MOBBING. nowe pojęcie, czy nowe zjawisko?

RAPORT MIESI

Ą

CA

Nie dysponujemy obecnie wiedz

ą

psychologiczn

ą

, która potrafiłaby w sposób

dostateczny wyja

ś

ni

ć

na czym polega mechanizm umy

ś

lnego sprawiania innym bólu

gwarantuj

ą

cy poczucie satysfakcji i sił

ę

funkcjonowania w społeczno

ś

ci. Determinacja

takiego działania wystarczy,

ż

eby zjednoczy

ć

grupy, których wspólnym celem jest zn

ę

canie

psychiczne na wybranej jednostce i, ostatecznie, wyeliminowanie jej ze społeczno

ś

ci, w

której funkcjonuje, z powa

ż

nym uszkodzeniem jej zdrowia psychicznego i fizycznego.

Poni

ż

anie,

wy

ś

miewanie,

rozsiewanie

plotek,

nieuzasadnione

bezkonstruktywne

krytykowanie wzbudzaj

ą

ce poczucie winy, zastraszanie, kwestionowanie kompetencji,

przezywanie, ograniczanie dost

ę

pu do informacji i zaplecza technicznego, szykanowanie,

zastawianie pułapek w rozmaitych formach i sytuacjach, odsuwanie od wykonywanych
zada

ń

i stosowanie wielu innych zachowa

ń

inwazyjnych degraduj

ą

cych poczucie warto

ś

ci i

pozbawiaj

ą

cych poczucia godno

ś

ci to typowe techniki takiego oddziaływania.

Osoby terroryzowane psychicznie s

ą

niezdolne do podj

ę

cia jakichkolwiek form

samoobrony. Maj

ą

powa

ż

ne problemy z normalnym porozumiewaniem si

ę

z innymi lud

ź

mi,

zamykaj

ą

si

ę

w sobie na skutek braku zrozumienia u innych - przyjaciół, rodziny, czy nawet

osób zawodowo zajmuj

ą

cych si

ę

udzielaniem pomocy; s

ą

rozstrojone. Maj

ą

zani

ż

one

poczucie własnej warto

ś

ci, izoluj

ą

si

ę

od otoczenia, staj

ą

si

ę

nieufne i boj

ą

si

ę

wchodzi

ć

w

jakiekolwiek relacje interpersonalne. S

ą

samotne, bezsilne, wykazuj

ą

objawy depresji i

znaczne zmiany somatyczne. Drastycznie obni

ż

a si

ę

ich samoocena i narasta przekonanie,

ż

e zapadaj

ą

na chorob

ę

psychiczn

ą

. Poczucie bezsilno

ś

ci powoduje permanentne

rozdra

ż

nienie, napady agresji i furii ko

ń

cz

ą

ce si

ę

apati

ą

. Przejawiaj

ą

brak zdolno

ś

ci do

wykonywania

podstawowych

obowi

ą

zków

i

jakiejkolwiek

aktywno

ś

ci

zawodowej.

Konsekwencj

ą

s

ą

zwolnienia z pracy, a w licznych przypadkach samobójstwa.

Motywacj

ą

stosowania terroru jest patologiczna próba podwy

ż

szania poczucia warto

ś

ci

prze

ś

ladowcy ("

ż

ycie tej osoby jest w jego r

ę

kach"). Pozornie w charakterze przyjaciela

ofiary, z któr

ą

, co wszyscy dostrzegaj

ą

, dzieje si

ę

co

ś

zatrwa

ż

aj

ą

cego, pomaga jej

spektakularnie, tymczasem pomoc ta staje si

ę

narz

ę

dziem przemocy psychicznej w ukryciu

(niespełnianie obietnic, wmawianie,

ż

e o niczym takim nie było mowy, przeszkadzanie w

rozwi

ą

zywaniu najmniejszych problemów z u

ś

miechem na twarzy w sensie dosłownym).

Zjawisko jest zatem trudno wykrywalne dla osób w nim nie uczestnicz

ą

cych. Cho

ć

zdarza si

ę

i tak,

ż

e wszyscy je dostrzegaj

ą

i nie reaguj

ą

.

W latach 80-tych ubiegłego wieku dr Heinz Leymann u

ż

ył terminu mobbing odkrywszy te

wła

ś

nie mechanizmy funkcjonuj

ą

ce pomi

ę

dzy pracownikami w ich miejscu pracy.

W uj

ę

ciu holistycznym problem mobbingu niew

ą

tpliwie nale

ż

y wł

ą

czy

ć

w zbiór problemów

stanowi

ą

cych przedmiot współczesnej psychologii. Powstaje pytanie: który z kierunków tej

dziedziny nauki rozwi

ąż

e go najwła

ś

ciwiej? Ka

ż

da z subdyscyplin psychologicznych takich

jak psychologia kliniczna, psychologia pracy, czy psychologia społeczna ma swoj

ą

rozpoznawaln

ą

odr

ę

bno

ść

powoduj

ą

c, i

ż

staje si

ę

ona niejako nauk

ą

niezale

ż

n

ą

. To

zró

ż

nicowanie implikuje pewne trudno

ś

ci metodologiczne. Zauwa

ż

ono to ju

ż

w latach

osiemdziesi

ą

tych ubiegłego wieku, czego dowodem jest przyj

ę

ta dzi

ś

koncepcja Społecznej

Psychologii Klinicznej (H. S

ę

k, 1998), w której podj

ę

to prób

ę

integracji tych dwóch, bez

w

ą

tpienia ró

ż

nych pod wzgl

ę

dem zasadniczego przedmiotu bada

ń

, dziedzin. Jakkolwiek

specjalizacja z punktu widzenia psychologii stosowanej jest potrzebna i warunkuje

skuteczno

ść

działa

ń

pomocowych w ich szerokim rozumieniu, to zastanawiaj

ą

c si

ę

nad

ś

cisłym miejscem takiego zło

ż

onego problemu jakim jest mobbing, w tej dziedzinie nauki,

mo

ż

na doj

ść

do wniosku,

ż

e nie jest ono jednoznacznie okre

ś

lone.

Zgodnie z klinicznym podej

ś

ciem do problemu, najistotniejszym staje si

ę

aspekt

jednostkowy. Zatem wszelkie działania zwrócone b

ę

d

ą

na zaburzenia osobowo

ś

ci człowieka

poddanego terrorowi, jego postaw i zachowa

ń

, spowodowane aktami agresji. Z drugiej

strony, patrz

ą

c na sytuacj

ę

ofiary mobbingu to wła

ś

nie psychologia kliniczna wydaje si

ę

najbardziej przydatna. Zwi

ą

zek mi

ę

dzy psychologi

ą

kliniczn

ą

, a psychologi

ą

pracy w

rozwi

ą

zywaniu problemu mobbingu polega na tym,

ż

e psychologia kliniczna koncentruje si

ę

na skutkach, podczas gdy psychologia pracy na przyczynach tego zjawiska.

