Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Literatura:

1. Kożusznik, B. (2007). Zachowania człowieka w organizacji.

Warszawa: PWE

2.Robbins, S. P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Poznań:

Zysk i Ska.

3. Zimbardo, P. (1999). Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN: Historyczne podstawy psychologii, s.20-23,

Współczesne kierunki w psychologii, s. 23-31.

4. Robbins, S. P. (1998). Zachowania w organizacji. Warszawa: PWE.

5. Sikorski, C. (1999). Zachowania ludzi w organizacji, Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN

Zachowanie organizacji



Podstawowe pojęcia w zakresie metod organizacji i

zarządzania



zarządzanie to celowa działalność kierownicza realizowana w

organizacjach przez osoby lub komórki kierownicze [A.K.

Koźmiński]



zarządzanie to sztuka osiągania zamierzonych rezultatów

poprzez innych ludzi [M. Bielski]



zarządzanie – dotyczy przede wszystkim podejmowania

decyzji o tym, co należy robić, a następnie realizowania tego

przez ludzi.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Podstawowe pojęcia w zakresie metod organizacji i

zarządzania



zarządzanie a kierowanie: zarządzanie to taki rodzaj

kierowania, w którym podstawą oddziaływania jest formalna

hierarchia organizacyjna, która jest źródłem władzy (prawo

własności środków produkcji lub sam fakt władania zasobami);

kierowanie to oddziaływanie kierującego na inny obiekt

kierowany w taki sposób, aby zachowanie się, działanie lub

funkcjonowanie obiektu kierowanego zmierzało do osiągnięcia

postawionych przed nim celów [J. Kurnal].

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Podstawowe pojęcia w zakresie metod organizacji i

zarządzania



podejście instytucjonalne: ma się tutaj na względzie grupę

osób, która posiada w organizacji uprawnienia do wydawania

poleceń, a więc menedżerowie pełniący funkcje przełożonych,

począwszy od mistrza, a na prezesie zarządu skończywszy;



podejście funkcjonalne: istotę zarządzania wyrażają

działania, które służą kierowaniu procesem pracy, a więc

czynności niezbędne do realizacji celów przedsiębiorstwa.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Funkcjonalne ujęcie zarządzania (specyficzne działania,

czynności, poprzez które realizuje się zarządzanie, a które w

zasadzie trzeba rozwiązywać na każdym stanowisku

kierowniczym, niezależnie od szczebla, czy typu firmy):



planowanie – polega na ustaleniu celów perspektywicznych

organizacji, jak również wyznaczenie najlepszych sposobów ich

osiągnięcia,



organizowanie – to logiczne grupowanie działań i zasobów,



motywowanie – pobudzanie załogi organizacji do pracy w

interesie organizacji,



kontrolowanie – to obserwowanie i wprowadzanie korekt do

bieżących działań dla ułatwienia realizacji jej celów.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

Zarządzanie polega na świadomym i

racjonalnym kształtowaniu

zależności pomiędzy elementami

systemu organizacyjnego.

(A. Pomykalski)

Jest to proces o charakterze ciągłym!

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Organizacja
potocznie oznacza ład, porządek, pojęcie przeciwne to

dezorganizacja, chaos – stan pozbawiony porządku;
znaczenie „organizacji”, jako pewnej wyodrębnionej jednostki,

traktowanej jako system organizacyjny (np. organizacje non

profit) poszczególnych elementów, wzajemnie powiązanych ze

względu a pełnione funkcje;
znaczenie atrybutowe, jako cecha systemu (dobra organizacja

firmy), przedsiębiorstwo charakteryzuje się przemyślanym

podziałem funkcji, właściwym doborem i racjonalnym

rozmieszczeniem ludzi i urządzeń oraz sprawnym przebiegiem

informacji;
znaczenie czynnościowe – oznacza działalność organizatorską,

czyli organizowanie (funkcja zarządzania).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Organizowanie przedsiębiorstwa

tworzenie przedsiębiorstwa: określenie organizacji statycznej

(struktury organizacyjnej) oraz dynamicznej (tzw. przebiegów

organizacyjnych, ustalenie zadań, sposób realizacji,

stosowanych środków)
przedsiębiorstwo już istniejące: wprowadzania okresowych

zmian w organizacji lub permanentne doskonalenie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

Zmiana organizacyjna jest definiowana jako:

•

Każda zmiana jakiejś części funkcjonowania organizacji.

•

To przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur

przemieniających równocześnie rezultaty tego przekształcenia

ukierunkowane przez celowość działań organizacji.

Zintegrowany oraz przemyślany proces wdrażania nowych

rozwiązań organizacyjnych, technologicznych, kulturowych,

mających na celu lepsze wykorzystywanie zarówno aktywów

materialnych oraz cennych zasobów wiedzy poprzez tworzenie

nowych kluczowych koncepcji, zwiększenie konkurencyjności

rynkowej i budowanie wartości firmy.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Do głównych cech organizacji możemy zaliczyć:
celowy, planowy i programowy charakter, wyrażający się w
określeniu zadań i przedsięwzięć będących przedmiotem
działania danej organizacji,
wewnętrzny układ, ład i porządek organizacyjny, zwany
struktura organizacyjna, której podstawowymi elementami w
sensie psychologicznym są pozycje i role członków organizacji,
a w sensie socjologicznym pozycje i role grup społecznych,
wartości, normy, zasady lub kodeksy regulujące wewnętrzne i
zewnętrzne zachowania członków organizacji w procesach
wstępowania, uczestnictwa i wychodzenia z organizacji,

•

relatywne wyodrębnienie organizacji z otoczenia, przejawiające
się w identyfikacji uczestników z organizacją.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Zachowania i postawy grup społeczno–zawodowych w
organizacji.



Na gruncie nauki od dawna trwa spór o status grupy społecznej. Są
zwolennicy stanowiska (m. in. F.H. Allport), że istnieją tylko jednostki,
a to, co nazywamy grupą jest w istocie zbiorem norm, wartości, idei
istniejących w umysłach jednostek przebywających razem. Innymi
słowy - grupa istnieje tylko w tym sensie, że jest wytworem procesów
spostrzegania. Są też zwolennicy poglądu, że grupy społeczne są
realnie istniejącym zjawiskiem (m. in. D. Cartwright, A. Zander, M. E.
Shaw).



Niezależnie od sporów uczonych, w praktyce społecznej rozstrzygniecie
tego sporu nie ma istotnego znaczenia. Kiedy rozpatrujemy wpływ
grupy na jednostkę – a to nas głównie interesuje - to znaczenie ma
tylko fakt, że jednostki subiektywnie postrzegają siebie jako członków
grupy.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w
organizacji.



Nasze zainteresowanie małą grupą społeczna wynika z jej znaczenia w
procesach kierowania i zarządzania. Ma ona podstawowe znaczenie w
pracy menedżera. To on jest formalnym lub rzeczywistym liderem
grupy. Znajomość procesów zachodzących w grupie, umiejętność
przewodzenia grupie (wskazywanie celów, motywowanie, arbitra,
sterowanie konfliktami, itp.) jest kluczem do sukcesu menedżera.
Dodatkowo należy podkreślić właśnie grupowy charakter wielu
projektów, co czyni problematykę dynamiki grupy jeszcze ważniejszą.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Co to jest grupa społeczna?

