Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 13

Przywództwo i procesy

oddziaływania na

pracowników

2

Zakres wykładu

1.

Istota przywództwa

2.

Zarz

ą

dzanie i przywództwo

3.

Władza

4.

Zachowania przywódcze – trzy pokrewne
podej

ś

cia do przywództwa

5.

Sytuacyjne podej

ś

cia do przywództwa

6.

Zachowania polityczne w organizacjach

3

1. Istota przywództwa

Przywództwo:

(jako proces) to wykorzystywanie nie polegaj

ą

cego

na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy
lub organizacji, motywowania zachowa

ń

nastawionych na osi

ą

gni

ę

cie tych celów oraz

pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji.

(jako wła

ś

ciwo

ść

) to zestaw cech przypisywany

jednostkom, które s

ą

spostrzegane jako przywódcy.

Przywódcy -

osoby, które potrafi

ą

oddziaływa

ć

na

zachowania innych bez potrzeby uciekania si

ę

do

u

ż

ycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli

przywódcy.

4

2. Zarz

ą

dzanie i przywództwo

FUNKCJE ZARZ

Ą

DZANIA ORGANIZACJ

Ą

:

- planowanie – przygotowanie programów przyszłych działa

ń

(celów, zada

ń

z harmonogramem,

ś

rodków materialnych z

harmonogramem)
- organizowanie (struktur formalnych i nieformalnych)
- zarz

ą

dzanie informacj

ą

i wiedz

ą

– analizowanie,

interpretowanie i uogólnianie informacji
- zarz

ą

dzanie finansami organizacji (płynno

ś

ci

ą

, ryzykiem

finansowym, warto

ś

ci

ą

aktywów)

- zarz

ą

dzanie operacjami – podstawow

ą

działalno

ś

ci

ą

organizacji
- polityka personalna – zasoby ludzkie organizacji
- marketing (stosunki z otoczeniem rynkowym) i public
relations (otoczenie społeczne)
- negocjacje – z partnerami wewn

ę

trznymi i zewn

ę

trznymi

- kontrola – ustanawianie norm i ich kontrola

Zarz

ą

dzanie i przywództwo

UMIEJ

Ę

TNO

Ś

CI PRZYWÓDCZE:

-charyzma – niezwykło

ść

przywódcy, która mo

ż

e zaistnie

ć

dzi

ę

ki

rozpowszechnianiu odpowiedniej legendy.
Charyzmatyczne przywództwo to: wizja, du

ż

e oczekiwania,

dodawanie energii i wspieranie innych.

- wzór osobowy (sukcesu) – bardzo wa

ż

na konsekwencja w

prezentowaniu cech zgodnych z legend

ą

- gwiazdorstwo – skupia uwag

ę

organizacji i otoczenia

- tworzenie warto

ś

ci i kultury organizacji – intelektualnej i

duchowej wspólnoty członków organizacji (wytwory nie- i
materialne)

- gwarant zaufania – znana osoba zawsze wypełniaj

ą

ca

zobowi

ą

zania

Przywództwo mo

ż

e uczyni

ć

zarz

ą

dzanie bardziej efektywnym, szybszym i

ta

ń

szym.

6

3. Władza

Władza – zdolno

ść

wpływania na zachowania

innych.

Pi

ęć

rodzajów władzy:

1.

Władza prawomocna (formalna).

2.

Władza nagradzania (dysponowanie
nagrodami).

3.

Władza wywierania przymusu
(wymuszanie).

4.

Władza przypisywana (oparta głównie na
charyzmie).

5.

Władza ekspercka (fachowo

ść

).

7

Rodzaje (

ź

ródła) władzy

Władza prawomocna –

władza przyznawana przez

hierarchi

ę

organizacyjn

ą

ludziom zajmuj

ą

cym konkretne

stanowiska.

Władza nagradzania –

władza udzielania lub

cofania nagród, takich jak podwy

ż

ki płac, premie, awanse,

pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy.

