2011-05-04

1

R.Fimińska-Banaszyk

Motywowanie w zarządzaniu

1.

Rozwój poglądów na motywację do pracy

2.

Trzy grupy teorii motywacji

3.

Prezentacja teorii treści i teorii procesu

4.

Wytyczne skutecznej motywacji

R.Fimińska-Banaszyk

Ewolucja poglądów na motywację

do pracy



skrajnie

ekonomiczny punkt widzenia



skrajnie

humanistyczny punkt widzenia

R.Fimińska-Banaszyk

Poglądy na motywację do pracy

skrajnie ekonomiczny punkt widzenia



najskuteczniej motywują bodźce

materialne, wynagrodzenia

(wysokość i

regularność, inne korzyści finansowe i bytowe)



ważny jest także rodzaj i charakter

wykonywanej pracy



przedmiotowe traktowanie człowieka

R.Fimińska-Banaszyk

Poglądy na motywację do pracy

skrajnie humanistyczny punkt widzenia



skutecznie motywują czynniki

psychosocjologiczne



motywujące znaczenie:



statusu grupy pracowniczej



informacji (posiadanych i do których ma się dostęp)



stosunków z otoczeniem (prestiż i wyjątkowość)



atmosfery w pracy (współpraca i zaufanie)



przełożonego (coach, mentor)



podmiotowe traktowanie człowieka

motywacja



movere (łac. )= ruch, poruszanie się

= pobudzenie, zachęcanie

kogoś

do czegoś



motywacja



mechanizm psychologiczny



istota: uruchomienie i ukierunkowanie

ludzkiego działania na osiąganie

celów



proces regulacji: steruje się czynnościami tak,

by prowadziły do celu

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Rodzaje motywacji



wewnętrzna



pobudza do działania, które ma wartość samo w

sobie



np. zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś,pasja



zewnętrzna



stwarza się zachętę do działania, które jest w jakiś

sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary



skuteczność zapewnia system nagród i kar oraz zbiór

przepisów regulujących tok postępowania;

R.Fimińska-Banaszyk

Rodzaje motywacji



pozytywna



pracownikowi tworzy się perspektywy coraz lepszego

urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania

oczekiwań pracodawcy



np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko,

większa samodzielność pracy



negatywna



bazuje na lęku, który pobudza do pracy przez

stwarzanie poczucia zagrożenia



np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba

utraty części wynagrodzenia w razie gorszego

wykonania zadań, obniżenie uznania, narażenie na

śmieszność w środowisku

R.Fimińska-Banaszyk

Proces motywacji

Potrzeba

(brak)

Poszukiwanie

sposobu

zaspokojenia

potrzeby

Wybór zachowania

pozwalającego

zaspokoić

potrzebę

Ocena stopnia

zaspokojenia

potrzeby

Określenie przyszłych

potrzeb

i poszukiwanie

sposobu ich

zaspokojenia

R.Fimińska-Banaszyk

Trzy grupy teorii motywacji

1.

Teorie treści (

potrzeby i poczucie niedostatku,

stan niezaspokojenia potrzeby

)

2.

Teorie procesu (

mechanizmy powstawania

motywacji

)

3.

Teorie wzmocnienia i modyfikacji

zachowań

(trwałość i zmienność zachowań

człowieka)

2011-05-04

2

Teorie treści

R. Fimińska-Banaszyk

teorie

treści

Teoria potrzeb

ERG

C. Alderfer

Teoria hierarchii

potrzeb

A. Maslow

Teoria

dwuczynnikowa

F. Herzberg

Teoria X i Y

D. McGregor

Teoria 3 potrzeb

D. McClelland

Teorie treści



jakie

czynniki motywują ludzi do pracy?



jakie

potrzeby ludzie chcą zaspokoić?



co ich zmusza do działania?