Grupa - zespół ludzi mający określona strukturę, którego
elementy wzajemnie na siebie wpływają, posiadający wspólny
cel, wartości i normy. Shaw wylicza sześć czynników
konstytuujących grupę:

1) Procesy poznawcze i percepcje członków grupy (postrzeganie

siebie i innych jako członków grupy).

2) Motywacja i zaspokajanie potrzeb (dzięki kontaktom w grupie).
3) Cele grupowe.
4) Organizacja grupy.
5) Wzajemna zależność członków grupy.
6) Interakcje.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Można definiować grupę poprzez wskazanie funkcji, jakie ona
wypełnia w odniesieniu do swoich członków.
Grupa musi liczyć minimum 2 członków.
Górna granica liczby członków małej grupy jest trudna do
precyzyjnego ustalenia.
Mała grupa społeczna jest nią także dlatego, że składając się z
jednostek, występuje wobec innych osób jako pewna całość.
Charakteryzuje ją posiadanie własnego obrazu, relacje z innymi
grupami, wspólna perspektywa, z której członkowie grupy
postrzegają otaczający ich świat. Często są to stereotypy, które
pozwalają na utrzymanie tożsamości grupy dzięki wyraźnemu
rozróżnieniu grupy i jej otoczenia.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Grupy formalne i nieformalne.

Grupy formalne powstają w „sztuczny” sposób.
Ktoś, kto posiada odpowiednią władzę, powołuje je
do życia z mocy tej władzy i określa jednocześnie
parametry działania takiej grupy (skład osobowy,
hierarchie, cele grupowe, czas istnienia grupy,
lidera, normy wewnątrz grupowe, usytuowanie
wobec innych grup, itp.,). Tak powstała grupa może
przekształcić się w grupę (lub grupy) nieformalna.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Grupy formalne i nieformalne.

•

Grupy nieformalne powstają spontanicznie w tym
znaczeniu, że nie są oficjalnie powoływane przez
jakiś organ. Nie oznacza to, że powstają samorzut-
nie. Często mogą powstawać wokół jednostki, która
podejmuje w tym celu mniej lub bardziej świadome
działania. Główna różnica miedzy grupą formalną i
nieformalną polega na stopniu bezpośredniości
wywierania wpływu. W grupach nieformalnych
wpływ ten jest bezpośredni. Podstawą
funkcjonowania grup nieformalnych są interakcje

.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Grupy formalne i nieformalne.

Przez interakcje rozumiemy system wzajemnych zależności
przebiegających zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego.
Przez zależność w szerokim znaczeniu rozumiemy sytuacje, w
której:

a) reakcje jednego z członków grupy staja się bodźcami dla reakcji

innego członka grupy;

b) przekazywana wzajemnie informacja nabiera w procesie

interakcji takiego znaczenia, jakie przypisują jej przekazujący
te informacje.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Grupy formalne i nieformalne.

Za istotne uznajemy stwierdzenie, że w toku interakcji
następuje wymiana informacji pomiędzy jej uczestnikami. Mogą
to być informacje o potrzebach, stanach emocjonalnych, itp. W
tym miejscu należy zasygnalizować problem kanału, poprzez
który wymieniana jest informacja i sposobu jej
rozpowszechniania w grupie.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Komunikacja w małych grupach.

Podstawą interakcji jest komunikowanie się. To zjawisko, które
w decydującym zakresie determinuje życie społeczne. Nie jest
ono możliwe bez komunikacji.
Przez komunikacje rozumiemy przepływ materiałów, informacji,
spostrzeżeń i sposobów rozumienia pomiędzy różnymi
częściami i członkami organizacji.

•

Ważną rolę odgrywa nie tylko treść przekazywanych informacji,
ale i jej obieg w grupie. Nie jest bowiem bez znaczenia kształt
sieci obiegu informacji. Może ona mieć charakter
scentralizowany, bądź zdecentralizowany. W sieciach
scentralizowanych mamy jednokierunkowy przepływ informacji.
W zdecentralizowanych płynie w obie strony.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Komunikacja w małych grupach.



Centralizacja lub decentralizacja obiegu informacji w grupie
charakteryzuje sama grupie. Świadczy o centralizacji lub
decentralizacji stosunków wewnątrzgrupowych. W grupie
scentralizowanej obieg informacji te jest scentralizowany.
Najczęściej jest tak, że miejsce w sieci komunikacyjnej określa
jednocześnie pozycję członka grupy w jej strukturze.
Rodzaj sieci informacyjnej wpływa na efektywność grupy, na
zadowolenie jej członków. W przypadku prostych zadań
stojących przed grupą bardziej efektywna jest scentralizowana
sieć obiegu informacji. Decentralizacja obiegu informacji
powoduje zwiększenie ilości wysyłanych komunikatów, co
sprzyja popełnianiu błędów przy prostych zadaniach.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Typy sieci komunikacyjnych w przedsiębiorstwie

© dr Arkadiusz Moroz

Sieć „łańcuch”

A

E

B

C

D

A

E

B

C

D

Sieć „krąg”

Sieć „Y”

A

B

C

D

E

Sieć „gwiazda”

Sieć

„każdy

z każdym”

A

B

C

D

E

A

E

B

C

D

Zachowanie organizacji



W sieciach ograniczonych lub scentralizowanych (tj. w
sieciach typu: „łańcuch”, „Y”, „gwiazda”), przełożeni zachowują
kontrolę nad przepływem informacji. Przy zadaniach prostych
oraz takich, które wymagają precyzyjnej wymiany informacji
takie sieci są szybkie i efektywne.



Sieci otwarte, zdecentralizowane lub splecione („krąg”,
„każdy z każdym”) pozwalają na swobodna wymianę informacji
w ramach całej grupy. Przełożony działa po to, by ułatwiać – a
nie kontrolować - wymianę informacji. Przy zadaniach o
złożonym charakterze, wymagających wielu różnego rodzaju
nakładów, sieci otwarte są bardziej efektywne.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Siec komunikacyjna „gwiazda” i centralizowana
struktura organizacyjna

© dr Arkadiusz Moroz

Sieć „gwiazda”

A

B

C

D

E

Prezes

Dyr Handlowy

Dyr Marketingu

Dyr Finansowy

Zachowanie organizacji



Siec komunikacyjna „każdy z każdym” i
zdecentralizowana struktura organizacyjna

© dr Arkadiusz Moroz

Sieć „każdy z każdym”

A

E

B

C

D

Prezes

Dyr Handlowy

Dyr Marketingu

Dyr Finansowy

Dyr Produkcji

Zachowanie organizacji



Tam, gdzie pracownicy preferują dużą liczbę
powiązań typu „każdy z każdym”, dominują
zadania niestandardowe, bardziej
skomplikowane, wymagające współdziałania i
współpracy.



Występuje wyraźna zależność pomiędzy satysfakcją
z członkostwa w grupie a stopniem decentralizacji
obiegu informacji. Im bardziej informacja jest
zdecentralizowana (im lepiej członek grupy jest
informowany), tym satysfakcja jest większa.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Wymienione sieci komunikowania się różnią się przepływem
informacji, pozycją i skutecznością w realizacji różnego rodzaju
zadań.