Zgodnie z zało

ż

eniami psychologii pracy o poprawno

ś

ci systemów komunikacji

wewn

ą

trzorganizacyjnej,

zwi

ę

kszeniu

efektywno

ś

ci

organizacji

poprzez

tworzenie

wła

ś

ciwego klimatu w zespole pracowniczym, wpływaj

ą

cego na dobre samopoczucie ich

uczestników, mobbing staje si

ę

problemem całej organizacji, nie za

ś

jednostki. Kładzie

zatem nacisk na zjawisko w jego aspekcie społecznym, tj. relacji zachodz

ą

cych mi

ę

dzy

członkami zespołów pracowniczych. Z drugiej strony, patrz

ą

c na funkcjonowanie organizacji i

jej pracowników niezb

ę

dna b

ę

dzie pomoc specjalistów wła

ś

nie z zakresu psychologii pracy.

Nale

ż

y tu jednak podkre

ś

li

ć

,

ż

e sytuacja ofiary, cho

ć

nie jest pomijana, staje si

ę

w tym uj

ę

ciu

drugoplanowa. Wobec powy

ż

szego łatwo zauwa

ż

y

ć

,

ż

e problem mobbingu nie mie

ś

ci si

ę

w

obr

ę

bie jednej subdyscypliny psychologicznej lecz wymaga zastosowania metod zarówno

psychologii klinicznej, jak i psychologii pracy w sposób zale

ż

ny od siebie.

Mobbing z angielskiego " to mob" oznacza "otoczy

ć

, zaatakowa

ć

, napada

ć

, dokucza

ć

".

Słowo to zaczerpni

ę

te zostało z łaci

ń

skiego "mobile vulgus" (chwiejny tłum). Dzi

ś

w j.

angielskim słowo "mob" opisuje "zakłócaj

ą

cy porz

ą

dek tłum zaanga

ż

owany w naruszenie

prawa". Zjawisko to odkryto w latach 60 u małych dzieci w grupach szkolnych,
przedszkolnych i tzw. "podwórkowych". Dr Peter-Paul Heinemann badaj

ą

c problem agresji

w

ś

ród dzieci zetkn

ą

ł si

ę

z t

ą

specyficzn

ą

form

ą

jej wyra

ż

ania (Davenport, Schwartz, Elliot,

1999). Takie zachowania, przez młodocianych nie zawsze u

ś

wiadamiane, mog

ą

zosta

ć

do

ść

szybko wyeliminowane w procesie u

ś

wiadamiaj

ą

cym. Nie zawsze jednak z powodzeniem.

Kompleks opisywanych mechanizmów mo

ż

e przybiera

ć

ró

ż

n

ą

form

ę

: od przemocy fizycznej

poprzez przykre "niespodzianki" po zło

ś

liwo

ś

ci i powa

ż

ne pogró

ż

ki. Zjawisko to, a wi

ę

c

mobbing w

ś

ród dzieci, obecnie okre

ś

lane jest terminem bullying dla zdywersyfikowania tych

zjawisk u dzieci i dorosłych.

Konrad Lorenz był pierwszym, który u

ż

ył terminu mobbing do opisu zachowa

ń

zwierz

ą

t,

które gromadziły si

ę

w tłumie i prezentowały atakuj

ą

ce zachowania w celu odstraszenia

silniejszego osobnika.

Leymann rozpocz

ą

ł swoje badania w Szwecji przenosz

ą

c je pó

ź

niej na grunt niemiecki.

Zaj

ą

ł si

ę

badaniem tzw. "trudnych" ludzi w miejscu pracy i zauwa

ż

ył, i

ż

wielu z nich nie było

takimi w przeszło

ś

ci. To,

ż

e pracownicy ci postrzegani byli jako trudni nie było przyczyn

ą

zmiany ich charakterów, lecz struktura i kultura pracy nadała im takie znamiona. Jednokrotne
zidentyfikowanie pracownika jako trudnego było przyczyn

ą

jego pó

ź

niejszego zwolnienia. To

wła

ś

nie Leymann nazywa mobbingiem. W 1984 roku opublikował pierwszy raport

nawi

ą

zuj

ą

cy do tych odkry

ć

. Od tamtej pory opublikował 60 artykułów i ksi

ąż

ek. Dzi

ę

ki temu

dorobkowi podj

ę

to szereg bada

ń

w tym kierunku, m. in. w Norwegii, Finlandii, Wielkiej

Brytanii, Irlandii, Szwajcarii, Austrii, na W

ę

grzech, we Włoszech Francji, Australii, Nowej

Zelandii, Japonii i Południowej Afryce.

W 1976 roku w Stanach Zjednoczonych, psychiatra i antropolog dr Carroll Brodsky napisał
ksi

ąż

k

ę

pt: "Napastowany pracownik" (The Harassed Worker). U

ż

ywa on terminu

"harassment" (napastowanie), jako zachowanie, które poci

ą

ga za sob

ą

powtarzaj

ą

ce i

utrzymuj

ą

ce si

ę

próby m

ę

czenia, torturowania i frustrowania współpracownika lub

wymuszania na nim pewnych reakcji. Jest to zachowanie, które nieustannie prowokuje,
wywiera presje, zastrasza, onie

ś

miela i powoduje ogromne poczucie dyskomfortu u tej

osoby. Brodsky podkre

ś

la parali

ż

uj

ą

cy wpływ takiego zachowania na zdrowie psychiczne i

fizyczne pracowników oraz ich efektywno

ść

.

Kiedy Leymann po raz pierwszy zdefiniował poj

ę

cie mobbingu w miejscu pracy w 1984

roku, napisał, i

ż

jest to psychologiczny terror, na który składa si

ę

"systematyczny wrogi i

nieetyczny sposób komunikowania przez jedn

ą

lub kilka osób skierowany przeciwko

jednostce". Osoba atakowana traci wiar

ę

w mo

ż

liwo

ś

ci obrony samej siebie oraz uzyskanie

jakiejkolwiek pomocy.

W 1998 roku dziennikarka Andrea Adams była pierwsz

ą

osob

ą

w Wielkiej Brytanii, która

zwróciła uwag

ę

na zjawisko bullyingu wprowadzaj

ą

c na ekrany BBC serie reporta

ż

y.

Nast

ę

pnie w 1992 ukazała si

ę

jej ksi

ąż

ka "Bullying w pracy: jak zareagowa

ć

i jak go

opanowa

ć

". W jej rozumieniu bullying jest "nieustannym znajdowaniem winy" i

"pomniejszaniem warto

ś

ci jednostki" cz

ę

sto za zgod

ą

kierownictwa danej instytucji. W 1997

utworzono konto bankowe nazwane jej imieniem maj

ą

ce na celu wspieranie ofiar takiej

przemocy. Dzi

ę

ki finansom zebranym dla tej sprawy przeprowadzono badania dotycz

ą

ce

zasi

ę

gu bullyingu oraz nadu

ż

y

ć

i zniesławie

ń

przekazywanych drog

ą

poczty elektronicznej w

miejscu pracy. Odkryto zadziwiaj

ą

c

ą

eksplozj

ę

wiadomo

ś

ci e-mail o upokarzaj

ą

cych

tre

ś

ciach nazwanych "flame mail" lub "electronic bullying". W mi

ę

dzyczasie opublikowano

ksi

ąż

k

ę

brytyjskiego autora Tima Field: "Terrorysta w polu widzenia" (Bully in sight). Jest to

szczegółowy poradnik traktuj

ą

cy o tym jak rozpozna

ć

i radzi

ć

sobie z "terrorystami" (bullies)

w miejscu pracy. Autor definiuje bullying jako ci

ą

gły i nieustaj

ą

cy atak na poczucie warto

ś

ci i

godno

ś

ci u jednostki. Ukrytym powodem takiego post

ę

powania jest ch

ęć

dominacji,

ujarzmienia i eliminacji. Field podkre

ś

la, i

ż

jednostka atakuj

ą

ca (bully) zaprzecza

odpowiedzialno

ś

ci za jakiekolwiek konsekwencje własnego zachowania.