R. Fimińska-Banaszyk

Teorie treści



potrzeby każdego człowieka są różne i

zmieniają się w ciągu życia



człowiek chce

zaspokoić potrzeby, jego

działania w tym celu są różne, nie zawsze

konsekwentne i zmieniają się



niezaspokojenie potrzeby wywołuje u ludzi

różne reakcje



dla

kierowników proces motywacyjny jest

trudny i nużący, bo nie wiedzą czy trafnie

rozpoznali potrzeby pracownika

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa



potrzeby fizjologiczne



potrzeby

bezpieczeństwa



potrzeby społeczne



potrzeby uznania



potrzeby samorealizacji

A. Maslow

(1908-1970)

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby fizjologiczne



właściwa płaca i środowisko pracy



odpowiednie oświetlenie, temperatura,

wentylacja, wilgotność, sanitariaty

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby bezpieczeństwa



ciągłość zatrudnienia



program ubezpieczeń społecznych i

zdrowotnych, respektowanie praw

pracowniczych, odprawy

i systemy emerytalne

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby społeczne



przyjaźnie i relacje koleżeńskie w

pracy



przynależność do zespołów i

integracja

z grupą pracowniczą

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby uznania



tytuły służbowe



wygodne pomieszczenia biurowe



przyznawane nagrody



charakter pracy – realizacja

ciekawych i ambitnych zadań

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby samorealizacji



partycypacja i demokracja

pracownicza



empowerment



kształcenie zawodowe



nagradzanie wyższych kwalifikacji

2011-05-04

3

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa



piramida potrzeb: potrzeby niższego i

wyższego rzędu



zasada

deficytu



zasada

rozwoju

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

zasada deficytu



jeśli pracownik jest pewien, że

dana potrzeba może być przez

dłuższy czas zaspokojona, to

przestaje ona motywować do

działania

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

zasada rozwoju



zachowania pracowników są w

zasadzie motywowane przez

najniższą w strukturze

niezaspokojoną potrzebę

Teoria potrzeb A. Maslowa



potrzeba niższa jest historycznie starszą i

silniejszą



potrzeby wyższe pojawiają się później w

rozwoju człowieka



potrzeby wyższe są mniej niezbędne do

utrzymania się przy życiu, mogą być dłużej

niezaspokojone i łatwiej trwale znikają



potrzeby wyższe są mniej natarczywe i gorzej

uświadomione



zaspokojenie

potrzeb wyższych poprawia

także biologiczną egzystencję człowieka

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa



brakuje pełnej

empirycznej weryfikacji



pojawiają się

różnice kulturowe w hierarchii

i strukturze potrzeb, co podważa jej

uniwersalizm



brak dowodów na to, że zaspokojenie

potrzeb niższego rzędu prowadzi do

zachowań ukierunkowanych na PWRZ



pominięcie zjawiska frustracji i regresji

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria ERG – C. Alderfer



E = Existence = p. egzystencjalne



R = Relatedness = p. społeczne



G = Growth = p. rozwojowe (rozwój

osobowości)

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria ERG – C. Alderfer



nie wszyscy ludzie są wrażliwi na wszystkie

rodzaje potrzeb



każdego człowieka charakteryzuje inny

poziom aspiracji



człowiek może być motywowany kilkoma

kategoriami potrzeb równocześnie



potrzeby wyższego rzędu mają specyficzną

siłę motywacyjną



stałe niezaspokojenie potrzeb wyższego

rzędu rodzi

regres i frustrację (

powrót do

potrzeb niższego rzędu

)

Maslow - Alderfer



AM

– zaspokojenie poszczególnej potrzeby oznacza, że jej siła

motywacyjna zanika i słabnie



jeden kierunek procesów motywacyjnych



CA



nadaje dużą rangę potrzebom rozwoju



wielokierunkowość procesów motywacyjnych



trzeba umożliwić pracownikom

rozwój osobisty

w ramach firmy



szkolenia



programy angażowania pracowników



systemy wynagrodzeń oparte na ocenie kompetencji (skill-

based pay)

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga



czynniki motywacji:
dostarczają zadowolenia



czynniki higieny:
powodują stan niezadowolenia

2 grupy czynników pobudzających do pracy

FREDERICK

HERZBERG

(1923-2000)