Okazuje się, że istnieje tu pewna prawidłowość. Im więcej
powiązań komunikacyjnych wewnątrz grupy, tym
mniejsza jest efektywność tej grupy, jeśli chodzi o
wykonywanie zadań.



Równocześnie spada poziom satysfakcji jej członków z udziału
w wymianie informacji i działaniu grupowym.



Jeżeli grupa wykonuje zadania proste i rutynowe, to
scentralizowany typ sieci okazuje się efektywniejszy z
uwagi na większą dokładność w przepływie informacji.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Wiadomo też, że grupy charakteryzujące się scentralizowaną
strukturą organizacyjną i taką samą siecią komunikacyjną są
bardziej wrażliwe na negatywny wpływ szumu informacyjnego
oraz nierównomierną dystrybucję informacji. Im większy
szum informacyjny, im większe dysproporcje w dostępie
informacji miedzy poszczególnymi członkami grupy, tym
nisza efektywność działania grupy oraz poziom satysfakcji
jej członków.



Natomiast sieć o dużej liczbie powiązań stwarza sytuacje, w
której członkowie grupy przeznaczają więcej czasu na
poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Istnieje tu
niebezpieczeństwo popełnienia większej ilości błędów, gdy
członkowie grupy otrzymują często informacje słabo lub
zupełnie niezwiązaną z pełnioną przez nich rolą w grupie.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Zestawienie podstawowych właściwości najważniejszych
sieci komunikowania się:

© dr Arkadiusz Moroz

Właściwości

komunikowania się

Sieci komunikowania się

“Łańcuch”

“Y”

“Krąg”

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Szybka

Dobra

Trwała i

bezpośrednia

Brak

Słabe

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Szybka

Dobra

Trwała, ale wolno

się kształtuje

Jawne

Dobre

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Prędkość

Dokładność

Organizacja

Przywództwo

Morale grupy

Wolna

Słaba

Nietrwała

Brak

Słabe

Zachowanie organizacji



Omawiane zależności są uwarunkowane szeregiem
czynników:

•

cechami sieci komunikacyjnej;

•

ilością i rodzajem informacji dostępnej dla grupy;

•

składem osobowym grupy.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Cechy sieci komunikacyjnej

Funkcjonowanie grupy zależy od jej wielkości. Wzrostowi
liczebności grupytowarzyszy spadek jej efektywności,
obniżka morale, zwiększenie liczby wysyłanych
komunikatów, formalizacja sposobu wyłaniania lidera.
Na funkcjonowanie grupy wywierają wpływ doświadczenia,
jakie wnieśli do niej jej członkowie. Jeżeli w poprzednich
grupach spotykali się ze scentralizowanymi sieciami, to mają
skłonność do odtwarzania takich sieci w nowej grupie. W
przypadku, kiedy jest to niemożliwe - odczuwają
niezadowolenie.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Cechy sieci komunikacyjnej

Uczestnicy grupy z doświadczeniami sieci zdecentralizowanych
są skłonni do budowania w elastyczny sposób sieci
komunikacyjnych w zależności od rodzaju zadania, jakie grupa
ma rozwiązać. Niezależnie od przyjętych wzorców
komunikacyjnych stwierdzono, że grupy zorganizowane (o
uporządkowanej strukturze wewnętrznej, czytelnej hierarchii)
są efektywniejsze w rozwiązywaniu zadań niż grupy
słabiej zorganizowane.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Ilość i rodzaj informacji dostępnej dla grupy

Stwierdzono, że hałas i „szum informacyjny” obniżają
efektywność działania grupy niezależnie od rodzaju sieci
komunikacyjnej występującej w grupie. Wpływ ten jest
mniejszy w przypadku sieci zdecentralizowanej. Rozdział
informacji (dostęp do niej) odgrywa istotną rolę w odczuwaniu
satysfakcji w grupie i wpływa na efektywność jej członków.

Faworyzowanie pewnych członków grupy obniża
efektywność pracy i satysfakcję pozostałych uczestników
grupy. Zależność ta występuje silniej w odniesieniu do sieci
scentralizowanych. Z kolei osoby „wyróżniane” poprzez większy
dostęp do informacji lepiej pracują i są bardziej
usatysfakcjonowane.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Ilość i rodzaj informacji dostępnej dla grupy

Znaczenie ma równie przekazywanie informacji o
rezultatach działania (jeszcze w trakcie jego trwania).
Ustalono, że generalnie wzmacnia on efektywność i
morale osób działających w ramach sieci zdecentralizowanych
i obniża efektywność i morale uczestników grupy działających
w ramach sieci centralizowanych.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Skład osobowy grupy

Na funkcjonowanie grupy mają wpływ indywidualne cechy
członków grupy. Mogą oni mieć różne temperamenty,
skłonności do dominacji, uległości.

Osoby ze skłonnościami do

dominowania, które w scentralizowanej grupie sytuowały się w
centralnych miejscach, obniżały efektywność działania grupy i
satysfakcje z bycia członkiem grupy w porównaniu z
sytuacjami, w których centralne miejsca w grupie zajmowały
osoby bez skłonności do dominacji.

Członkowie grupy ze

skłonnościami do dominacji wykazują większą aktywność
komunikacyjną i czerpią większą satysfakcję z uczestnictwa w
grupie (jest to zrozumiałe z uwagi na fakt, że to właśnie grupa
stwarza możliwość takiemu osobnikowi do realizacji swojej
dominacji).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Skład osobowy grupy



Z kolei, w przypadku osób ze skłonnościami do dominacji, które
usytuowały się na peryferiach grupy, aktywność spada.



Osoby autorytarne zajmujące centralne pozycje w grupie
doprowadzają do zmniejszenia liczby aktów komunikacyjnych
na rzecz wzrostu liczby kontroli i poleceń.



Generalnie

przywództwo autokratyczne poprawia efektywność

działania w grupie, ale obniża satysfakcję z uczestnictwa w
grupie

. Odwrotnie jest w przypadku demokratycznego stylu

kierowania grupą. Efektywność i satysfakcje poprawia sytuacja,
w której osoba zajmująca centralne miejsce (lider) była lubiana
przez grupę.



Zaobserwowano tendencje do przekształcania się grup z
zdecentralizowanych w scentralizowane.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Niezależność uczestnika grupy



Jest to stopień swobody, jaki ma jednostka w grupie. Większa
swoboda sprzyja większej satysfakcji i efektywności, choć
zdecydowanie mocniej wpływa na satysfakcje.



Nasycenie



Oznacza liczbę kanałów i komunikatów, z którymi ma do
czynienia członek grupy, i z którymi musi sobie poradzić
zajmując określone miejsce w sieci komunikacyjnej grupy.
Zbyt duże nasycenie wywiera negatywny wpływ na
efektywność działania grupy. Powstaje „szum
informacyjny”, jednostka może postrzegać napływające
komunikaty jako sprzeczne z innymi, groźne dla siebie (nie jest
w stanie ogarnąć całej spływającej lawiny informacji).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Struktury grupowe



W każdej grupie występuje wiele różnych struktur. Wyżej
omawiano strukturę komunikacyjną grupy.



