Mateusz Zrałek

Mariusz Grabiński

Marcin Straszak

Logistyka gr 6

Profil działalności

Asbis jest podmiotem zajmującej się dystrybucją
komponentów i sprzętu komputerowego. Spółki
działające pod firmą ASBIS prowadzą dystrybucję
komponentów i sprzętu, m.in.: Intel, Seagate, Samsung,
Microsoft, Hitachi. Podmioty zależne działające pod
firmą ISA prowadzą dystrybucję produktów firmy AMD.
Podmioty zależne spółki działające pod firmą Prestigio i
Canyon odpowiadają za pozyskiwanie dostawców,
kontrolę jakości, marketing oraz hurtową dystrybucję
sprzętu komputerowego własnych marek (Canyon i
Prestigio). Produkty te są jednocześnie dystrybuowane
przez podmioty zależne działające pod firmami ASBIS
oraz ISA. Firma jest zarejestrowana na Cyprze.

Najważniejsze wydarzenia

• 1990-1994: utworzenie firmy w Mińsku na Białorusi;

podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą Seagate;
utworzenie centrum dystrybucyjnego w Amsterdamie

• 1995: założenie firmy ASBIS na Cyprze oraz

przeniesienie siedziby do Limassol na Cyprze

• 1996-2000: Intensywna ekspansja w Europie Środkowo-

Wschodniej; podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą
Intel

• 2001-2002: Utworzenie marek własnych Canyon i

Prestigo; utworzenie platformy IT4profit pozwalającej na
zawieranie transakcji elektronicznych z klientami

• 2003-2005: Podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą

AMD

• 2006-2007: Oferta publiczna oraz debiut na GPW

Rynek sprzedaży

Działalność Spółki koncentruje się w
następujących krajach:
Rosja, Słowacja, Ukraina, Polska,
Czechy, Białoruś, Rumunia,
Chorwacja, Słowenia, Bułgaria,
Serbia, Węgry, i kraje Bliskiego
Wschodu (między innymi
Zjednoczone Emiraty Arabskie,
Arabia Saudyjska, Katar i inne
państwa Zatoki).

Kluczowe rynki

Historycznie największa część przychodów Grupy pochodzi

z regionu Europy Środkowo-Wschodniej i krajów byłego
Związku Radzieckiego. Poniższa zestawienie przedstawia
strukturę przychodów w podziale na regiony w latach
zakończonych 31 grudnia 2009, 2008, 2007 r.:

Rok zakończony 31 grudnia
2009 2008 2007
%

Kraje byłego ZSRR 32,05 43,4 48,8
Europa Środkowa i Wschodnia 39,39 33,7 32,4
Bliski Wschód i Afryka 15,73 11,3 8,0
Europa Zachodnia 9,55 9,5 8,9
Pozostałe 3,28 2,1 1,9
Przychody ogółem

100 100 100

Kluczowe rynki c.d.

Elementy przewagi

konkurencyjnej

• Szeroki zasięg w Europie Środkowo-

Wschodniej połączony z obecnością
na rynkach lokalnych.

• Doświadczona kadra zarządzająca

oraz bardzo dobra znajomość rynków
lokalnych

• Przychody już w 2006 roku

przekroczyły próg 1 mld USD

• Sprzedaż prowadzona jest w ok. 70

krajach

Strategia

• Zwiększenie udziału w rynku w rejonie Europy,

Bliskiego Wschodu i Afryki poprzez zwiększoną
penetrację rynku i realizację nowych przedsięwzięć

• Rozszerzenie działalności na kolejne rynki

wschodzące

• Wykorzystanie sukcesu związanymi z markami

własnymi Prestigo i canyon

• Stała optymalizacja asortymentu w celu poprawy

marży zysku

• Rozbudowa kanałów elektronicznych sprzedaży w

modelu B2B i B2C

Czynniki przyczyniające się do

wzrostu wartości

• Efekt skali dzięki stałej automatyzacji

procesów

• Nowe linie produktów
• Rosnący udział w rynku
• Wzrost organiczny na rynkach o

dużym potencjale wzrostu (rosnąca
liczba posiadaczy komputerów)

