© dr Piotr Wróbel

Na jakie potrzeby mo na wpływa

poprzez płace?

Potrzeby fizjologiczne

zakup jedzenia, wynajem mieszkania

Potrzeby bezpiecze stwa i ochrony

bezpiecze stwo socjalne (pracuj , aby zapewni sobie i rodzinie

przyszło )

Potrzeby społeczne

pieni dze pozwalaj uczestniczy w yciu towarzyskim

Potrzeby psychologiczne

uznanie dla samego siebie (zarabiam 7 tys. zł, jestem tyle wart)

Potrzeby samorealizacji

pieni dze pozwalaj na zakup np. ksi ek

Pieni dze s uniwersalnym bod cem, mo na je odnosi do całej

hierarchii potrzeb Maslowa, ale najcz ciej najsilniej wpływaj na

potrzeby fizjologiczne i bezpiecze stwa

© dr Piotr Wróbel

System premiowania w Grupie Budimex

1/2

Pracownicy budowy

Realizacja planu mar y (%)

90% 100% 200% 300%

B

ud

et

p

re

m

io

w

y

(%

s

pr

ze

da

y)

0,30

0,675

1,05

© dr Piotr Wróbel

System premiowania w Grupie Budimex

2/2

Pracownicy centrali

© dr Piotr Wróbel

DZIAŁANIE

WYNIK

I. Analiza pracy

II. Ocena pracy – warto ciowanie

III. Grupowanie stanowisk w kategorie

IV. Ustalanie stawek płac

Opis stanowisk pracy

Struktura prac (stanowisk) wg stopnia

trudno ci

Taryfikator prac

Tabela płac

Uwzgl dnienie kryteriów rynkowych

V. Uwzgl dnienie kryteriów wewn trznych

-Osi gni cia
-Kwalifikacje
-Kompetencje
-Do wiadczenie
-Potrzeby pracowników

Podstawowa struktura płac

Premie, nagrody, wiadczenia, dodatki

Indywidualne wynagrodzenie pracownika

ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU WYNAGRODZE

ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU WYNAGRODZE

© dr Piotr Wróbel

Systemy wynagrodze - patologie

Bardzo wysoka zmienno

płac – zaburzenie potrzeby

bezpiecze stwa pracownika
Bardzo wiele kategorii zaszeregowania – nieczytelny system
Bardzo rozbudowane systemy płac, np. 30 składników

wynagrodzenia (np. ‘ołówkowe’)
Brak zró nicowania płac mi dzy pracownikami, spłaszczenie płac w

firmie
Przeło ony przydziela premie swoim pracownikom „po równo”
Ingerencja firmy w prywatne ycie (próba zaspokajania wszystkich

potrzeb pracownika)
Wprowadzenie zmiany w systemie, która przynosi niespodziewany

skutek (np. b. wysoka premia dla pracownika) – wycofanie si ze

zmiany

© dr Piotr Wróbel

Bod ce materialne - niepieni ne

Kafeteria (wybór: firmowy telefon komórkowy z

abonamentem 100 zł miesi cznie lub wej ciówka na

basen i siłowni raz w tygodniu)

system punktowy

Pakiety (powszechne, grupowe, zindywidualizowane)

© dr Piotr Wróbel

Bod ce materialne

– pieni ne czy niepieni ne?

© dr Piotr Wróbel

Bod ce niematerialne

ró norodno

zada (zmiana

stanowisk pracy,

rozszerzenie zakresu pracy,

wzbogacenie pracy)
nadawanie pracy znaczenia
autonomia działania,

ograniczenie kontroli
sprz enie zwrotne
cało ciowy charakter działa
współudział w zarz dzaniu
delegowanie uprawnie

zwi zane z prac

praca ma by przyjemna, ma by

ródłem zadowolenia i rozwoju

osobowo ci

© dr Piotr Wróbel

Jak dobiera bod ce?

Nale y wzi

pod uwag :

indywidualn hierarchi potrzeb, stan zaspokojenia

potrzeb

przyj ty sposób i horyzont czasowy zaspokajania

potrzeb

kultur organizacji

styl ycia pracownika

rodzaj pracy

rodzaj stanowiska

mo liwo ci finansowe przedsi biorstwa

© dr Piotr Wróbel

Dobór bod ców – teoria i praktyka

Teoria:

Ka dy pracownik powinien mie dobrany

indywidualny zestaw bod ców
Bod ce powinny tworzy spójny system motywacyjny,

powi zany z systemem ocen pracowniczych

Jak skutecznie

stosowa bod ce?

© dr Piotr Wróbel

Wytyczne skutecznego stosowania

bod ców

1.

Staraj si utrzyma swoj własn motywacj na

wysokim poziomie (kierownik wzorem post powania)

2.

Dostosuj bod ce do oczekiwa podwładnych

3.

Skoreluj bod ce z celami firmy

4.

Wyra nie okre l powi zania bod ców z zachowaniami

podwładnych

5.

Dotrzymuj obietnic

6.

Skoreluj bod ce z wynikami uzyskanymi przez

podwładnego

7.

B d sprawiedliwy

8.

Stosuj bod ce bezpo rednio po działaniu

9.

Stwórz z bod ców wewn trznie spójny system