Mona wyróżnić jeszcze struktury władzy, prestiżu, strukturę
socjometryczna, zarobków, itp. Na gruncie rozważań o
strukturach grupowych uużywamy takich kategorii jak:
pozycje, relacje, status, rola, podgrupa, itp. strukturami
rozważaniach nad strukturami grupowymi należy unikać
utożsamiania elementów struktury z członkami grupy.
Elementem struktury grupy nie są bowiem członkowie grupy,
ale pozycje, które mogą zajmować.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Pozycje



Pozycja w grupie jest to:

a) zbiór funkcji, jakie członek grupy jest w stanie zrealizować

względnie łatwo;

b) ścisłe określona relacja (zależność, odpowiedzialność) w

odniesieniu do innych pozycji w grupie;

c) określony stopień władzy nad innymi pozycjami;
d) ściśle określone relacje komunikacyjne z innymi pozycjami.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Pozycje



Jak wynika z powyższego, każda pozycja w strukturze
grupy jest wyznaczana poprzez system związków i
zależności z innymi pozycjami.
Warto pamiętać, że układ pozycji w strukturze ma charakter
dynamiczny. Wynika to z faktu wchodzenia członków grupy we
wzajemne stosunki (interakcje). Prowadzi to do zjawiska
zmiany zajmowanych pozycji przez członków grupy. Złajecie
określonej pozycji skłania (zmusza) do nowych interakcji z
grupa, co z kolei prowadzi do modyfikacji zajmowanych
pozycji. Zajmowana pozycja w strukturze grupy modyfikuje
działanie uczestnika grupy.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Hierarchiczność struktury



Zajmowana pozycja ma dla członka grupy określona wartość.
Jedne ceni bardziej, inne mniej. Tak wygląda sytuacja z punktu
widzenia członka grupy. O wartości pozycji można mówić także
z punktu widzenia wartości pozycji dla powodzenia grupy jako
całości. Wartość tak rozumiana nazywana jest statusem lub
prestiżem. Swoisty ranking pozycji prowadzi do
hierarchiczności struktury. Dodajmy do tego, że wartość jakiejś
pozycji wynikająca z jej znaczenia dla całej grupy, przenosi się
na tego członka grupy, który aktualnie te pozycje zajmuje.
Skłania to członków grupy do konkurowania o bardziej
wartościowe pozycje w grupie. Efektem tego jest równie
hierarchiczność członków grupy (jedni są „wyżej”, inni „niżej”).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Hierarchiczność struktury



Członkowie grupy zajmujący „lepsze” pozycje są bardziej
zadowoleni z uczestnictwa w grupie i są skłonni do umacniania
istniejącej struktury grupy. Zajmujący „gorsze” pozycje
zachowują się odwrotnie. Warto wykorzystywać te wiedzę w
procesie kierowania grupa.



Przykładowo: przeprowadzenie zmiany (np. restrukturyzacji firmy)
napotka opór ze strony tych członków grupy, którzy zajmują wysokie
pozycje. Projektowana zmiana może ich status naruszyć. Stąd wniosek,
że albo należy uspokoić ich obawy, albo w procesie zmiany oprzeć się
na tych członkach grupy, którzy zajmują „gorsze” pozycje. Dla nich
zmiana w organizacji może być szansą poprawy swojego statusu.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Hierarchiczność struktury



Badania potwierdzają, że ludzie zajmujący niższe pozycje w
strukturze grupy są skłonni wysyłać komunikaty do osób
zajmujących wyższe pozycje w tej hierarchii.
Co więcej osoby zajmujące niższe pozycje skłonne są sadziec,
że są lepiej - niż to jest w istocie - oceniane przez osoby
zajmujące wyższą pozycję. Dowiedziono take, i osoby stojące
niej skłonne są do naśladowania wzorów postępowania osób
stojących wyżej.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Hierarchiczność struktury



Ustalono ponadto, że osoby stojące w hierarchii wyżej, silnie
wpływają na sądy osób stojących niżej, wtedy, kiedy jako
pierwsi zabierają głos. To zjawisko związane z konformizmem
należy wykorzystywać w kierowaniu grupą np. wtedy, kiedy
zależy nam na wypracowaniu wspólnej decyzji z
wykorzystaniem „zbiorowej” mądrości grupy. Wtedy lider grupy
nie powinien pierwszy formułować opinii. Powinien to uczynić
na końcu. Nie powinien również pozwolić, aby jako pierwsi
zabierali głos członkowie grupy zajmujący wyższe pozycje. Na
naradzie w firmie nie należy najpierw udzielać głosu prezesowi,
a dopiero pózniej jego podwładnym.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Role społeczne



Z pozycjami w ramach struktury związane są te role społeczne.
Wyróżniamy trzy rodzaje ról społecznych:

a) oczekiwana - zbiór oczekiwań, jakie żywią względem zachowań osoby

zajmującej dana pozycje inni członkowie grupy;

b) spostrzegana - zbiór zachowań, co do których członek grupy zajmujący

daną pozycję sadzi, że właśnie takich zachowań się od niego oczekuje;

c) realizowana - zbiór zachowań realizowanych w danym momencie przez

członka grupy zajmującego dana pozycje.



Pomiędzy wskazanymi wyżej rolami społecznymi może dochodzić do
konfliktów (np. między rolą oczekiwaną a realizowana). Zwracamy te
uwagę na fakt pełnienia różnych ról w różnych grupach, których dana
osoba jest jednocześnie członkiem.

© dr Arkadiusz Moroz

Konflikt jest definiowany jako:

Konflikt bywa czasem rozumiany jako niezgodność zachowania

stron. Wg D.Tjoswolda konflikt to niezgodne zachowanie stron, które

może wystąpić nawet wtedy gdy cele i interesy stron są zgodne.

Rozwiązanie konfliktu zawiera elementy współpracy, jeżeli obu

stronom zależy na tym, aby organizacja nie przestała istnieć.

Wg D.Tjoswolda konflikt nie ogranicza się jedynie do niezgodności

interesów i celów, ale może dotyczyć zachowania jednej ze stron,

które blokuje, uniemożliwia lub po prostu utrudnia działanie drugiej

strony konfliktu.

Zatem D.Tjoswold definiuje konflikt jako interakcje zachodzące

między ludźmi wzajemnie od siebie zależnymi, którzy postrzegają,

że ich cele, zadania lub wartości są niezgodne.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Konflikt w organizacji występuje
wówczas, gdy:

W konflikcie występują przynajmniej dwie strony,
Strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,
Konflikt zaczyna się w momencie gdy co najmniej jedna strona
spostrzega, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są
sprzeczne z działaniami, wartościami lub celami drugiej strony,
Druga strona blokuje, utrudnia realizację celów,
Konflikt wynika z postrzeganej, a nie z obiektywnie istniejącej
niezgodności,
Konfliktowi towarzyszą silne emocje.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Dla zróżnicowania skali zagadnienia P. Wachowiak wprowadza

podział konfliktów na trzy zasadnicze klasy:

•

wewnętrzne konflikty osobiste

– przeżywane przez człowieka

przy podejmowaniu decyzji, nie są sytuacjami konfliktowymi sensu
stricto, gdyż brak tu stron konfliktu. Konflikt dotyczy różnych oczekiwań
dotyczących tego człowieka bądź sprzecznych wartości, pomiędzy
którymi musi dokonać wyboru (dylemat decyzyjny).

