PODEJMOWANIE DECYZJI

2

2

Zarządzanie jest stałym procesem
podejmowania decyzji.

Nie ma sprawnie zarządzanej firmy
bez decyzji podejmowanych szybko i
skutecznie.

Aby tak postępować należy znać
zasady:

 formułowania problemów
decyzyjnych,

 wyboru najlepszych działań.

3

3

Pułapki procesów decyzyjnych:

 zjawisko dysonansu
poznawczego,

 iluzje decyzyjne,

 syndrom grupowego myślenia

(niesłychanie niebezpieczne

zjawisko dla każdego zarządu, rady
nadzorczej

czy innej grupy ludzi

podejmujących

trudne decyzje

pod presją czasu)

4

4

Pułapka dysonansu poznawczego

polega na tym, że jeżeli występuje

niezgodność pomiędzy przynajmniej

dwoma przekonaniami, to ludzie dążą

intensywnie do jej usunięcia

5

5

Druga klasyczna pułapka to tworzenie
lub poddawanie się iluzjom decyzji:

 iluzja ekstrapolacji,

 iluzja optymizmu,

 iluzja Kolumba

6

6

Syndrom grupowego myślenia polega
na tym, że grupa decyzyjna (rząd, zarząd
firmy, rada nadzorcza) stojąca przed
trudnymi z złożonymi wyborami
decyzyjnymi wytwarza niedojrzałe lub
błędne koncepcje działania, następnie tak
filtruje informacje i blokuje krytykę
alternatywnych wariantów by umocnić
daną

koncepcję,

dać

jej

walor

niewzruszalności, moralnej racji

7

7

KLASYCZNE PODEJŚCIE DO

KLASYCZNE PODEJŚCIE DO

PODEJMOWANIA DECYZJI

PODEJMOWANIA DECYZJI

ETAP 1

ETAP 1

Definiowanie celu

Definiowanie celu

ETAP 2

ETAP 2

Zebranie odpowiednich informacji

Zebranie odpowiednich informacji

ETAP 3

ETAP 3

Generowanie możliwych wariantów

Generowanie możliwych wariantów

ETAP 4

ETAP 4

Podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji

Wdrażanie

Wdrażanie

i

i

ocena

ocena

8

8

MODEL SIECI

MODEL SIECI

Twórcze

Twórcze

możliwości

możliwości

Realne

Realne

warianty

warianty

Trzy

Trzy

warianty

warianty

Alternatywy

Alternatywy

Wybrane

Wybrane

rozwiązani

rozwiązani

e

e

9

9

KRYTERIA PODEJMOWANIA

KRYTERIA PODEJMOWANIA

DECYZJI

DECYZJI

Konieczne

Pożądane

Możliwe

10

10

Czy uzgodniłeś z zespołem cele i

zamierzenia?

Czy zaangażowałeś zespół w gromadzenie i

selekcjonowanie potrzebnej informacji?

Czy zespół pomagał ci wypracować pewną

liczbę możliwych do zastosowania
rozwiązań?

Czy skorzystałeś ze wspólnego potencjału

umysłowego członków zespołu do
zweryfikowania najbardziej realnych
możliwości?

11

11

 Czy sprawdzałeś zgodność opinii na

temat optymalności wybranego przez
ciebie rozwiązania w określonych
okolicznościach?

 Czy zadbałeś, by wszyscy członkowie

zespołu okazali zaangażowanie w
wybrane rozwiązanie?

 Czy omówiłeś z zespołem efekty

wprowadzenia w życie tej decyzji, tak by
z sukcesu i klęski wyciągnięta została
lekcja na przyszłość?

