Rozdz. 5

GRUPY

I ORGANIZACJE SPOŁECZNE

W rozdziale tym zbadamy naturę grup i organizacji społecznych. Omówimy różne typy grup, sposób ich formowania, strukturę i zachodzące w nich procesy wewnętrzne. Zajmiemy się także organizacjami formalnymi, zwracając uwagęna ich formy i związki między nimi. Wreszcie zanalizujemy pojęcie biurokracji.

GRUPY SPOŁECZNE

Ludzkie życie społeczne jest życiem grupowym. Jednostki są związane z rodzinami, grupami zawodowymi, społecznymi, wypoczynkowymi i szkolny­mi. Każda osoba rodzi się w grupie społecznej, zdobywa w niej pierwsze do­świadczenia, wzrasta i dojrzewa; w grupie zarabia na życie i zazwyczaj opu­szcza ten świat w kontekście grupowego doświadczenia.

W rozdziale 4 zdefiniowano grupę jako dwie lub więcej osób o poczuciu wspólnej tożsamości, między którymi dochodzi do strukturalnie uporządkowa­nych interakcji opartych na wspólnym zestawie oczekiwań, co do zachowania partnera. Jest to użyteczna ogólna definicja, nie wolno jednak zapominać, że w rzeczywistości istnieją różne typy grup.

TYPY GRUP

GRUPY PIERWOTNE I WTÓRNE

Współcześni socjologowie, idąc tropem Charlesa Hortona Cooleya (1902), istnieją grupy pierwotne i wtórne. Grupy pierwotne są małymi grupami, których członkowie mają bliskie, osobiste i trwałe związki. Z powodu bliskości i trwa-łości związków grupy te mają duże znaczenie dla jednostki. W istocie nazwał je „pierwotnymi”, dlatego, że stanowią podstawę rozwoju społecznego jednostki. Najlepszym przykładem grupy pierwotnej jest rodzina. Członkowie takiej grupy spędzają razem dużo czasu, podejmują wspólne dzia­łania i dzielą się doświadczeniami. Związki między nimi są głębokie ze wzglę­du na ładunek emocjonalny. Członkowie grup pierwotnych najczęściej dużo o sobie wiedzą i dbają

o wzajemne dobro.

Grupy wtórne są zazwyczaj większe, a ich trwałość ma charakter okre­sowy. Powstają w określonym celu, związki między członkami nie są osobiste. Owe „wtórne związki" nie zespalają członków grupy tak silnie jak „związki pier-wotne". Grupy wtórne to zbiorowości dążące do wykonania specyficznego zadania i niewywierające trwałego wpływu na tworzące je jednostki. Ładunek emocjonalny członków grupy wtórnej jest ogólnie bardzo nikły; interakcje mię­dzy nimi dotyczą w głównej mierze działań grupowych, a nie potrzeb, pragnień czy problemów poszczególnych członków. Członkowie grupy wtórnej nie prze­jawiają chęci pogłębienia wiedzy na swój temat.

Niektóre grupy wtórne (np. grupy pracownicze), które łączą swoich człon­ków na dłużej, przejmują cechy grup pierwotnych. Członkowie takich grup dopuszczają bliższe kontakty osobiste, jadają wspólnie posiłki (np. lunch), orga­nizują wspólne przedsięwzięcia nie związane z pracą (np. zawody sportowe)

1 spotykają się w rodzinnymi gronie. Zasadniczą różnicą między grupami pier­wotnymi a wtórnymi jest stopień zaangażowania emocjonalnego w grupie jako całości i wobec jej członków oraz utrzymywanie długotrwałych, głębokich związków między członkami.

GRUPY SWOJE I OBCE

Grupy można podzielić także na grupy swoje (ingroups) i obce (outgroups). Grupę swoją stanowi zbiorowość, do której jednostka należy i z którą dzieli poczucie tożsamości i lojalności. Przeciwieństwem grupy swojej jest grupa obca, do której jednostka nie należy, i wobec której nie jest lojalna. Ludzie zazwyczaj są nastawieni negatywnie, a nawet wrogo, w stosunku do grup ob­cych. „My" to członkowie grupy swojej; „oni" są członkami grupy obcej.

Wrogość między grupami swoimi a obcymi służy do określenia granic mię­dzy grupami. Granice te mogą być geograficzne, wyznaczone, na przykład, przez granice dzielnicy, w której działają „lokalne gangi". Mogą też być kultu­rowe i wyrażać wrogość między „miejscowymi" a „imigrantami".

Grupy swoje i obce zazwyczaj nie utrzymują z sobą kontaktów. Ich wiedza o sobie nawzajem jest niewielka, a wrogość często opiera się na stereotypach. Te poglądy i rzadkie kontakty umacniają obojętność, a nawet jawny antago­nizm między grupami swoimi i obcymi.

GRUPY ODNIESIENIA

Ludzie nie zawsze są członkami grup, które są dla nich ważne i wpływają na ich działania. Grupy te - nazywane grupami odniesienia - wykorzysty­wane są przez jednostki do formułowania opinii oraz porównywania i oceny własnych zachowań.

