PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 1

Podejmowanie decyzji istotą pracy
menedżera

Decyzja jest dla celowego działania tym, czym oddech dla życia.

Nie możemy powstrzymywać oddychania, chociaż mamy pewien

wpływ na jego głębokość i rytm. Nie możemy działać celowo,

zanim wcześniej nie wybierzemy tego, co będziemy czynili. Rytm

decyzji przenika całą naszą aktywność.

(C. Nosal, 1993, s. 114)

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 2

Istota decyzji

Podejmowanie decyzji

to akt wyboru jednej

możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji

- rozpoznanie

i zdefiniowanie istoty

sytuacji decyzyjnej

,

zidentyfikowanie alternatywnych

możliwości

, wybór

„

najlepszej

” z nich i wprowadzenie jej w życie.

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 3

Proces podejmowania decyzji – model
racjonalny (klasyczny)

Problem - rozbieżność między istniejącym a pożądanym stanem spraw.

Kryteria decyzji - czynniki mające znaczenie przy podejmowaniu decyzji.

Wagi – służą ustaleniu względnego priorytetu poszczególnych czynników
w podejmowaniu decyzji

Wdrażanie decyzji - przekształcenie decyzji w czyn; obejmuje jej
przekazanie tym, których dotyczy, i doprowadzenie do ich zaangażowania
się w nią.

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 4

Przykład 1

Problem: zakup nowego samochodu

Kryteria decyzji: cena, model
(dwudrzwiowy albo czterodrzwiowy),
rozmiary (kompaktowy czy większy),
producent (francuski, niemiecki,
amerykański), opcje wyposażenia
(automatyczna skrzynia biegów, system
ochrony przed uderzeniami bocznymi,
skórzana tapicerka), częstotliwość napraw.

Waga

1

Łatwość prowadzenia

3

Osiągi

5

Częstotliwość napraw

5

Trwałość

8

Wygodne wnętrze

10

Cena

Waga

Kryterium

Wykaz możliwości: Jeep Cherokee, Ford Mustang, Mercedes C230, Chevrolet

Camaro, Mazda 626, Dodge Intrepid, Volvo V70, Isuzu Rodeo, BMW 318, Audi

90, Toyota Camry i Volkswagen Passat.

Ocena poszczególnych modeli

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 5

Przykład 1 - ocena poszczególnych modeli

40

8

7

5

6

6

8

Volkswagen Passat

43

6

6

10

10

5

6

Toyota Camry

42

10

10

4

5

8

5

Audi 90

33

5

4

4

4

7

9

BMW 318

38

6

5

6

8

6

7

Isuzu Rodeo

42

9

8

6

7

8

4

Volvo V70

31

3

3

4

6

5

10

Dodge Intrepid

44

7

7

10

9

6

5

Mazda 626

38

5

6

7

6

5

9

Chevrolet Camaro

35

6

4

6

6

5

8

Mercedes C230

40

6

8

6

5

6

9

Ford Mustang

37

5

5

7

8

10

2

Jeep Cherokee

Suma

Prowa-

dzenie

Osiągi

Naprawy

Trwałość

Wygoda

wnętrza

Cena

zakupu

Model

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 6

Przykład 1 – ważona ocena modeli

Prowadz.

(1)

212

8

8

21

7

25

5

30

6

48

6

80

8

Volkswagen Passat

224

6

6

18

6

50

10

50

10

40

5

60

6

Toyota Camry

199

10

10

30

10

20

4

25

5

64

8

50

5

Audi 90

203

5

5

12

4

20

4

20

4

56

7

90

9

BMW 318

209

6

6

15

5

30

6

40

8

48

6

70

7

Isuzu Rodeo

202

9

9

24

8

30

6

35

7

64

8

40

4

Volvo V70

202

3

3

9

3

20

4

30

6

40

5

100

10

Dodge Intrepid

221

7

7

21

7

50

10

45

9

48

6

50

5

Mazda 626

218

5

5

18

6

35

7

30

6

40

5

90

9

Chevrolet Camaro

198

6

6

12

4

30

6

30

6

40

5

80

8

Mercedes C230

223

6

6

24

8

30

6

25

5

48

6

90

9

Ford Mustang

195

5

5

15

5

35

7

40

8

80

10

20

2

Jeep Cherokee

Suma

Osiągi

(3)

Naprawy

(5)

Trwałość

(5)

Wygoda

wnętrza

(8)

Cena

(10)

Model

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 7

Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu

miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi

do poprzedniego poziomu.