12

12

MODEL MOSTU

MODEL MOSTU

Definiowanie

Definiowanie

celu/problem

celu/problem

u

u

Głównie

Głównie

analizowani

analizowani

e

e

Definiowanie

Definiowanie

celu/problem

celu/problem

u

u

Definiowanie

Definiowanie

celu/problem

celu/problem

u

u

Głównie

Głównie

syntetyzowanie

syntetyzowanie

Głównie

Głównie

ocenianie

ocenianie

13

13

ROZUMIENIE PROBLEMU

ROZUMIENIE PROBLEMU

 Kiedy po raz pierwszy zdałeś sobie sprawę z
istnienia
problemu lub z konieczności podjęcia decyzji?
 Czy zdefiniowałeś problem, lub cel własnymi
słowami? (Pamiętaj, że problem właściwie
zdefiniowany to problem w połowie
rozwiązany)
 Czy istnieją jakieś inne definicje tego
problemu
warte rozważenia? Jakie rozwiązania one
sugerują?

14

14

ROZUMIENIE PROBLEMU

ROZUMIENIE PROBLEMU

 Czy masz jasność, co do dokładnie

próbujesz osiągnąć?

 Czy określiłeś decydujące czynniki i

odnotowałeś widoczne fakty? Czy
potrzeba ,ci więcej czasu na zebranie
niezbędnych informacji? Czy znasz
obowiązujące zasady, ograniczenia i
odpowiednie procedury?

 Czy sprowadziłeś problem do najprostszej

możliwej postaci bez upraszczania go?

15

15

W KIERUNKU ROZWIĄZANIA

W KIERUNKU ROZWIĄZANIA

Czy zweryfikowałeś wszystkie swoje główne
założenia?
Czy spośród wszystkich możliwych rozwiązań
lub
kierunków działania wyodrębniłeś najbardziej
realne?
Czy możesz jeszcze jakieś wyeliminować, by
skrócić
ich listę?
Jeżeli żadne rozwiązanie lub kierunek działania
sam
w sobie nie wydają się właściwe, czy możesz
połączyć
wybrane elementy kilku, konstruując z nich
efektywne
rozwiązanie?

16

16

W KIERUNKU ROZWIĄZANIA

W KIERUNKU ROZWIĄZANIA

 Czy jasno zdefiniowałeś kryteria, według których

oceniać należy przydatność poszczególnych
rozwiązań?

 Jeśli w dalszym ciągu tkwisz w miejscu, czy

potrafisz wyobrazić sobie siebie w punkcie
końcowym, w którym chcesz się znaleźć? Jeżeli
tak, to czy możesz spróbować przebyć całą
drogę w odwrotnym kierunku, zaczynając od
punktu końcowego aż do początku zadania, czyli
miejsca w którym rzeczywiście się znajdujesz?

 Czy słyszałeś o kimś kto stawał już przed

podobnym problemem? Jak go rozwiązał?

17

17

OCENA PODJĘTEJ DECYZJI

OCENA PODJĘTEJ DECYZJI

I JEJ WDRAŻANIE

I JEJ WDRAŻANIE

 Czy zrobiłeś użytek z wszystkich dostępnych

informacji?

 Czy sprawdziłeś rozwiązanie pod wszystkimi

możliwymi kątami?

 Czy jesteś świadom oczywistych konsekwencji?
 Czy masz plan realizacji z datami i terminami

wykonania?

 Czy jest to plan realny?
 Czy masz plan zastępczy na wypadek, gdyby coś

nie potoczyło się tak, jak powinno?

 Kiedy ty i twoja drużyna planujecie poddać

decyzję ocenie po sprawdzeniu jej w praktyce?

18

18

Świadomość

istnienia problemu lub

potrzeby decyzji aktualnej lub
potencjalnej. Miej czułki zawsze
wystawione, żebyś nie dał się
zaskoczyć.

19

19

Rozumienie

w jakim miejscu ty sam

oraz zespół znajdujecie się w
odniesieniu do danego problemu lub
decyzji.
W której jesteście fazie modelu mostu
(zobacz slajd 12)?
Czy potrzebne jest wykonanie
dodatkowej pracy, przeanalizowanie
informacji oraz zdefiniowanie problemu
lub decyzji?
Czy może jesteś w fazie generowania
realnych wariantów?