Trzy funkcje grup odniesienia. Grupy odniesienia spełniają trzy funk­cje. Pierwszą z nich jest funkcja normatywna, która polega na określaniu właściwych form zachowania. Funkcja porównawcza zapewnia wzór do na­śladowania lub standard, według którego osądza się słuszność oczekiwań wyrażanych przez innych w stosunku do jednostki. Trzecią funkcją spełnianą przez grupę odniesienia jest funkcja audytoryjna, która polega na ocenie stosowności zachowań jednostki.

Niektóre grupy odniesienia mogą spełniać więcej niż jedną z tych funkcji. Rodzice, na przykład, spełniają zazwyczaj wszystkie trzy: uczą dzieci, co wol­no a czego nie wolno robić (funkcja normatywna); służą jako wzór do naślado­wania (funkcja porównawcza); okazują aprobatę lub dezaprobatę wobec za­chowań dziecka (funkcja audytoryjna). Podobnie jest z przyjaciółmi, którzy często spełniają więcej niż jedną z funkcji grup odniesienia.

Grupy odniesienia nie zawsze są grupami z socjologicznego punktu widze­nia. Pojęcie grupy odniesienia stosowano do opisu jednostek czy abstrakcyj­nych idei (np: „wolności", „równości"), które wpływają na ludzkie działania i sposób myślenia ludzi o sobie. Wpływ ten może być zarówno pozytywny, jak i negatywny; oznacza to, że może pomóc ludziom w określeniu, jacy chcą być i jacy nie chcą być. Dla wojujących antykomunistów tradycyjni liberałowie są negatywną grupą odniesienia, ponieważ uważani są za zbyt „miękkich" i „po­krętnych". Antykomuniści nie chcą zachowywać się tak jak liberałowie, prze­ciwnie, często życzą sobie, by ich zachowania były zupełnie inne.

JAK POWSTAJĄ GRUPY

Wejście do grupy może być sprawą czystego przypadku. Jednostka rodzi się w pewnej rodzinie i uczęszcza do tej, a nie innej szkoły. Jednak ludzie często wybierają określoną grupę. Na decyzję tę wpływają dwa główne czynni­ki: styczność i podobieństwo.

STYCZNOŚĆ

Nie można przecenić wpływu, jaki wywiera styczność albo bliskość geo­graficzna na związek jednostki z grupą. Tworzymy grupy rówieśnicze z tymi, którzy są wokół nas. Wstępujemy do miejscowych grup kościelnych.

Grupy składają się z jednostek, między którymi dochodzi do interakcji. Im bliżej pod względem geograficznym znajdują się dwie osoby, tym większe jest prawdopodobieństwo ich spotkania, nawiązania rozmowy i wzajemnej socjalizacji: krótko mówiąc, fizyczna styczność zwiększa prawdopodobieństwo interakcji i wspólnych działań, których rezultatem jest powstanie grupy społecz­ny.

Festinger, Schachter i Back (1950) badali modele społecznej interakcji w akademikach dla zamężnych studentek i żonatych studentów Instytutu Technologicznego Massachusetts. Odkryli oni, że bliskość przyjaźni zależy od odległości; studenci, którzy zajmowali sąsiednie pokoje w akademiku, częściej opisywali sąsiadów jako „bliskich przyjaciół" niż ci, którzy mieszkali dalej przy tym samym korytarzu. Przyjaźń ze studentami z sąsiednich akademików określana była jako bliższa niż przyjaźń z osobami mieszkającymi dalej. Krótko mówiąc, styczność prowadziła do interakcji, która odgrywała dużą rolę w powstaniu grup przyjacielskich.

PODOBIEŃSTWO

Tworzenie grup społecznych nie zależy wyłącznie od fizycznej styczności potencjalnych członków. Innym ważnym czynnikiem w procesie formowania grupy jest podobieństwo między jednostkami. Z reguły ludzie wolą wiązać się z osobami podobnymi do siebie. Czują się swobodniej z kimś, kto dzieli z nimi zainteresowania, przekonania czy wartości. Mają także skłonność do wiązania się z osobami o podobnej charakterystyce społecznej, takiej jak rasa, religia, pochodzenie etniczne i klasowe, z osobami w podobnym wieku, o podobnym poziomie inteligencji i podobnej osobowości.

W klasycznym studium poświęconym powstawaniu więzi społecznych -potwierdzonym przez następne badania - Newcomb (1961) przedstawił wyni­ki obserwacji studentów Uniwersytetu Michigan, wynajmujących wspólnie mieszkanie. Wykazał on, że więź, jaka wytworzyła się między badanymi przez niego osobami, była w głównej mierze rezultatem podobnych zainteresowań i wartości, które były obecne na początku ich związku. Podobieństwo jest tak­że głównym czynnikiem w wyborze partnera małżeńskiego, z którym tworzy się grupę społeczną zwaną rodziną (Belkin i Goodman, 1980).

NORMY GRUPOWE

Zachowania grupowe, jak wszystkie zachowania społeczne, zależą w dużej mierze od norm obowiązujących w grupie. Podobnie jak w szerszym świecie społecznym, działania w grupie nie są przypadkowe. Każda grupa ma poglądy na to, jakie powinno być zachowanie jej członków; normy te kierują interakcja­mi w grupie.