•

konflikty organizacyjne

– zachodzące między grupami lub

osobami w organizacji, występuje w tym przypadku sprzeczność
przekonań bądź interesów. Konflikt międzygrupowy różni się od
konfliktu interpersonalnego, grupy reprezentują określone stanowiska a
jednostki są przekaźnikami tych postaw.

•

konflikty międzyorganizacyjne

– oznaczające zwykle

konkurencję, powstające miedzy organizacjami lub większymi grupami
społecznymi.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



3 sposoby rozumienia konfliktu:

•

tradycyjny – uważa, że konflikt jest zbędny i szkodliwy,

•

behawioralny – uznaje konflikt za rzecz naturalną, normalne
zachowanie człowieka,

•

interakcyjny – uważa, że konflikty są nieuniknione, ale
potrzebne dla organizacji, ponieważ prowadzą do zmian i
rozwoju.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Poglądy na konflikty:

TRADYCYJNY

•

konfliktów można uniknąć

•

powodami są błędy

kierownictw przy projektowaniu

organizacji

•

konflikt rozdziela organizację,

przeszkadza w osiąganiu celów.

•

zadaniem kierownictwa jest

tłumienie konfliktów

•

optymalna działalność

organizacji wymaga likwidacji

konfliktów

WSPÓŁCZESNY

•

konflikt jest nieunikniony

•

powstaje z wielu przyczyn

•

przyczynia się do wzrostu

efektywności organizacji

•

konflikty są potrzebne jednak

na umiarkowanym poziomie

Zachowanie organizacji



Rodzaje konfliktów:

wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny),
konflikt między grupami,
konflikt między jednostką a grupą,
konflikt między pojedynczymi osobami,
konflikt między organizacjami (spółkami),
źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej
stronie w osiągnięciu celu).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Dynamika konfliktów:

Prywatny pojedynczy przedmiot sporu.
Naruszenie równowagi stosunków.
Ujawnienie się innych spornych zagadnień
Pogłębianie się nieporozumień
Druga strona wydaje się z gruntu zła
Wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej strony
Konflikt uniezależnia się od pierwotnej przyczyny

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Przyczyny konfliktu –

wg

R.E.Walton i J.M.Dulton:

•

wzajemna zależność przy realizacji zadań – główny
czynnik generujący konflikt. Wysoki stopień współzależności i
duże obciążenie zadaniami może prowadzić do powstawania
antagonizmów i konfliktów miedzy współpracującymi
jednostkami organizacyjnymi.

•

asymetrie związane z zadaniami – brak symetrii zależności
miedzy grupami powoduje spadek motywacji do działania i
sprzyja powstawaniu konfliktów.

•

zależność między kryteriami oceny a nagrodami – system
ocen i nagród nie powinien zaostrzać i pogłębiać różnic
pomiędzy działami i osobami w organizacji.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Przyczyny konfliktu –

wg

R.E.Walton i J.M.Dulton:

•

zróżnicowanie w organizacji – poszczególne działy różnią
się od siebie stopniem strukturyzacji działalności oraz
orientacją członków co do relacji z otoczeniem co może
powodować konflikty i utrudniać integrację.

•

niezadowolenie z roli – wynikające z błędów popełnionych
podczas tworzenia zakresów czynności, kompetencji i
uprawnień, a także z aspiracji i cech osobowościowych
członków organizacji. Niezadowolenie z roli może powodować
angażowanie się w działania zaczepne, mające na celu
poprawienie statusu jednostki, co pobudza reakcje obronne u
innych członków organizacji i prowadzi do sytuacji
konfliktowych.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Przyczyny konfliktu –

wg

R.E.Walton i J.M.Dulton:

•

niepewność – napięcie i frustracja wynikające z
niejednoznacznie określonych kryteriów oceny i niejasności
zasad rozdziału zadań i nagród.

•

zależność od wspólnych zasobów – w przypadku gdy grupy
rywalizują o rzadkie zasoby dla realizacji wspólnych zadań.

•

przeszkody w porozumiewaniu się – wynikać mogą z
niewiedzy o celach i warunkach działania jednostki
współpracującej, spowodowanej błędnym funkcjonowaniem
kanałów informacyjnych.

•

umiejętności i cechy osobowościowe – takie jak:
autorytaryzm, niska samoocena oraz pochodzenie społeczne,
wiek, wykształcenie i akceptowane wartości.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Badania pokazują, iż spośród tych, którzy stwierdzają istnienie w
swoim miejscu pracy konfliktów 41% uważa, że najczęstszym ich
powodem są cechy charakteru ludzkiego, a więc źródła subiektywne.
Drugą przyczyną konfliktów zdaniem respondentów są warunki
obiektywne, niezależne od nich. Tkwią one w organizacji pracy (22%
odpowiedzi), bądź w nadmiernej ilości pracy do wykonania (14%).



Zatem więcej niż co trzeci sadzi, że konflikty powstają z powodu
warunków panujących w pracy, a więc przede wszystkim z winy
pracodawcy.



Jeśli chodzi o inne powody konfliktów:
9% badanych wskazało na różnice wieku,
7% na różnice w poglądach politycznych,
2% na różnice płci,
oraz inne 5%.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

Proces konfliktu rozumiany jest jako
zbiór działań wykonywanych przez
kierującego konfliktem,

którym może być

jedna ze stron konfliktu, przełożony
jednej ze stron, a najczęściej przełożony
wspólny dla obu stron objętych
konfliktem.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

•

Najogólniej można to wyrazić przy pomocy 3 podstawowych form

kierowania konfliktem:



Stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach których

efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu.



Ograniczenie lub tłumienie konfliktu gdy jego poziom jest zbyt

wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.



Rozwiązanie konfliktu.

Wybór którejkolwiek formy jest uzależniony przede
wszystkim od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej,
skrajnie przejawiającej się jako walka zbrojna.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Mapa procesu zarządzania konfliktem:

1. Stwierdzenie niskiej
efektywności działań organizacji

2. Rozważenie wariantów
wywołania konfliktu

3. Wywołanie konfliktu
świadomie i celowo

4. Kontrola rozwoju konfliktu

5. Partycypacyjna ocena

przebiegu i skutków konfliktu

6. Wyciszanie konfliktu

według przyjętych metod



Stymulowanie konfliktu - jest to świadome doprowadzenie
przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami
podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i
wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie
problemów.



Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską
satysfakcję z wykonywanej pracy.



Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i
żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza
granice danej komórki organizacyjnej.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:
wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym
sposobie komunikowania się
wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń,
wyznających odmienne wartości i normy
prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia,
uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl
nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)
zmiana struktury organizacyjnej

•

„cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych
stanowiskach
wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może

również za sprawą:

wspierania rywalizacji między grupami
postępowania wbrew regułom
ustanowienia liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do

prezentowania różnych punktów widzenia

zmiay struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania

itp.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Kierownicy stojąc przed konfliktem w organizacji zazwyczaj dążą

do jego wytłumienia niż jego stymulowania, a tym bardziej
rozwiązania. Metody ograniczenia konfliktu zmieniają wywołane
przez niego antagonizmy, oddziałując również na poziom konfliktu
przez uspokojenie, ale nie zajmują się jednak sprawami które
spowodowały pierwotny konflikt.