Wskaźniki zadłużenia ogółem aktywów

2007-2009

2007 = 1,31 2008 = 0,63

2009 = 0,68

Wskaźnik zadłużenia ogółem aktywów w
roku 2007 wyniósł 1,31, natomiast
wymagana wartość tego wskaźnika
powinna kształtować się w na poziomie
około 0,5. Zbyt wysoki wskaźnik świadczy
o dużym ryzyku finansowym, które
przedsiębiorstwo „Asbis” ponosiło w roku
2007. Z kolei sytuacja w następnych
latach 2007 i 2008 uległa znacznemu
poprawieniu, a wskaźniki w tych latach
wynosiły odpowiednio 0,63 i 0,68, przy
czym był znacznie bardziej zbliżone do
optymalnej wartości tego wskaźnika, czyli
0,5.

Wskaźnik zadłużenia

ogółem kapitału własnego

2007 = 3,81 2008 = 1,68

2009 = 2,08

Wartość wskaźnika powinna zawierać się w

przedziale od 1,0 do 3,0. W roku 2007
wartość wskaźnik zadłużenia ogółem
kapitału własnego wynosiła 3,81, czyli
stosunek zobowiązań i rezerwy na
zobowiązania do kapitału własnego nie
znajdował się w zalecanym przedziale.
Oznacza to, iż kapitał własny
przedsiębiorstwa „Asbis” wystarczyłby na
pokrycie zaledwie około 26% ogółu
zobowiązań firmy. Natomiast w latach
2008-2009 wartości tego wskaźnika
zawierały się w zalecanym przedziale.

Wskaźnik pokrycia odsetek

przez zysk netto

2007 = 3,65 2008 = 1,36 2009

= 0,47

Wskaźnik pokrycia odsetek przez zysk netto
informuje czy firma jest w stanie spłacić
odsetki. Im wyższa wartość tego wskaźnika tym
lepsza sytuacja przedsiębiorstwa „Asbis”.
Optymalna jest wartość tego wskaźnika w
przedziale 4-5. Z przeprowadzonych obliczeń
tego wskaźnika w firmie „Asbis” pokazuje, że w
żadnym z analizowanych okresów wartość tego
wskaźnika nie kształtowała się w zalecanym
przedziale. Najlepsza sytuacja miała miejsce w
roku 2007, w którym wartość wskaźnika
wyniosła 3,65. Niestety z upływem lat sytuacja
ulegała pogorszeniu do poziomu 0,47 w roku
2009, co oznacza, iż firma nie jest w stanie
spłacać nawet odsetek z zaciągniętych
kredytów.

Centrum kosztowo-inwestycyjne

(obejmuje dział handlowy oraz

marketingu i reklamy

Sytuacja w firmie: Wraz z rozpoczęciem się kryzysu finansowego

zysk netto przedsiębiorstwa systematycznie obniżał się. Trudna
sytuacja ekonomiczna na rynkach międzynarodowych znacznie
wpłynęła na obniżenie płynności przedsiębiorstwa

Cel: Zwiększenie obrotów, zwiększenie udziału na rynku usług IT oraz

zwiększenie konkurencyjności

Zadania centrum: zmiana sposobu reklamy oraz zwiększenie

wydajności pracy przedstawicieli handlowych,
zastosowanie opustów cenowych dla klientów, z którymi zostanie
nawiązana stała współpraca oraz dla największych "graczy" na
rynku,
obniżenie globalnych kosztów przedsiębiorstwa poprzez
zwiększenie wydajności oraz świadomości pracowników

Osoby odpowiedzialne: Kierownik działu finansowo ekonomicznego

oraz podlegli mu pracownicy ( Główny księgowy, Kierownik HR)
oraz Kierownik działu marketingu i reklamy wraz z podległymi mu
pracownikami ( Kierownik projektu, pracownicy działu marketingu i
reklamy)

 

Opis

Kto będzie zaangażowany w projekcie

zakres odpowiedzialności za zadania

Mierniki oceny

system motywacyjny

pracownicy firmy

usługi outsorcingu

Mierniki księgowe

Mierniki nieksięgowe

Sytuacja w firmie

Wraz z rozpoczęciem się kryzysu finansowego zysk netto
przedsiębiorstwa systematycznie obniżał się. Trudna

sytuacja ekonomiczna na rynkach międzynarodowych
znacznie wpłynęła na obniżenie płynności
przedsiębiorstwa