TWORZENIE NORM GRUPOWYCH

Normy powstają w wyniku stopniowego procesu interakcji między człon­kami grupy. Jednostka zachowuje się we właściwy sobie sposób, a inni po­twierdzają odpowiedniość lub nieodpowiedniość tego zachowania oraz sugeru­ją (pośrednio lub bezpośrednio) pożądaną zmianę. Normy są rezultatem ku­mulacyjnego procesu interakcji grupowych.

Klasyczne studium tego procesu zostało przeprowadzone przez Sherifa (1966) za pomocą testu percepcji ruchu światła. W badaniu zaaranżowano dwie sytuacje. W pierwszej badani opisywali swoje sądy na temat ruchów światła, pozostając sami w pomieszczeniu. W drugiej sytuacji wygłaszali te sądy w obec­ności grupy rówieśniczej. Porównując sądy z pierwszej i drugiej sytuacji, Sherif wyciągnął wnioski dotyczące tworzenia się norm grupowych.

KONFORMIZM WOBEC NORM GRUPOWYCH

Ponieważ osoby czerpią wiele satysfakcji życiowej z udziału w grupach, te ostatnie wywierają znaczny wpływ na zachowanie swoich członków. General­nie, grupy są mniej tolerancyjne wobec zachowań, które odstają od norm, niż społeczeństwo jako całość. W małych grupach istnieje silna presja na konfor­mizm w stosunku do norm.

Klasycznym studium konformizmu - dostosowania zachowań do presji grupowej -jest praca Solomona Ascha (1952). Badał on nacisk na przejmowa­nie fałszywych sądów na temat długości linii wydrukowanych na kartce papie­ru. Odkrył, że jedna trzecia badanych podała (ewidentnie) nieprawdziwą od­powiedź w więcej niż połowie przypadków

( „konformiści"). Ludzie ci zrobili tak, dlatego, że nietrafnie rozpoznali sytuację, nie wierzyli własnemu sądowi albo nie chcieli przeciwstawiać się otwarcie poglądom innych. Niewykluczone, że presja na dostosowanie się do grupowych norm dotyczących wartości, po­staw i innych form zachowania społecznego jest nawet większa, niżby wynika-to z badań Ascha. Późniejsze prace (np. Middlebrooka, 1974) wykazały, że Asch zbyt łagodnie ocenił tendencję ludzi do konformizmu wobec norm grupowych.

STRUKTURA GRUPY

Grupy nie są przypadkowym zbiorem jednostek zajmujących się tą samą sprawą. Każda grupa ma swoją organizację, strukturę grupy.

STATUSY I ROLE

Pojęcia statusu i roli są szczególnie istotne w badaniach grup społecznych. Członkowie grupy często mają różne pozycje w jej obrębie (statusy społeczne) i oczekuje się od nich (co zresztą czynią) zaangażowania w różnych rodzajach aktywności (role). Od matki (status społeczny) w rodzinie (grupa) oczekuje się zaangażowania, (co czyni) w innych rodzajach zachowań (rola) niż od dzieci. Skarbnik w klubie towarzyskim ma inne obowiązki niż sekretarz.

Krótko mówiąc, grupa składa się z powiązanych wzajemnie statusów i odpowiających im ról. Różne statusy służą różnym aspektom ogólnych celów grupy.

HIERARCHIA STATUSÓW

Grupy składają się z powiązanych wzajemnie statusów, które jednak nie muszą być sobie równe. Pewne statusy mogą być uważane za ważniejsze dla funkcjonowania grupy niż inne. W związku z tym większość grup ma własną »hierarchię statusów", w której niektórym statusom przypisuje się więcej wła­dzy i szacunku niż innym. Na przykład: wiele grup ma swojego szefa (prezy­denta, przewodniczącego, sekretarza), który ma więcej wpływu na kształtowa-me działalności grupy niż inni jej członkowie. W tym przypadku hierarchia jest określana przez pozycje statusów (prezydent w przeciwieństwie do zwy­kłego członka), a nie przez indywidualną charakterystykę członków.

Jednak w niektórych grupach zróżnicowanie, co do władzy i wpływów nie jest związane z pozycją danej osoby w formalnej strukturze statusów grupy. Pewnych ludzi obdarza się większym szacunkiem i przypisuje się im więcej wpływów niż innym, ze względu na to, kim są i co robią. Strodtbeck, James i Hąwkins (1957) przeprowadzili badania polegające na zaaranżowaniu posie­dzeń ławy przysięgłych. Badacze ci zauważyli, że na początku posiedzenia przy­wództwo oddawano, kierując się statusem danych osób w świecie zewnętrz-(poza eksperymentem) i pierwszym, wrażenjem, jakie wywarły na pozostałych uczestnikach posiedzenia. Później najważniejszy stał się trzeci element: jakość wykonywania roli ławnika.

Późniejsze badania (np. Berger, i in., 1972) dowiodły, że znaczenie statusu zewnętrznego wnoszonego przez jednostkę do grupy nie maleje wraz z upły­wem czasu i w dalszym ciągu wywiera wpływ na miejsce tej jednostki w hie­rarchii statusów grupy. Cechy i działania osobiste przyczyniają się do różnico­wania władzy i wpływów w grupach społecz-nych i w konsekwencji, do tworze­nia hierarchii oddziałujących na funkcjonowanie grupy.

