211

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K £ O D O W S K A

L U B L I N — P O L O N I A

VOL. XXXIX, 15

SECTIO H

2005

Zak³ad Marketingu Produktów ¯ywnoœciowych

Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu AR w Lublinie

1

H. C. T i n g, Truth and Facts: Recollections of a Hong Kong Industrialist, Hong Kong

1974, s. 43.

2

Ibid., s. 45.

AGNIESZKA IZABELA BARUK

Rola marketingu personalnego

we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

The Role of Personnel Marketing in a Contemporary enterprise

WSTÊP

W nowoczesnym przedsiêbiorstwie dzia³aj¹cym w silnie turbulentnym oto-

czeniu, w którym coraz czêœciej stosowane jest w realizacji poszczególnych pro-

cesów podejœcie zespo³owe, nie wolno zapominaæ o koniecznoœci traktowania

ka¿dego pracownika nie tylko w kategoriach cz³onka okreœlonego zespo³u, ale

tak¿e jako odrêbn¹, wra¿liw¹ i jednoczeœnie cenn¹ dla firmy indywidualnoœæ,

której satysfakcja z ¿ycia zawodowego odzwierciedla siê nie tylko w szczêœli-

wym ¿yciu osobistym, lecz równie¿ w dynamicznym wzroœcie i rozwoju zatrud-

niaj¹cego j¹ przedsiêbiorstwa.

Po³¹czenie obu wspomnianych podejœæ, tj. podejœcia zespo³owego oraz po-

dejœcia zindywidualizowanego leg³o u podstaw wyodrêbnienia siê nowej koncep-

cji marketingowej, okreœlanej mianem marketingu personalnego lub kadrowego.

Intuicyjnie potrzebê takiego traktowania pracowników dostrzegano ju¿ od daw-

na, gdy¿ z jednej strony, zgodnie ze starym chiñskim przys³owiem, „³atwo zbu-

dowaæ warsztat, ale trudniej zbudowaæ za³ogê”

1

, z drugiej zaœ strony „mened¿er

musi zdawaæ sobie sprawê z tego, ¿e ¿adne przedsiêbiorstwo nie osi¹gnie powo-

dzenia bez zachêty i ciep³a ze strony wspania³omyœlnego szefa, który potrafi

zdobyæ serca swoich pracowników”.

2

Jednak dopiero marketing personalny wskaza³

212

Agnieszka Izabela Baruk

drogê, któr¹ powinno kroczyæ ka¿de przedsiêbiorstwo, aby osi¹gn¹æ rynkowy

sukces.

ISTOTA MARKETINGU PERSONALNEGO

Uto¿samianie pracowników firmy z wewnêtrznymi nabywcami, bior¹cymi

aktywny udzia³ w grze rynkowej rozgrywaj¹cej siê wewn¹trz organizacji, po-

zwoli³o na nawi¹zanie i zacieœnienie optymalnych w danych warunkach dwu-

stronnych relacji pomiêdzy organizacj¹ i poszczególnymi pracownikami. Jakkol-

wiek dzia³ania z zakresu marketingu personalnego realizowane w samej organi-

zacji nie s¹ bezpoœrednio widoczne dla nabywców tworz¹cych docelowe zewnêtrzne

rynki zbytu przedsiêbiorstwa, jednak ich prawid³owe prowadzenie w bardzo du-

¿ym stopniu wp³ywa na efektywnoœæ dzia³añ podejmowanych w ramach klasycz-

nej mieszanki transakcyjnego marketingu zewnêtrznego, adresowanej do odbior-

ców zewnêtrznych. Jedynie pracownicy silnie emocjonalnie zwi¹zani z firm¹,

w której pracuj¹, s¹ sk³onni w pe³ni wykorzystywaæ swoje zdolnoœci i kreatyw-

noœæ w opracowywaniu unikalnej wartoœci dla nabywców finalnych, dostarczaj¹c

im tê wartoœæ w po¿¹danej przez nich formie, miejscu i czasie.

Mo¿na zatem powiedzieæ, ¿e u podstaw sukcesu rynkowego nie le¿¹ trady-

cyjnie rozumiane czynniki organizacyjne i marketingowe, ale ogó³ zmiennych

zwi¹zanych ze sfer¹ psychologiczno-socjologiczn¹ jednostek i zespo³ów, których

nie nale¿y postrzegaæ jako pracowników zajmuj¹cych okreœlone stanowiska pra-

cy, wracaj¹cych po jej zakoñczeniu do swojego prywatnego œwiata, ale jako inte-

gralne czêœci spójnego organizmu firmy. Przy tym ka¿da z nich jest równie istot-

na dla powodzenia ca³oœci, podobnie jak aktor odgrywaj¹cy okreœlon¹ rolê, która

nawet jeœli ma charakter epizodyczny, decyduje o koñcowym sukcesie sztuki

teatralnej.