Metoda ta możliwa jest do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt

powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w
sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa
procesu).

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie to:

próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami
negocjacje przywódców grup
dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie
zastąpienie konkurencyjnych celów, nadrzędnymi wyższymi celami,

zgłaszanymi przez obie strony konfliktu itp.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji



Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu
wymienia się:
zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu
dominacja (jednostki, koalicji lub większości) – wywieranie presji
na zakończenie i rozwiązanie konfliktu
dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu
unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie,
jednak tylko do pożądanego optimum
odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do
Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)
przekupienie

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

•

Większość form interwencji w sytuacjach konfliktowych polega na

sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny, na jakiej zaczętoby na nie
patrzeć jako na problemy do rozwiązania.

•

W procesie rozwiązywania konfliktu można wyróżnić

następujące fazy:

1. Dostrzeżenie konfliktu – system ostrzegania (okresowa
rozmowa, gromadzenie uwag i zastrzeżeń) oraz czuwanie nad
zdarzeniami w organizacji pozwala na wczesne dostrzeżenie konfliktu.
Kierownicy dobrze orientujący się w sytuacji na podległym im
obszarze są w stanie szybko zidentyfikować konflikt i rozwiązać go
zanim zacznie wywierać negatywny wpływ.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

•

W procesie rozwiązywania konfliktu można wyróżnić następujące

fazy cd:
2. Definicja konfliktu – ustalenie rodzaju konfliktu, jego
przedmiotu i intensywności pozwala dostosować sposób rozwiązanie
do charakteru uczestniczących w nim osób. Analiza konfliktu
powinna uwzględniać wymagania i pragnienia każdej ze stron.
Strony konfliktu powinny zrozumieć czynniki, które miały wpływ na
powstanie konfliktu, co może pozwolić na spokojne jego
rozwiązanie.
3. Ujawnienie konfliktu – szybkie podjęcie działań daje na ogół
lepszy rezultat. Kierownik powinien wykorzystać swój autorytet aby
doprowadzić do rozmowy między stronami konfliktu, powinien
również troszczyć się o szczerą wymianę zdań dla rozładowania
napięcia między pracownikami.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

•

W procesie rozwiązywania konfliktu można wyróżnić następujące

fazy cd:

•

4. Rozwiązanie konfliktu – w tej fazie należy dokonać wyboru
sposobu rozwiązania konfliktu.
5. Kontrola oddziaływania wybranego sposobu rozwiązania
konfliktu – po upływie ustalonego okresu czasu należy sprawdzić
czy sposób rozwiązania konfliktu okazał się skuteczny, jeśli nie
należy powtórzyć działania opisane w punktach 1-5.
6. Konsolidacja – nie można zapominać o możliwości wznowienia
konfliktu, należy pamiętać o tworzeniu klimatu współpracy.

© dr Arkadiusz Moroz

Zachowanie organizacji

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Pojęcie władzy

Istnieje wiele rozbieżnych koncepcji i definicji władzy. Według jednej

z najbardziej znanych władza to:
prawdopodobieństwo, że jeden z podmiotów w sieci związków
społecznych zrealizuje swa wolę, pomimo oporu innych.

R. Dahl określił władzę jako zdolność podmiotu do sprawienia, że inny

podmiot uczyni coś “czego w przeciwnym razie by nie zrobił”.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Władza w organizacji jest realizowana w oparciu o założenia:

a) władza w organizacji oparta jest na akceptowanych przepisach, ustalających w
sposób jednoznaczny stosunki nadrzędności i podporządkowania; władza jest
racjonalna, hierarchia zaś obejmuje podział władzy, informacji i kontroli;
b) system informacji w uregulowanej przepisami strukturze hierarchicznej ma na
celu przekazywanie zadań z góry w dół hierarchii, przez przesyłanie meldunków z
dołu do góry – informacje tak przekazywane nie ulęgają zniekształceniom;
c) realizacja zadań w organizacji odbywa się poprzez role organizacyjne pełnione
zgodnie z hierarchicznymi ustaleniami;
d) decyzje są podejmowane na podstawie przepisów organizacyjnych, których
autorami są decydenci szczebla wyższego;
e) zarządzanie w tak skonstruowanym systemie polega na wprowadzeniu
odpowiednich zmian przepisów normujących funkcjonowanie niższych szczebli i jest
wyrazem władzy szczebli wyższych.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Koncepcje władzy opartej na autorytecie i wpływie

Autorytet jest to władza oparta na prawie do podejmowania decyzji i
wydawania poleceń. Z władzy opartej na autorytecie wynika
możliwość wpływania na zachowania innych za pomocą legalnie
wydawanych poleceń.

Władza oparta na wpływie daje możliwość wywierania wpływu na
zachowania innych dzięki temu, że dana osoba posiada pewne cechy
osobiste lub instrumenty związane z pozycją, jaką zajmuje w
organizacji.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Metodami wywierania wpływu na podwładnych w organizacji
mogą być:

a) wymuszanie – jest to sytuacja, w której podwładny postrzega
przełożonego jako tego, który dysponuje karami bądź też uniemożliwia
zaspokojenie jakiejś potrzeby, na której podwładnemu zależy;
b) nagradzanie – podwładny postrzega przełożonego jako tego, który
dysponuje nagrodami umożliwiającymi zaspokojenie określonych
potrzeb;
c) legalność – wpływ przełożonego na podwładnych opiera się na
autorytecie formalnym, wynikającym z zajmowanej pozycji w strukturze
organizacyjnej, z którego wynika przekonanie, że przełożony ma prawo
wywierać wpływ, a obowiązkiem podwładnych jest się temu
podporządkować;

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

d) odniesienie – sytuacja, w której podwładny uważa swojego
przełożonego za przywódcę charyzmatycznego, identyfikuje się z nim,
postępując w sposób całkowicie zgodny z decyzjami przywódcy;
e) przedstawicielstwo – polega na delegowaniu uprawnień w górę
przez podwładnych, którzy podporządkowują się przywódcy tak długo,
jak długo konsultuje on z nimi swoje decyzje;
f) pozycja eksperta – polega na postrzeganiu przełożonego jako tego,
który dysponuje specyficznymi zdolnościami lub umiejętnościami,
przydatnymi w zaspokojeniu potrzeb podwładnego.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Istota i wymiary przywództwa

R. W. Griffin uważa, że przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwo-
ścią. Jako proces – “przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki
przemocy, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania
zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu
kultury grupy lub organizacji”. Jako właściwość – “przewodzenie jest zestawem cech
przypisywanym jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy”. Tak wiec
“przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności
uciekania się do siły; przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Źródła przywództwa

Bardzo ważnym czynnikiem warunkującym sukces współczesnego menedżera, przy-
wódcy, jest świadomość i zrozumienie związku miedzy władzą a wpływem. Władza to
taka relacja miedzy jednostkami, kiedy występuje prawdopodobieństwo, że jedna z
tych osób przeprowadzi swoją wolę, nawet w sytuacji oporu drugiej. W ujęciach
części autorów ta sama relacja władzy miedzy jednostkami postrzegana jest m. in.
jako: “zdolność narzucenia swojej woli”.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Rodzaje przywództwa

Przywództwo strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie
w sytuacjach trudnych do przewidzenia. Istota przywództwa
strategicznego jest wprowadzanie zmian. Zaczyna się ono od
wyznaczenia kierunku działania, od opracowania wizji przyszłości, a
następnie ustalenia strategii zmian koniecznych do zrealizowania tej
wizji.
Przywództwo kierownicze - jego istotę możemy sprowadzić do
określania wytycznych co do pracy, którą należy wykonać;
motywowania ludzi do pracy; dostarczania energii niezbędnej do
osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

W 1998 r. kierownicy wyższego szczebla z wielkich korporacji zostali

poproszeni o opisanie najważniejszych ról praktyki przywództwa dla

menedżerów wyższego, średniego i niższego szczebla. Na podstawie ich

wypowiedzi można wyróżnić role przywódcze na trzech poziomach organizacji:

Przywódcy wyższego szczebla – inicjatorzy. Prezesi - wpływają na

organizację głównie poprzez swoją wizję, przykład i komunikowanie.