GRANICE

Grupy mają granice, które oddzielają członków od nie członków. Granice te służą do wzmacniania interakcji między członkami i pogłębiania grupowej toż­samości. Granice definiuje określona struktura grupy.

PROCESY GRUPOWE

Równie ważne jak granice i hierarchie statusów są interakcje w grupie. Wyróżnia się trzy główne procesy interakcji grupowych: porozumiewanie się, konflikt i spójność.

POROZUMIEWANIE SIĘ

Porozumiewanie się stanowi zapewne istotę działań większości grup. Członkowie grupy informują się nawzajem, popierają swoje sądy, krzyczą na siebie, poprawiają się nawzajem. Krótko mówiąc, przekazują sobie informacje, uczucia i postawy.

Porozumiewanie się członków grupy nie odbywa się przypadkowo. Prowa­dzono wiele badań na temat natury porozumiewania się w grupie. Bales wraz ze współpracownikami (1951) odkrył, że wzór porozumiewania się jest związa­ny ze statusem jednostki w grupie. Bardziej szczegółowe badania Crosbiego (1975) wykazały, że porozumiewanie się w grupie (szczególnie w grupie stabil­nej) odbywa się między osobnikami o równym statusie lub przepływa od jedno­stek o wyższym statusie do jednostek o niższym statusie. Homans (1950) udo­wodnił, że natura działań grupy przyczynia się do tworzenia wzorów porozumie­wania się między jej członkami. W sytuacjach łączących się z rozwiązywaniem zadań porozumiewanie się zachodzi głównie między członkami o wysokim i niskim statusie. W sytuacjach towarzyskich lub rekreacyjnych porozumiewa­ją się najczęściej jednostki o równym statusie.

KONFLIKT

Porozumiewanie się i interakcje między członkami grupy nie zawsze prze­biegają łatwo i przyjemnie. Niekiedy członkowie grupy są ze sobą w konflikcie. Badając konflikty rodzinne (mała grupa), Letha i John Scanzoni (1976) wyróż­nili trzy różne aspekty zróżnicowania form konfliktu. W aspekcie pierwszym odróżnić można konflikty postaci „wszystko albo nic" oraz postaci mieszanych motywów. W konflikcie „wszystko albo nic" jedna osoba wygrywa albo przegrywa wszystko. W konflikcie mieszanych motywów żadna z osób nie chce wszystkiego przegrać ani wygrać.

W drugim aspekcie przeciwstawić można konflikty osobowościowe kon­fliktom sytuacyjnym. Konflikty osobo-wościowe wywoływane są przez różnice osobowościowe zaangażowanych w nie jednostek. Konflikty sytuacyjne zaś po­wodowane są przez kontekst społeczny, w jakim znajdują się partnerzy, (kiedy np. próbuje się dzielić skąpe i niewystarczające zasoby, takie jak pieniądze).

Pod trzecim wreszcie względem wyróżnić można konflikty fundamental­ne (basic) i niefundamentalne (nonbasic). Konflikt fundamentalny toczy się wokół podstawowych norm związanych z daną sytuacją, natomiast konflikt, niefundamentalny dotyczy zastosowania uzgodnionych już norm w konkretnej sytuacji. Grupowy spór, co do wyboru drużyny, z którą ma być rozegrany mecz w baseball, jest przykładem konfliktu niefundamentalnego; spór o angażowa­nie się bądź nieangażowanie w ogóle grupy w zawody sportowe stanowi przy­kład konfliktu fundamentalnego.

Konflikty mieszanych motywów, sytuacyjne i niefundamentalne należą ogólnie do kategorii zdarzeń, z którymi łatwiej można sobie poradzić, ponie­waż z założenia dopuszcza się taką czy inną formę kompromisu. W alterna­tywnych formach konfliktów ryzyko jest znacznie większe: wszystko albo nic, cenione wartości osobowościowe czy fundamentalne aspekty istnienia grupy.

Nie wszystkie konflikty są negatywne (Coser, 1956,1967). Konflikty mogą pomóc w ustaleniu celów grupy i jej granic. Właściwie rozwiązane konflikty mogą wpłynąć na wzrost zaangażowania członków grupy i wzmocnić jej spój­ność. Kluczem pozytywnego funkcjonowania konfliktu jest jego regulacja nor­matywna (to znaczy istnienie uzgodnionych i akceptowanych reguł jego roz­wiązywania).

SPÓJNOŚĆ

Spójnością grupy nazywamy stopień, w jakim jej członkowie czują się z so­bą związani. Spójność jest bardzo ważną cechą grupy. Im bardziej grupa jest spójna, tym większe jest prawdopodobieństwo jej stabilności i zgody członków na obowiązujące normy. Spójnym grupom łatwiej przychodzi rozwiązywanie problemów. Innymi słowy, spójność stanowi wielką wartość dla grupy. Jedyną negatywną konsekwencją dużej spójności grupy jest tendencja do mniejszej tolerancji dla różnic i odstępstw.

