Zasady zarządzania

Zasady zarządzania

organizacjami

organizacjami

Życie organizacji

Życie organizacji

- cykl życia organizacji

- cykl życia organizacji

Politechnika Łódzka

Wydział Organizacji i Zarządzania

Dr Anna Adamik
Katedra Zarządzania

Organizacje nie są wieczne

.

Używając przenośni można powiedzieć,
że: rodzą się, rosną, osiągają stan
dojrzałości, starzeją się i umierają, a
niekiedy odradzają się i przechodzą
drugą młodość i dalszy wzrost, dlatego
często są porównywane do

ludzi.

Ich życie i to wszystko co się z nimi
dzieje wraz z upływem lat, ich
„przemiany” nazywane są cyklem
życia organizacji

.

Pojęcie cykl życia

zostało po raz pierwszy
wprowadzone w

biologii

w celu

określenia zjawisk zachodzących
między narodzinami, a śmiercią
organizmu

Cykl życia
– to czas, który upływa od momentu
zaprojektowania i

wprowadzenia w życie

określonego systemu do momentu

zakończenia

jego rozwoju i funkcjonowania.

Moment początkowy

cyklu jest na ogół łatwy do

ustalenia, natomiast

faza zakończenia

cyklu życia

musi być każdorazowo definiowana, w zależności
od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.

Cykl życia służy do badania, m. in.

cyklu życia

organizacji

i jest narzędziem

zarówno

diagnostycznym, jak i planistycznym

W nauce o zarządzaniu cykl ten
najczęściej przedstawiany jest w formie

krzywej przypominającej literę „S”,

warto jednak pamiętać, że można
również nadać jej

kształt spirali lub

okręgu

, co oznacza, że organizacje, w

odróżnieniu od organizmów,
wielokrotnie odradzając się mogą
wracać do swoich wcześniejszych faz
rozwojowych

Cykl życia organizacji można zdefiniować

więc jako – sekwencję etapów, przez
które przechodzi większość organizacji w
trakcie wzrostu i dojrzewania

J. H. Jackson i C. P. Morgan

podzielili

cykl rozwojowy systemów społecznych na
trzy podstawowe fazy:

• powstanie i wzrost,
• stabilizację i dynamiczną równowagę,
• zmianę lub upadek i rozwiązanie

Możliwy jest także przeciwny
scenariusz niż upadek organizacji

i wtedy przez pełny cykl życia
organizacji rozumie się jej przejście
przez sekwencję kolejnych faz cyklu
aż do rozpoczęcia nowego cyklu.

Przygotowanie do rozpoczęcia nowego

cyklu życia rozpoczyna się w

organizacjach już w fazie IV

poprzedniego cyklu.

Działania te mogą obejmować:

przygotowanie nowego statusu organizacji,

jej struktury oraz wprowadzenie zmian

istotnych do rozpoczęcia nowego cyklu życia.

Na rysunku zostały one zaznaczone linią

przerywaną, poprzedzającą kolejny cykl. W

każdym cyklu organizacja zmierza do

innych celów, mających zaspokoić jej

nowe aspiracje

Każdy poziom aspiracji oznacza

osiągnięcie kolejnej, wyższej formy

rozwojowej, wykazującej określone

różnice, tak pod względem ilościowym,

jak i jakościowym

.

Można przyjąć, że odpowiadają one

czterem następującym po sobie

podstawowym formom rozwojowym:

• przedsiębiorstwu pionierskiemu,
• wzrastającemu i ekspansywnemu oraz
• dojrzałemu i
• schyłkowemu

W literaturze można znaleźć
różnie fazowo podzielony cykl
życia organizacji oraz podobnie
zdefiniowane, choć inaczej
nazywane przez różnych autorów,
fazy rozwoju organizacji.

Początkowo wymieniano

trzy fazy,

lecz dziś wymienia się cztery,
pięć lub nawet sześć takich faz.

R. Quinn i K. Cameron zaprezentowali czterofazowy

cykl życia

organizacji, składający się z:

1. fazy przedsiębiorczości – w której podstawowym

celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez

szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów.

Organizacja w tej fazie zorientowana jest na

zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące

w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać.

Cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność

i kreatywność uczestników,

2. fazy zespołowości – w której następuje stopniowa

reorganizacja przedsiębiorstwa do wewnątrz, a

podstawowym celem jest doskonalenie

umiejętności pracy w zespole i współdziałania

uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje

się

wysokim morale uczestników, którzy silnie

utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i

cele strategiczne,

3. fazy formalizacji – w której zaczyna dominować

orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami stają
się stabilność i przewidywalność oraz
sterowność i wydajność.

Pojawiają się

wyspecjalizowane i sformalizowane struktury
realizujące precyzyjnie określone zadania

4. fazy odnowy – w której organizacja przejmuje

inicjatywę i zmienia rutynę nabytą w fazie
formalizacji ponownie otwierając się na zewnątrz.
Podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju
poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i
dywersyfikację działalności.

Następuje

decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie
struktur organizacyjnych

.

Przechodzenie do kolejnej fazy jest
naturalnym procesem, a

wejście w

fazę odnowy stwarza nowe
możliwości

zbliżone do tych,

które charakteryzują organizacje
w fazie przedsiębiorczości.

Istnieje więc szansa powtórzenia
cyklu na wyższym poziomie

Bliskim do powyższego spojrzeniem, na rozwój

organizacji jest model „rozwoju jako zmian

dominujących funkcji” autorstwa L. Adizesa.

Znany jest on pod nazwą „PAEI” (pochodzącą

od angielskich wyrazów:

Producting results,

Administering, Entrepreneuring,

Integrating

).

Tu poszczególne etapy rozwoju

przedsiębiorstwa różnią się zakresem

(mocą) wyróżnionych funkcji, przy czym

duże litery oznaczają duże nasilenie

określonych zachowań, a

małe – nasilenie

małe

.

Przed utworzeniem przedsiębiorstwa i krótko po jego

powstaniu dominuje czynnik „

E

”, czyli

przedsiębiorczość

.

Wkrótce potem następuje

koncentracja na produkcie

i / lub

usłudze

„P”,

ponieważ o powodzeniu każdego przedsięwzięcia

przesądza ostatecznie odbiorca – rynek.

Idealny stan istnieje w fazie „PAEi” („rozkwitu”),

w której

przy silnym nastawieniu na wyniki, przedsiębiorczości i

zarządzaniu, czynniki społeczne nie są zbytnio uwydatnione.

Dalsze etapy, począwszy od etapu dojrzałości „PAeI”, grożą

przedsiębiorstwu wejściem w fazę upadku. Zaczyna w niej

dominować zbiurokratyzowany, przestarzały system

zarządzania, w którym decydującą rolę odgrywa

sformalizowana kontrola i hierarchia.

Fazę upadku

cechuje również zaniedbywanie

przedsiębiorczości „E”, a następnie jej całkowity zanik w

fazach nazywanych i oznaczonych, jako: „-A-i”, „-A--”,

„---” na rzecz biurokratyzacji organizacji

.

Szczególne pięciofazowe
podejście do cyklu życia
organizacji zaproponował L. E.
Greiner.

Dostrzegł on:

Na osi poziomej upływa czas od powstania

organizacji, aż do jej dojrzałości, a na

osi

pionowej powiększają się rozmiary

organizacji, od małych na początku cyklu do

wielkich

.

Każda z faz kończy się swoistą rewolucją,

będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys.

Przezwyciężenie każdego kolejnego kryzysu

prowadzi do wkroczenia w nową fazę rozwoju,

a bez rozwiązania podstawowych problemów

jednej fazy nie można przejść do następnej.

Zakłócone odcinki krzywej między liniami

wskazują na oznaki przesilenia, swoistego kryzysu

w organizacji.

1.fazę kreatywności

– w której kładzie się nacisk

przede wszystkim na wytworzenie wyrobów oraz

na wejście na rynek i utrzymanie się na nim.

Kierownictwo jest przedsiębiorcze i całą energię

koncentruje się na produkcji i marketingu.

Organizacja jest niesformalizowana i

niebiurokratyczna.

