5/ Organizowanie

dr Piotr Wróbel

Pytania

Jak zorganizowa ludzi, aby „wszystko

chodziło jak w zegarku”?
Kto powinien podejmowa decyzje?
Jakie zadania wyznaczy poszczególnym

osobom?

Wst p

Organizowanie

Ogólnie mówi c organizowanie to budowa

struktury organizacyjnej

rozmieszczenie elementów systemu oraz zbiór relacji

zachodz cych mi dzy nimi

cało

zwi zków mi dzy funkcjami składaj cymi si

na organizacj

Trzy definicje słowa „organizacja”

Uj cie czynno ciowe

Uj cie atrybutowe

Uj cie rzeczowe

Struktura organizacyjna

• rozmieszczenie ludzi,

zasobów, podział pracy

• mechanizmy koordynacyjne

(powi zania hierarchiczne

i funkcjonalne)

• zadania, uprawnienia,

odpowiedzialno ci

• schemat organizacyjny

(rozmieszczenie elementów

organizacji i relacje pomi dzy

nimi)

• opis stanowiska pracy

(zadania, uprawnienia,

odpowiedzialno ci)

• procesy pracy

(wi zi techniczne)

• przebiegi informacyjne,

programy, plany

(wi zi informacyjne)

• karty procesu

technologicznego

• procedura podejmowania

decyzji

• procedura przebiegu

materiałów, dokumentów

Elementy

organizacji

Dokumenty

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Sekretarka

Sekretarka

Ksi gowi

Ksi gowi

Dystrybutorzy

Dystrybutorzy

Zaopatrzeniowcy

Zaopatrzeniowcy

Mistrz wydziału

produkcyjnego

Mistrz wydziału

produkcyjnego

Robotnicy

Robotnicy

Odbiera zapytanie

(osobiœcie,

telefonicznie,

listownie, faksem,

mailem)

Odbiera zapytanie

(osobiœcie,

telefonicznie,

listownie, faksem,

mailem)

Przekazuje

zapytanie do

komórki

merytorycznej

zgodnie ze "œci¹g¹"

Redaguje i

podpisuje*

odpowiedŸ

Wybór

eksperta

rozpatruj¹cego

za¿alenie

Wprowadzenie
danych do ZSI

Czy

samodzieln

ie

odpowiada?

Nie

Tak

Monitorowanie

rozpatrywania

zapytania

przez eksperta

(termin)

Zredagowanie

opinii

Zapytanie

telefoniczne

/ osobiste?

Nie

Tak

Zeskanowanie

dokumentu,

wpis do

dziennika

g³ównego

Telefoniczna

lub osobista

odpowiedŸ

klientowi

Zapytanie

telefoniczne

/ osobiste?

Nie

Tak

P

3

P

1

”

P

3

”

P

2

”

P

1

’

P

2

’ P

3

’

P

1

’

P

2

’

P

3

’

P

1

”

P

2

”

P

3

”

P1 (T1

→

→

→

→

W1

→

→

→

→

W2

→

→

→

→

S1)

P2 (W2

→

→

→

→

W3

→

→

→

→

T3)

P3 (W2

→

→

→

→

S2

→

→

→

→

S3

→

→

→

→

T3)

P

1

(T

11

→

→

→

→

W

11

→

→

→

→

W

12

→

→

→

→

S

11

)

P

2

(W

22

→

→

→

→

W

23

→

→

→

→

T

23

)

P

3

(W

32

→

→

→

→

S

32

→

→

→

→

S

33

→

→

→

→

T

33

)

!"#$

%"&'

"(

%)*+

%)##"

!"#$

%"&'

",-#".$

&%#" &%"*/0)

#"*+

1(*+

0/%,"

%)2

!"#$

%"&'

"(

%)*+

%)##"

!"#$

%"&'

",-#".$

&%#" &%"*/0)#"*+

1(*+

0/

%,"

%)2

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

+

"#/0$

*3/

$

*+

%4

$

#$

$

(

/,53&-'

#)'

$

*+

%4

$

#$

$

(

/,53&-'

#)'

$

*+

%4

$

#$

$

(

/,53&-'

#)'

+

"#/0$

*3/

+

/3"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

0$

)

+

"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

0$

)

+

"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

0$

)

+

"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

0$

)

+

"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

+

/3"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

0$

)

+

"

*3$

)

+

"#/0$

*3/

*%4

$

6

$

*3$

)

+

"#/0$

*3/

*%4

$

6

$

)

*3$

)

+

"#/0$

*3/

*%4

$

6

$

)

*3$

)

+

"#/0$

*3/

+

/3"

*3$

)

!

!

Budowa modelu organizacji

1.

Identyfikacja celów i zada

2.

Tworzenie stanowisk organizacyjnych

3.

Ł czenie stanowisk organizacyjnych w

komórki

4.

Tworzenie wi zi

5.