W Wielkiej Brytanii i niektórych krajach angloj

ę

zycznych termin "bullying" u

ż

ywany jest do

opisu tego, co Leymann okre

ś

la jako mobbing. Mo

ż

na zatem powiedzie

ć

,

ż

e terminy te

u

ż

ywane s

ą

zamiennie.

W 1998 International Labour Office (ILO) opublikował raport "Zbrodnia w pracy"
sporz

ą

dzony przez Duncan Chappel i Vittorio Di Marino. W raporcie tym problematyka

mobbingu i bullyingu poruszana jest obok zabójstw i innych powszechnie znanych
zbrodniczych zachowa

ń

.

Cho

ć

przeprowadzone przez Brodsky'ego badania wykazały, i

ż

istnieje zjawisko

prze

ś

ladowania w miejscu pracy, mobbing nie był jeszcze postrzegany jako znacz

ą

cy

problem w Stanach Zjednoczonych. Zainteresowanie rosło wraz z pojawieniem si

ę

nowych

artykułów i bada

ń

przeprowadzonych w tym zakresie. W 1990 na łamach czasopisma

"Violence and Victims" opublikowano artykuł Leymanna "Mobbing i psychologiczny terror w
pracy" (Mobbing and psychological terror at workplaces). W 1991 "Personnel Journal"
opublikował artykuł psychologa klinicznego Brady Wilson'a specjalizuj

ą

cego si

ę

w zakresie

traumy w miejscu pracy, który pokazał,

ż

e ameryka

ń

ski biznes ponosi koszty rz

ę

du miliardów

dolarów w wyniku zniesławiania swoich pracowników. Dr Harvey A. Hornstein - profesor
psychologii społeczno - organizacyjnej Uniwersytetu Columbia napisał ksi

ąż

k

ę

pt.: Brutalni

szefowie i ich ofiary: jak zidentyfikowa

ć

i przezwyci

ęż

y

ć

nadu

ż

ycia w miejscu pracy" (1996).

Syndrom brutalnego szefa u Hornstein'a mo

ż

na identyfikowa

ć

z terminem "bully" u Fielda i

Adams. Oba te terminy oznaczaj

ą

tak

ż

e fizyczny atak.

Wiele innych północno - ameryka

ń

skich placówek naukowych podj

ę

ło próby badania tego

zjawiska w ci

ą

gu ostatnich kilku lat. W 1995 roku Louis Price Spratlen (University

Ombudsman przy University of Washington) napisała artykuł pt.: Konflikt interpersonalny
oraz okrutne i niesprawiedliwe traktowanie w uniwersyteckim miejscu pracy", który został
opublikowany w czasopi

ś

mie "Violence and Victims". Jako okrutne i niesprawiedliwe

traktowanie (workplace treatment) rozumie ona "zachowanie lub sytuacje - bez seksualnych i
rasistowskich konotacji - b

ę

d

ą

ce dla odbiorcy nieprzyjemne, niepo

żą

dane, nierozs

ą

dne,

niepoprawne, nadmierne lub pogwałcaj

ą

ce prawa człowieka. Dr Loraleigh Keashly

(Academic Director, graduate program in dispute resolution, College of Urban, Labor and
Metropolitan Affairs at Wayne State University) u

ż

ywa terminu "emotional abuse" w miejscu

pracy. Autorka analizuje i podsumowuje badania przeprowadzone w latach 80 i 90
dwudziestego wieku dotycz

ą

ce tego, co nazywa ona "wrogim werbalnym lub niewerbalnym

zachowaniem (pozbawionym kontekstu seksualnego i rasowego), którego celem jest
wymuszenie uległo

ś

ci i posłusze

ń

stwa".

Wzrastaj

ą

ca liczba doniesie

ń

o nadu

ż

yciach w miejscu pracy wywołała coraz wi

ę

ksze

zainteresowanie mediów w USA. Problem znalazł swoje miejsce tak

ż

e w internecie.

Wszystkie podejmowane w ten sposób inicjatywy miały na celu wspieranie "zainfekowanych"
zakładów.

Zakrojone na szerok

ą

skal

ę

badania przeprowadzone w 1990 roku w Szwecji wykazały,

ż

e

a

ż

3,5% pracowników do

ś

wiadczyło mobbingu. Leymann oszacował,

ż

e 15% samobójstw w

tym kraju ma swe podło

ż

e wła

ś

nie w tym zjawisku. Z bada

ń

tych wynika,

ż

e mobbingu

najcz

ęś

ciej do

ś

wiadczaj

ą

osoby w wieku 21 - 40 lat, za

ś

najgł

ę

bsze szkody psychiczne

pozostawia takie do

ś

wiadczenie u osób starszych.

Problem mobbingu został bardzo nagło

ś

niony w Europie i wiele czyni si

ę

aby zmniejszy

ć

jego skal

ę

. Sporz

ą

dzono nowe prawo pracy, definiuj

ą

ce poj

ę

cie mobbingu oraz reguluj

ą

ce

kwestie prawne dla osób poszkodowanych. Zało

ż

ono telefoniczne "gor

ą

ce linie", utworzono

specjalne rubryki w codziennej prasie informuj

ą

ce poszkodowanych o miejscach, do których

mog

ą

si

ę

uda

ć

po pomoc. W Szwecji powstała tak

ż

e klinika rehabilitacyjna dla ofiar

mobbingu.

Z wcze

ś

niejszych rozwa

ż

a

ń

łatwo wywnioskowa

ć

,

ż

e mobbing dla jednostki jest

wyniszczaj

ą

cym atakiem ambicjonalnym, przejawiaj

ą

cym si

ę

w ró

ż

nych zachowaniach

agresywnych i inwazyjnych zale

ż

nych od stadium, w jakim si

ę

znajduje. Zatem mobbing jest

procesem. Zaczynaj

ą

cy si

ę

niepozornie proces degradacji, szybko dochodzi do punktu

krytycznego, od którego nie ma ju

ż

powrotu do stanu normalnego funkcjonowania

(Davenport, Schwartz, Elliot, 1999). Leymann wyró

ż

nił pi

ęć

charakterystycznych faz

mobbingu

1. konflikt
2. akty agresji
3. wł

ą

czenie zarz

ą

du w cykl

4. etykieta bycia trudnym lub chorym psychicznie
5. wykluczenie

Zatem zarzewiem mobbingu jest konflikt. Bł

ę

dem byłoby jednak twierdzenie,

ż

e ka

ż

dy

konflikt wyst

ę

puj

ą

cy w organizacji implikuje inicjatyw

ę

zachowa

ń

mobbingowych.