Władza wywierania przymusu –

władza

umo

ż

liwiaj

ą

ca wymuszenie stosowania si

ę

do wymaga

ń

przy u

ż

yciu zagro

ż

enia psychicznego, emocjonalnego i

fizycznego.

Władza przypisywana –

przypisywana komu

ś

osobista władza oparta na uto

ż

samianiu si

ę

,

na

ś

ladownictwie, lojalno

ś

ci lub charyzmie.

Władza ekspercka –

osobista władza przysługuj

ą

ca

komu

ś

z racji posiadanych informacji lub kompetencji.

8

Nie mo

ż

na wyodr

ę

bni

ć

„100% pewnego” zbioru cech

charakteryzuj

ą

cych skutecznego przywódc

ę

, ale wg

bada

ń

najwa

ż

niejszym czynnikiem zwi

ą

zanym z

zajmowanym szczeblem zarz

ą

dzania i poziomem

skuteczno

ś

ci kierowniczej jest umiej

ę

tne

(dostosowane do sytuacji) sprawowanie nadzoru
oraz dopasowanie cech kierownika do potrzeb
danej sytuacji.

Stereotypy ułatwiaj

ą

ce/utrudniaj

ą

ce awans to m.in.: płe

ć

,

wzrost, rasa.

4. Zachowania przywódcze

9

Zachowania przywódcze – 2 grupy zachowa

ń

przywódczych

1.

Badania naukowców uniwersytetu stanu Michigan

a)

Formy zachowa

ń

przywódczych skoncentrowanych na

zadaniach (pilnowanie pracy i procedur),

b)

Formy zachowa

ń

przywódczych skoncentrowanych na

pracownikach (spajanie i zadowalanie pracowników).

Zachowania traktowano jednowymiarowo („albo – albo”).

2.

Badania w uniwersytecie stanu Ohio

a)

Zachowania inicjuj

ą

ce struktur

ę

(definiowanie ról

przywódcy i podwładnego),

b)

Zachowania maj

ą

ce wzgl

ą

d na innych (troska o

podwładnych) .

Zachowania traktowano wielowymiarowo (jako niezale

ż

ne).

10

T

ro

s

k

a

o

l

u

d

z

i

Troska o produkcj

ę

Styl 1.9

Styl 9.9

kierowanie klubowe

kierowanie zespołowe

(demokratyczne)

Styl 5.5

kierowanie zrównowa

ż

one

Styl 1.1

Styl 9.1

kierowanie zubo

ż

one

kierowanie autorytarne

(autokratyczne, zadaniowe)

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywno

ś

ci,

obni

ż

enia nieobecno

ś

ci i fluktuacji oraz du

ż

ego zadowolenia pracowników

du

ż

a

mała

Zwracanie całej uwagi na odczuwanie

przez ludzi potrzeby harmonijnych

stosunków prowadzi do dogodnego

tempa pracy i przyjaznej atmosfery

Zaanga

ż

owanie ludzi prowadzi do osi

ą

gni

ęć

w

pracy; współzale

ż

no

ść

wynikaj

ą

ca ze wspólnoty

celów z organizacj

ą

sprzyja tworzeniu atmosfery

wzajemnego zaufania i szacunku

Zadawalaj

ą

c

ą

efektywno

ść

organizacji uzyskuje si

ę

przez

zrównowa

ż

enie konieczno

ś

ci wykonania zada

ń

z utrzymaniem

zadawalaj

ą

cego morale w

ś

ród ludzi

9

8

7

6

5

6

4

3

2

1

Minimalizacja wysiłków , aby wykona

ć

zadania w stopniu wystarczaj

ą

cym do u

trzymania członkostwa w organizacji

Sprawno

ść

operacji jest wynikiem takich

warunków pracy, aby czynnik ludzki

przeszkadzał w mo

ż

liwie małym stopniu

mała

du

ż

a

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Zachowania przywódcze - siatka przywództwa (kierowania) Blake’a i Moutona

