Techniki Motywacji

Michał Cichocki 14638

Szymon Szenicer ….

…. ….

…. ….

Def:

Motywowanie do pracy to świadome i celowe oddziaływanie na motywację do pracy, poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu.

• ZZL - H. Król, A. Ludwiczyński PWN 2006

Zatem możemy powiedzieć że motywowanie w pracy to nic innego jak wywierania wpływu na pracowników w taki sposób, żeby zapewnić ich zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji - sukces firmy. Pod pojęciem motywowania rozumie się także zachęcanie podwładnych do lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy i umiejętności.

Podstawą do skutecznych działań motywacyjnych jest znajomość potrzeb pracowników i dopasowanie działań do ich oczekiwań. Dobrą metodą, oprócz rozmów z pracownikami, jest prowadzenie m.in. badań ankietowych opinii pracowników i ich oczekiwań. Badania te są zazwyczaj anonimowe. Na postawie analizy wyników ankiet pracodawca może zbudować system motywacyjny, który lepiej będzie odpowiadał rzeczywistym potrzebom pracowników. Zatrudniona osoba może pracować na intensywnych obrotach i dawać z siebie maksimum wysiłku. Może też robić tylko tyle, by otrzymać premię, ale może również ograniczyć swój wysiłek do zupełnego minimum. Celem działań motywacyjnych jest zachęcenie pracownika do dawania z siebie maksimum wysiłku. Wbrew pozorom motywacja jest często ważniejsza od umiejętności i wiedzy pracownika. Bo cóż począć z osobą, która jest alfą i omegą, ale brak jej motywacji i zapału do pracy? Warto pamiętać, że o zadowoleniu pracownika w dużej mierze decyduje pracodawca. Niezadowolony pracownik nie będzie realizował wyznaczonych mu zadań efektywnie, nie będzie się też dobrze komunikował z zespołem, a swoją podstawą nie będzie w stanie przekonać do swoich racji klienta.

Narzędzia Motywowania:

Na motywację pracowników wpływać można w różny sposób a asortyment narzędzi którymi możemy posługiwać się w tym procesie jest naprawdę szeroki. Dlatego podzielono je na trzy podstawowe grypy zwane narzędziami motywowania.

1. Środku przymusu - cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie bądź cele są jasno sprecyzowane przez motywującego (pracodawcę), są one narzucone pracownikowi. Takie podporządkowanie zachowań i woli pracownika nie wpływa korzystnie na integrację motywującego i motywowanego.

2. Środki zachęty - pracodawca oferuje określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie, działanie. Pracownik ma zatem swobodę decydując czy zaakceptuje daną nagrodę i związane z nią zachowania, postawy lub nie. Dalej jednak działanie (zadanie do wykonania) jest określane przez osobę motywującą.

3. Perswazja - „Polega na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów. Jest środkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka ale i jego sytuację.”

4. Środki Identyfikacji - To zachęty niematerialne oraz środki perswazji z wyłączeniem negocjacji opartych na konflikcie. Polegają one na identyfikacji celów pracownika z celami firmy, prowadzi to do zwiększenia zaangażowania pracowników w działalność firmy.

• Środki Identyfikacji Ch.I. Bernard

Ta grupa środków ingeruje bezpośrednio w sferę emocjonalną i racjonalną człowieka. Motywujący wspólnie z pracownikiem określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej.

Techniki Motywacji:

• Zarządzanie Przez Cele

Jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i, w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.

Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:

1. Systematyzację celów przedsiębiorstwa.

2. Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.

3. Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.

4. Bieżącą kontrolę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania.

5. Oceny efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach.

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.

• Modyfikacja Zachowań

Stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. (Na przykład ktoś, kto często się spóźnia, mógłby uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia -zmiana zachowania), jeżeli kierownik wyraziłby zdecydowane zadowolenie w każdym przypadku pojawienia się tego pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast obojętnego traktowania punktualnego przyjścia. Spóźnienia można też wyeliminować przez wyrażanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik się spóźnia, jeżeli poprzednio kierownik nie zwracał na to uwagi.

Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań:

1. We wzmocnieniu pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, czyli wzmacnia się je przez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała.