Powszechnie wiadomo,

ż

e wsz

ę

dzie tam, gdzie mamy do czynienia z interakcj

ą

społeczn

ą

,

w wyniku ró

ż

nic indywidualnych konflikty s

ą

nieuchronne. Nie stanowi

ą

one czynnika

zagra

ż

aj

ą

cego dla organizacji pod warunkiem dobrego i konstruktywnego ich rozwi

ą

zania,

dobrej woli i ch

ę

ci współpracy jego uczestników. W takim bowiem przypadku konflikty mog

ą

nawet stanowi

ć

wa

ż

ny czynnik pozytywnie wpływaj

ą

cy na zachowania twórcze i

motywacyjne zaanga

ż

owanych. Zatem konflikt samoistnie nie stanowi jeszcze mobbingu.

Nie mniej jednak, to on jest najcz

ę

stsz

ą

przyczyn

ą

jego inicjacji. Nierzadko jest tak,

ż

e

konflikt wskazuje osob

ę

, która b

ę

dzie ofiar

ą

. Mówi

ą

c potocznie, zwyczajnie narazi si

ę

"niewła

ś

ciwej" osobie i to uruchamia lawin

ę

zachowa

ń

mobbingowych. Je

ś

li konflikt

dodatkowo wzmocniony jest atmosfer

ą

du

ż

ej konkurencji w organizacji, a potencjalna ofiara

stwarza w tym wymiarze zagro

ż

enie, to wzrasta prawdopodobie

ń

stwo, i

ż

nie zostanie on

rozwi

ą

zany i b

ę

dzie trwa

ć

w postaci mobbingu.

T

ą

"niewła

ś

ciw

ą

" osob

ą

nie zawsze jest przeło

ż

ony (mobbing wertykalny). Prze

ś

ladowc

ą

(mobberem) mo

ż

e by

ć

współpracownik (mobbing horyzontalny), a nawet podwładny

(Davenport, Schwartz, Elliot, 1999). Rozpoczynaj

ą

si

ę

agresywne zachowania i

psychologiczne ataki, które wprawiaj

ą

mobbing w ruch. Ofiara stara si

ę

wyja

ś

ni

ć

zaistniał

ą

sytuacj

ę

, zazwyczaj jednak nieskutecznie, przede wszystkim dlatego,

ż

e na tym etapie

cz

ę

sto zachowania te maj

ą

charakter agresji biernej (Davenport, Schwartz, Elliot, 1999).

Oznacza to,

ż

e działania atakuj

ą

ce wpl

ą

tane s

ą

w przejawy uprzejmo

ś

ci i grzeczno

ś

ci.

Prze

ś

ladowca zapewniaj

ą

c,

ż

e konflikt jest rozwi

ą

zany deklaruje, i

ż

wszystko jest wyja

ś

nione

i pod pozornie przyjacielskimi zachowaniami atakuje coraz bardziej zm

ę

czon

ą

ofiar

ę

.

Dlatego prze

ś

ladowanemu tak trudno jest udowodni

ć

przemoc. W zamian zaczyna by

ć

postrzegany jako niepoczytalny, gdy

ż

jego zachowania i reakcje (wybuchy agresji, furie lub

skrajna apatia) wydaj

ą

si

ę

by

ć

niewspółmierne do sytuacji, w której si

ę

znajduje, przypisuje

si

ę

mu urojenia i wzniecanie konfliktów. Jednocze

ś

nie psychiczne tortury wzmagaj

ą

si

ę

i

pojawiaj

ą

si

ę

coraz cz

ęś

ciej.

Na skutek widocznych zachowa

ń

prze

ś

ladowanego mobber łatwo zjednuje sobie zespół

dr

ę

czycieli i wkrótce ofiara w swoim otoczeniu pozostaje sama. Zachowania mobbingowe

utrzymuj

ą

si

ę

, bo s

ą

ignorowane, tolerowane, nieprawidłowo interpretowane i wr

ę

cz

pod

ż

egane przez zespół kierowniczy (Davenport, Schwartz, Elliot, 1999) b

ą

d

ź

nie

ś

wiadomie,

b

ą

d

ź

jako zamierzona strategia. Je

ś

li zarz

ą

d organizacji nie został jeszcze wł

ą

czony w,

zaawansowany ju

ż

, cykl mobbingu, na podstawie nietrafnych ocen zachowania ofiary i

bł

ę

dnej interpretacji jej reakcji, rozpoczyna si

ę

proces izolowania i wykluczania. Kompetencje

ofiary s

ą

w sposób ci

ą

gły kwestionowane, co prowadzi do oceny jej jako niegodnej zaufania.

Odczuwaj

ą

c to dotkliwie ofiara sama my

ś

li,

ż

e jej praca jest nic nie warta i jej samoocena

drastycznie spada. Tu zaczyna si

ę

eskalacja - spirala mobbingu (Davenport, Schwartz, Elliot,

1999). W konsekwencji prowadzi do powa

ż

nego spadku koncentracji i pojawienia si

ę

objawów somatycznych. Na tym etapie ofiara cz

ę

sto zmuszana jest do poddania si

ę

psychologicznym badaniom specjalistycznym, których efektem jest orzeczenie o
niezdolno

ś

ci do pracy. Widoczne ju

ż

objawy zaburze

ń

psychicznych i choroby fizyczne to

konsekwencje, dzi

ę

ki którym organizacja ma faktyczne podstawy do niskiej oceny takiego

pracownika. Nietrafna ocena zarz

ą

du i specjalistów pogł

ę

biaj

ą

negatywny cykl, który niemal

zawsze prowadzi do wykluczenia ofiary z pracy lub zmuszenia jej do zło

ż

enia rezygnacji.

Wykluczenie z organizacji jest dla niej wydarzeniem traumatycznym, po którym zaburzenia
psychologiczne i psychosomatyczne utrzymuj

ą

si

ę

lub nawet nasilaj

ą

. Warto w tym miejscu

podkre

ś

li

ć

,

ż

e mobbing nierzadko jest kontynuowany nawet po wykluczeniu ofiary z danej

społeczno

ś

ci (Davenport, Schwartz, Elliot, 1999). Po pierwsze z powodu odczuwanego głodu

tego rodzaju stymulacji, po wtóre za

ś

dla potwierdzenia i usprawiedliwienia słuszno

ś

ci

stosowania tych agresywnych technik wzgl

ę

dem konkretnej jednostki.

łatwo zauwa

ż

y

ć

,

ż

e konsekwencje mobbingu dla ofiary s

ą

ogromne. Zale

ż

y to jednak od

jej osobowo

ś

ci, wewn

ę

trznych zasobów, struktury sieci wsparcia i mo

ż

liwo

ś

ci czerpania

satysfakcji z czynno

ś

ci pozazawodowych. Leymann wyró

ż

nia stopnie mobbingu ze wzgl

ę

du

na szkody jakie poczynił on u jednostki, porównuj

ą

c je do stopni diagnozuj

ą

cych skutki

poparzenia fizycznego. Dywersyfikacj

ę

sw

ą

utworzył Leymann na podstawie wywiadów z

ofiarami takiej przemocy, podkre

ś

laj

ą

c jednocze

ś

nie, i

ż

nie stanowi ona naukowej

zobiektywizowanej skali, poniewa

ż

oparta jest jedynie na subiektywnych ocenach samych

ofiar. Wskazuje zatem raczej ró

ż

nice w reakcjach ludzi na podobne do

ś

wiadczenia, co

oznacza, i

ż

nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e to co dla jednych mo

ż

e ju

ż

by

ć

mobbingiem, dla innych

jeszcze nim nie b

ę

dzie.