Marketing personalny nale¿y zatem rozumieæ jako „ca³okszta³t dzia³añ we-

wnêtrznych i zewnêtrznych firmy zwi¹zanych z zarz¹dzaniem spo³ecznym poten-

cja³em organizacji, kszta³towaniem jego wielkoœci i struktury oraz doskonale-

niem dziêki tworzeniu korzystnych warunków dla anga¿owania siê pracowników

w dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa i podnoszenie jego efektywnoœci rynkowej oraz

pozyskiwaniu w³aœciwych pracowników z rynku pracy”.

3

Nale¿y zwróciæ uwagê na dwuwymiarowoœæ przytoczonej definicji. Pod-

kreœlono w niej bowiem fakt po³¹czenia w ramach koncepcji marketingu perso-

nalnego dzia³añ o charakterze wewn¹trzorganizacyjnym adresowanych bezpo-

œrednio do zatrudnionych w firmie pracowników oraz dzia³añ skierowanych w prze-

ciwnym kierunku, tj. na zewn¹trz firmy, których docelowymi odbiorcami s¹ po-

3

J. P e n c, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 239.

213

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

tencjalni pracownicy, czyli kandydaci najlepiej spe³niaj¹cy oczekiwania praco-

dawcy. Marketing personalny jest wiêc pojêciem znacznie szerszym ni¿ marke-

ting wewnêtrzny, który skupia swoj¹ uwagê wy³¹cznie na aspektach spo³ecznych

o charakterze wewn¹trzorganizacyjnym.

Równorzêdne znaczenie wewnêtrznego oraz zewnêtrznego rynku pracy dla

przedsiêbiorstwa wyraŸnie podkreœlaj¹ równie¿ Schwan i Seigel, których zda-

niem „marketing personalny stanowi system sposobów postêpowania i zachowa-

nia przedsiêbiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i za-

trudnionych pracowników”.

4

W porównaniu z poprzedni¹ definicj¹, autorzy ci

k³ad¹ w swoim okreœleniu marketingu personalnego nacisk na koniecznoœæ za-

spokojenia przez firmê potrzeb pracowników. Nale¿y je jednak wczeœniej ziden-

tyfikowaæ w celu takiego ich spe³nienia, aby pracownik odczuwa³ pe³n¹ satysfak-

cjê z przynale¿noœci do okreœlonej organizacji, przenosz¹c swoje zadowolenie na

lojalne i efektywne wspó³przyczynianie siê do rynkowego sukcesu firmy.

Po³¹czenie w jednej koncepcji dwóch wymiarów wewn¹trzorganizacyjnego

oraz zewnêtrznego decyduje o wartoœci i oryginalnoœci omawianego podejœcia,

nadaj¹c mu, zdaniem autorki, rangê nadrzêdnej orientacji we wspó³czesnym mar-

ketingu. Podkreœlony jest wiêc w niej spo³eczny i psychologiczny aspekt marke-

tingu personalnego, którego za³o¿enia nie mog¹ i nie powinny opieraæ siê wy-

³¹cznie na przes³ankach ekonomicznych, co odró¿nia tê koncepcjê od zarz¹dzania

zasobami ludzkimi.

MARKETING PERSONALNY A ZARZ¥DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest koncepcj¹, u której podstaw le¿y d¹¿e-

nie do osi¹gniêcia przez przedsiêbiorstwo rynkowego sukcesu, dziêki w³aœciwe-

mu oddzia³ywaniu na zatrudnionych w nim ludzi. Traktuje siê ich jako wartoœcio-

we aktywa organizacji, które poprzez przejawianie indywidualnej oraz zespo³o-

wej aktywnoœci zawodowej przyczyniaj¹ siê do realizacji celów firmy, anga¿uj¹c

w tym procesie swoje zdolnoœci i umiejêtnoœci. Przy tym wykorzystanie ich jest

mo¿liwe dziêki zastosowaniu odpowiednich w ujêciu iloœciowym i jakoœciowym

zasobów rzeczowych, informacyjnych oraz finansowych, bêd¹cych w posiadaniu

firmy. Zdaniem Storeya

5

zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest metod¹ zarz¹dzania

zatrudnieniem, która zmierza do uzyskania przewagi konkurencyjnej w wyniku

strategicznego rozmieszczenia wysoce zaanga¿owanych i wykwalifikowanych

4

K. S c h w a n, K. G. S e i g e l, Marketing kadrowy, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa

1997, s. 7.