2011-05-04

4

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – cz. higieny



powodują niezadowolenie



czynniki zewnętrzne związane z kontekstem

pracy



polityka personalna, administracyjne

planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg,

metody oceny wydajności



kompetencje przełożonych, stosunki z

przełożonymi, relacje ze współpracownikami



warunki pracy, bezpieczeństwo pracy

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga - motywatory



dostarczają zadowolenia



czynniki wewnętrzne, tkwiące w samej

pracy



osiągnięcia w pracy, uznanie, praca

sama w sobie, odpowiedzialność



awans i kariera



możliwość rozwoju osobowości

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (1)



niezależność czynników higieny i

motywatorów



przeciwieństwem zadowolenia jest brak

zadowolenia



przeciwieństwem niezadowolenia jest brak

niezadowolenia



powodowanie zadowolenia (

np. powoływanie

do zespołu projektowego)

nie musi redukować

niezadowolenia

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (2)



nawet całkowite wyeliminowanie

negatywnego wpływu wszystkich

czynników

higieny nie zapewni

motywacji pracowników



skutecznie można motywować

można jedynie wpływając i

kształtując

motywatory

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (3)



wynagrodzenie : czynnik higieny



zbyt niskie oznacza brak satysfakcji z pracy



w

krótkim czasie wzrost płacy zwiększa zadowolenie



w

dłuższym okresie płaca nie działa samodzielnie (?)



nawet bardzo wysokie wynagrodzenie nie stanowi źródła

satysfakcji z pracy i nie gwarantuje wzrostu jakości i

wydajności pracy



wzbogacanie pracy, rotacja na stanowiskach,

różnicowanie zadań, ich stopnia trudności,

zwiększanie samodzielności i autonomii decyzyjnej

Proces motywacji wg Herzberga - 1



najpierw trzeba zapewnić pracownikowi

odpowiedni poziom

czynników higieny



godziwa

płaca



dobre

warunki pracy



właściwe

stosunki interpersonalne



wówczas pracownik

nie jest

niezadowolony z pracy i wykonuje swoje

zadania zawodowe na poziomie

niezbędnego minimum

R. Fimińska-Banaszyk

Proces motywacji wg Herzberga - 2



następnie trzeba pracownikowi dostarczyć

motywatorów



uznanie za wykonywaną pracę



zaspokoić

potrzebę osiągnięć w pracy

zawodowej



połączenie

H i M ma zapewnić:



właściwą motywację



zadowolenie z pracy



realizację celów organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga



Bezpośrednie i pośrednie kształtowanie

wydajności:

Potrzeby

wyższego rzędu

Potrzeby

niższego rzędu

Motywatory

wydajności

Czynniki

podtrzymania

uczestnictwa

Odczucie zadowolenia

Odczucie niezadowolenia

FREDERICK

HERZBERG

(1923-2000)

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria X i Y

D. McGregor



analiza motywacyjnego wpływu

przełożonego na podwładnych



ustalenie relacji pomiędzy

pracownikami a ich przełożonymi

w warunkach bardzo

intensywnego rozwoju

przemysłu (

społeczeństwo wiedzy

)

D. McGregor

1906-1964

2011-05-04

5

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria X

D. McGregor



pracownicy są z natury

leniwi,

nienawidzą pracy, unikają

odpowiedzialności



pracownicy mają niewielkie ambicje, nie

potrafią rozwiązywać problemów, chcą

aby nimi kierowano, muszą być

kontrolowani



pracują bo muszą, aby zaspokoić

swoje podstawowe potrzeby

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria X

D. McGregor



menedżerowie muszą postępować

jak właściciele fabryk z XIX wieku



powinni być skąpymi tyranami

eksploatującymi pracowników



powinni zmuszać ich do pracy,

stosować kary i płacić podstawowe

stawki

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria Y

D. McGregor



ludzie traktują

pracę jak zabawę, chętnie

biorą na siebie odpowiedzialność



stawiają ambitne cele i chcą by

kierownicy pomogli im te cele osiągnąć



potrafią rozwiązywać problemy



są

samodzielni i nie wymagają kontroli

czy ścisłego nadzoru



lubią

przewodzić innym



są motywowani

potrzebami wyższego

rzędu

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria Y

D. McGregor



kierownicy powinni stworzyć pracownikom

warunki umożliwiające wykorzystanie ich

potencjału



partycypacja w procesie zarządzania



zwiększenie

uprawnień i samodzielności

(empowerment)



tolerancja dla

błędów



wspieranie procesu

uczenia się

pracowników

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria Z

W. Ouchi



należy tworzyć poczucie

zaangażowania,

współpracy i współdziałania wielu ludzi

(rodzinna atmosfera) w realizacji wspólnych

celów



nacisk na

zespołowe podejmowanie decyzji

(

w oparciu o wcześniej wypracowany konsensus i

prowadzone uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami

procesu decyzyjnego)