Zgodnie z koncepcj

ą

Leymanna z pierwszym stopniem mobbingu mamy do czynienia, gdy

jednostka naturalnie potrafi opiera

ć

si

ę

zachowaniom mobbingowym, skutecznie ucieka

ć

przed nimi stosuj

ą

c własne techniki zaradcze i w niedługim czasie jest całkowicie zdolna do

podj

ę

cia pracy zawodowej w nowej lub nawet tej samej instytucji. Konsekwencje s

ą

tu raczej

tymczasowe i nie pozostawiaj

ą

trwałych

ś

ladów w psychice ofiary.

Je

ś

li za

ś

jednostka nie jest ju

ż

w stanie oprze

ć

si

ę

stosowanej wzgl

ę

dem niej przemocy,

nie ucieka przed ni

ą

, nie znajduje w sobie siły do podj

ę

cia walki o własne racje i utrzymanie

swojej reputacji, cierpi na długotrwałe psychiczne lub/i fizyczne dolegliwo

ś

ci oznacza,

ż

e

dotkni

ę

ta została mobbingiem drugiego stopnia. Upłynie do

ść

długi czas zanim powróci do

aktywno

ś

ci zawodowej i cho

ć

tak si

ę

stanie, to brak zaanga

ż

owania i nieufno

ść

przynajmniej

w pocz

ą

tkowym okresie pracy, b

ę

d

ą

dla niej charakterystyczne. Tu konsekwencje s

ą

ju

ż

znacznie silniejsze i pozostawiaj

ą

trwały

ś

lad w psychice ofiary.

Stopie

ń

trzeci, najdotkliwszy w skutkach, charakteryzuje si

ę

tym,

ż

e jednostka jest

absolutnie niezdolna do podj

ę

cia czynno

ś

ci zawodowych. Jej relacje społeczne s

ą

istotnie

zaburzone zarówno w

ś

rodowisku zawodowym, jak i prywatnym. Zatem fizyczne i

psychiczne okaleczenia s

ą

tak du

ż

e,

ż

e powrót do wła

ś

ciwego funkcjonowania w

społecze

ń

stwie b

ę

dzie mo

ż

liwy jedynie po intensywnej specjalistycznej rehabilitacji

terapeutycznej, której powodzenie w du

ż

ej mierze zale

ż

y od samej ofiary i jej najbli

ż

szych.

Trudno jednoznacznie powiedzie

ć

, co w istocie jest powodem pojawiania si

ę

spirali

mobbingu. Czy konieczne s

ą

okre

ś

lone warunki

ś

rodowiska, czy ofiara wykazuje zachowania

prowokuj

ą

ce do zn

ę

cania si

ę

nad ni

ą

, czy mo

ż

e specyficzna konfiguracja cech osobowo

ś

ci

mobbera sprawia,

ż

e niezale

ż

nie od

ś

rodowiska, sytuacji, w której b

ę

dzie zawsze odnajdzie

cel zn

ę

cania? Leymann w odpowiedzi na tak postawione pytanie wyró

ż

nił pi

ęć

elementów

maj

ą

cych wpływ na wyst

ę

powanie mobbingu. Elementy te stanowi

ą

jednak pewien system,

co oznacza,

ż

e nie pozostaj

ą

one wzgl

ę

dem siebie bez wpływu. Zatem zachodz

ą

mi

ę

dzy

nimi interakcje, które wyzwalaj

ą

mechanizm negatywny. Nie nale

ż

y wi

ę

c szuka

ć

przyczyn w

jednym czynniku lecz w zale

ż

no

ś

ci w jakiej pozostaje z innymi. Stanowi

ą

je: psychika i

sytuacja mobbera, kultura i struktura organizacyjna, psychika i sytuacja ofiary, wydarzenie,
które jest impulsem wywoławczym (konflikt) oraz czynniki zewn

ę

trzne.

Niestety nie ma jeszcze empirycznych bada

ń

, które jednoznacznie dowodziłyby,

ż

e

konkretna

konfiguracja

cech

mobbera

implikuje

zachowania

mobbingowe,

ale

prawdopodobnie takie działania wynikaj

ą

z jego niezdolno

ś

ci do warto

ś

ciowania

ż

ycia,

generalnej postawy roszczeniowej, nieuczciwo

ś

ci i zaburzonego poczucia własnej warto

ś

ci,

tzn. z potrzeby ci

ą

głego dowarto

ś

ciowywania siebie. Osobowo

ść

mobbera została opisana

jako: nadmiernie kontroluj

ą

ca, neurotyczna, tchórzliwa oraz głodna władzy. Wiele jego

zachowa

ń

mo

ż

e wynika

ć

z zazdro

ś

ci i zawi

ś

ci, które za

ś

spowodowane s

ą

permanentnym

poczuciem braku bezpiecze

ń

stwa i l

ę

ku. Istnieje du

ż

e prawdopodobie

ń

stwo, i

ż

zachowania

te uwarunkowane s

ą

równie

ż

do

ś

wiadczeniami z wieku szkolnego. Dzieci, które

do

ś

wiadczyły bullyingu w swoich

ś

rodowiskach szkolnych, b

ą

d

ź

w charakterze

prze

ś

ladowcy, b

ą

d

ź

w charakterze ofiary s

ą

bardziej podatne na uruchamianie podobnych

zachowa

ń

w przyszło

ś

ci. Nie oznacza to oczywi

ś

cie

ż

e ka

ż

de dziecko, które w szkole

zetkn

ę

ło si

ę

z tym przykrym zjawiskiem b

ę

dzie prze

ś

ladowc

ą

w swoim

ś

rodowisku pracy,

jednak

ż

e prawdopodobie

ń

stwo tego jest istotnie zwi

ę

kszone.

Zarówno bullying, jak i mobbing rozpoczyna si

ę

cz

ę

sto w wyniku zachowa

ń

nieu

ś

wiadomionych. W przypadku bullyingu wystarczy niejednokrotnie u

ś

wiadomi

ć

dzieciom

ich krzywdz

ą

ce działania, co przyczyni si

ę

do zamkni

ę

cia spirali. U dorosłych problem jest

bardziej zło

ż

ony. Uruchamia si

ę

cała gama mechanizmów obronnych uniemo

ż

liwiaj

ą

cych

zmian

ę

zachowania. Nierzadko jednak mobbing jest w pełni u

ś

wiadomionym procesem

wykluczania jednostki zagra

ż

aj

ą

cej. Niezaprzeczalnym jest zatem fakt,

ż

e działania i

psychika mobbera s

ą

kluczowymi w próbach zrozumienia przyczyn pojawiania si

ę

mobbingu.

Leymann utrzymuje,

ż

e ludzie uciekaj

ą

si

ę

do mobbingu, aby rekompensowa

ć

swoje własne

braki. Ich l

ę

k i poczucie braku bezpiecze

ń

stwa oraz niepewno

ść

o własn

ą

reputacj

ę

i pozycj

ę

pchaj

ą

go do poni

ż

ania innych. Upatruje cztery główne powody, dla których ludzie staj

ą

si

ę

mobberami. Pierwszy z nich dotyczy przekonania prze

ś

ladowcy,

ż

e grupa mo

ż

e by

ć

spójna i

efektywna jedynie wtedy, gdy jest na odpowiednio wysokim poziomie unifikacji. Mobbing
staje si

ę

narz

ę

dziem zmuszenia jednostki do podporz

ą

dkowania si

ę

normom grupy w my

ś

l

zasady: "je

ś

li si

ę

nie dostosuje, musi odej

ść

".