Podstawowe role przywódców wysokiego szczebla to:
- przewodnik: kreowanie wizji i kierunku działania,
- architekt: budowanie i zjednywanie grup interesu, zdolności firmy i jej

zasobów,
- pomocnik: delegowanie uprawnień oraz upodmiotowienie pracowników w

całej organizacji.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Przywódcy średniego szczebla – tłumacze. Pracujący na średnim szczeblu – są

sprawcami uczenia się w organizacji i mają decydujący wpływ na jej kulturę. Ich role:
- profesjonalista: rozwijają ekspertyzę organizacji,
- określający: definiują zakres pracy,
- taktyk: tłumaczą strategię w kontekście taktyki działania,
- mentor: pomagają i doradzają młodszym liderom,
- spinacz: interpretują cele działania firmy i współprace miedzy jej jednostkami.
Przywódcy najniższego szczebla – wykonawcy. Większość praktyki przywództwa

realizowana jest na szczeblu najniższym, przede wszystkim przez majstrów.
Podstawowe role wykonywane przez nich to:
- wykonawca: ustala kierunek działania,
- budowniczy zespołu: tworzy i rozwija zespół,
- trener: ulepsza i kształtuje działanie,
- wzmacniający: dostrzega i nagradza efektywne działania.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Według stopnia dojrzałości psychicznej jednostki oraz postawy wobec siebie
oraz innych ludzi, można wyodrębnić cztery typy przywódców.
Przywódca narcystyczny. Cechuje go m.in.: wysoki stopień autonomii;
zorientowany jest na samozachowawczość; realizuje wielkie projekty; narzuca
otoczeniu swoja wole; w swej wyobraźni jest nietykalny i wszechmocny; ma
poczucie nieśmiertelności; bywa agresywny i zaborczy; zawsze jest gotowy do
działania; jest skuteczny; w swym mniemaniu jest “pępkiem świata”; w jego
cieniu pozostają pomniejsi liderzy; ludzi traktuje instrumentalnie. Ich
narcystyczne iluzje doprowadziły do katastrofy wiele królestw, miast i firm.
Przywódca zaborczy. Cechuje go m.in.: bardzo duża energia; chce posiadać
zarówno ludzi, jak i dobra; jest popędliwy; otoczenie traktuje z pozycji
manipulatora, nie liczy się z nim; w ogóle nie uznaje oporu a każdego
oponenta po prostu usuwa; zmanipulowanie i przestraszone otoczenie
wykorzystuje do niszczenia, podboju i ciągłej rywalizacji; realizuje strategie
dominacji.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Przywódca uwodzicielski. Charakteryzuje go m. in. to, że: umie
skoncentrować się na otaczających go emocjach; kocha i pragnie być
kochany; jest to jeden z nielicznych typów, który może zostać przywódcą
charyzmatycznym pochodzącym z wyboru; oczarowuje swym urokiem
otoczenie; dla swoich wizji potrafi sobie zjednać nawet oponentów; umie
pociągnąć za sobą ludzi; jest bardzo lubiany i odwzajemnia te uczucia.

Przywódca roztropny. Charakteryzuje go m. in. to, że: ma najbardziej
zintegrowaną,dojrzałą i kompletną psychicznie osobowość; posiadając
wewnętrzny porządek nikomu nie zagraża i z nikim nie musi rywalizować;
może współpracować z każdym, kto poważnie traktuje swoją pracę i życie;
jest bardzo życzliwy i sprawiedliwy; ludzie przebywając z nim czują się jak
“ojcowskich objęciach”; potrafi stworzyć harmonie w grupie.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Poziomy przywództwa
Aby ułatwić rozpoznawanie zdolności przywódczych i określić zakres wpływu, J. C.
Maxwell zbudował schemat i scharakteryzował pięć poziomów przywództwa.
1. Stanowisko -

jest to wyjściowy poziom przywództwa. Posiadany wpływ związany z

danym stanowiskiem.

2. Przyzwolenie -

aprobata dla przywództwa rodzi się “nie w głowach, lecz w sercach”. Jej

bazą jest znaczny rozwój powiązań interpersonalnych, a nie wzrost liczby zarządzeń.

3. Produkcja -

przewodzenie staje się przyjemnością. Wszyscy nastawieni są na sukces i go

odnoszą, pobudza to do dalszego wysiłku.

4. Kształtowanie ludzi -

ci, którym pomagamy się rozwijać, sami staja się przywódcami.

Na tym poziomie jesteśmy otoczeni ludźmi kochającymi nas i lojalnymi, ponieważ
zawdzięczają nam swój osobisty rozwój.

5. Osobistość - l

udzie idą za nami z tego powodu, kim jesteśmy i co sobą reprezentujemy.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Społeczne problemy zmian w organizacji

Pojecie “zmiana” - J. Szczepański analizując istotę zmian
społecznych pisze: “Jeżeli w pewnym systemie czy układzie
społecznym powstają nowe elementy składowe lub zanikają
elementy dotychczas występujące, lub jeżeli powstają nowe
stosunki miedzy elementami czy zanikają stosunki dotychczas
istniejące - wtedy mówimy, że system ten ulega zmianie”.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Typy zmian i kwestia ich oceny
• Zmiana regresywna

- jest cofnięciem się systemu /np. społeczeństwa / w procesie

uczenia się, sięga bowiem po rozwiązania z przeszłości te sprawdzone, ale również
zdezaktualizowane. Proces ten oddala społeczeństwo od stanu uważanego za pożądany z
punktu widzenia rozpowszechnionych w nim wartości.

• Zmiana adaptacyjna -

do starych rozwiązań dokoptowuje się nowe, bądź niektóre

poprzednie struktury zastępuje się nowymi, zmodernizowanymi, nie podważa się jednak
podstaw systemu.

• Zmiana innowacyjna (postępowa) -

obejmuje ona podstawy systemu, oznacza

reinterpretacje zarówno jego rzeczywistości, jak i przeszłości. Proces ten przybliża
społeczeństwo do takiego stanu, w którym realizują się jakieś ważne społeczne wartości,
stanu uważanego za dobry, słuszny, sprawiedliwy itp.