WYBRANE KWESTIE BADAŃ NAD GRUPĄ

ZNACZENIE WIELKOŚCI GRUPY

Wielkość grupy wpływa na jej strukturę i interakcje między członkami. Najmniejsza grupa, nazywana parą (diadą), składa się z dwóch osób i wymaga zaangażowania każdej z nich. Każdy z członków tej grupy musi brać pod uwagę drugiego, jeśli para ma przetrwać. Ogólnie mówiąc, pary wy­ją bardziej intensywnych związków i są mniej stabilne niż większe grupy. Jeśli do pary dodamy trzecią osobę, stworzymy trójkę (triadę). W trójce istnieje kilka możliwych rodzajów związków. Jest także możliwość koalicji dwóch członków przeciwko jednemu, co sprawia, że trzecia osoba poddawana jest większemu naciskowi. Jeśli jednak dochodzi do konfliktu między dwoma I członkami, trzeci może odgrywać rolę mediatora, którego zadanie polega na utrzymaniu harmonii w grupie. Trójka jest generalnie bardziej stabilna para, ale również mniej stabilna niż duża grupa.

Im większa grupa, tym szerszy zakres możliwych związków między jej członkami. Gdy jednak grupa osiągnie pewną liczebność, pojawia się bardziej sformalizowana struktura osłabiająca interakcje między członkami. Jeśli grupa skład się z więcej niż ośmiu, dziesięciu członków, bezpośrednia rozmowa między i staje się niemal niemożliwa. Zachodzi potrzeba regulacji wzajemnych interakcji, co powoduje powstanie takiej czy innej formy struktury statusowej.

W większych grupach rozmowa z innymi przybiera postać mówienia do innych.

Nie istnieje optymalna wielkość dla wszystkich grup. Mniejsze grupy bardziej spersonalizowane, ale mniej stabilne; większe grupy są mniej spersonalizowane, ale bardziej stabilne. Optymalna wielkość grupy zależy od jej tury i podejmowanych przez nią działań.

PRZYWÓDZTWO

Większość grup ma przywódcę, osobę, która dzięki zaletom osobowość osiągnięciom lub pozycji odgrywa główną rolę w kierowaniu działaniem grupy. Przywództwo w małej grupie było przedmiotem wielu badań, w trakcie, których wyróżniono dwa różne typy przywódców.

Przywództwo instrumentalne sprawuje osoba, która mobilizuje grupę osiągania celów. Przywódca instrumentalny koncentruje się na wykonaniu zadania i na bieżących sprawach. Przywództwo ekspresywne natomiast wiąże się z tworzeniem harmonii i solidarności w grupie. Przywódca ekspresywny kładzie nacisk na poziom moralny grupy. Obydwa rodzaje przywództwa są niezbędne i stabilizacji i powodzenia grupy, choć wydaje się, że różni przywódcy odgrywa jedną lub drugą rolę w grupie (Bales i Slater, 1955). Przywódca koncentrujący się i na wykonaniu zadania wywołuje niekiedy wrogość, wymagając od członków grupy wypełniania obowiązków; z czasem odbiera mu to zwolenników.

Różne są także „style" przywództwa (White i Lippitt, 1953). Niektórzy przywódcy są demokratyczni i starają się uzyskać zgodę członków na działalność grupy. Inni są autorytarni i żądają wykonywania swoich rozkazów. Przy- wódcy typu laissez faire nie starają się ani kierować działaniami grupy, ani ich organizować.

Żaden styl przywództwa nie jest skuteczny we wszystkich możliwych sytuacjach, choć z pewnością przywództwo typu laissez fairejest najmniej skuteczne w większości sytuacji. W Stanach Zjednoczonych, na przykład, przywództwo demokratyczne wydaje się najbardziej użyteczne w utrzymywaniu poziomu moralnego i w rozwiązywaniu problemów. Jednak w sytuacjach krytycznych, gdy nie ma czasu na korzystanie z mechanizmów budowy consensusu, najbardziej skutecznym stylem przywództwa okazuje się przywództwo autorytarne.

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

Podejmowanie decyzji w grupie zależy od interakcji między członkami grupy. Przed podjęciem działań grupy często odwołują się do pojęcia consensusu, czyli zgody. Grupy składające się z wielu jednostek mają do dyspozycji szerszy zakres wiedzy, doświadczenia i umiejętności niż pojedyncza osoba. Dzięki temu przy podejmowaniu decyzji grupy mogą korzystać ze znacznie bogatszych źródeł niż jednostki.

Stoner (1961) odkrył, że jednostki w grupach częściej podejmują ryzykowne decyzje niż jednostki działające samot-nie. Ta „skłonność do podejmowania ryzyka" wiąże się z „rozproszeniem odpowiedzialności"; jednostki w grupie przenoszą odpowiedzialność za podjęcie decyzji na wszystkich członków grupy, co sprawia, że żadna jednostka nie może być odpowiedzialna, jeśli decyzja oka­że się niesłuszna. Może to prowadzić do podejmowania śmiałych, choć ryzy­kownych decyzji, na które nigdy nie odważyłyby się jednostki działające sa­motnie. Poza tym, proces budowania grupowego consensusu może powodować tłumienie głosów sprzeciwu i bagatelizowanie dyskusji na temat negatyw-nych konsekwencji podejmowanych przez grupę decyzji.