Pracownicy nie liczą godzin swojej pracy,

angażują się w nią z oddaniem i poświęceniem,

ciesząc się wspólnie każdym sukcesem.

Organizacja przyjmuje nowych pracowników, rozwija

się, co stwarza problemy (kierownictwo zorientowane jest

na wytwarzanie i rozwijanie usług i na rynek), a nie na

zajmowanie się organizowaniem pracy wewnątrz

organizacji, tj. planowanie, rozliczanie, sprawozdawczość,

określanie kompetencji, zakresu odpowiedzialności,

Pojawia się więc

kryzys przywództwa

,

bo kierownictwo albo nie ma
odpowiednich zdolności
organizacyjnych, albo nie jest
zainteresowane organizowaniem pracy
ze względu na preferowanie innych
czynności.

Wybrnięcie z tego stanu jest możliwe
wtedy, kiedy zaangażowany zostanie
zawodowy menedżer, który wprowadzi
metody i techniki kierownicze,

2. fazę ukierunkowania

– charakteryzuje ją

stopniowe, skuteczne określanie kierunku rozwoju

organizacji i precyzyjne sformułowanie celów.

Ustala się jednostki składające się na strukturę

organizacji z przydzielonymi im zadaniami,

relację hierarchiczności z podziałem pracy.

Wprowadza się też systemy: rachunkowości,

preliminowania wydatków i kosztów, zapasów,

zakupów, itp.

Komunikowanie się staje się bardziej

formalne niż w pierwszej fazie, a więc oprócz

korzyści specjalizacji pojawiają się pierwsze oznaki

biurokratyzacji.

Jeśli zastosowanie nowych
metod zarządzania zakończy
się powodzeniem, pracownicy
niższych szczebli będą
stopniowo ograniczani przez
silne naczelne kierownictwo i
czynniki biurokratyczne.

Tak pojawia się

kryzys autonomii

,

gdy kierownictwo doprowadzi do znacznego wzrostu
sprawności funkcjonowania, a nie zechce przekazać
części uprawnień i odpowiedzialności
personelowi kierowniczemu niższych szczebli.

Kryzys ten należy rozumieć jako brak autonomii
komórek i jednostek, czyli centralizację uprawnień
decyzyjnych na najwyższych szczeblach
hierarchicznej drabiny.

Przezwyciężenie go wymaga zasadniczej
decentralizacji uprawnień. Gdy kryzys zostanie
zażegnany organizacja przechodzi do fazy
trzeciej

,

3. fazę decentralizacji

– delegowania

uprawnień, inaczej przeniesienia większej

odpowiedzialności na barki personelu

kierowniczego średniego szczebla, zarówno w

zakresie kierowania poszczególnymi zakładami,

jak i segmentami rynków, pozwala naczelnemu

kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi,

pozostawiając kierowanie operacjami

kierownikom niższych poziomów struktury.

To prowadzi do zwiększenia zakresu kontroli

działań i operacji oraz do zainstalowania

komputerów w celu wspomagania organizacji,

planowania i kontroli operacji.

Komunikowanie staje się jeszcze bardziej

formalne i mniej częstotliwe.

Kierownictwo po pewnym czasie dochodzi do

przeświadczenia, że organizacja zmierza

jednocześnie w wielu kierunkach –

kryzys

sterowania.

Aby tego uniknąć (i dążyć w jednym

kierunku) zastanawia się nad

ograniczeniem autonomii niższych

szczebli i jednostek składowych.

Dlatego musi stosować znacznie więcej

metod koordynowania działań rosnącej

liczby komórek organizacyjnych i personelu

kierowniczego oraz wykonawczego,

4. fazę koordynacji

– czyli zwiększenia

czynności ułatwiających synchronizowanie

działań jednostek i komórek.

Tworzy się grupy ukierunkowane na produkt

lub na przedsięwzięcia, ośrodki zysku i

zorientowany na zysk system motywacyjny, a także

podejmuje inne przedsięwzięcia służące

skoordynowaniu działań w osiąganiu celów

ogólnoorganizacyjnych, co pozwoliłoby na dalszy

rozwój.

Ma on jednak swoją cenę

– kryzys złożoności

.

.

