Modele cyklu życia

organizacji

dr. inż M. Źródło-Loda

Fazy cyklu życia organizacji

• narodziny organizacji - to okres, w którym organizacja zostaje

założona i rozpoczyna funkcjonowanie.

• jej młodość (wzrost) - zwiększanie obszarów organizacji i jej

ekspansja, znaczna dynamika wzrostu obrotów.

• wiek średni - dojrzałość to okres kiedy organizacja przestaje

zwiększać rozmiary, staje się bardziej sformalizowana i
konserwatywna. Obroty stabilizują się, a nawet maleją. Problemem
może być zbytnia stagnacja i spadek motywacji pracowników.

• upadek lub odnowa – faza, w której w wyniku niedostosowania do

warunków zewnętrznych organizacja przestaje istnieć lub zostaje
poddana gruntownej restrukturyzacji.

Cykl życia organizacji

dr. inż M. Źródło-Loda

Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacje,
podobnie jak organizmy żywe rozwijają się fazowo.
Należy jednakże podkreślić, że chociaż istnieją podobieństwa między
rozwojem organizacji i organizmów, to jednak są co najmniej dwie
istotne różnice :
• śmierć człowiek jest nieunikniona, organizacja natomiast teoretycznie

może trwać nieskończenie długo, wielokrotnie się odradzając;

• okresy rozwoju życia człowieka dadzą się przewidzieć, podczas gdy

etapy życia organizacji, w tym czas ich trwania nie.

dr. inż M. Źródło-Loda

Sumaryczny model życia organizacji

Etapy:
• I etap - przedsiębiorczość: innowacyjność, twórczość i pozyskiwanie

niezbędnych

zasobów.

• II etap - zespołowość: zwartość, zaangażowanie, współpraca i

osobiste przywództwo.

• III etap - formalizacja i kontrola, sprawność, reguły i procedury

sprzyjające stabilizacji i kontroli.

• IV etap - dopracowane struktury, zbieranie informacji o otoczeniu,

dążenie do samoodnowy lub rozszerzenia swojej dziedziny oraz do

równowagi pomiędzy zróżnicowaniem a integracją.

dr. inż M. Źródło-Loda

Model L. Greinera

Fazy:
• przedsiębiorczość
• kolektywność
• delegacja
• koordynacja
• współdziałanie

Model L. Greinera

Wielkość

organizacji

młoda

dojrzała

mała

duża

Wiek organizacji

Faza I

Faza II

Faza III

Faza IV

Faza V

Wielkość

organizacji

młoda

dojrzała

mała

duża

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza przedsiębiorczości

• zabieganie o stworzenie produktu i znalezienie jego nabywców;
• praca w niewielkich zespołach;
• osobista kontrola i nadzór zapewniające uzyskiwanie bezpośrednich

informacji zwrotnych;

• odnoszenie sukcesów powoduje rozrost organizacji, złożoność jej struktury i

wywołuje potrzebę zastąpienia przedsiębiorcy w kierowaniu organizacją;

• niechęć przedsiębiorcy do podejmowania działań menedżerskich prowadzi

do kryzysu przywództwa.

Najważniejsze punkty zainteresowania w fazie przedsiębiorczości to:
wytwarzanie i sprzedaż oraz wzrost przez kreatywność.

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza kolektywności

• ustanowienie pierwszego kierownictwa złożonego z menedżerów;
• wyprowadzenie organizacji z kryzysu przywództwa;
• wprowadzenie zcentralizowanego podejmowania decyzji

umożliwiającego koncentrowanie się na celach organizacji;

• przewidywanie kierunku działań oraz zapewnianie zbiorowego

poczucia zintegrowania grup w organizacji;

• złożoność organizacji wzrasta tak długo, aż struktura organizacji i

możliwości jej menedżerów staną się niewystarczające z punktu
widzenia realizacji wytyczonych celów;

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza kolektywności

• podejmowane na szczeblu najwyższym decyzje kierownicze stają się

coraz bardziej niesprawne;

• nienadążanie menedżerów za zapotrzebowaniem na ich decyzje,

powstającym w związku z rozbudowywaniem organizacji i
scentralizowaniem procesu decyzyjnego;

• wywołanie kryzysu autonomii, gdyż większość członków kierownictwa

ma trudności ze zrzeczeniem się wcześniej sprawowanej kontroli.

Podstawą wszystkich działań podejmowanych w ramach tej fazy jest
ustalanie jasnych celów i procedur, wzrost przez formalizację.

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza delegacji

Fazę tą charakteryzuje delegowanie podejmowania decyzji, rodzące liczne

konsekwencje, np.:
• rozwiązanie kryzysu autonomii dzięki decentralizacji podejmowania decyzji;
• pojawienie się, a następnie narastanie potrzeby integracji działań;
• tworzenie coraz bardziej szczegółowych regulaminów i procedur mających

zagwarantować takie decyzje, jakie byłyby podejmowane, gdyby

kierownictwo nadal samo je nadal ustalało;

• wystąpienie kryzysu kontroli jako reakcja na realną utratę możliwości

kontroli.

Najważniejsza w tej fazie jest kontrola w warunkach decentralizacji oraz

wzrost przez delegowanie uprawnień.

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza koordynacji

Służy przezwyciężeniu kryzysu kontroli i dopasowywaniu się do nowych

warunków działania. Obejmuje takie elementy, jak:
• dalszy rozrost i różnicowanie się organizacji;
• funkcjonowanie mechanizmów koordynacji za pośrednictwem systemów

planowania, księgowości i informacji oraz formalnych procedur kontrolnych;

• tendencja kierowania za pomocą środków biurokratycznych;
• uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek

powszechnego i bezosobowego stosowania formalnych reguł i procedur oraz

budzącego coraz większą niechęć pracowników.

Dla fazy koordynacji najbardziej charakterystyczne są formalne procedury i

złożone mechanizmy kontroli nad organizacją oraz wzrost przez wzmożoną

koordynację.

dr. inż M. Źródło-Loda

Faza współdziałania

• praca zespołowa i pogrupowanie nadmiernie zróżnicowanych zadań w

wyraźniejsze całości;

• przypisanie grupom w organizacji wspólnej odpowiedzialności za

zadania w taki sposób, żeby wykonywane zadania były dla nich

zrozumiałe;

• przeprowadzenie reorganizacji i wyodrębnienie mniejszych jednostek;
• oparcie stosunków interpersonalnych na zaufaniu i współpracy;
• uwidocznienie się kryzysu odnowy w przypadku braku jakościowych

zmian struktury organizacyjnej, sygnalizowanego przez występujące u

pracowników i kierownictwa poczucie wypalenia i inne objawy

wyczerpania spowodowanego napięciami w wykonywaniu zadań oraz

ciągłym eksperymentowaniem.

W tej fazie najważniejsze są ciągłe motywowanie pracowników i właściwa

organizacja pracy oraz wzrost przez współdziałanie.