W grupach o dużej spójności nacisk na konformizm może prowadzić do podejmowania decyzji mniej twórczych (Callaway i Esser, 1984). Członkowie takich grup mogą cenzurować własne pomysły, by zmniejszyć różnice istnieją­ce w grupie; w ten sposób dochodzi do utraty tego, co różne punkty widzenia mogłyby wnieść do rozwiązania problemu czy podjęcia niezbędnych działań. Taki typ reakcji nazwano myśleniem grupowym.

ORGANIZACJE FORMALNE

Współczesne społeczeństwo jest społeczeństwem organizacji formalnych. Orga­nizacje formalne są dużymi grupami wtórnymi utworzonymi z myślą o osiąg­nięciu konkretnego celu lub zestawu celów. Organizacje te są starannie zaprojek­towane i zawierają formalną strukturę statusów i roli, a także mniejsze grupy.

NATURA ORGANIZACJI

Chociaż każda organizacja formalna jest specyficzna (np. fabryka samo­chodów różni się od prywatnego uniwersytetu), łączą je jednak pewne podo­bieństwa. Wyznaczają one ogólną charakterystykę organizacji formalnych.

PLANOWANIE I RACJONALNOŚĆ

Jednym z wyróżników organizacji formalnych jest celowe i racjonalne planowanie. Pod pewnymi względami jest to najbardziej charakterystyczna cecha organizacji. Schemat organizacji formalnej uwypukla rolę racjonalności, kładąc nacisk na dopasowanie środków i celów. Struktury organizacyjne tworzone są po to, by pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Racjonalne planowanie wymaga doskonałego zrozumienia celów organizacji, rodzajów działań, a tak­że struktur organizacyjnych, które są niezbędne do osiągnięcia tych celów. Nie wszystkie organizacje potrafią sprostać wymaganiom racjonalnego planowania. Działacze organizacji (osoby działające zgodnie ze swym organizacyjnym statusem) nie zawsze mogą wywiązywać się ze swoich obowiązków stawie racjonalnej kalkulacji, jak zastosować odpowiednie środki do osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów.

NIEFORMALNA STRONA BIUROKRACJI

Większość ludzi zdaje sobie sprawę, że biurokracje nie zawsze funkcjonują w tak precyzyjny, sformalizowany i bezosobowy sposób, jak przedstawiliśmy powyżej. Między członkami organizacji często tworzą się związki osobiste, prowadzi niekiedy do korzystania z innych niż formalne kanałów władzy. Przepisy bywają czasem naginane, a nawet łamane. Nieformalne sposoby podejmowania działań mogą łagodzić istniejącą machinę formalną. Kartoteki: nie są całkowicie kompletne.

Formalna struktura organizacji jest tylko zarysem, ogólną ramą nadającą strukturę działaniom pracowników. W swoich codziennych czynnościach członkowie organizacji starają się tak postępować, by - w ich przekonaniu - wywiązać się ze swoich obowiązków; wielu usiłuje robić to w najłatwiejszy Niekiedy osobiste cele sprawiają, że członkowie organizacji zachowują się: inaczej, niż wymagają tego przepisy i regulacje. Zdarza się, że krewni i przyjaciele| pracowników wykorzystują związki osobiste, których znaczenia nie można lekceważyć i domagają się takich działań, na jakie nie pozwala struktura formalna organizacji. Krótko mówiąc, ludzie przystosowują się do sytuacji mimo; formalnych wymogów wykonywanej przez nich pracy. Nadają biurokracji „ludzką twarz".

NIEKTÓRE OGRANICZENIA BIUROKRACJI

Oprócz struktury nieformalnej organizacja biurokratyczna doświadcza również pewnych istotnych ograniczeń, a nawet dysfunkcji (czyli negatywnych konsekwencji działań).

Nieskuteczność. Przepisy i procedury biurokratyczne przewidziane dla spraw „typowych"; skuteczność zależy właśnie od zastosowania owych przepisów i procedur do nowych przypadków. Gdy biurokracja ma do czynienia i sprawą nietypową lub niezwykłą (np. z podatnikiem, którego kartoteka została zagubiona), zwyczajne reguły i procedury nie znajdują zastosowania i w sekwencji maleje skuteczność. Ponieważ biurokraci przyzwyczajeni są do systematycznego stosowania ustalonych procedur, często wykazują „wyuczoną niezdolność" do twórczego czy wymagającego wyobraźni podejścia do nowego lub wyjątkowej sytuacji (Veblen, 1934). Nieskuteczność jest niekiedy efektem zhierarchizowanej struktury biurokracji. Pracownicy zatrudnieni na niższych stanowiskach mogą ukrywać pomyłki i błędy przed przełożonymi, obawia się kary. Takie „zasłony dymne" sprawiają, że biurokracja traci na skuteczności, ponieważ ukrywanych błędów nie da się poprawić.

Zmiana celów. Z czasem ludzie pracujący w organizacjach zbiurokratyzowanych zapominają o właściwym celu organizacji. Zamiast na nim, koncentrują się na osobistych celach, takich jak mniejszy wymiar pracy, wcześniejsze wyjścia do domu i utrzymanie pracy za wszelką cenę. Socjologowie nazywa to zjawisko „zmianą celu".