 

 

 

 

 

cel

Zwiększenie obrotów, zwiększenie udziału na rynku usług

IT oraz zwiększenie konkurencyjności

 

 

 

*zmiana procentowa

sprzedaży *zmiana
procentowa zysku
przypadającym na

jednąakcję *zmiana
procentowa w udziale w
rynku *ROI

*OTIF *ROA

*średni czas realizacji

zamówienia *udział
klientów wpsółpracujących
na stałe w odniesieniu do

wszystkich klientów
*ankietowe badania poziomu
zadowolenia klientów

*ilość reklamacji
klienta *odsetek
produktów uszkodzonych w

transporcie

 

centrum
odpowiedzialnoiści

Centrum odpowiedzialności o charakterze kosztowo-
inwestycyjnym, obejmuje dział handlowy oraz dział
marketingu i reklamy

 

 

 

 

zadania centrum

zmiana sposobu reklamy oraz zwiększenie wydajności
pracy przedstawicieli handlowych

 

 

 

 

 

zastosowanie opustów cenowych dla klientów, z którymi

zostanie nawiazana stała współpraca oraz dla
największych "graczy" na rynku

 

korzystanie z usług firmy

kurierskiej przy realizacji małych
zamówień

 

 

 

obniżenie globalnych kosztów przesiębiorstwa poprzez

zwiększenie wydajności oraz świadomości pracowników

 

 

 

 

osoby odpowiedzialne

 

 

Firma kurierska DPD

zapewnienie doręczeń przesyłek "next-day"

 

 

 

 

Kierownik działu finansowo ekonomicznego

Główny księgowy

 

prowadznienie nadzoru nad prowadzonymi
działaniami aby koszty były utrzymywane na
jaknajniższym możliwym poziomie

 

 

Premia uzalezniona od

wfektywności
wykorzystania dostępnych
środków. Możliwość

wzrostu premii rocznej do
7% w zależności od
uzyskanych efektów

 

 

Kierownik HR

 

dobór osób o kompetencjach pozwalających na

wykonanie zadania oraz prowadzenie okresowych
szkoleń z zakresu sprawnego kierowania zespołem

 

 

Premia uzależniona od
wyników osiaganych przez
osobu dobrane do
realizacji projektu,

możliwość zwiększenia
premii rocznej do 3%

 

Kierownik działu marketingu i reklamy

Kireownik projektu

 

przygotowanie właściwej kampanii reklamowej w

prasie branżowej oraz przeprowadzenie szkoleń w
zakresie reklamy bezpośredniej wsód
przedstawicieli handlowych

 

 

Premia uzależniona od
osiagniętych wyników oraz

poziomu realizacji założeń
planu, zwiększenie rocznej
premii do 5%

 

 

pracownicy działu
marketingu

 

sumienne wykonywanie zaożeń planu

przygotowanego przez kierowników oraz zgłaszanie
własnych poprawek i pomysłów w przypadku
wątpliwosci

 

 

Premie uzależnione od

indywidualnego
zaangażowania w
realizację projektu

 

ANALIZA SWOT PRZEDSIĘBIORSTWA „ASBIS”

ZAGROŻENIA

Waga

czynnika

wpływ na

możliwość

rozwoju firmy

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 ciągły rozwój głównych

konkurentów,

0,2

4

 zmiany potrzeb i gustów

klientów,

0,2

3

 światowy kryzys

gospodarczy,

0,1

3

 wahania kursów walut,

0,1

2

 konkurencja cenowa,

0,2

4

 nowe technologie

produkcji, obniżające
koszty produkcji.

0,2

4

suma

3,5

Szanse

Waga

czynn

ika

wpływ na

możliwość

rozwoju firmy

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 rozwój asortymentu towarów i

usług firmy,

0,10

4

 wzrost koniunktury na sprzęt

komputerowy wśród klientów
instytucjonalnych,

0,10

3

 wzrost potencjalnej liczby

klientów,

0,20

5

 dynamiczny rozwój technologii

komputerowej,

0,10

3

 ekspansja na nowe rynki zbytu

produktów,

0,20

4

 pozyskanie nowych

dystrybutorów produktów,

0,15

5

 pozyskanie dostawców

tańszych surowców.