5

M. A r m s t r o n g, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001,

s. 19.

214

Agnieszka Izabela Baruk

pracowników, wykorzystuj¹c w tym celu ró¿norodne techniki o kulturowym,

strukturalnym i personalnym oddzia³ywaniu.

O przewadze konkurencyjnej w coraz wiêkszym stopniu decyduj¹ bowiem

w³aœnie zasoby osobowe, które nie daj¹ siê powielaæ czy imitowaæ przez inne

organizacje. Pozosta³e rodzaje zasobów staj¹ siê natomiast coraz bardziej wy-

równane i podobne, szczególnie w wymiarze jakoœciowym. Dlatego te¿ przestaj¹

one odgrywaæ kluczow¹ rolê w rynkowej rywalizacji przedsiêbiorstw, ustêpuj¹c

miejsca zasobom decyduj¹cym o osobowoœci i indywidualnoœci danego podmiotu

gospodarczego. Ich wartoœæ jest jednak przyczyn¹ du¿ych trudnoœci w pozyska-

niu odpowiednich pracowników, co dodatkowo wp³ywa na koniecznoœæ umiejêt-

nego zarz¹dzania posiadanym kapita³em ludzkim.

Zasoby osobowe okreœla siê tak¿e czêsto mianem potencja³u spo³ecznego, na

który sk³ada siê „ogó³ cech i w³aœciwoœci zasobów ludzkich w organizacji, prze-

s¹dzaj¹cych o aktualnej i przysz³ej zdolnoœci do rozwi¹zywania zadañ zgodnie

z celami organizacji oraz o pozycji firmy na rynku pracy”.

6

Koncepcja zarz¹dza-

nia zasobami ludzkimi w najbardziej ogólnym ujêciu odnosi siê zatem do czte-

rech podstawowych obszarów

7

:

– sterowania zasobami ludzkimi,

– ich organizowania,

– motywowania,

– kontrolowania przebiegu wymienionych wy¿ej procesów.

Jakkolwiek nadrzêdnym celem zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest osi¹ganie

strategicznych celów firmy, mo¿na w tej koncepcji wyodrêbniæ kilka celów o cha-

rakterze bardziej szczegó³owym

8

:

1. Cele organizacji mog¹ byæ osi¹gniête dziêki jej najbardziej wartoœciowym

zasobom, czyli sile roboczej.

2. Poprawa wyników pracy tak organizacji, jak i poszczególnych osób, wy-

maga zaanga¿owania siê ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powi¹zane z efektywnym

wykonywaniem dzia³añ przez organizacjê s¹ warunkiem koniecznym do opty-

malnego wykorzystania zasobów w osi¹ganiu celów gospodarczych.

4. Powinno siê d¹¿yæ do integracji polityki ZZL z celami dzia³alnoœci firmy.

5. Polityka ZZL musi wspieraæ kulturê organizacyjn¹ tam, gdzie to mo¿liwe

lub zastêpowaæ j¹ lepsz¹ tam, gdzie jest ona uwa¿ana za niedoskona³¹.

Dotychczasowe rozwa¿ania pozwalaj¹ na wyci¹gniêcie wniosku, ¿e zarz¹-

dzanie zasobami ludzkimi koncentruje siê na zasobach osobowych, stymuluj¹c

ich zaanga¿owanie w rozwój przedsiêbiorstwa. Koncepcj¹, która wykracza w swo-

6

J. P e n c, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 80.

7

A. S t a b r y ³ a, Podstawy zarz¹dzania firm¹, Antykwa, Kraków 1997, s. 181.

8

E. M c K e n n a, N. B e e c h, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa

1997, s. 17–18.