entuzjazm w pracy w wszystkich szczeblach

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

D.O. McClelland (1917-1998)



do działania ludzi motywują:



potrzeba

władzy



potrzeba

sukcesu



potrzeba

uczestnictwa

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

potrzeba władzy



osoby gotowe do różnego rodzaju

konfrontacji



bronią energicznie swoich poglądów



gotowi do świadczenia

usług zarządczych



chcą pełnić

funkcje kierownicze i mieć

możliwość wpływania na postępowanie

innych



w każdej instytucji jest grupa ludzi o takich

potrzebach

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

potrzeba osiągnięć



osoby chcące sprostać

wyzwaniom



mają dużą potrzebę

sukcesu



skłonni do podejmowania

ryzyka



chętnie biorą na siebie

odpowiedzialność



chcą znać

ocenę wyników swoich działań

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

potrzeba uczestnictwa



pracownicy z taką potrzebą chcą

organizować zespoły ludzkie



chcą

współpracować innymi grupami i

udzielać im pomocy



niechętnie pełnią rolę lidera



od kierownictwa oczekują tworzenia klimatu

bezpieczeństwa i atmosfery wspierającej

współpracę

2011-05-04

6

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

D.O. McClelland



wyraźna orientacja na potrzeby

wyższego

rzędu



każdy odczuwa wszystkie trzy rodzaje

potrzeb



jednak we wszystkich organizacjach

można znaleźć osoby, u których

dominuje jedna z tych potrzeb

Teorie procesu

R. Fimińska-Banaszyk

teorie

procesu

Teoria

sprawiedliwości

J.S. Adams

Teoria oczekiwań

V. Vroom

E.E. Lawler

L.W. Porter

Teoria ścieżki do

celu

E. Locke

Teoria oczekiwań



ocena dokonywana przez pracownika jest

subiektywna i obejmuje 3 aspekty:

1.

Oczekiwanie

(wysiłek – efektywność)

2.

Instrumentalność

(ocena

prawdopodobieństwa)

3.

Walencja

(ocena wartości nagrody)

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań

1. oczekiwanie

1.

Ocena prawdopodobieństwa, że wysiłek

włożony

w pracę da pożądane efekty

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań

2. instrumentalność

2. Ocena prawdopodobieństwa, że osiągnięte

efekty przełożą się na pożądane nagrody

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań

3. walencja

3. Ocena wartości potencjalnej nagrody za

wykonane zadanie

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań



ocena wyników pracy, prawdopodobieństwa

otrzymania nagrody, atrakcyjności nagrody



subiektywna



uzależniona od postaw, osobowości, systemu wartości

pracownika, jego doświadczeń i obserwacji



subiektywna ocena b. ważna w kontekście

motywacji



może być nieadekwatna do sytuacji



jest najważniejsza dla pracownika



jeśli wynik pracy (nagroda) ma wartość pozytywną, pracownik

będzie o nią zabiegał

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań



Poziom motywacji pracownika

M= [E→P] x ∑ [(P→O) x (V)]



M – motywacja



E – wysiłek



P – wykonanie



O – nagroda



V – walencja (atrakcyjność nagrody)



„X”: jeśli przynajmniej 1 z czynników ≤ 0, to pracownik

nie będzie odczuwał motywacji do danego zachowania

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań



Poziom motywacji pracownika wg wzoru



ilustrują tylko

intencje pracownika



pracownik cały czas dokonuje oceny wykonania

zadania, wysiłku, nagród



ocenia przeszłe doświadczenia, swoją rolę i pozycję

w organizacji, poziom satysfakcji z uzyskanych

nagród



subiektywne przekonanie pracownika o

możliwościach zaspokojenia różnych potrzeb przez

różne nagrody



rzutuje to na

przyszłe zachowania pracownika

R. Fimińska-Banaszyk

2011-05-04

7

Teoria oczekiwań



proces wyboru zachowania jest uwarunkowany
czynnikiem :

kompetencje



ich podstawowa rola ujawnia się w początkowym

etapie „oczekiwania”, kiedy analizuje się relację

wysiłek – wykonanie



jest to

pierwszy i zasadniczy warunek decydujący o

motywacji do pracy:

czy mogę to zrobić?



uzupełniające warunki: same warunki pracy, dostęp

do informacji, swoboda w wyborze sposobu działania

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań

1.