2. W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka lub niska ocena.

3. Aby przerwać określone zachowanie, kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. (Przypuśćmy, że tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegające na spóźnianiu się na narady robocze i marnowaniu czasu na żarty.

4. Aby powstrzymać takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczynać narady i ignorować żarty ).
   

Etapy modyfikacji zachowań:

1. Rozpoznanie zachowań związanych z efektywnością pracy

2. Pomiar tych zachowań

3. Rozpoznanie czynników wpływających na badane zachowania

4. Opracowanie i wprowadzenie w życie strategii interwencji

5. Ocena poprawy efektywności

• Programy uznania dla pracowników

Programy te przybierają różne formy. Najlepsze uwzględniają wiele źródeł tj. osiągnięcia indywidualne i grupowe.

Przykładem może być firma Convex Computer Corp. Co kwartał wicedyrektor nagradza pochwałą pracowników wytypowanych przez kierowników jako osobom wykraczającym poza normalny zakres obowiązków. Dodatkowo pracownicy raz do roku sami mogą zgłaszać swoich kolegów do nagrody w kat. obsługi klientów.

Zgodnie z teorią wzmacniania nagrodzenie zachowania bezpośrednim uznaniem zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia się tego zachowania w przyszłości

Jednym z najbardziej znanych sposobów wdrożenia uznania pracownikom jest system nagradzania sugestii. Pracownicy przekazują swoje propozycje dotyczące usprawnień produkcji lub innych dziedzin związanych z firmą, za co otrzymują niewielkie nagrody pieniężne. Z powodzeniem sprawdza się to w wielu firmach w Japonii oraz na całym świecie.

• Programy zaangażowania pracowników

Angażowanie się pracowników można zdefiniować w prosty sposób. Jest to proces uczestnictwa, który w pełni wykorzystuje potencjał pracowników i jest zaprojektowany w taki sposób, aby zachęcać ich do coraz większej troski o powodzenie organizacji. U podłoża tej definicji leży rozumowanie, że udział pracowników w decyzjach, których skutki dotyczą ich samych oraz zwiększenie ich samodzielności, a także zwiększenie kontroli nad swoim życiem zawodowym, doprowadzi również do zwiększenia wydajności ich pracy, podwyższy stopień ich zaangażowania się w życie firmy, sprawi że pracownicy będą bardziej zadowoleni z pracy - jednym słowem doprowadzi do zwiększenia motywacji pracowników.

Przykładów programów zmierzających do mocniejszego angażowania się pracowników jest wiele ale warto przybliżyć podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji.

Zarządzania partycypacyjne - Przełożeni, którzy wcielają ten program w życie w swoim przedsiębiorstwie w znacznym stopniu dzielą się z podwładnymi swoimi uprawnieniami do podejmowania decyzji. Czy propagowanie zarządzania partycypacyjnego jest lekiem na niską wydajność? Można debatować. Nie w każdej organizacji taki model sprawdzi się, ponieważ aby było skuteczne, musi znaleźć się odpowiednio dużo czasu na uczestniczenie pracowników w podejmowaniu decyzji. Pracownicy muszą posiadać odpowiednie predyspozycje. Dla przykładu można podać inteligencję, umiejętności komunikowania się, współdziałania w grupie, wiedzę techniczną etc. Przeprowadzono wiele badań nad zależnością między partycypacją, a zwiększeniem efektywności, wydajności pracy. Wyniki nie są jednoznaczne choć wydawałoby się, że taki model jest idealnym rozwiązaniem, bardzo etycznym, sprawiedliwym, partnerskim. Z wyników wyraźnie wynika, że partycypacja ma bardzo mizerny wpływ na takie aspekty jak motywacja, wydajność, zadowolenie z pracy. Oczywiście nie oznacza to, że zarządzanie partycypacyjne nie przyniesie w określonych okolicznościach korzyści. Wskazuje jednak na to, że wprowadzenie takiego modelu nie spowoduje nagłego wzrostu zaangażowania się pracowników.