0,15

5

suma

4,3

Słabe strony

Waga

czynnik

a

wpływ na

możliwość rozwoju

firmy

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 przywiązanie do bardziej

znanych marek
potencjalnych klientów,

0,5

4

 słaba promocja firmy i

oferowanych produktów,

0,3

4

 przedsiębiorstwo jest mało

rozpoznawalne na rynku,

0,2

4

suma

4,0

Mocne

strony

Waga

czynnika

wpływ na

możliwość rozwoju

firmy

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 doświadczenie i

kompetencje
pracowników,

0,1

5

 fachowa obsługa

klientów,

0,1

5

 kompleksowa, wysokiej

jakości oferta,

0,1

4

 szeroki asortyment

towarów,

0,15

4

 produkty kierowane do

szerokiego kręgu
odbiorców,

0,15

4

 gwarancja jakości i

certyfikaty,

0,1

3

 ugruntowana pozycja

na rynku
międzynarodowym,

0,15

5

 rejestracja firmy w raju

podatkowym (Cypr),

0,15

5

Suma

4,4

Czynniki otoczenia wewnętrznego MS – SS= 4,4 – 4,0 =

0,4

Czynniki otoczenia zewnętrznego SZ – Z = 4,3 -3,5 =

0,8

1

2

-1

-2

1

2

-1

-2

MS

SS

MAXI
MAXI

MAXI
MINI

MINI
MINI

MINI
MAXI

Z

przeprowadzonej

analizy

SWOT

wynika, iż przedsiębiorstwo „Asbis” powinno
zastosować strategię agresywną (maxi-
maxi).

Proponuje

się

maksymalne

wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi
stronami organizacji i szansami jakie daje
otoczenie,

czyli

wykorzystanie

szansy

poprzez silne strony. Jest to strategia silnej
ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. 

Do typowych działań w ramach tej

strategii można zaliczyć:

 aktywne wykorzystywanie pojawiających

się szans,

 wzmacnianie pozycji na rynku,

 przejmowanie organizacji o tym samym

profilu,

 koncentrację zasobów na

konkurencyjnych produktach.

 

Czynniki zewnętrzne

Szanse

Zagrożenia

Czynniki

wewnętrzn

e

Mocne strony

Strategia

dynamiczna(agresywna)

MAXI-MAXI

Strategia konserwatywna

MAXI-MINI

Wykorzystanie szans przy

pomocy mocnych stron - silna

ekspansja i

zdywersyfikowany rozwój.

Sytuacja dotyczy

przedsiębiorstwa, w którym

wewnątrz przeważają mocne

strony, w

otoczeniu zaś szanse.

Wykorzystanie mocnych stron w celu

uniknięcia lub zneutralizowania

zagrożeń. W opisywanej sytuacji

źródłem trudności rozwojowych firmy

jest niekorzystny dla niej

układ warunków zewnętrznych.

Przedsiębiorstwo może mu

przeciwstawić duży potencjał

wewnętrzny i próbować przezwyciężyć

zagrożenia, wykorzystując do

maksimum swoje liczne mocne strony.

Słabe strony

Strategia konkurencyjna

MINI-

MAXI

Strategia defensywna

MINI-MINI

Przezwyciężenie słabości w

celu wykorzystania szans.

Mamy tu do czynienia z firmą,

która ma przewagę słabych

stron nad mocnymi, ale sprzyja

jej układ warunków

zewnętrznych. Jej strategia

powinna polegać na

wykorzystywaniu tych szans

przy jednoczesnym

zmniejszaniu lub poprawianiu

niedociągnięć wewnętrznych.

Redukcja lub likwidacja firmy. Firma jest

pozbawiona szans rozwojowych. Działa

w nieprzychylnym

otoczeniu, a jej potencjał zmian jest

niewielki. Nie ma istotnych mocnych

stron, które

mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i

wykorzystać do poprawienia swoich

słabych stron.