Czy mogę to zrobić?

czy zachowanie doprowadzi do

pożądanego wyniku

2.

Jeśli o zrobię, to co mi to da?

ocena, czy osiągnięcie wyniku da

spodziewaną nagrodę

3.

Czy to, co mi to da, jest warte mojego

wysiłku?

ocena, czy nagroda jest warta

podjęcia wysiłku

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria oczekiwań



nowoczesne systemy motywacyjne



powinny mieć taką

konstrukcję, która mobilizuje

pracowników do

wzbogacania, rozwijania

i doskonalenia kompetencji



powinny pozwalać na aktywną

modyfikację

wyznaczanych

zadań , tak by były zgodne z

subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościami

pracownika



powinny zapewniać stałe

monitorowanie

kompetencji pracowników



powinny inicjować

procesy dostosowawcze w

systemach nagradzania

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria sprawiedliwości

J. Adams



ludzie dążą do

sprawiedliwości

społecznej w postaci nagród

uzyskiwanych w związku z ich

osiągnięciami w pracy



ludzie postrzegają swoje

wyniki/

nagrody/wynagrodzenia w

powiązaniu z wnoszonym

wkładem i

porównują to z odpowiednią

proporcją u

innych

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria sprawiedliwości

J. Adams



punkty odniesienia dla dokonywanych

porównań:



inni : osoby zatrudnione na podobnych

stanowiskach w tej samej organizacji lub osoby

znajome



system: system wynagradzania w całej

organizacji, formalne regulacje i precedensy



sam pracownik: nakłady / otrzymane wyniki ;

subiektywna ocena uwzględniająca doświadczenie

zawodowe i zobowiązania rodzinne

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria sprawiedliwości

J. Adams



wynik porównania jest to dla pracownika

punktem odniesienia decydującym o podjęciu

ewentualnych

działań korygujących



odchylenia

powyżej i poniżej sprawiedliwej

proporcji powodują powstawanie napięcia i w

efekcie niezadowolenie jednostki

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria sprawiedliwości

J. Adams



ludzie mający poczucie

niesprawiedliwego wynagradzania

zmniejszają swój wkład i racjonalizują

postrzeganą proporcję

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria sprawiedliwości

J. Adams



ludzie posługują się rozmaitymi

metodami

redukowania niesprawiedliwości



niektórzy mogą wyszukiwać pozornie

racjonalne wyjaśnienia, że ich wysiłki były

w rzeczywistości

mniejsze albo większe

niż pierwotnie sądzili, albo że

nagrody są

więcej lub mniej warte

R.Fimińska-Banaszyk

Sprawiedliwość nagrody

a motywacja wg J.Adamsa



napięcia w wyniku odczuwania

niesprawiedliwości mogą być korygowane

na dwa sposoby:



modyfikację stosunku wynagrodzenia do wkładu

(pracownik uznał, że musi włożyć większy

wysiłek, aby otrzymać wyższe wynagrodzenie)



zmianę

percepcji stosunku wynagrodzenia do

wkładu (zmiana punktu odniesienia)

2011-05-04

8

Motywacja wg Adamsa



istotny wpływ

względnej i bezwzględnej

wartości wynagrodzeń



jeśli

wynagrodzenie jest uznane za

niesprawiedliwe, to pracownik działa aby

tę sytuację poprawić



może:



zmniejszyć lub zwiększyć wydajność pracy



polepszyć lub pogorszyć jakość pracy



zwiększyć absencję w pracy



zrezygnować z pracy (zwolnić się)

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ustalania celów

E.A. Lock



główny czynnik motywujący –

cel



trudny, konkretny cel motywuje do

wyższej wydajności



warunek: dobrowolne uznanie i przyjęcie

celu do realizacji przez pracownika



partycypacja!!!



uczestnictwo w procesie formułowania

celu mobilizuje pracowników do

przyjmowania i realizowania trudnych

celów

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ustalania celów

E.A. Lock



warunki partycypacji:



zaufanie



tolerancja



współpraca



forma upodmiotowienia pracownika



aktywizowanie samorealizacji



większa elastyczność samej organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ustalania celów