Przedstawicielstwa pracowniczego - Oznacza to nic innego, jak powierzenie prawa do podejmowania decyzji grupie przedstawicieli wybranej spośród wszystkich pracowników. Celem zastosowania takiego modelu jest zapewnienie zatrudnionym silniejszej, bardziej równorzędnej pozycji wobec kierownictwa. Formą takiego przedstawicielstwa są rady pracownicze, które pośredniczą między pracownikami, a zarządem. Przykładowo w Holandii, jeżeli przedsiębiorstwo holenderskie ma być przejęte przez inną firmę, musi się o tym poinformować dostatecznie wcześnie radę pracowniczą przejmowanego przedsiębiorstwa, a jeżeli rada wyrazi sprzeciw, ma 30 dni na wniesienie do sądu pozwu o wstrzymanie transakcji.

Akcjonariat pracowniczy - jest systemem, w którym pracownicy jako część świadczeń otrzymują akcje firmy. W typowym systemie akcjonariatu pracowniczego tworzy się pracowniczy fundusz powierniczy akcji spółki. Firma wnosi do niego albo akcje, albo pieniądze, za które się je kupuje i przydziela pracownikom. Mimo, że pracownicy są właścicielami akcji swojej firmy, dopóki w niej pracują nie mogą ich bezpośrednio wziąć w posiadanie albo sprzedać. Badania, które zostały przeprowadzone nad akcjonariatem pracowniczym wykazały, że zwiększył on zadowolenie pracowników. Ponadto często prowadził on do większej wydajności.

Koło jakości - jest niewielką grupą osób, która regularnie spotyka się i dyskutuje, analizuje, próbuje rozwiązywać problemy związane z jakością lub, w szerszym ujęciu, działalnością organizacji. Polami zainteresowania kół jakości są obok jakości: efektywność, koszty, wyposażenie, sterowanie procesami, bezpieczeństwo.

Dla ich powołania niezbędne jest:

1. Dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów do działania autonomicznych kół,

2. Wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach, dostosowanie metod podejmowania decyzji,

3. Usprawnienie komunikacji,

4. Kształtowanie relacji między pracownikami a kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonność do współpracy,

5. Zwiększenie skłonności do zmian,

6. Przeprowadzenie szkoleń przybliżających działanie kół.

• Programy Zmiennych Płac

To różne formy programów zmiennych płac. Od tradycyjnych systemów różnią się tym że płaca zależy nie tylko od czasu i stażu pracy ale również od efektywności pracownika lub organizacji.

Pod pojęciem systemu wynagradzania należy rozumieć sposób, w jaki ustala się wielkość wynagrodzenia przysługującego pracownikowi za wykonaną przez niego pracę. Z kolei w celu określenia wynagrodzenia za pracę należy ustalić wysokość oraz zasady przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku, a także dodatkowych składników wynagrodzenia, w przypadku gdy zostały one przewidziane z tytułu wykonywania określonej pracy. W ten sposób tworzymy strukturę wynagrodzenia dla określonego stanowiska, bądź rodzaju wykonywanej pracy.

Wyróżniamy następujące rodzaje programów:

• Płace akordowe

• Zachęty płacowe (prowizje)

• Udział w zyskach

• Premie

• Podział korzyści

System akordowy - ma wiele odmian, ze względu na rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć można:
• prosty (tzw. czysty)
Polega na tym, że za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe.
• progresywny
Za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe do wysokości wykonania normy, natomiast za jednostki pracy wykonane ponad ustaloną normę pracownik otrzymuje wyższe wynagrodzenie.
• pośredni
Wynagrodzenie pracowników oblicza się w określonym procencie od zarobku pracowniczych stanowisk wiodących.
• akord z premią
Powiązanie dwóch systemów wynagradzania.
• akord zryczałtowany
Polega na podpisaniu umowy z brygadą, z którą ustala się zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości wyznaczonego wcześniej zadania.

Wynagrodzenie w systemie akordowym obliczane jest według stawki odpowiadającej danej kategorii pracy, w zależności od ilości i jakości wykonanej pracy w jednostce czasu.

Istota prowizji - polega na określeniu wynagrodzenia w postaci pewnego procentu (ułamku procenta) od wartości dokonanych przez pracownika transakcji, usług, lub - co można coraz częściej zaobserwować w praktyce - od wpływów uzyskanych z przeprowadzonych transakcji. Zazwyczaj stawka prowizyjna ustalana jest dla poszczególnych pracowników dokonujących tych samych transakcji lub usług i stanowi podstawę obliczania wynagrodzenia. Często stawka prowizyjna zależy od osobistego zaszeregowania pracownika oraz od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.