Skrzynka Reddin’a (style z siatki kierowniczej wg ich efektywno

ś

ci)

efe

kty

wn

o

ść

st

ylu

ki

er

ow

an

ia

Styl

1.9

Styl

1.1

Styl

9.9

Styl

9.1

11

12

Style kierowania wyró

ż

nione przez Reddina w zale

ż

no

ś

ci od efektywno

ś

ci

Styl 1.1



dezerter

- kierownik „ucieka” od kierowania; jest bierny

wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku
do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny



biurokrata

– kierownik przywi

ą

zuje wag

ę

do formalnych

procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany
wył

ą

cznie na efektywno

ść

; nie orientuje si

ę

ani na zadania,

ani na ludzi

13

Style kierowania wyró

ż

nione przez W. J. Reddina w zale

ż

no

ś

ci od efektywno

ś

ci

Styl 1.9



misjonarz

– zorientowany na kontakty z lud

ź

mi; kierownik

dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega
konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym
zespole; akceptuje słab

ą

wydajno

ść



inspirator

– ufny, ch

ę

tnie deleguj

ą

cy uprawnienia na

podwładnych, dbaj

ą

cy o ich rozwój; preferuje efektywno

ść

i

kontakty z lud

ź

mi, ale wymaga i zach

ę

ca do pracy

14

Style kierowania wyró

ż

nione przez W. J. Reddina w zale

ż

no

ś

ci od efektywno

ś

ci

Styl 9.1



dyktator

– d

ąż

y za wszelk

ą

cen

ę

do wykonania zada

ń

;

zorientowany wył

ą

cznie na zadania



ż

yczliwy autokrata

– stara si

ę

wykona

ć

zadania bez

zra

ż

ania sobie ludzi; nastawiony na efektywno

ść

; stawia

wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy ni

ż

autokrata

15

Style kierowania wyró

ż

nione przez W. J. Reddina w zale

ż

no

ś

ci od efektywno

ś

ci

Styl 9.9



kompromisowiec

– bardzo podatny na wpływy otoczenia;

uwa

ż

a,

ż

e kompromis jest najlepsz

ą

drog

ą

do osi

ą

gni

ę

cia

celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy



operatywny pragmatyk

– stawia wysokie wymagania

sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i
ludzi, jak i na efektywno

ść

; kierownik silnie anga

ż

uje si

ę

w

realizacj

ę

zada

ń

i w sprawy ludzkie, stwarzaj

ą

c tym samym

siln

ą

motywacj

ę

do pracy; zna dobrze wła

ś

ciwo

ś

ci

pracowników i potrafi oddziaływa

ć

na ka

ż

dego

indywidualnie. Reddin uwa

ż

ał ten styl za najbardziej

optymalny.

16

5. Sytuacyjne podej

ś

cia do przywództwa - skala zachowa

ń

przywódczych

Przywództwo skoncentrowane na szefie

Przywództwo skoncentrowane na podwładnym

Wykorzystanie przez
menedżera formalnych
uprawnień

Obszar swobody

podwładnych

Menedżer
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją

Menedżer
„sprzedaje”
decyzję

Menedżer
przedstawia
pomysł i
zachęca do
pytań

Menedżer
przedstawia
projekt
decyzji,
który może
ulec zmianie

Menedżer
przedstawia
problem,
zbiera
propozycje i
podejmuje
decyzję

Menedżer
określa
granice
kompetencji,
prosi grupę o
decyzję

Menedżer
pozwala
podwładnym,
na działania
w granicach
określonych
przez
przełożonego

Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta

Na zachowanie mened

ż

era wpływaj

ą

:

-cechy mened

ż

era,

-cechy podwładnych,
-cechy sytuacji.