Drugim powodem uruchamiania zachowa

ń

mobbingowych jest potrzeba stymulacji. W

monotonnym

ś

rodowisku pracy mobberzy czerpi

ą

przyjemno

ść

ze zn

ę

cania si

ę

nad kim

ś

.

Dla zabicia czasu i z poczucia znudzenia ekscytuj

ą

si

ę

"burz

ą

", któr

ą

sami wywołali. W takim

przypadku celem tych osób najcz

ęś

ciej nie jest wyeliminowanie ofiary - jest to jedynie skutek

"dobrej zabawy".

Innym powodem jest ch

ęć

manifestowania antypatii. Mobber upaja si

ę

tym,

ż

e kogo

ś

nie

lubi. W sposób spektakularny podkre

ś

la antagonizmy, powoduje,

ż

e problem urasta do skali

organizacyjnej.

Uprzedzenia na tle dyskryminacyjnym stanowi

ą

czwarty powód stosowania tortur w

miejscu pracy. Zachowaniami takimi mobber wzmacnia brak akceptacji ludzi o okre

ś

lonych

przekonaniach, okre

ś

lonej religii, rasie, czy przynale

ż

no

ś

ci do danej grupy społecznej.

Według Baumeister'a to, co sprawia,

ż

e ludzie podejmuj

ą

działania gwałtowne i nachalne

mog

ą

wypływa

ć

z zaburzonego egotyzmu. Zaburzenie to polega na nadmiernym

faworyzowaniu własnej samooceny opartej na niespójnych i słabych podstawach. Agresja
skierowana na zewn

ą

trz jest odpowiedzi

ą

na sygnały obna

ż

aj

ą

ce wła

ś

ciwy poziom tej

samooceny.

Kultura i struktura organizacyjna to drugi z czynników maj

ą

cych wpływ na powstawanie

mobbingu. Badania pokazały,

ż

e niezale

ż

nie od rodzaju, wielko

ś

ci i dywersyfikacji

organizacji mobbing mo

ż

e si

ę

pojawi

ć

. Nie mniej jednak okazuje si

ę

,

ż

e w sektorze non -

profit, edukacji i opiece zdrowotnej wyst

ę

puje on cz

ęś

ciej. Organizacje nie zorientowane

czysto

komercyjnie

nierzadko

prowadzone

s

ą

przez

niewykwalifikowanych

i

niekompetentnych mened

ż

erów w zakresie zarz

ą

dzania lud

ź

mi. Nieustanne zabieganie o

finanse dodatkowo prowadzi do patologicznych zachowa

ń

. Organizacje działaj

ą

ce dla zysku,

z odpowiednimi zasobami finansowymi maj

ą

równie

ż

ś

rodki na kształcenie zarz

ą

dców.

Zwi

ę

ksza si

ę

te

ż

nakłady finansowe na odpowiednie prowadzenie działów personalnych,

których zadaniem jest niedopuszczanie do patologicznych sytuacji mi

ę

dzy pracownikami.

Dodatkowo, zorientowanie na zysk, a wi

ę

c na prac

ę

, efekty i realizacj

ę

celów

organizacyjnych hamuj

ą

zachowania mobbingowe, które je

ś

li si

ę

pojawi

ą

, natychmiast s

ą

neutralizowane jako obni

ż

aj

ą

ce efektywno

ść

. Ale oczywi

ś

cie i w takich organizacjach

mobbing ma miejsce.

Istnieje zespół czynników organizacyjnych przyczyniaj

ą

cych si

ę

do rozwoju mobbingu w

zespołach pracowniczych. S

ą

to m. in. złe zarz

ą

dzanie (przesadna dyscyplina, nacisk na

wzrost produktywno

ś

ci, ograniczanie wydatków na zasoby ludzkie, polityka zamkni

ę

tych

drzwi, zbyt mocno zhierarchiwizowana struktura, słabe kanały komunikacji, brak koncepcji na
konstruktywne rozwi

ą

zywanie konfliktów i rozpatrywania skarg, niewykwalifikowani

mened

ż

erowie, brak pracy grupowej, zbyt ekonomiczne my

ś

lenie strategiczne, zapominanie

o tym,

ż

e zasoby ludzkie s

ą

najwi

ę

ksz

ą

warto

ś

ci

ą

w organizacji), stresogenne miejsce pracy

(przesadne nastawienie na produktywno

ść

, powoduj

ą

ce nienad

ąż

anie za wymaganiami;

mobbing skierowany przeciw osobie, która upatrywana jest jako przyczyna stresu),
monotonia (brak wyzwa

ń

, nuda; mobbing powstaje,

ż

eby co

ś

si

ę

działo), zaprzeczanie

istnienia zjawiska (zarz

ą

d organizacji nie dostrzega problemu; mobbing si

ę

pojawia, bo jest

na to przyzwolenie), działania nieetyczne organizacji (mobbing jako metoda "zamkni

ę

cia ust"

osobom odkrywaj

ą

cym nieetyczne zabiegi, nie przyzwalaj

ą

cym na nie), zbyt płaska struktura

organizacyjna (mobbing stosowany przez jednostki przesadnie ambitne w celu
zdyskredytowania innych,

ż

eby samemu wykaza

ć

si

ę

przed zarz

ą

dzaj

ą

cymi) oraz zmiany

organizacyjne (restrukturyzacje, fuzje itp.; mobbing ze strachu przed utrat

ą

pracy lub

stanowiska).

Trzecim istotnym czynnikiem maj

ą

cym wpływ na uruchomienie zachowa

ń

mobbingowych

jest psychika i sytuacja ofiary. Podobnie jak w przypadku mobbera, nie ma

ż

adnych

empirycznych dowodów, które potwierdzałyby istnienie charakterystycznej konfiguracji jej
cech wyzwalaj

ą

cej mobbing, b

ę

d

ą

cej dowodem na to,

ż

e ofiara sama jest sobie winna.

Osoby, z którymi przeprowadzane były wywiady podczas bada

ń

Leymanna wr

ę

cz skrajnie

si

ę

ró

ż

niły. Ponadto wykazywały wiele pozytywnych cech, takich jak: inteligencja,

kompetencja, kreatywno

ść

, zaradno

ść

, talent, zaanga

ż

owanie, inteligencja emocjonalna,

wewn

ą

trzsterowno

ść

. Na podobne zachowania mobbingowe reagowały zupełnie ró

ż

nie i

wytwarzały własne specyficzne strategie radzenie sobie z nimi. Ci, którzy z powodzeniem
poradzili sobie w sytuacji mobbingu korzystali z własnych zasobów i wewn

ę

trznej siły dla

rozwijania strategii przetrwania. Prawdopodobnie wynika to z nabytych umiej

ę

tno

ś

ci

zaradczych wypracowanych w przeszło

ś

ci. Okazuje si

ę

,

ż

e osoby, które w dzieci

ń

stwie nie

wykazywały takich cech jak samodzielno

ść

, rzutko

ść

, spryt, obrotno

ść

, aktywno

ść

,

zapobiegliwo

ść

- słowem: nie były zaradne, a w

ż

yciu zawodowym s

ą

kompetentne,

wykwalifikowane, kreatywne, zaanga

ż

owane, lojalne wobec

ś

rodowiska pracy itd. stanowi

ą

c

tym samym dla innych konkurencj

ę

, s

ą

potencjalnie najbardziej podatne na mobbing.