Rozrost biurokracji. Biurokracje mają skłonność do rozrostu i zwiększania zakresu swojej odpowiedzialności. W obrębie ich zainteresowań zna je się coraz więcej działań. Na przykład: współczesne uniwersytety są odpowiedzialne nie tylko za rozwój intelektualny studentów, lecz także za ich: rozwój społeczny i emocjonalny. Zmianę tę można traktować jako poszerzenie misji spełnianej przez uniwersytet, ale wymaga ona dodatkowych środków: finansowych i administracji. Niewiele organizacji biurokratycznych zmniejsza zakres odpowiedzialności z własnej woli.

Sztywność. Biurokracje mają skłonność do rozwijania rytualnej, sztyw­ności, czyli nadmiernej koncentracji na przepisach i regulacjach. Merton (1968), omawiając „osobowość biurokratyczną", i Whyte (1957), opisując „człowieka organizacji", wykazali, że ta nadmierna koncentracja wpływa na osobowość biurokratów, tłumiąc kreatywność i wyobraźnię. Nowsze badania (np. Kohn, 1978) podważają ten nieprzychylny portret biurokraty, stawiając w nieco lep­szym świetle pracowników organizacji biurokratycznych.

Oligarchia. Biurokracje wykazują tendencję do przekształcania się w oli­garchię - system, w którym mniejszość rządzi większością. Pogląd ten zawarł Michels (1949, oryginał 1911) w swym „żelaznym prawie oligarchii", które gło­si, że demokracja i duże organizacje nie mogą współistnieć. Duże organizacje z konieczności koncentrują władzę w rękach niewielu osób. Ta potężna mniej­szość jest w coraz mniejszym stopniu odpowiedzialna wobec tych, którzy znaj­dują się niżej w strukturze organizacyjnej; sytuacja ta nie przystaje do demo­kratycznego wymagania równości.

Pogląd Michelsa nie uniknął krytyk. Wielu naukowców wskazywało, że istnieją systemy wzajemnej kontroli i równoważenia wpływów (checks and balances), które ograniczają władzę jednostek znajdujących się na szczycie drabi­ny organizacyjnej. Rady nadzorcze, na przykład, często powstrzymują decyzje dyrektorów firm. Współzawodnictwo w ramach organizacji ogranicza absolut­ną władzę osób sprawujących kontrolę. Okresowe wybory urzędników publicz­nych również zapobiegają nadużywaniu absolutnej władzy. Mimo że istnieje tendencja do akumulowania władzy na szczycie, władza ta nie jest nieograni­czona.

INNE FORMY ORGANIZACJI

Organizacja opisana przez Webera jest obecnie najpowszechniej spotyka­nym typem struktury formalnej. Istnieją jednak i inne formy dużych organizacji.

ORGANIZACJE JAPOŃSKIE

Od czasów odbudowy po II wojnie światowej Japonia stała się jedną z głównych potęg gospodarczych. Niektórzy przypisują ten zadziwiający wzrost ekonomiczny zaletom szczególnego modelu organizacyjnego korporacji japoń­skich, który wyrasta z długiej tradycji przewagi grupy nad jednostką. W wielu korporacjach japońskich firma i pracownicy wiążą się na całe życie. Korpora­cja bierze na siebie odpowiedzialność za dobrobyt pracowników. Awanse i podwyżki zależą głównie od starszeństwa; cała kariera zawodowa pracowni­ków przebiega w jednej firmie.

Jednostką odpowiedzialną w japońskich firmach nie jest pojedynczy pracownik, ale mała grupa pracownicza. Ocenia się wydajność grupy, a nie konkretnego pracownika. Pracownicy zdobywają różne umiejętności i doświadczenie przechodząc wraz z upływem lat z jednej grupy do drugiej. Podejmowanie odbywa się raczej kolektywnie niż oligarchicznie. Oznacza to, że decyzje są omawiane i akceptowane na wszystkich poziomach organizacji i nie mają i nakazów płynących z góry.

Japoński model organizacyjny jest zupełnie inny niż model spotykany najczęściej w Stanach Zjednoczonych. Różnice form organizacyjnych wynikają w dużej mierze z podstawowych różnic między tradycyjnymi kulturami dwóch narodów. W Japonii od wieków kładziono nacisk na większe znaczenie niż jednostki. Jednostki dostrzegają bliskie związki łączące je z ważnymi j parni społecznymi; ich tożsamość jest w znacznym stopniu zależna od tożsamości tych grup. W Stanach Zjednoczonych natomiast ceniono zawsze autonomię jednostki. Amerykanie postrzegają siebie jako indywidualności mające fizyczną tożsamość, która odróżnia je od grupy, w jakiej funkcjonują.

Japończycy cieszą się z poczucia bezpieczeństwa, jakie zapewnia związek między jednostką a korporacją. Związek ów nadaje ich egzystencji cenny wymiar stabilizacji i spójności. Amerykanie bardziej cenią wolność, jaką daje dzielenie pracy od tożsamości. Skłonni są do zmiany warunków egzystencji, gdy wymaga tego sytuacja.