Patrząc na ciągłość procesu wyróżniamy ewolucje - stosunkowo powolne i łagodne zmiany, a
także rewolucje - stosunkowo szybkie zmiany powodujące “nieciągłość”.

Zdaniem G. Nizarda zmiany w organizacji należy traktować jako pewną odmienność, którą
trzeba postrzegać w kategoriach przeciwieństw: postęp- regres, mutacja-modyfikacja, itp.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Zmiany zachodzące w organizacjach mogą być wywołane przez
nie same lub ich otoczenie. Dlatego można mówić o
zewnętrznych i wewnętrznych źródłach zmian.

Do wewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:
• wprowadzanie nowej strategii w organizacji;
• wdrażanie nowej technologii;
• pojawienie się nowych postaw i zachowań u pracowników.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Do zewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:
• powstawanie nowych chłonnych rynków zbytu i kurczenie się starych;
• zmiana upodobań i gustów klientów;
• pojawianie się nowych technologii i sposobów produkcji;
• tworzenie się nowych aspiracji osób i grup społecznych;
• wzrost konkurencji na rynku wewnętrznym i zagranicznych;
• zwiększające się koszty surowców naturalnych oraz coraz mniejsza

ich ilość;
• zaostrzanie przepisów dotyczących ochrony środowiska naturalnego;
• zaostrzanie przepisów dotyczących bezpieczeństwa pracy;
• coraz wyższy poziom wykształcenia siły roboczej;
• zmiany stóp oprocentowania;

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Opory wobec zmian

Zmiany wdrożone w praktyce naruszają dotychczasowy ład społeczny

w organizacji. Następuje m.in. konieczność przekształceń w

strukturze zatrudnienia, organizacji pracy, zachowaniach i postawach

pracowników, układzie stosunków międzyludzkich.

Zmiany mogą być odbierane jako korzystne lub jako niekorzystne.

Przyczyny oporów wobec w zmian w organizacji maja wiec charakter

ekonomiczny, psychologiczny i socjologiczny.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

A. Zander wskazał na następujące źródła oporu:

• Opór występuje wówczas, gdy pracownicy nie rozumieją istoty zmiany, ponieważ
dostarczane im informacje są niepełne i niejasne bądź też funkcjonują na jej temat
rozbieżne opinie.

• Opór przeciwko zmianie ma miejsce wtedy gdy pracownicy boją się, iż może ona
zagrozić ich interesom, wymusić na nich intensywne przekwalifikowanie się, pogorszyć
relacje miedzy ich wysiłkiem a wynagrodzeniem, obniżyć ich prestiż i miejsce w firmie,
wskazać nieudolność w pracy lub jej nieprzydatność.

• Opór przeciwko zmianom ujawnia się wówczas gdy pracownicy, poddawani są silnym
wpływom jej przeciwników.

• Opór przeciwko zmianom zwiększa się, gdy pracownicy odbierają je jako narzucone z
zewnątrz, zmniejsza zaś gdy czują się ich współtwórcami.

• Zmiany o charakterze personalnym budzą większy opór niż zmiany dotyczące
bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania czy procedur.

• Opór przeciwko zmianom pojawia się wtedy gdy nie uwzględniają one utrwalonych w
organizacji nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów, powiązań itp.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Człowiek nawet jeśli dąży do zmiany, to i tak nie może natychmiast się

do niej przystosować. Zachowania ludzi od chwili uświadomienia sobie

potrzeby zmiany do momentu jej zaakceptowania są dosyć różnorodne

i przechodzą najczęściej pięć etapów.

Pierwszy etap - szok: człowiek żyje i pracuje, ale nie działa w pełni

świadomie.

Drugi etap - po wyjściu z szoku osoba popada w gniew, a nawet

wściekłość.

Trzeci etap - gdy gniew i wściekłość nie prowadzi do akceptacji bądź

uwolnienia się od zmiany, to człowiek chwyta się ostatniej deski

ratunku z nadzieja, że uda się jeszcze coś odwrócić, wycofać czy

odzyskać to, co było wcześniej.

Czwarty etap - gdy chwytanie się ostatniej deski ratunku nie daje

oczekiwanych wyników, osoba załamuje się i popada w depresje.

Piąty etap - dopiero po wyjściu z depresji, człowiek akceptuje zmianę.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Przezwyciężanie oporu i wprowadzanie zmian
Przełamując opory wśród ludzi i wprowadzając zmiany można oprzeć

się na kilku zaleceniach.
1. stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian w organizacji i

wyrobienie przeświadczenia dzięki naradom, zebraniom, seminariom,

publikacjom itp.
2. wypracowanie i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w

nowych warunkach, zgromadzenie i zaprezentowanie możliwych

rozwiązań organizacyjnych sięgając po wzory, modele, doświadczenia

znanych firm itp. Korzystna perspektywa zmiany i poczucie

konieczności pracy nad jej realizacją powinna działać mobilizująco.
3. informując o zmianie trzeba z jednej strony pokazać konkretne

korzyści z niej płynące, podając przykłady innych przedsiębiorstw. Z

drugiej strony zaś wskazać wszystkie korzyści osobiste płynące ze

zmiany.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

4. zmianę należy wszechstronnie uzasadnić, jako celową i

konieczną oraz dokładnie przygotować i zaprogramować.
5. zmianę powinny prezentować i propagować ludzie o dużym

autorytecie.
6. należy stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą kontaktom

miedzy ludźmi, szczerości i zaufaniu, tak, aby wszystkie

pojawiające się problemy czy lęki mogły być wspólnie omawiane i

pokonywane.
7. władze organizacji powinny być inspiratorami i propagatorami

zmian oraz błyskawicznie nagradzać działania promujące je.

Zachowanie organizacji

© dr Arkadiusz Moroz

Modele procesu wprowadzania zmian

Funkcjonuje wiele modeli procesu wprowadzania zmian. Nazwano je modelami cyklu

adaptacyjnego, które obejmują następujące fazy:
• Wywoływanie niezadowolenia - podstawowa zasada jest to, że niezadowolenie

musi poprzedzać zmianę. W tej sytuacji lider zmiany może: nie robić niczego,

czekając aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian; spowodować lęk, mówiąc o

przyszłych wydarzeniach, które przyniosą im szkodę; wywołać nadzieję sugerując, że

będzie o wiele lepiej jeśli się zmienią.
• Rozmrożenie - do jego podstawowych elementów zalicza się: zlikwidowanie

poparcia dla starych postaw; wprowadzenie do otoczenia nowych wartości, o które

warto zabiegać; ograniczenie do minimum zagrożenia związanego ze zmianą;

zdecydowane wzmocnienie zmian w oczekiwanym kierunku.
• Konwersja - ułatwia ja przedstawienie przez agenta zmiany modelu postaw i

zachowań, z którym pracownicy powinni się utożsamiać; jeśli stworzy on też sytuację

zachęcającą do nauczenia się pożądanych postaw i zachowań, wyraźnie wzmocni to i

przyspieszy ich konwersje.
• Ponowne zamrożenie - po zaistnieniu zjawiska konwersji przed agentem zmiany

staje kolejny złożony problem, mianowicie zamrożenia nowych postaw i zachowań.

Zachowanie organizacji



Dziękuję za uwagę

© dr Arkadiusz Moroz