Dodatkowo, takie wła

ś

nie osoby przy despotycznym zarz

ą

dzaniu cz

ę

sto s

ą

nieformalnym

autorytetem wyró

ż

niaj

ą

cym si

ę

w grupie. Współpracownicy zwracaj

ą

si

ę

do niej ze swoimi

problemami, ona za

ś

ch

ę

tnie słu

ż

y im pomoc

ą

; stanowi tzw. "przyjemn

ą

stron

ę

organizacji",

co jest wystarczaj

ą

cym powodem,

ż

eby sta

ć

si

ę

ofiar

ą

np. szefa - mobbera.

Trudno zatem jednoznacznie stwierdzi

ć

o istnieniu typowej osobowo

ś

ci ofiary. Nie mniej,

nawet je

ż

eli si

ę

oka

ż

e,

ż

e ofiara ma takie predyspozycje to one nie s

ą

absolutnie

ż

adnym

wytłumaczeniem stosowania wzgl

ę

dem niej takich form przemocy.

Je

ż

eli pracownik wpadnie ju

ż

w sidła mobbingu, swoimi reakcjami (depresje, bycie

pokonanym, albo z drugiej strony działanie przeciw interesom organizacji) powoduj

ą

,

ż

e

zachowania napastliwe s

ą

intensyfikowane. Reakcje s

ą

coraz mocniejsze, mobbing za

ś

coraz silniejszy. Ofiary obiektywnie s

ą

bardziej uci

ąż

liwe, rzeczywi

ś

cie staj

ą

c si

ę

powodem

skarg przeło

ż

onych i współpracowników. To niestety pozwala na traktowanie niektórych

zachowa

ń

mobbingowych jako uzasadnionych. Ofiara osi

ą

ga taki stan,

ż

e wydaje si

ę

by

ć

chora psychicznie. Staje si

ę

bezradna i na tym etapie nie jest ju

ż

w stanie odwróci

ć

procesu.

Mobberzy za

ś

nie wykazuj

ą

ż

adnych ch

ę

ci do zmiany swojego zachowania. To w jaki sposób

ofiara poradzi sobie z t

ą

sytuacja zale

ż

e

ć

b

ę

dzie od jej charakteru, osobowo

ś

ci,

do

ś

wiadczenia, a przede wszystkim przekona

ń

i własnego systemu warto

ś

ci.

Nieporozumienie, albo konflikt, kolejny istotny czynnik wpływaj

ą

cy na powstawanie

mobbingu, uruchamia fataln

ą

spiral

ę

. Nie ma znaczenia co jest powodem konfliktu, bowiem

jest on tylko wymówk

ą

do "wystartowania" z mobbingiem. Istotnym jest,

ż

e powód konfliktu

nie jest okre

ś

lony, a wi

ę

c trwa w zawieszeniu i eskaluje. Ofiara nie jest w stanie oczy

ś

ci

ć

si

ę

z zarzutów, bo ich nie zna. Te wła

ś

nie niedomówienia stanowi

ą

prawdziwy konflikt. Kultura

organizacyjna, która ignoruje takie sytuacje sama tworzy atmosfer

ę

sprzyjaj

ą

c

ą

mobbingowi.

Ostatnim istotnym uwarunkowaniem procesu mobbingu s

ą

czynniki zewn

ę

trzne zwi

ą

zane

z normami i warto

ś

ciami na poziomie kraju. Warto

ś

ci i normy społeczne, struktura

ekonomiczna i filozofia powa

ż

nie wpływaj

ą

na kultur

ę

organizacji. Przykładowo pojmowanie

sukcesu jedynie w kategoriach ekonomicznych mo

ż

e negatywnie wpłyn

ąć

na zachowanie

pracowników organizacji. Bardzo silna konkurencja ekonomiczna, my

ś

lenie w kategoriach

maksymalnej redukcji nakładów finansowych, powoduje,

ż

e i pracownikami manipuluje si

ę

w

zale

ż

no

ś

ci od kosztów jakie generuj

ą

, co, rzecz jasna, nie sprzyja wytworzeniu si

ę

pozytywnych wi

ę

zi w organizacji.

W Polsce o mobbingu mówi si

ę

od niedawna. Nie przeprowadzono jak dotychczas

ż

adnych bada

ń

z tego zakresu; informacje s

ą

zatem ubogie. W rzeczy samej trudno zbada

ć

mechanizmy rz

ą

dz

ą

ce takimi zachowaniami w

ś

ród populacji nie

ś

wiadomej istnienia

zjawiska. Oznacza to zatem,

ż

e zarówno zarz

ą

dzaj

ą

cy jak i pracownicy nic na ten temat nie

wiedz

ą

. Na u

ż

ytek tego artykułu przeprowadzono sonda

ż

zawieraj

ą

cy pytanie: Co to jest

mobbing? Na 100 ankietowanych 1 osoba znała poj

ę

cie. Szkoda, bo du

ż

o łatwiejszym

zadaniem jest zapobieganie pojawieniu si

ę

tego zjawiska ni

ż

walka z nim. Dla organizacji

mobbing - niczym nowotwór - szybko si

ę

rozprzestrzenia niszcz

ą

c kolejno poszczególne

funkcje organizacji (Davenport, Schwartz, Elliot, 1999). Działa

ć

zatem trzeba na

najwcze

ś

niejszym stadium. Â?wiadomo

ść

istnienia mobbingu jest kluczem do sukcesu, co

pokazuj

ą

badania prowadzone na Zachodzie. Zainfekowan

ą

organizacj

ę

trudno wyleczy

ć

.

Brak

ś

wiadomo

ś

ci istnienia tego rodzaju zachowa

ń

nie implikuje niestety braku jego

wyst

ę

powania. Oznacza to zatem,

ż

e zjawisko mobbingu wyst

ę

puje w polskiej kulturze.

Trwaj

ą

cy obecnie tzw. "rynek pracodawcy" charakterystyczny w warunkach wysokiego

bezrobocia nie sprzyja ujawnianiu si

ę

potencjalnych ofiar mobbingu. Z obawy przed utrat

ą

pracy jednostki torturowane w pierwszym stadium trwania tego procesu prawdopodobnie nie
podejmuj

ą

działa

ń

obronnych, pó

ź

niej za

ś

nie s

ą

ju

ż

w stanie ich podj

ąć

. Trzeba tu jeszcze

doda

ć

,

ż

e mobbing cz

ę

sto mylony jest z powszechnym dzisiaj zjawiskiem uprzedmiotowienia

w miejscu pracy. Na 10 osób zgłaszaj

ą

cych si

ę

z problemem mobbingu zaledwie 2

faktycznie maj

ą

z nim do czynienia. Pozostałe borykaj

ą

si

ę

wła

ś

nie z problemem

uprzedmiotowienia, do

ś

wiadczaj

ą

c przykrych zachowa

ń

ze strony wła

ś

cicieli i zarz

ą

dców

firm wykorzystuj

ą

cych przychylny im rynek pracy. Nie s

ą

to najcz

ęś

ciej tortury psychiczne

lecz zachowania maksymalnie wykorzystuj

ą

ce pracowników dla osi

ą

gni

ę

cia wymiernych

korzy

ś

ci finansowych.

