaga również współpracy pomiędzy zleceniodawcą, przyszłymi

użytkownikami i zleceniobiorcą.

4.

Projekt ma jasno określone cele – cele projektu muszą integrować cele

zleceniodawcy, użytkowników i zleceniobiorcy.

5.

Projekt musi uwzględniać określone przez zleceniodawcę / użytkowników warunki

(zakres).

6. Projekt jest realizowany przy ograniczonej i

określonej ilości środków

i

zasobów – np. czas i pieniądze.

Otoczenie projektu

Projekt jest systemem otwartym

. Dzieje się w ciągłej interakcji z otoczeniem. Zmiany

zachodzące
w otoczeniu (zmiany oczekiwań, technologii, osób, dostępnych środków, cen, itp.) wpływają
na sytuację w projekcie. Zarządzanie projektem musi te zmiany uwzględniać. Zatem
prowadząc projekt trzeba nieustannie śledzić zmieniające się otoczenie i naradzać się ze
zleceniodawcą sprawdzając, czy ustalone działania i wynik końcowy dalej spełniają jego
oczekiwania.

1

Rzeczownik „projekt” jest pochodzenia obcego (łac.: projectus = wysunięcie ku przodowi) i oznacza zamierzony plan działania,

postępowania, pomysł. Ze względu na jego międzynarodową obecność, przyjął się powszechnie w polskim słownictwie.

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 8 z 12

Trzy wymiary zarządzania projektem

Często z zarządzaniem projektem kojarzy się techniczną stronę wieloetapowych działań –
zobrazowanie kolejnych kroków działania i rachunek matematyczno-ekonomiczny
umożliwiający szacowanie i rozliczanie kosztów pracy i materiałów.

Jest to tzw. twardy aspekt projektu. Gdy mamy na czas odpowiednie d

ane, można go

dobrze kontrolować za pomocą programów komputerowych (np. Microsoft Project) oraz
technik i narzędzi pozwalających obrazować pracę i robić szybkie przeliczenia (wykresy
Gantta itp.).

Z punktu widzenia skuteczności działania zespołów projektowych ważniejsze okazują się
tzw.

miękkie aspekty projektu. Są one związane z myśleniem i działaniem ludzi i

uwzględnianiem specyfiki czynnika ludzkiego – w tym porozumiewanie się - w realizacji
przedsięwzięć.

Z racji siły wpływu tego aspektu na przebieg złożonych przedsięwzięć, w nim należy
upatrywać sedna zarządzania projektem.

Na sedno zarządzania projektem składają się trzy wymiary:

Koncepcja:



sposób myślenia



metody działania



gospodarowanie

środkami

Relacja:



JA

– MY – TO

Planowanie:



ogólne - całości

projektu,



szczegółowe -

faz i działań

Koncepcja

 Na co akcent - na zasoby, przebiegi, czy wyniki?


Gospodarowanie środkami – jak wykorzystać umiejętności ludzi, czas, pieniądze i

inne materialne elementy projektu.

Relacja:

JA

– MY – TO

Zarządzanie projektem integruje 3 aspekty:

1. JA

– dotyczy lidera projektu i konieczności pełnienia przez niego wielu ról

i

podejmowania różnych zadań:

a)

myślenie i zarządzanie zorientowane na wynik

b)

porozumiewanie się w obrębie projektu i w jego otoczeniu

c) przewodzenie zes

połowi

d)

rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

e) automotywacja

(budowanie własnej motywacji)

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 9 z 12

2. MY

– dotyczy zespołu projektowego i środowiska projektu.

Główne zadania:



budowanie zespołu,

 stymulowanie

współpracy,

 zapewnianie poparcia dla projektu,
 b

udowanie dobrego obrazu przedsięwzięcia (PR),



zaspokajanie „interesariuszy”, czyli postępowanie uwzględniające interesy

innych osób związanych z projektem.

3. TO

– dotyczy koordynacji i organizacji w obrębie projektu oraz raportowania i

opracowywania danych liczbowych.
Jest to „twardy” aspekt projektu.

Wymiar: JA

– MY – TO w odniesieniu do aspektów kontroli

Aspekt kontroli

projektu

JA

MY

TO

1. Zakres

Ocena własnej
osoby:
czy jestem gotów do
pracy
w projekcie o takim
zakresie (jakie mam
kompetencje i
umiejętności, które
pozwalają mi być
liderem projektu?)

Moje wartości a
wartości
„interesariuszy” i
otoczenia (czyli

– co

dla mnie ważne, a co
ważne dla klientów i
partnerów? W jakich
sprawach istnieje
zgodność?