E.A. Lock

model procesu motywowania

R. Fimińska-Banaszyk

Określenie celów

– współpraca

pracownika i

przełożonego

Realizowanie

celów – poziom

oczekiwany

przez organizację

nagroda

zaspokojenie

potrzeby

Teoria ustalania celów

E.A. Lock



nie można oczekiwać partycypacji od

pracownika

, który nie ma zaufania do

własnych kompetencji



także

przełożony nie zaprosi do

współdecydowania pracownika, którego

kompetencje ocenia jako niewystarczające

lub niskie



różne zachowania osób oceniających

wysoko/nisko swoje kompetencje zawodowe

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ustalania celów

E.A. Lock

R. Fimińska-Banaszyk

Subiektywna

ocena

pracownika jego

kompetencji

niska

Negatywna

ocena

pracy

Rezygnacja

z prób

wykonania

zadania

wysoka

Wzmocnieni

e wysiłków

aby wykonać

zadanie

Teorie wzmocnienia

i modyfikacji zachowań

R. Fimińska-Banaszyk

teorie

WiMZ

Poznawcza

teoria oceny

E.L. Deci i R.

Ryan

Teoria

wzmocnienia

B.F. Skinner

Teoria uczenia

się społecznego

A. Bandura

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia i modyfikacji

zachowań (B. F. Skinner)



teoria uczenia się



indywidualne zachowania człowieka są

skutkiem jego poprzednich

doświadczeń



w jaki sposób skutki poprzedniego

działania wpłyną na przyszłe

zachowania w cyklicznym procesie

uczenia się?

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia i modyfikacji zachowań

B. F. Skinner



ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ

nauczyli się w przeszłości, że pewne

zachowania wiążą się z

przyjemnymi

efektami, a inne z

nieprzyjemnymi



prawo skutku



zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje

prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś

nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości

2011-05-04

9

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia

i modyfikacji zachowań

B. F. Skinner



zachowaniami ludzi steruje

środowisko

społeczne



można wyjaśnić i kierować zachowaniem

jednostki (

tzn. formować różne wzorce

zachowania

) przez

manipulowanie

środowiskiem

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia i modyfikacji zachowań

B. F. Skinner



schemat procesu modyfikacji zachowań:

bodziec

reakcja

skutki

Reakcje w

przyszłości

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia i modyfikacji

zachowań

B. F. Skinnera



ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ

nauczyli się w przeszłości, że pewne

zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami,

a inne z nieprzyjemnymi.



prawo skutku



zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje

prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś

nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości.

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia i modyfikacji

zachowań

B. F. Skinnera



modyfikacja zachowań koncentruje się na

ustanawianiu sytuacji roboczych - jak

polityka nagradzania i wyrażanie uznania

- ułatwiających pracownikom nabycie

przyzwyczajeń w pracy przynoszących

zadowolenie

i pomagających w osiąganiu celów

organizacji

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria wzmocnienia

i modyfikacji zachowań

B. F. Skinner



człowiek jest istotą

reaktywną i jego zachowanie

zaprogramowane jest przez aktywne

środowisko



ludzie uczą się pracować dobrze albo źle,

punktualności, przyjaznego stosunku do

współpracowników



nie

wszystkie

czynniki

determinujące zachowanie

mają swoje podłoże

w środowisku

(część może mieć

podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone)

Teoria uczenia się społecznego

A. Bandura



człowiek jest jednostką modelowaną

przez swoje otoczenie (środowisko)



człowiek aktywnie modeluje

zachowania innych, jeśli stanie się dla

kogoś modelem zachowań



człowiek jest zdolny do zachowań

zmiennych, dynamicznych, sam też

się zmienia

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria uczenia się społecznego

A. Bandura

proces uczenia się

R. Fimińska-Banaszyk

Wybór

modelu

zachowań

Zapamiętywan

ie zachowań

modelu i ich

konsekwencji

Reakcja

otoczenia na

zachowanie

jednostki (+/-/0)

Obserwacja

zachowań

modelu

Przetworzenie

zachowań

modelu na

własny sposób

zachowania

Przyszłe

zachowania

jednostki

(powtórzy lub

zaniecha)