Sam rozwój oraz rozrastanie się całego
systemu przytłoczy po pewnym
czasie kierownictwo średniego
szczebla.

Zacznie się ono dławić pod naporem
spraw, zwłaszcza, że na tym etapie
biurokratyzowanie się systemu
skomplikuje jeszcze i tak trudne
panowanie nad procesami i jednostkami

Ingerencje personelu sztabowego i

naczelnego kierownictwa wywołają konflikty

z kierownictwem średniego szczebla.

Sprawne zarządzanie organizacją przestanie

być możliwe, wygaśnie ciąg innowacyjny,

pojawi się widmo upadku.

Można temu zapobiec przez

współdziałanie, a także przez nadanie

nowej treści pojęciom współpracy oraz

kooperacji wewnątrz organizacji.

Jeśli się

to uda to organizacja wchodzi w ostatnią

fazę,

5. fazę współpracy

– cechuje wzrost poczucia

współodpowiedzialności za całą organizację i

uświadomienie sobie przez wszystkich kierowników,

że nie można pilnować jedynie swojej sfery działania,

że potrzebny jest nowy styl współpracy jednostek

i komórek.

W związku z tym podejmowane są próby

rozwiązywania w inny sposób interpersonalnych

więzi i zadawnionych konfliktów między

kierownictwami różnych jednostek, pionów i

szczebli.

Ogranicza się formalizm i biurokrację w

stosunkach wewnętrznych, a wzrost

samodyscypliny oraz społecznego nacisku skutecznie

hamują egzekwowanie formalnej kontroli i nadzoru.

Przezwyciężeniu separatyzmu i
ociężałości (

kryzys

indywidualizmu),

w działaniu

sprzyja tworzenie zespołów
zadaniowych, powołanych
doraźnie do rozwiązania
istniejącego problemu

Opisane cykle życia organizacji wyraźnie
wskazują na to, że cykle życia różnych organizacji
są do siebie podobne mimo, że ich fazy są różnie
nazywane.

W miarę upływu czasu badania nad fazami cyklu
pogłębiały się i stawały się coraz bardziej
szczegółowe, a fazy zróżnicowane.

Autorzy prowadząc swe badania
ukierunkowywali je według przez siebie
dobranych kryteriów, jednak

większość z nich

wyróżniła fazy, które można sprowadzić do
następującego wspólnego mianownika

Klasyczne fazy cyklu życia organizacji

to faza:

• narodzin (gdzie następuje formalne

zarejestrowanie działalności),

• młodości (gdzie następuje podjęcie produkcji,

handlu i / lub świadczenia usług, kreatywność,
integracja pracowników),

• osiągnięcia dojrzałości (w okresie którym

następuje stabilizacja, formalizacja struktury,
hierarchizacja, decentralizacja władzy,
segmentacja) i

• spadku (kończącego się podziałem na mniejsze

podmioty lub upadkiem organizacji).

Przy czym należy pamiętać, że

długość faz

życia na rysunkach

jest taka sama, ale w
rzeczywistości jest zmienna w
zależności od rodzaju
organizacji, jej otoczenia i
czynników na nią wpływających

Generalnie można wyróżnić kilka

zasad

kształtujących cykl życia organizacji,

do których zarządzający powinni się

stosować wykorzystując analizę

cyklu życia w planowaniu „rozwoju”

swojego przedsiębiorstwa,

niezależnie

od przyjętego modelu cyklu

:

• analizując cykl życia organizacji należy

wybrać ten model cyklu życia, który

najbardziej jest zbliżony do

charakteru, typu i profilu organizacji i

nie zmieniać go przy wdrażaniu

zaproponowanych rozwiązań,

• należy podejmować wszelkie działania,

które spowodują

wydłużenie krzywej

cyklu życia

, np..:

– gotowość do zmian, szybkie ich wprowadzanie,
– rozwiązywanie kryzysów lub ich unikanie (przewidywanie),
– partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji,

delegowanie odpowiedzialności,

– utrzymywanie dobrej komunikacji, współpraca między

uczestnikami organizacji,

– podnoszenie kwalifikacji pracowników,
– utrzymywanie elastycznej struktury (zwykle należy

zmniejszyć liczbę pracowników, antyformalizacja i

antybiurokracja),

– dywersyfikacja działalności,
– redefinicja misji, celów, strategii, zmiana technologii,
– pobudzanie kreatywności uczestników