System prowizyjny może przyjmować charakter indywidualny, bądź grupowy. Prowizja występująca w czystej formie ma tę wadę, iż wynagrodzenie nie odzwierciedla rzeczywistego wkładu pracy pracownika. Dla pracobiorcy czysta prowizja wiąże się również z dużym ryzykiem zawierania transakcji. Z powyższych względów czysta prowizja rzadko jest spotykana - najczęściej stosuje się ją w uzupełnieniu z systemem czasowym, rzadziej akordowym.

Udział w zyskach - jest formą wynagrodzenia bonusowego. Jeżeli przedsiębiorstwo cechuje stały rozwój i wysoka wydajność, między pracowników zostaje rozdzielona część wygospodarowanego zysku. Pracownicy mogą mieć swój własny wkład w wyniki firmy, na przykład poprzez wyższą efektywność i wydajność pracy bądź niższy koszt całkowity. Dzięki czynnemu ich udziałowi w zarządzaniu przedsiębiorstwem mogą przyczynić się do usprawnienia jego funkcjonowania i zwiększyć jego rentowność. Właśnie taki przejaw aktywności i ambicji jest nagradzany dodatkami do płac w formie premii z zysku przedsiębiorstwa. Udział w zyskach jest związany z konkretnymi efektami pracy, np. zastosowaniem nowych rozwiązań, obniżką kosztów, reorganizacją pracy. Wypłacany jest zazwyczaj w formie pieniężnych dodatków do płac, ale dopuszcza się możliwość przekazania pracownikom akcji spółki lub innych tytułów własności.

Premia - jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony od spełnienia określonych kryteriów. Specjaliści podkreślają, że premia nie może mieć charakteru uznaniowego [Jelińska 1995]. Zasady premiowania w firmie powinny być precyzyjnie określone w stosownym regulaminie. Premie jednorazowe przyznawane na konkretne dokonania pracownika, nazwane są bonusami.

Zgodnie z uchwałą sądu najwyższego dnia 10 czerwca 1983 III PZP 25/83), premia obejmuje wydzielone z ogólnego funduszu płac środki pieniężne przeznaczone na nagradzanie pracowników według wyraźnie określonych i sprawdzalnych warunków premiowania.

Zasady i warunki premiowania są ustalone w regulaminach premiowania, które zazwyczaj stanowią główne załączniki do układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzania. Ważną częścią regulaminu premiowania jest opis procedur informowania pracowników lub lub odwoływania się pracownika w wypadku nieprzyznania premii lub nie przyznania jej w niepełnej wysokości. Dobrze skonstruowany system premiowania dyscyplinuje pracowników, narzucając im pożądane postawy i standardy efektywności, oraz zobiektywizuje ocenę pracy pracowników przez kierowników.

Forma premiowa jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej lub akordowej, podnoszącym skuteczność wynagradzania przede wszystkim w odniesieniu do funkcji motywacyjnej, a także funkcji kosztowej i dochodowej. Istotą premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest uzyskanie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być wymierne, by można je było kontrolować. Główną przesłanką stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników do osiągania konkretnych celów, z reguły w krótszym horyzoncie czasowym.

Wybór odpowiedniego systemu wynagradzania oraz dodatkowych składników wynagrodzenia zależy od rodzaju prowadzonej działalności, możliwości finansowych pracodawcy oraz przyjętej przez niego polityki płacowej.

Do zapamiętania kilka ważnych zasad:

1. To, co dostają wszyscy, przestaje być motywujące - nagradzani powinni być tylko ci, którzy mają najlepsze osiągnięcia.
2. Najlepszy efekt osiąga się, przyznając pracownikom nagrody od razu po pozytywnym wykonaniu pracy.
3. Kryteria otrzymania elementu motywacyjnego powinny być jasno określone i czytelne. Wcześniej należy także zapoznać z nimi pracowników i zapewnić, żeby zostały przez nich zaakceptowane.

---