20

20

Umiejętność

zadawania

właściwych pytań właściwym
osobom we właściwym czasie i
zdolność oceny prawdziwości
odpowiedzi. Działanie oparte na
prawdzie daje o wiele większą
gwarancję efektywności niż oparte
na fałszywym odbiorze
rzeczywistości.

21

21

PROBLEMY SYSTEMOWE

PROBLEMY SYSTEMOWE

Proble

Proble

m

m

Czas

Czas

Przyczyna problemu

Przyczyna problemu

Norma

Norma

Odchylenie od normy

Rzeczywistość

Rzeczywistość

22

22

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

Zapal zielone światło dla
wyobraźni, powstrzymując
się na razie od jakiejkolwiek
krytycznej oceny
zgłaszanych pomysłów.
Przyjmuj wszystkie, bez
osądzania któregokolwiek.

Powstrzymanie
się od oceny

23

23

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

Zwolnij hamulce swojego
umysłu i daj się ponieść
strumieniowi napływających
pomysłów. Im bardziej
oryginalny pomysł, tym
lepiej - zawsze łatwiej
przyhamować niż rozkręcić
wyobraźnię.

Zachęta do
fantazjowania

24

24

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

Im większa liczba ostryg,
tym większe
prawdopodobieństwo
znalezienia wśród nich
pereł.

Pójście na ilość

25

25

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

Słuchaj pomysłów zgłaszanych
przez innych i próbuj
potraktować je jak zaczyn dla
twoich własnych.
Te rozwiązania mogą rozbudzić
jakieś uśpione skojarzenia lub
podziałać stymulująco na twoje
komórki mózgowe.

Łączenie
i rozwijanie

26

26

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

REGUŁY BURZY MÓZGÓW

Pomysły nie powinny być
rozwijane, krytykowane ani
konfrontowane
z innymi, a jedynie szybko
formułowane i wiernie
rejestrowane.

Żadnego
redagowania

27

27

JAK PROWADZIĆ SESJĘ BURZY

JAK PROWADZIĆ SESJĘ BURZY

MÓZGÓW

MÓZGÓW

 Zdefiniuj problem (posługując się swoimi

umiejętnościami analizy i streszczania) Pomóż ludziom
dokładnie zrozumieć problem, podając w skrócie jego
historię i podłoże

 Wyjaśnij cel sesji w jednym zwięzłym zdaniu w rodzaju:

„Ile możemy znale " sposobów ...„

 Zacznij od rozgrzewki, używając do tego celu jakiegoś

powszechnie znanego problemu lub przedmiotu

 Przejdź do właściwej burzy mózgów postaw cel, np. 70

pomysłów w 20 minut. Jedna osoba będzie potrzebna do
zapisywania pomysłów na tablicy. Uwzględnij czas na
namysł. Pilnuj, żeby przestrzegana była zasada nie
wypowiadania krytycznych uwag. Zachęcaj do
korzystania ze zgłoszonych już pomysłów jako bazy dla
następnych.

28

28

JAK PROWADZIĆ SESJĘ BURZY

JAK PROWADZIĆ SESJĘ BURZY

MÓZGÓW

MÓZGÓW

 Ustanów kryteria wyboru pomysłów użytecznych.
Wybierz najlepszy.
 Odwróć pierwotne pytanie burzy mózgów: „Na ile

możliwych

porażek narażony jest ten pomysł?"
 Optymalnym czasem jednej sesji jest 40 minut.

Powinieneś

jednak zachęcić w uczestników do dalszego rozważania
problemu i zgłaszania ci kolejnych pomysłów.
 Pamiętaj, te podczas burzy mózgów każdy

zaprogramował swój

umysł głęboki na szukanie rozwiązań i teraz pomysły

będą

przychodziły całkiem nieoczekiwanie.