• zanim kierownicy zaczną zmieniać podsystemy

organizacji, należy ustalić które determinanty

i kryteria efektywnościowe są najważniejsze

dla tego przedsiębiorstwa w czasie analizy

(najlepiej dokonać analizy porównawczej z

kilkoma wcześniejszymi okresami bazowymi),

• by nadążyć czy wyprzedzać konkurencję

planować inwestycje, wprowadzać innowacje,

nowe rozwiązania, technologie i pobudzać

kreatywność pracowników. Wskazane jest to

we wszystkich fazach, bo je wydłuża,

a już w

szczególności konieczne jest stosowanie tej

zasady w fazie spadku (kryzysu),

• kształtować zmiany według wskazówek

zawartych w modelach.

• skracać fazy przynoszące rosnące koszty

funkcjonowania przedsiębiorstwa, zaś fazy

przynoszące zyski, jak najbardziej wydłużać,

• opóźnić fazę schyłku

(ostatnią fazę cyklu) lub

przyspieszyć rewitalizację, czyli przejście na

nowy poziom aspiracji w zależności od planów,

kapitałów, strategii i wskaźników ekonomicznych,

• należy

monitorować otoczenie

organizacji w

taki sposób, by reagować na bodźce z niego

pochodzące, adaptując się do nich lub próbując

na nie wpływać (otoczenie bliższe) oraz

wykorzystywać pojawiające się szanse, a

unikać zagrożeń lub zmieniać je w szanse,

zbierać potrzebne informacje z różnych źródeł,

selekcjonować je i używać w ten sposób by

osiągnąć sukces,

•

zakładać ambitne, strategiczne cele, których

osiągnięcie zajmie dłuższy okres czasu, lecz równocześnie

zmieniać cele w kolejnych fazach cyklu życia,

•

pilnować by firma posiadała dostateczne

wyposażenie w środki

: początkowo by firma przetrwała

fazę uruchamiania i wzrostu potrzebuje środków

pieniężnych, by pokrywać wszelkie bieżące koszty i mieć

jeszcze rezerwę na nieprzewidziane wypadki, następnie

na wdrażanie inwestycji i innowacji powodujących

wzrost, ogólne finansowanie działalności, wdrażanie

zmian, zakup nowoczesnych technologii, pozyskanie

cennych pracowników, finansowanie systemu

wynagrodzeń i motywacyjnego, dofinansowanie

nierentownych produktów, ich promocję, itp.,

•

utrzymywać optymalną,

elastyczną strukturę

organizacyjną

, której przeciążenie będzie oznaczało

obciążenie firmy, zaś niedobór spowoduje obniżenie

zdolności produkcyjnych, zmniejszenie elastyczności firmy

na bodźce z otoczenia i spadek jej rentowności,

Wymienione powyżej

zasady

kształtujące cykl życia organizacji

mają za zadanie:

• poprawić funkcjonowanie podmiotu w

krótkim czasie,

• zasygnalizować sfery, które należy

poprawić kompleksowo je planując,

• sprawdzić ich skuteczność
• ustalić harmonogram zmian
• wydłużyć krzywą cyklu życia danej firmy.

Każda organizacja powinna dbać o swój

rozwój, lecz w taki sposób, by był on jak

najbardziej zrównoważony.

Oznacza to, że nie może się rozwijać zbyt

szybko, ponieważ może zabraknąć jej

środków finansowych i wtedy popaść w

kryzys lub bankructwo, jednakże, odwrotna

sytuacja, gdy zaprzestanie w ogóle działań

rozwojowych, zatrzyma się w miejscu,

wtedy może jej grozić zacofanie, zaś brak

popytu na jej ofertę, spowoduje upadek, a

w najgorszym przypadku w obu sytuacjach

likwidację.

Aby uniknąć takich zdarzeń,

raz

na rok przedsiębiorstwa
powinny wykonywać diagnozę
swojego stanu.