17

Du

ż

y nacisk na

wzajemne stosunki;

du

ż

y nacisk na zadania

Faza 2

Du

ż

y nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na

zadania

Faza 3

Ma

ł

y nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na

zadania

Faza 4

Ma

ł

y nacisk na

wzajemne stosunki;

du

ż

y nacisk na
zadania

Faza 1

du

ż

y nacisk

mały nacisk

mały nacisk du

ż

y nacisk

Zachowania zorientowane

na wzajemne stosunki

(zachowania wspieraj

ą

ce

)

Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczanie kierunków)

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda

Wg modelu najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia si

ę

w zale

ż

no

ś

ci od

stopnia „gotowo

ś

ci” (pragnienia przez podwładnych osi

ą

gni

ęć

, odpowiedzialno

ś

ci

oraz ich uzdolnienia, umiej

ę

tno

ś

ci i do

ś

wiadczenie).

18

Sytuacyjne teorie przywództwa - teoria najmniej preferowanego

współpracownika (NPW) Fiedlera

Teoria przywództwa, według której wła

ś

ciwy

styl przywództwa (zorientowany na
zadania albo na stosunki mi

ę

dzyludzkie)

zmienia si

ę

wraz z sytuacj

ą

, która mo

ż

e by

ć

bardziej lub mniej korzystna.

Styl przywódczy identyfikuje si

ę

wg skali pomiaru, na której

przywódcy maj

ą

opisa

ć

osob

ę

, z któr

ą

współpraca układa

si

ę

im najgorzej, uwzgl

ę

dniaj

ą

c zestaw 16 skal, takich jak

np.

Irytujący _ _ _ _ _ _ _ _ Pomocny

1 2

3 4 5 6 7 8

Spięty _ _ _ _ _ _ _ _ Rozluźniony

Nudny _ _ _ _ _ _ _ _ Interesujący

1 2

3 4 5 6 7 8

1 2

3 4 5 6 7 8

19

Teoria NPW – wyniki bada

ń

Czynniki warunkujące

Sytuacje

Stosunki przywódcy z

członkami grupy

Konstrukcja zadania

Pozycja władcza

Dobre

Złe

Dobra

Zła

Dobra

Zła

Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba

Najbardziej

korzystna

Umiarkowanie

korzystna

Najbardziej

niekorzystna

Zorientowane

na zadania

Zorientowane na

stosunki międzyludzkie

Zorientowane

na zadania

Stopień korzystności
sytuacji

Odpowiednie zachowania
przywódcy

Fiedler uwa

ż

ał,

ż

e je

ś

li styl kierowania nie pasuje

do stopnia korzystno

ś

ci sytuacji to trzeba zmieni

ć

sytuacj

ę

poniewa

ż

stylu kierowania si

ę

nie da.

20

Sytuacyjne teorie przywództwa – teoria

ś

cie

ż

ki do celu

Teoria

ś

cie

ż

ki do celu –

teoria przywództwa, według

której główn

ą

funkcj

ą

przywódcy jest zapewnienie

dost

ę

pno

ś

ci w miejscu pracy cenionych lub po

żą

danych

nagród i wyja

ś

nienie podwładnym, jakiego rodzaju

zachowania prowadz

ą

do ich zdobycia.

Rodzaje zachowa

ń

przywódcy:

1.

Nakazowe zachowanie

– wyznaczanie celów.

2.

Wspieraj

ą

ce zachowanie

– troska o podwładnych, równo

ść

.

3.

Partycypacyjne zachowanie

– zasi

ę

ganie rad u podwładnych.

4.

Przywódca zorientowany na osi

ą

gni

ę

cia

– wyznaczanie

ambitnych celów, zaufanie do podwładnych.

21

Teoria

ś

cie

ż

ki do celu (T

Ś

dC)

Motywacja podwładnych do osiągania wyników

Założenia koncepcyjne (czynniki sytuacyjne) TŚdC

Evans i House uwa

ż

ali,

ż

e mo

ż

na zmieni

ć

styl

kierowania (tu: rodzaje zachowa

ń

) aby

motywowa

ć

, uwzgl

ę

dniaj

ą

c czynniki sytuacyjne

T

Ś

dC.