29

29

MYŚLENIE WERTYKALNE

MYŚLENIE WERTYKALNE

 Wybiera
 Orientuje się na to, co jest poprawne
 Następne musi wynikać bezpośrednio
z poprzedniego
 Koncentruje się na trafności
 Posuwa się w najbardziej
spodziewanym
 kierunku

30

30

MYŚLENIE LATERALNE

MYŚLENIE LATERALNE

 Zmienia
 Orientuje się na to, co jest inne
 Wykonuje świadome skoki
 Z zadowoleniem przyjmuje
przypadkowe
ingerencje
 Bada najmniej prawdopodobne

31

31

PROCES TWÓRCZEGO

PROCES TWÓRCZEGO

MYŚLENIA

MYŚLENIA

Przygotowanie

Etap ciężkiej pracy. Musisz
zebrać
i posegregować odpowiednie
informacje, przeanalizować
problem najgłębiej, jak
potrafisz
i zbadać możliwe rozwiązania.

32

32

PROCES TWÓRCZEGO

PROCES TWÓRCZEGO

MYŚLENIA

MYŚLENIA

To faza zaangażowania
głębokiego umysłu. Praca
umysłowa nad
problemem - analizowanie,
syntetyzowanie i wyobrażanie
oraz ocenianie - kontynuowana
jest w podświadomości. Problem
dzielony jest -na poszczególne
części, pojawiają się nowe
powiązania pomiędzy nimi.
Mogą tu być analizowane inne
dane przechowywane w
pamięci.

Wykluwanie

33

33

PROCES TWÓRCZEGO

PROCES TWÓRCZEGO

MYŚLENIA

MYŚLENIA

Moment „Eureki". Nowy pomysł
pojawia się w twojej
świadomości, stopniowo lub
gwałtownie, jak ryba
wyskakująca z wody. Ten
moment najczęściej następuje
wtedy, kiedy akurat nie myślisz
o tym problemie, a umysł jest w
pełni zrelaksowany.

Olśnienie

34

34

PROCES TWÓRCZEGO

PROCES TWÓRCZEGO

MYŚLENIA

MYŚLENIA

Czas, w którym do głosu
dochodzą twoje zdolności
oceniania. Nowy pomysł,
olśnienie, przeczucie,
wrażenie lub rozwiązanie
musi być dokładnie
sprawdzone. Jest to
szczególnie istotne, jeśli ma
się stać podstawą dla
rozpoczęcia jakichś działań.

Wartościowanie

35

35

BARIERY UMYSŁOWE

Brak faktów

Jeżeli nie jesteś pewien, że
masz zgromadzone
wszystkie istotne fakty,
oczywiście wahasz się przed
zaangażowaniem.
Przeprowadź dalsze
poszukiwania, ponieważ to
może na nowo uruchomić
twój potencjał twórczy.

36

36

BARIERY UMYSŁOWE

Brak
przekonania

Być może trudność wynika z
braku przekonania o wartości
tego ćwiczenia lub sposobu, w
jaki kazano ci je wykonać.
Zmień zadanie na w pełni
wartościowe.

37

37

BARIERY UMYSŁOWE

Brak punktu
wyjścia

Być może problem wydaje
się tak wielki, że nie wiesz,
od czego zacząć. Jeżeli
rzeczywiście taki jest, zacznij
w dowolnym punkcie.
Możesz później to zmienić.
Inspiracja przychodzi po
rozpoczęciu pracy, nie przed
nią.

38

38

BARIERY

UMYSŁOWE

Być może jesteś za blisko tego
problemu, szczególnie jeśli
żyjesz z nim od dawna lub też
bezustannie się nim martwisz.
Spróbuj odłożyć go na tydzień.
Skonsultuj się z innymi ludźmi.
Samo wyjaśnienie im problemu
może okazać się pomocne.
Mogą też zobaczyć tę sprawę z
innych punktów widzenia.

Brak dystansu

39

39

BARIERY UMYSŁOWE

Brak motywacji

Czy naprawdę chcesz, żeby to
się stało? Twórcze myślenie
wymaga wytrwałości w obliczu
piętrzących się trudności. Jeśli
łatwo cię zniechęcić, może to
oznaczać, że gdzieś tam głęboko
brakuje ci potrzebnej motywacji.
Postaraj się ożywić na nowo
poczucie sensu stawianego sobie
celu.