W jakimś momencie menedżer powinien

ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w

kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się

w praktyce.

Obserwacja

wyników

i ocena

Kierownik zakładu może potrzebować

zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala

nową strukturę płac.

Wybrany wariant zostaje wdrożony

w systemie organizacji.

Wdrożenie

wybranego

wariantu

Zmiana norm rekrutacji może dopiero po

dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie

fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.

Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i

wybrać wariant, który najlepiej pasuje do

sytuacji menedżera.

Wybór

najlepszego

wariantu

Może się okazać, że wzrost premii nie jest

możliwy. Wzrost płac i zmiana norm

rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.

Każdy wariant podlega ocenie z punktu

widzenia wykonalności, wystarczalności

i następstw.

Ocena

wariantów

Kierownik zakładu może zwiększyć płace,

premie lub zmienić normy rekrutacji.

Pożądane są zarówno możliwości oczywiste,

jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im

ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów

należy podać.

Identyfikacja

alternatywnych

możliwości

Kierownik zakładu zauważa 5-procentowy

wzrost fluktuacji załogi.

Jakiś bodziec wskazuje na konieczność

podjęcia decyzji. Bodziec ten może być

pozytywny lub negatywny.

Rozeznanie

i zdefiniowanie

sytuacji

Przykład 2

Szczegóły

Krok

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 8

Podejmowanie decyzji - model racjonalny

Racjonalność -

określenie wyborów konsekwentnych i

maksymalizujących wartość przy danych ograniczeniach.

Założenia racjonalności

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 9

Realny świat decyzji kierowniczych:
modyfikacja modelu racjonalnego

1.

Ograniczona racjonalność

– ograniczenia poznawcze, które zmniejszają

zdolność jednostki do interpretowania, przetwarzania i wykorzystania informacji

w działaniu.

2.

Niekompletne informacje

– podejmowanie decyzji zachodzi w sytuacji

mniejszego lub większego ryzyka, niepewności, dwuznaczności, ograniczeń

czasowych i kosztowych.

Wynikiem jest

decyzja

zadowalająca

a nie

optymalna.

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 10

Ograniczona racjonalność jednostek

Menedżerowie narażeni są na błędy w procesie podejmowania decyzji

pod wpływem:

heurystyk reprezentatywności

heurystyk dostępności

heurystyk kotwiczenia

barier poznawczych

wpływów zewnętrznych, np. czas, interes własny decydenta,
kultura organizacyjna, gry organizacyjne…

menedżerowie korzystają też z różnych reguł decyzyjnych…

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 11

Typy decyzji

Ilo

ść

informacji

Typ
decyzji

unikanie decyzji

Decyzje boja

ź

liwe

Decyzje wysoce przemy

ś

lane

Decyzje rozwa

ż

ane

Decyzje ryzykowne

Decyzje intuicyjne

Decyzje naiwne

R

P

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 12

Typy problemów i decyzji

Decyzje

nie zaprogramowane

Decyzje

zaprogramowane

o niejasnej

strukturze

o wyraźnej

strukturze

typ problemu

wysoki

niski

szczebel

w organizacji

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 13

Style podejmowania decyzji

intuicyjny

Behawioralny

Koncepcyjny

Dyrektywny

Analityczny

racjonalny

m

a

ła

d

u

ża

SPOSÓB MYŚLENIA

T

O

L

E

R

A

N

C

JA

W

IE

L

O

Z

N

A

C

Z

N

O

Ś

C

I

Wi

ę

kszo

ść

kierowników stosuje

wi

ę

cej ni

ż

jeden styl

podejmowania

decyzji, chocia

ż

zazwyczaj który

ś

styl

dominuje u danego

decydenta.

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 14

Grupowe podejmowanie decyzji

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

„co dwie głowy to nie jedna”

rozwiązania grupowe są z reguły bardziej twórcze niż
indywidualne

większa akceptacja rozwiązań

wzrost „legalności decyzji”

Wady grupowego podejmowania decyzji:

„wielbłąd jest to koń wyścigowy zaprojektowany przez grupę”

czasochłonne

dominująca mniejszość?

myślenie grupowe

niejednoznaczna odpowiedzialność

PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 15

Kultura narodowa wpływa na proces
podejmowania decyzji!