Warto w tym miejscu podkre

ś

li

ć

,

ż

e mechanizm mobbingu nie wyst

ę

puje jedynie w

ś

rodowiskach pracowniczych. Pojawia si

ę

równie

ż

w rodzinach, grupach nieformalnych i

dobrze rozwija si

ę

w warunkach du

ż

ej konkurencji, np. w

ś

rodowiskach artystycznych itp.

Powszechnie uwa

ż

a si

ę

,

ż

e zjawisko mobbingu w Polsce nie jest jeszcze tak

rozpowszechnione jak to ma miejsce w krajach Europy Zachodniej, czy Stanach
Zjednoczonych. Prawda za

ś

jest taka,

ż

e sami tego nie wiemy. Jak wcze

ś

niej wspomniano,

nie przeprowadzono jeszcze

ż

adnych bada

ń

z tego zakresu. Po pierwsze dlatego,

ż

e ofiary

nie wiedz

ą

,

ż

e problem, z którym si

ę

spotykaj

ą

jest rozpoznany, wydaje im si

ę

,

ż

e taka

sytuacja tylko im si

ę

przydarza, w zwi

ą

zku z tym do niego si

ę

nie przyznaj

ą

. Po wtóre za

ś

nie

maj

ą

odwagi wyprowadzi

ć

problemu poza organizacj

ę

w obawie przed utrat

ą

pracy. W

obecnej sytuacji nale

ż

y niezwłocznie rozpocz

ąć

intensywny proces u

ś

wiadamiania

społecze

ń

stwa o istocie i wadze problemu. Takie działanie nie tylko umo

ż

liwi prowadzenie

rzetelnych bada

ń

, ale, co wa

ż

niejsze, ułatwi działania prewencyjne.

Na koniec warto spróbowa

ć

odpowiedzie

ć

na pytanie: jak to si

ę

dzieje, i

ż

mimo

obserwowalnego wzrostu zainteresowania instytucji demokratycznych i ró

ż

nych dziedzin

nauk społecznych na całym

ś

wiecie problemem humanitaryzmu i ochrony praw człowieka,

pojawiaj

ą

si

ę

takie zagro

ż

enia zdrowia fizycznego i poczucia ogólnego dobrostanu

psychologicznego jednostki, jak opisane powy

ż

ej? Odpowiadaj

ą

c na to pytanie warto zwróci

ć

uwag

ę

na fakt,

ż

e obie tendencje nie pozostaj

ą

wobec siebie oboj

ę

tne. Od wieków

przywódcy osi

ą

gali cele u

ż

ywaj

ą

c argumentu siły. Odk

ą

d istnieje cywilizacja i stosunki

społeczne oparte na zwierzchnictwie, odk

ą

d istnieje współzawodnictwo i silna potrzeba

osi

ą

gania celu, korzystano z rozmaitych metod wywierania wpływu i presji. Rozwini

ę

te

demokracje odrzucaj

ą

rozwi

ą

zania konfrontacyjne, które stanowi

ą

jedynie

ś

rodek ostateczny

w walce ze zjawiskami im zagra

ż

aj

ą

cymi. W powszechnej

ś

wiadomo

ś

ci społecznej utrwala

si

ę

ideał

ż

ycia pokojowego i postawy tolerancyjnej wobec innych. Organizacje otwarcie

przeciwstawiaj

ą

ce si

ę

systemom demokratycznym, poszanowaniu praw człowieka s

ą

gło

ś

no

pot

ę

piane. Ich przedstawiciele z kolei nie maj

ą

wi

ę

kszych szans na realizacj

ę

swych ambicji

przywódczych poza w

ą

skim gronem swych zwolenników. W zwi

ą

zku z tym niemo

ż

liwa jest

jawna eliminacja przeciwnika. Stosowane s

ą

wi

ę

c techniki bardziej wyrafinowane, takie jak

mobbing. Mo

ż

na zatem wysun

ąć

wniosek,

ż

e nasilenie si

ę

tendencji do stosowania metod

po

ś

rednich wywierania presji w formie mobbingu jest konsekwencj

ą

tendencji

humanizacyjnej. Nie mo

ż

na jednak powiedzie

ć

,

ż

e zjawisko to wcze

ś

niej nie miało miejsca.

Jak starano si

ę

wy

ż

ej wykaza

ć

, opisane metody wpływania na jednostki zawsze były

stosowane, niew

ą

tpliwie jednak nie tak cz

ę

sto, jak jest to czynione w czasach obecnych.

Zjawisko zatem nie jest nowe, ale z racji jego nasilenia si

ę

w stosunkach interpersonalnych

w szczególno

ś

ci za

ś

w sytuacji pracy, zostało ono jawnie okre

ś

lone mianem mobbingu w

celu przeciwstawiania si

ę

mu (zgodnie z tendencj

ą

humanizacyjn

ą

). Wypracowanie za

ś

trafnych, a jednocze

ś

nie skutecznych metod prewencji i leczenia skutków mobbingu b

ę

dzie

mo

ż

liwe jedynie dzi

ę

ki rzetelnej współpracy psychologów klinicznych i psychologów pracy.

Bibliografia:

1. Adams, Andrea with Neil Crawford. 1992. Bullying at Work: How to Confront and
Overcome It. London: Virago Press.
2. Baumeister Roy F., Smart Laura, Boden Joseph M. 1996. Relation of Threatened Egotism
to Violence and Agression: The dark Side of High Self-Esteem in: Psychological Review,
1996, Vol. 103, No. 1.
3. Brodsky Carroll M. 1976. The Harassed Worker Lexington, MA: D.C. Heath and Company.
4. Davenport Noa, Schwartz Ruth, Elliott Gail.1999. Mobbing. Emotional Abuse in the
American Workplace. Ames, Iowa, Civil Society Publishing
5. Field Tim. 1996. Bully in Sight. How to Predict, Resist, hallenge and Combat Workplace
Bullying. Overcoming the Silence and Denial by which Abuse Thrives. Oxfordshire: Success
Unlimited.
6. Hornstein Harvey A. 1996. Brutal Bosses and their Prey. How to Identify and Overcome
Abuse in the Workplace. New York: Riverhead Books.
7. Keashly Loraleigh. 1998. Emotional Abuse in the Workplace: Conceptual and Empirical
Issues in: Journal of Emotional Abuse, Vol. 1 1998
8. Leymann Heinz. 1990. Mobbing and Psychological Terror at Workplaces in: Violence and
Victims, Vol. 5, No. 2.

9. Leymann Heinz. 1997. The Mobbing Encyclopaedia. Zasoby internetowe.
10. Lorenz Konrad Tak zwane zło. Pa

ń

stwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1975.

11. Społeczna Psychologia Kliniczna. Red. Halina S

ę

k, Wydawnictwo Naukowe PWN.

Warszawa 1998.

ź

ródło : www.hrm.pl