215

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

ich za³o¿eniach poza takie podejœcie, jest marketing personalny. W jego ramach

wnêtrze firmy traktowane jest w kategoriach rynkowych. Uczestnikami tego ryn-

ku s¹ nabywcy wewnêtrzni, czyli pracownicy zatrudnieni obecnie w firmie, nato-

miast jej otoczenie marketingowe uto¿samiane jest z rynkiem zewnêtrznym two-

rzonym przez potencjalnych pracowników. Dzia³ania z zakresu marketingu per-

sonalnego podejmowane przez firmê nie s¹ zatem adresowane wy³¹cznie do cz³on-

ków organizacji, ale równie¿ do odbiorców zewnêtrznych, którzy w przysz³oœci

mog¹ staæ siê jej cz³onkami, natomiast obecnie wspó³tworz¹ okreœlony wizeru-

nek firmy.

Mo¿na zatem stwierdziæ, ¿e w porównaniu z zarz¹dzaniem zasobami ludzki-

mi, marketing personalny skierowany jest do zdecydowanie szerszego krêgu od-

biorców, którzy s¹ ponadto zupe³nie inaczej postrzegani. Nie s¹ bowiem jedynie

aktualnymi b¹dŸ potencjalnymi pracownikami przedsiêbiorstwa, lecz przede

wszystkim nabywcami produktów oferowanych im przez pracodawcê, czyli dan¹

firmê. Kolejn¹ cech¹ charakterystyczn¹ dla omawianej koncepcji, która odró¿nia

j¹ od wczeœniejszej idei zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jest fakt, ¿e w marketin-

gu personalnym wykorzystywane s¹ instrumenty zapo¿yczone z tradycyjnego

marketingu. Nie przenosi siê ich jednak z zastosowañ marketingu transakcyjnego

w sposób automatyczny, ale poddaje odpowiedniej modyfikacji, dostosowuj¹c je

do specyfiki podmiotów bêd¹cych ich docelowymi adresatami oraz specyfiki ofe-

rowanych im produktów.

Punktem wyjœcia marketingu personalnego, podobnie jak to siê dzieje w wy-

padku marketingu transakcyjnego, s¹ badania marketingowe, których wyniki

pozwalaj¹ na zidentyfikowanie s³abych i mocnych stron oraz szans i zagro¿eñ

zwi¹zanych z wewnêtrznym i zewnêtrznym rynkiem pracy oraz potrzeb odczu-

wanych przez uczestników tego rynku. Kolejnym krokiem jest analiza zidentyfi-

kowanych podczas badañ czynników, która pozwala na dokonanie segmentacji

rynku i stworzenie oraz wypromowanie produktów jak najlepiej zaspokajaj¹cych

indywidualne oczekiwania aktualnych i potencjalnych pracowników. Nale¿y przy

tym podkreœliæ, ¿e w ramach marketingu personalnego produktami s¹ w wielu

wypadkach wartoœci o charakterze niematerialnym, na przyk³ad mo¿liwoœæ samo-

realizacji, presti¿ wynikaj¹cy z przynale¿noœci do okreœlonej organizacji, za które

pracownik p³aci takimi niewymiernymi wartoœciami, jak: lojalnoœæ, zaanga¿owa-

nie czy twórczy wk³ad w kreowanie rynkowego sukcesu firmy.

Nie mo¿na zatem rozpatrywaæ marketingu personalnego w sposób powierz-

chowny, uto¿samiaj¹c go wy³¹cznie z transakcjami wymiennymi, polegaj¹cymi

na kupowaniu przez firmê umiejêtnoœci pracownika i jego czasu za wyp³acan¹

mu pensjê. Takie relacje pozbawione s¹ bowiem wymiaru emocjonalnego i uczu-

ciowego pomiêdzy pracownikami i przedsiêbiorstwem. Brak takich wiêzi powo-

duje z kolei, ¿e w sytuacji, kiedy inna firma zaoferuje korzystniejsze warunki

p³acowe, pracownik mo¿e opuœciæ macierzyst¹ organizacjê. Marketing personal-

216

Agnieszka Izabela Baruk

ny opiera siê zatem na stworzeniu i utrzymaniu wiêzi emocjonalnych, pozwalaj¹-

cych na odczuwanie lojalnoœci przez pracownika, który wie, ¿e firma, traktuj¹c

go podmiotowo, bêdzie stara³a siê spe³niæ wszystkie jego potrzeby.