Formalizacja

Identyfikacja celów i zada

Buduj c model organizacji rozpoczynamy od:

okre lenia głównego celu działania przyszłej organizacji

(cel podstawowy), np. uczelnia wy sza – kształcenie studentów,

celów wspomagaj cych realizacj celu głównego (cele

pomocnicze), np. uczelnia wy sza – realizacja bada

naukowych, prowadzenie biblioteki, ogrzewanie budynków

uczelni

oraz celów dodatkowych, nie zwi zanych bezpo rednio z celem

głównym, np. uczelnia wy sza – prowadzenie działalno ci

socjalnej dla pracowników

ustalenia hierarchii celów: cele główne

cele cz stkowe

zbiory działa

działania indywidualne (pojedyncze czynno ci)

okre lenie zada niezb dnych do realizacji celów

Tworzenie stanowisk pracy

Ł cz c działania indywidualne (pojedyncze czynno ci)

tworzymy stanowiska organizacyjne

Cała praca (cel) jest dzielona pomi dzy ró ne

stanowiska

PODZIAŁ PRACY

PODZIAŁ PRACY, SPECJALIZACJA:

pozwala na zwi kszenie wydajno ci (ka dy robi to, co umie

najlepiej)

łatwo

nadzoru

jest ródłem alienacji i dehumanizacji pracy (monotonno

pracy)

Kryteria podziału pracy / ł czenia

zada

podobie stwo rodzajowe działa (funkcja,

technologia)
podobie stwo rodzajowe celów (przedmiot, produkt)
lokalizacja geograficzna
klient
inne (upodobania i cechy psychofizyczne

pracowników, zbie no

czasu realizacji zada ,

organizacja projektów, centra dochodu, cykl ycia

produktu)

Obowi zki, uprawnienia

i odpowiedzialno

na stanowisku

Nazwa stanowiska

Obowi zki

Uprawnienia

Odpowiedzialno

Dyrektor ds. Kontraktowania

Kierowanie procesem pozyskiwania zlece

Prowadzenie polityki zakupów przez firm

Reprezentowanie interesów firmy na etapie

poszukiwania klientów i negocjowania

kontraktów

Akceptacja warunków zawartych w projektach

kontraktów

Ocena zgodno ci realizacji zada

kontraktowych z warunkami kontraktu i

podejmowanie działa zapobiegaj cych

stratom

Odpowiada za opłacalno

i poprawno

formalno-prawn negocjowanych i

zawieranych kontraktów

Poziom wykorzystania potencjału

budowlanego firmy

Opis stanowiska

Zasada równowagi pomi dzy obowi zkami,

uprawnieniami i odpowiedzialno ci

Ł czenie stanowisk w komórki

Pojedyncze stanowiska pracy ł czymy w wi ksze grupy

(komórki)
Komórki organizacyjne

Kryteria ł czenia stanowisk organizacyjnych = kryteria

podziału pracy

Rozpi to

kierowania

Komórka A Komórka B Komórka C

Rozpi to

kierowania

3 warianty:

kierownik ma za du o podwładnych

nie jest w stanie efektywnie nadzorowa ich pracy
kontakty z pracownikami s zbyt rzadkie

kierownik ma za mało podwładnych

mniej pracuje ni by mógł, albo po wi ca cz

czasu na czynno ci

niekierownicze
przez pewien czas nie pracuje w ogóle
nadmiernie ingeruje w prac podwładnych

kierownik ma liczb podwładnych wła ciwie okre lon

mo e koncentrowa si na kluczowych zagadnieniach i

jednocze nie sprawowa wystarczaj cy nadzór nad pracownikami

Rozpi to

kierowania

ROZPI TO

KIEROWANIA

Czynniki wpływaj ce na okre lenie rozpi to ci

kierowania:

podobie stwo wykonywanych funkcji (identyczne, całkowicie

inne)

zło ono

realizowanych działa (proste i powtarzalne;

skomplikowane)

kwalifikacje personelu (niskie, wysokie)

stopie wymaganej koordynacji (niski, wysoki)

potrzeba planowania (mała, du a)

lokalizacja geograficzna (ten sam obszar; oddalone oddziały)

Zasi g kierowania

ZASI G KIEROWANIA

Rozpi to

i zasi g kierowania:

formalne

faktyczne

potencjalne

Najlepsza sytuacja, gdy: rozpi to

i zasi g kierowania: formalne =

faktyczne = potencjalne

Rozpi to , zasi g wpływaj na charakter struktury (płaska, smukła)

Tworzenie wi zi

1/3

Po stworzeniu stanowisk organizacyjnych i

poł czeniu ich w komórki organizacyjne, nale y

poł czy stanowiska i komórki wi ziami
Wi zi

Tworzenie wi zi

2/3

Wi zi słu bowe (hierarchiczne)