Poznawcza teoria oceny

R. de Charms, E. L. Deci, R.M. Ryan



krytyka poglądu o niezależności

motywatorów wewnętrznych

(samorealizacja, autonomia)

od motywatorów

zewnętrznych

(wynagrodzenie, awans)



stosowanie nagród zewnętrznych wobec

pracowników, którzy wykonywali zadanie dla

gratyfikacji wewnętrznych obniża ich poziom

motywacji

R. Fimińska-Banaszyk

Poznawcza teoria oceny

R. de Charms, E. L. Deci, R.M. Ryan



jeśli dostarczamy pracownikowi

motywatorów zewnętrznych by

wzmocnić działania podejmowane pod

wpływem

czynników wewnętrznych to

wypieramy lub osłabiamy motywację

wewnętrzną



motywatorem jest :



podmiotowość



niezależność



samodzielność

R. Fimińska-Banaszyk

2011-05-04

10

Zintegrowany model motywowania



budowanie systemów motywacyjnych –

jedno z trudniejszych zadań menedżera



cele organizacji + potrzeby pracownika



kompleksowe działania:



do jakich zachowań skłaniać pracowników?



jakie wykorzystać do tego metody?



zbiór czynników kształtujący motywację:



psychologiczne (pracownik)



ekonomiczno-kulturowe (organizacja i jej otoczenie)



wewnątrz organizacyjne (sama organizacja)

R. Fimińska-Banaszyk

Zintegrowany model motywowania



całościowe postrzeganie

czynników

motywacyjnych, bez ich hierarchizowania



jednak motywowanie pracowników to

funkcja zarządzania i zadanie organizacji

(menedżerów)

R. Fimińska-Banaszyk

Zintegrowany model motywowania

R. Fimińska-Banaszyk

System oceniania

i nagradzania

Doświadczenia

własne i innych

ludzi

Kompetencje

postrzegane i

posiadane

Czynniki

środowiska pracy

Cele

organizacji

Cele

pracownika

Motywacja

do pracy

Zintegrowany model motywowania



system ocen i system przyznawania

nagród: obiektywna i subiektywna ocena,

analiza i pomiar wyników pracy, obiektywne,

jasne, zrozumiałe i sprawiedliwe korzyści

(wszystkie teorie)



doświadczenia własne i innych ludzi:

teoria sprawiedliwości, teoria wzmocnienia, teoria

uczenia się społecznego; obserwacja i analiza

doświadczeń własnych i cudzych

R. Fimińska-Banaszyk

Zintegrowany model motywowania



uwarunkowania skuteczności systemów

motywacyjnych



jakość i ilość nagród



nagrody powinny umożliwiać zaspokojenie

indywidualnych potrzeb



nagrody powinny umożliwiać realizację

indywidualnych celów

R. Fimińska-Banaszyk

Zintegrowany model motywowania



o skuteczności procesu motywacji i

systemów motywacyjnych decydują

sprzężone wzajemnie:



cechy pracownika



cechy organizacji



miernikiem jakości systemów motywowania

jest możliwość realizacji zmieniających się

celów organizacji oraz indywidualnych,

zmieniających się

celów pracowników

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Wnioski dla zarządzania



zadania winny być możliwe do

zaakceptowania i niezbyt trudne,



nagrody powinny w miarę możliwości

zaspokajać potrzeby wyższe,



w ślad za realizacją zadań winna

bezpośrednio iść nagroda,



nagrody w relacji do nakładu pracy winny

być co najmniej podobne jak u innych,



nagrody winny być częstsze niż kary.

Wytyczne skutecznej motywacji

(R. Steers, L. Porter)

1.

Kierownicy powinni

czynnie i świadomie motywować

podwładnych.

2.

Kierownicy powinni

znać własne silne i słabe strony, zanim

podejmą próby ich modyfikowania u innych.

3.

Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają

różne

motywacje i uzdolnienia.

4.

Nagrody powinny wiązać się z

efektywnością a nie ze stażem.

5.

Zadania należy projektować tak, aby stawiały

wyzwania i

umożliwiły

różnorodność.

6.

Podwładni muszą jasno

rozumieć, czego się od nich oczekuje.

7.

Kierownicy powinni pielęgnować

kulturę organizacji,

zorientowaną na

efektywność.

8.

Należy dążyć do czynnego

współudziału pracowników w

zwiększaniu wydajności organizacji.

R.Fimińska-Banaszyk