Inn¹ konsekwencj¹ realizowania marketingu personalnego przez przedsiê-

biorstwo jest przejœcie od perspektywy pojêcia „pracownik” i „stanowisko pra-

cy” do „roli organizacyjnej” spe³nianej przez cz³onka organizacji. Równie istot-

nym czynnikiem ró¿ni¹cym obie koncepcje jest inne ujêcie spo³ecznego wymiaru

przedsiêbiorstwa. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi opiera siê na podejœciu typowo

zasobowym, w którym pracownicy traktowani s¹ w kategoriach jednego z rodza-

jów aktywów pozostaj¹cych do dyspozycji przedsiêbiorstwa, co ma podtekst przed-

miotowy. Natomiast w marketingu personalnym ludzie stanowi¹ wartoœæ sam¹

w sobie, która decyduje o wartoœci ca³ej organizacji, s¹ podmiotem, a nie przed-

miotem dzia³añ marketingowych.

Obie koncepcje wyros³y równie¿ z dwóch ró¿nych nurtów teoretycznych.

Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi siêga swymi korzeniami teorii zarz¹dzania, nato-

miast marketing personalny wywodzi siê z teorii marketingu, psychologii i socjo-

logii. W tabeli 1 przedstawione zosta³y podstawowe ró¿nice pomiêdzy zarz¹dza-

niem zasobami ludzkimi a marketingiem personalnym.

Tab. 1. Porównanie koncepcji zarz¹dzania zasobami ludzkimi oraz marketingu personalnego

Comparison human resources management conception and personnel marketing conception

ród³o: opracowanie w³asne.

PODSTAWOWE CELE MARKETINGU PERSONALNEGO

Cele marketingu personalnego wynikaj¹ z podstawowych za³o¿eñ charakte-

ryzuj¹cych wspomnian¹ koncepcjê. Poniewa¿ u jej podstaw le¿y zaspokajanie

zidentyfikowanych wczeœniej potrzeb nabywców wewnêtrznych i zewnêtrznych,

zdaniem autorki, mo¿na je podzieliæ na dwie zasadnicze grupy: cele o charakte-

rze pierwotnym i cele o charakterze wtórnym. Wbrew pozorom, podzia³ taki nie

jest zwi¹zany z nadawaniem zró¿nicowanej rangi poszczególnym celom marke-

tingu personalnego, ale opiera siê raczej na zale¿noœciach przyczynowo-skutko-

wych zachodz¹cych pomiêdzy nimi.

Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi

Marketing personalny

Wê¿szy zasiêg oddzia³ywania

Szerszy zasiêg oddzia³ywania

Przewaga wiêzi ekonomicznych

Przewaga wiêzi emocjonalnych

Postrzeganie cz³onków organizacji jako

pracowników

Postrzeganie cz³onków organizacji jako nabywców

Postrzeganie organizacji jako zbioru zasobów

Postrzeganie organizacji jako rynku

Perspektywa stanowiska pracy

Perspektywa roli organizacyjnej

Nurt zarz¹dzania

Adaptowanie metod i instrumentów

marketingowych

217

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

Wœród celów pierwotnych mo¿na wymieniæ:

1) identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników przedsiêbiorstwa po-

strzeganych jako nabywcy wewnêtrzni;

2) identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników przedsiêbiorstwa po-

strzeganych jako nabywcy zewnêtrzni;

3) identyfikowanie zmian zachodz¹cych w rozpoznanych potrzebach, okre-

œlanie ich tempa i kierunków oraz przyczyn;

4) zaspokajanie zidentyfikowanych potrzeb w mo¿liwie najlepszy sposób,

tak aby spe³nianie oczekiwañ aktualnych i potencjalnych pracowników sprzyja³o

równoczesnemu realizowaniu celów ca³ej organizacji.

Realizacja celów pierwotnych stanowi punkt wyjœcia osi¹gania celów wtór-

nych, wœród których znajduj¹ siê nastêpuj¹ce cele:

1) kreowanie, kszta³towanie i utrwalanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego

pracodawcy, traktuj¹cego aktualnych i potencjalnych pracowników w katego-

riach równorzêdnych partnerów;

2) pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników, których potencja³ emocjo-

nalny i intelektualny przes¹dza o unikalnej osobowoœci firmy, a tym samym o jej

³¹cznej wartoœci rynkowej;

3) stymulowanie aktywnoœci i kreatywnoœci cz³onków organizacji, dziêki

stworzeniu im warunków pozwalaj¹cych na pe³ne wykorzystywanie ich uœwiado-

mionych i nieuœwiadomionych umiejêtnoœci oraz zdolnoœci;

4) nawi¹zywanie i zacieœnianie wiêzi z uczestnikami otoczenia firmy, zanim

stan¹ siê jej rzeczywistymi pracownikami;

5) podtrzymywanie d³ugookresowych relacji z by³ymi pracownikami po ich

odejœciu z firmy lub ich zwolnieniu.