Przeło ony ma prawo decydowa (niekiedy współdecydowa ) o

zakresie, rodzaju i czasie pracy podwładnego. Podwładny

ponosi odpowiedzialno

słu bow jedynie przed bezpo rednim

przeło onym, niezale nie od tego, kto dane polecenie wydał lub

prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacj

Wi zi techniczne

Zwi zane z procesami pracy, np. przekazywanie dokumentów,

pobranie surowców, wykonanie operacji technicznej

Wi zi informacyjne

Przepływ informacji pomi dzy stanowiskami (informacje o stanie

zaawansowania procesu, poziomie realizacji zada , gotowo ci

do przyj cia efektów pracy przez kolejne stanowisko, stanie

warunków do realizacji danej fazy)

Tworzenie wi zi

3/3

Wi zi funkcjonalne (doradcze)

Wi zi wewn trznego doradztwa oraz wsparcia

realizacji zada liniowych (realizowane przez komórki

sztabowe / funkcjonalne / doradcze, np. radca

prawny, dział jako ci, laboratorium).

Niezale nie od zakresu uprawnie komórki

funkcjonalne nie maj prawa do samodzielnego

egzekwowania odpowiedzialno ci (te uprawnienia

zarezerwowane s dla zwierzchników słu bowych); w

ten sposób w organizacjach zachowana jest zasada

jedno ci kierowania

Formalizacja

1/2

Nadanie cech trwało ci stworzonej organizacji
Narzucenie formalnych reguł post powania,

standaryzacja zachowa w celu uzyskania

po danej sprawno ci organizacji

Formalizacja

2/2

ródło: R. Rutka, Organizacja przedsi biorstw. Przedmiot projektowania, Gda sk 1996, s. 169

Jakie obszary podlegaj

formalizacji?

1/2

Obieg dokumentów

w małej firmie najcz ciej nie jest formalizowany

w redniej i du ej firmie – jest formalizowany, gdy wraz z wielko ci

organizacji ro nie ryzyko, e dokumenty zaczn gin , nie b dzie

wiadomo, kto, co dostał oraz kto, za co odpowiada – powstaje instrukcja

obiegu dokumentów (kto przyjmuje, jak opisuje, gdzie ewidencjonuje,

kto kwituje)

Ewidencjonowanie operacji gospodarczych (ksi gowanie)

musi by sformalizowane ze wzgl du na wymogi prawa oraz na ryzyko,

które ponosiliby my w przypadku bł dów

Tworzenie kampanii reklamowej

formalizowane w niewielkim stopniu niezale nie od wielko ci agencji

reklamowej (np. ewidencja godzin pracy w projekcie, spotka z

klientem, wydatków z bud etu) – działanie kreatywne nie podlegaj ce

standaryzacji

Jakie obszary podlegaj

formalizacji?

2/2

Proces sprzeda y

cz sto niewielka formalizacja – jedynie narzucenie sprzedawcy

warunków sprzeda y (np. cena, termin płatno ci, warunki dostawy)

McDonald’s – precyzyjna procedura obsługi klienta (przywitaj si ,

u miechnij, przyjmij zamówienie, skompletuj, ycz miłego dnia), brak

elastyczno ci w oferowaniu warunków zakupu

Przerwa na posiłek

w przypadku pracowników biurowych najcz ciej nie ustala si

konkretnej godziny przerwy

hala produkcyjna – najcz ciej ustala si konkretn godzin na przerw

Proces zakupów

w małej firmie jest formalizowany w niewielkim stopniu (musz co

kupi , wi c po prostu jad do sklepu)

w du ej firmie – cz sto formalizowany w bardzo du ym stopniu

(dokładne instrukcje dotycz ce: zbierania zapotrzebowania od komórek,

powołania komisji przetargowej, rozpisania przetargu, ...)

Poszukiwanie optimum formalizacji

"

zapewnienie ładu wewn trznego poprzez

skodyfikowany podział zada , uprawnie

i odpowiedzialno ci

"

zapewnienie po danego poziomu

zgodno ci współdziałania

poszczególnych komórek organizacji

poprzez harmonizacj czasu, miejsca

i sposobu realizacji procesów

"

zapewnienie po danego poziomu

pewno ci wyniku i sposobu działania

poprzez narzucenie sprawdzonych procedur

"

zmniejszenie poziomu napi

mi dzy

członkami organizacji powstaj cych na tle

kompetencyjnym

"

zmniejszenie poczucia niepewno ci

miejsca i roli człowieka w organizacji

poprzez jasne okre lenie roli danego

członka organizacji

"

umo liwienie ustalenia i wycenienia

wielko ci wpływu poszczególnych

członków organizacji na jej

funkcjonowanie dzi ki informacji o

zadaniach danej osoby

Organizacja

ródło: R. Rutka, Organizacja przedsi biorstw. Przedmiot projektowania, Gda sk 1996, s. 172

Organizacja

Organizacja pozaformalna

Organizacja niesformalizowana

Organizacja nieformalna

Organizacja formalna