KOLEKTYWIZM

W ostatnim ćwierćwieczu pojawiła się w Stanach Zjednoczonych nowa i ma organizacji, której początków należy szukać w niepokojach społecznych sześćdziesiątych. Nowe organizacje, które są niebiurokratyczne i działają i częściej w sferze usług społecznych, uważają się za alternatywę wobec moralności „establishmentu" dużych organizacji formalnych (Rothschild-Witt, 1979).

Członkowie takich organizacji unikają ścisłego podziału pracy prowadzącego do powstania wąskich specjalności. Są zachęcani do udziału w rozmaitych zadaniach kolektywnych. W organizacjach tych podkreśla się znaczenie indywi- dualnej kreatywności i inicjatywy, kosztem ściśle ustalonych przepisów i regulacji. Władza jest raczej podzielona niż narzucana przez hierarchię statusów; w rzeczywistości oficjalne tytuły nie są podstawą ani powodem wyraża szacunku i uznawania autorytetu. „Klienci" traktowani są jako osoby, a sprawy czy kartoteki. Działalność organizacji kolektywnych ma charakter humanistyczny (ogniskujący się na człowieku), a nie biurokratyczny.

Ta forma organizacji może być odpowiednia dla małych grup, ponieważ w dużych przedsięwzięciach brakuje bezpośredniego, osobistego kontaktu i między członkami, jaki jest konieczny w organizacjach kolektywnych. Poza tył] organizacje tego rodzaju poświęcają dużo czasu na budowanie consensusu w procesie podejmowania decyzji, co wpływa ujemnie na skuteczność w wykonywaniu zadań, np. usług społecznych. Wydaje się jednak, że w społeczeństw amerykańskim jest miejsce dla niezwiązanych z establishmentem organizacji kolektywnych, świadczących społeczne i publiczne usługi w ów bezpośredni osobisty sposób. Organizacje te należy traktować jako alternatywę dużych insty-tucji biurokratycznych; nie mogą one ich jednak całkowicie zastąpić.

REFORMA ORGANIZACYJNA

Kilka dużych organizacji prowadzi doświadczenia z różnymi aspekt modelu japońskiego i kolektywnego, łącząc małe, zwarte grupy pracownię z kolektywnym procesem podejmowania decyzji. W niektórych firmach pracownicy mają zagwarantowane miejsce w radach nadzorczych, co daje im możliwość dzielenia odpowiedzialności za całościową politykę korporacji. Pracowniczy podział akcji i inne inicjatywy tego rodzaju zachęcają pracowników

Kto większego zaangażowania i większej lojalności wobec firmy. Reformy są obecnie częstym zjawiskiem w nowoczesnych organizacjach; wciąż jednak nie stanowią znaczącego wyzwania dla tradycyjnej formy organizacji biurokra­tycznej.

ORGANIZACJE A SPOŁECZEŃSTWO

Duże organizacje biurokratyczne przyczyniają się jednocześnie do zwięk­szenia i ograniczenia ludzkiej wolności. Oparcie procesu decyzyjnego, a zwła­szcza polityki społecznej, na racjonalnych zasadach i precedensach, a nie na przesłankach osobistych, poszerza zakres wolności, sprzyjając bezstronnej sprawiedliwości, a nie faworyzowaniu jednostek. Z drugiej strony, biurokracje najczęściej przywiązują większą wagę do przeszłości (precedens) i obiektywi­zmu (ogólne przepisy i regulacje) niż do niuansów konkretnej sytuacji. We współczesnym społeczeństwie organizacje formalne pomagają w osiąganiu ce­lów grupowych, a jednocześnie szkodzą „ludzkiemu duchowi". W ostatecznym rozrachunku jednak większość badaczy zgadza się z Weberem, że instytucje biurokratyczne zdecydowanie zwiększają skuteczność i produktywność, przez co przynoszą korzyść wielu ludziom.

W rozdziale tym omówiliśmy różne typy grup społecznych badanych przez socjologów: grupy pierwotne i wtórne, swoje i obce, a także grupy odniesienia. Zanalizowaliśmy także proces tworzenia się grupy ze względu na styczność jednostek i ich wspólne zainteresowania i poglądy. Zbadaliśmy normy gru­powe:, w jaki sposób powstają i jak oddziałują na członków (konformizm). Opi­saliśmy również aspekty struktury grupy: statusy, hierarchie statusów, gra­nice. Omówiliśmy procesy grupowe (porozumiewanie się, konflikt, spójność), wpływ liczebności i przywództwa na grupę oraz podejmowanie decyzji w grupie. Drugą część rozdziału poświęciliśmy organizacjom formalnym. Omówili­śmy ich charakterystykę, w tym planowanie, racjonalność i sformalizowanie. Zanalizowaliśmy niektóre elementy biurokracji: specjalizację, podział pracy, hierarchię, przepisy i regulacje, bezosobowość w kontaktach z klientami i ko­nieczność utrzymywania formalnych, spisanych dokumentów i kartotek. Zba­daliśmy ograniczenia biurokracji: nieskuteczność, zmianę celów, rozrost, sztyw­ność i tendencję do przekształcania się w oligarchię. Opisaliśmy także inne formy organizacji: model japoński i kolektywny.

---