Mo¿na zatem powiedzieæ, ¿e realizacja ka¿dego z wymienionych celów ma

charakter dzia³ania d³ugookresowego, nie mo¿na jej zawê¿aæ jedynie do pojedyn-

czych czynnoœci prowadzonych w wyrywkowy sposób. Musz¹ one byæ ponadto

realizowane równolegle, co decyduje o kompleksowym charakterze marketingu

personalnego, który jedynie wówczas przynosi spodziewane efekty materialne

i niematerialne.

Jak wynika z dotychczasowych rozwa¿añ, osi¹ganie celów marketingu per-

sonalnego odbywa siê w samej organizacji oraz w jej otoczeniu, a jego ramy

czasowe znacznie wykraczaj¹ poza cykl aktywnoœci zawodowej pracownika w da-

nej firmie. Trzeba tak¿e pamiêtaæ, ¿e wymienione wy¿ej cele maj¹ charakter

ogólny. Mo¿na je oczywiœcie uszczegó³awiaæ, uwzglêdniaj¹c specyfikê ró¿nych

grup odbiorców dzia³añ z zakresu marketingu personalnego

9

lub/oraz jego kolej-

nych etapów.

9

Ró¿norodnoœæ adresatów marketingu personalnego zosta³a szerzej przedstawiona m.in. w pra-

cach A. B a r u k, Adresaci marketingu kadrowego jako partnerzy wspó³czesnej firmy, [w:] Lokalne

uk³ady partnerskie, pod red. J. Karwowskiego, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin 2004,

218

Agnieszka Izabela Baruk

Kolejnym niezwykle istotnym zagadnieniem dotycz¹cym problematyki ce-

lów marketingu personalnego jest fakt, i¿ ich realizacja nie pozostaje bez wp³ywu

na mo¿liwoœci osi¹gania innych celów, np. marketingowych (chodzi tutaj o mar-

keting transakcyjny), zw³aszcza o strategicznym horyzoncie czasowym. Nie wol-

no bowiem zapominaæ, ¿e z jednej strony pracownicy zarówno aktualni, jak i po-

tencjalni (czyli adresaci dzia³añ z zakresu marketingu personalnego) mog¹ jedno-

czeœnie wystêpowaæ w roli rzeczywistych lub potencjalnych odbiorców oferty

adresowanej do nich w ramach marketingu transakcyjnego. Z drugiej zaœ strony,

zakres korzyœci w ujêciu iloœciowym i jakoœciowym, jaki jest im oferowany zale-

¿y w bardzo du¿ym stopniu od zaanga¿owania pracowników, które z kolei deter-

minowane jest przez stopieñ odczuwanej przez nich satysfakcji z przynale¿noœci

do danej organizacji, co stanowi bezpoœredni rezultat tego, czy i w jakim stopniu

zaspokajane s¹ przez pracodawcê ich oczekiwania zawodowe i osobiste. Widaæ

zatem wyraŸnie, ¿e realizuj¹c cele marketingu personalnego, nale¿y patrzeæ na

nie w szerszej perspektywie, dostrzegaj¹c ró¿norodne zale¿noœci ³¹cz¹ce je z ce-

lami pozapersonalnymi firmy oraz zdaj¹c sobie sprawê z faktu, i¿ skutki podej-

mowania okreœlonych dzia³añ lub ich zaniechania mog¹ byæ i rzeczywiœcie naj-

czêœciej s¹ w przedsiêbiorstwie odczuwane przez d³ugi okres czasu.

SUMMARY

In this paper the authoress presented personnel marketing conception. She gave definition of

mentioned idea. Special attention was paid to necessity of equal treatment team and unit approach

related to social system in a modern enterprise. The authoress compared personnel marketing with

human resources management and pointed out the main differences between the both ideas. In the

last part of this paper she presented the most important goals of personnel marketing which decided

about its specific character.

s. 369–376 oraz ead., Pracownicy firmy jako nabywcy wewnêtrzni i ich potrzeby, [w:] Zarz¹dzanie

zmian¹. Kierunki i efektywnoœæ restrukturyzacji sprywatyzowanych przedsiêbiorstw w Polsce, pod

red. Cz. Glinkowskiego, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004, s. 205–212.