Jak będą omawiane cele ze
zleceniodawc

ą

Wspólne zdefiniowanie
wyniku projektu SMART

Mentalne skoncentrowanie
się na wyniku

Wspólne planowanie faz

Cel zleceniodawcy

Jaki ma być wynik
projektu

Warunki wstępne

Ograniczenia w
zakresie możliwych
rozwiązań

Założenia

Produkcja i
pozyskiwanie

Zobowiązanie do
d

ziałania lub

osiągnięcia wyniku

Szacowanie
zakresu

Planowanie faz

Zarządzanie
konfiguracją

2. Ludzie i Organizacja

W jakich działaniach
mogę być
przykładem dla

Uzgodnienia podczas doboru
personelu

– kto i dlaczego

Jak mają ze sobą
współpracować
członkowie zespołu

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 10 z 12

innych

Jak zamierzam
wywierać wpływ na
innych

Czy potrafię
prowadz

ić rozmowy

planujące,
oceniające,
monitorujące.

Jak będę dostrzegał i
docenia

ł osiągnięcia

Określenie
zakresów
obowiązków i
odpowiedzialności

3.

Porozumiewanie się Rozpowszechnianie

wiedzy o
wartościach, o misji,
wizji, głównych
celów,
porozumiewanie się,
budowanie sieci
kontaktów
i korzystanie z niej
(ang.: networking),
integrowanie

Analiza sfer wpływów

Kultura w otoczeniu
i w obrębie projektu

Oczekiwania i odczucia ze
strony zleceniodawcy
i zleceniobiorcy dotyczące
zarządzania

Zdawanie relacji z
odpowiedzialności
(spotkania, raporty)

Kto z kim ma się
porozumiewać

Ustalanie grup
docelowych

Planowanie
porozumiewania się:
cele, grupy
docelowe, media

Planowanie spotkań

Planowanie zebr

ań

warsztatowych
(workshops)

Tworzenie
warunków dla
wzajemnych
uzgodnień

Zarządzanie
dokumentami

4. Ryzyko

Tworzenie klimatu
otwartości,
zachęcającego do
mówienia o
zagrożeniach i
ryzyku

Przeprowadzenie „burzy
mózgów” celem rozpoznania
ryzyka i związanych z nim
przewidywań

Poszukiwanie środków
zaradczych:

-

zapobiegawczych,

-

do wykrywania,

-

naprawczych

Stworzenie
odpowiedniego
systemu
zabezpieczeń i
opracowanie
środków zaradczych

5.

Jakość

Własny przykład
spójności
wewnętrznej.

Przyjęcie wspólnych zasad
i metod pracy

Zarządzanie
jakością przebiegu i

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 11 z 12

Zgodność wartości,
zasad, słów i
c

zynów.

Etyczne
postępowanie

Ustaleni wskaźników jakości
i wskaźników postępu
projektu

Wspólne badanie i
poprawianie

Kontrola jakości przebiegu
i wyniku

Cykl osiągania wyników

wyniku

Zapobieganie
wystąpienia złej
jakości, jej
wykrywanie
i korekta

Rodzaje

„testów” do

określenia jakości

6. Pozyskiwanie

zasobów

Jak zamierzam
rozmawiać z
dostawcami i
wywierać na nich
wpływ

Uzgodnienia w
sprawie obopólnych
zysków
(wygrana-wygrana)

Określenie, ustalenie
i nawiązanie kontaktów
z dostawcami

Jak ma wyglądać
w

ybór dostawców

Zapytanie ofertowe

Wybór ofert

Typ i model
kontraktu

Zarządzanie
kontraktami /
umowami

7. Czas

Delegowanie zadań
oraz podanie celów,
ram czasowych wraz
z przedziałem
tolerancji

Ustalenie kamieni milowych
– kiedy i jak będziemy
dokonywać okresowych
podsumowań stanu realizacji
projektu

Zarządzanie
czasem wykonania
oraz godzinami w
przeliczeniu na
osoby
i zasoby (np.
wykorzystanie
urządzeń, sal narad
itp.)

Jak wyznaczona i
mie

rzona ma być

wydajność

Diagram sieci,
wykresy Gantta,
ścieżka krytyczna

8. Koszty

Podanie kosztorysów
wraz z przedziałem
tolerancji

Wyznaczenie zadań i
budżetów

Zarządzanie
kosztami

Podatki

9. Zespalanie

(scalanie,

Ustalenie i
nadzorowanie

Odbywanie spotkań
roboczych ce

lem wspólnego

Plan projektu

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Strona 12 z 12

integracja)

zależności między
różnymi aspektami
kontroli projektu (Co
mam robić, gdy w
którymś z w/w
aspektów nastąpi
zmiana)

Szerokie
(systemowe,
całościowe)
spojrzenie

Działanie, jako
ambasador pośród
wszystkich osób
zaangażowanych w
projekt

omawiania sposobu realizacji
planu

– projektu, jako całości

i poszczególnych faz

Wydawanie zleceń
wykonania pracy i dokonanie
oceny

Zarządzanie kwestiami
spornymi, wprowadzaniem
poprawek, zmian itp.

Plan fazy

Rejestracja i
zar

ządzanie

kwestiami spornymi

Procedury
wprowadzania
zmian i zgłaszania
problemów