Cechy osobowe

podwładnych:

-Postrzegane zdolności
-Poczucie umiejscowienia

kontroli

Cechy otoczenia
-Konstrukcja zadań
-System formalnych

uprawnień władczych

-Grupa robocza

Zachowania

przywódcze:

-Nakazowe
-Wspierające
-Partycypacyjne
-Zorientowane na
osiągnięcia

22

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Styl decyzji

Definicja

AI

Menedżer sam podejmuje decyzję.

AII

Menedżer prosi podwładnych o informację,
jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni
mogą być informowani o sytuacji lub nie.

KI

Menedżer informuje poszczególnych
podwładnych o sytuacji oraz prosi o informację i
ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa,
a menedżer podejmuje decyzję sam.

KII

Menedżer i podwładny spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, jednak decyzję
podejmuje menedżer.

GII

Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje
grupa.

A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy

Model VYJ

przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy

(stylu kierowania), wymagaj

ą

ró

ż

nego rodzaju sytuacje.

23

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Aby wybra

ć

styl kierowania mened

ż

er powinien

odpowiedzie

ć

m.in. na nast

ę

puj

ą

ce pytania:

-

Czy wiem i umiem wystarczaj

ą

co du

ż

o

ż

eby podj

ąć

decyzj

ę

?

-

Czy problem jest ustrukturyzowany?

-

Jak wa

ż

na jest akceptacja decyzji przez grup

ę

?

24

Drzewo decyzyjne dla problemów grupowych z istot

ą

czasu dla modelu VYJ

Mened

ż

er odpowiada sobie na pytania dotycz

ą

ce problemu i

dochodzi do zalecanego stylu decyzyjnego. Ma to poprawi

ć

jako

ść

decyzji i zwi

ę

kszy

ć

stopie

ń

jej akceptacji.

QR

CR

CR

LI

LI

CP

LI

ST

ST

AI

GII

CP

KII

GII

KII

AII

GII

GI

AII

GII

CP

GC

GC

GC

GC

SI

SI

CO

CO

Postawienie
problemu

tak
nie

wysokie
niskie

Odpowiedzi na pytania (QR, CR itd. z Griffina)

25

Nowe podej

ś

cia do przywództwa

Substytuty przywództwa –

koncepcja identyfikuj

ą

ca

sytuacje, w których zachowania przywódcze s

ą

neutralizowane lub zast

ę

powane cechami podwładnych

(zdolno

ś

ci, do

ś

wiadczenie, profesjonalizm), zadania (np.

rutyna) i organizacji (np. formalizacja).

Przywództwo charyzmatyczne –

jego podstaw

ą

jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowo

ś

ci

przywódcy, pozwalaj

ą

ce mu oddziaływa

ć

na innych.

Przywództwo transformacyjne (inspiruj

ą

ce,

symboliczne) –

przywództwo wykraczaj

ą

ce poza zwykłe

oczekiwania i przekazuj

ą

ce poczucie misji, pobudzaj

ą

ce

proces uczenia si

ę

i inspiruj

ą

ce do nowych sposobów

my

ś

lenia.

26

6. Zachowania polityczne w organizacjach

Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,

rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych
zasobów po to, aby uzyska

ć

po

żą

dane wyniki.

Formy zachowania politycznego:

1.

Obiecanie nagrody.

2.

Perswazja.

3.

Stworzenie zobowi

ą

zania.

4.

Przymus.

Zarz

ą

dzanie przez wywieranie wra

ż

enia –

bezpo

ś

redni i

zamierzony wysiłek mened

ż

era maj

ą

cy na celu popraw

ę

jego wizerunku w oczach innych.

27

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami,

Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005”, strony 582-584
(koniec rozdziału: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników) nale

ż

y przygotowa

ć

odpowiedzi na pytania: 1, 2,

3, 6, 7
oraz zadanie z

ć

wiczenia na „Zdobywanie skutecznych

umiej

ę

tno

ś

ci koncepcyjnych”.

Literatura z wykładu

[1] Griffin, Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa, rozdział: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników.

[2] Ko

ź

mi

ń

ski A.K., Jemielniak D., Zarz

ą

dzanie od podstaw,

Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2008.

[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa
2001.