Spis treści

Wykład I. Przedmiot socjologii organizacji......................................................................................... 3

Wykład II. Pojęcia socjologii organizacji............................................................................................. 15

Wykład III. Od specjalizacji do złożoności pracy................................................................................. 34

Wykład IV. Od organizacji biurokratycznej do organicznej................................................................. 44

Wykład V. Od motywacji emocjonalnej do poznawczej....................................................................... 53

Wykład VI. Ewolucja wzoru osobowego i roli przełożonego ................................................................ 64

Wykład VII. Współczesne socjologiczne teorie organizacji................................................................... 78

Wykład VIII. Mała grupa społeczna w organizacji................................................................................86

Wykład IX Kultura organizacji...........................................................................................................102

Wykład X. Kierowanie ludźmi w organizacji.................................................................... ..................115

Wykład XI. Teorie efektywnoci kierowania........................................................................................127

Wykład XII. Kierowanie konfliktem w organizacji...............................................................................152

Wykład XIII. Wprowadzanie zmian w organizacji .............................................................................170

Zagadnienia do kolokwium..................................................................................................................179

Wykład I. Przedmiot socjologii organizacji

1. Socjologia jako nauka

Definicja. Socjologia jako odrębna nauka, powstała w połowie XIX wieku. Twórcą nazwy i inicjatorem pierwszych prób określenia przedmiotu, metody i miejsca socjologii wśród innych nauk był francuski uczony A.Comte (1798-1857).

Według współczesnych definicji socjologia jest nauką o społeczeństwie albo inaczej o zbiorowościach ludzi. Przedmiotem jej badań są zjawiska powstałe w wyniku oddziaływania ludzi na siebie, takie jak; formy świadomości, zachowania, postawy i motywacje, uznawane wartości, normy moralne, więzi, konflikty, władza i autorytet, struktury zbiorowości itp. Badanie zjawisk powstających w wyniku oddziaływań między ludźmi jest cechą odróżniającą socjologię od psychologii, która również zajmuje się świadomością i zachowaniami jednostek, ale zależnymi od organicznych własności ludzi takich jak temperament, wrodzone zdolności, cechy psychomotoryczne itp. ˜ścisłe rozgraniczanie socjologii i psychologii jest jednak trudne, obie te dyscypliny zajmują się badaniem wielu tych samych zagadnień przy zastosowaniu tych samych metod badawczych. Socjologia bada zbiorowości ludzi takie jak: grupy społeczne, kategorie społeczne, klasy i warstwy społeczne i inne. Przykładem grupy społecznej może być rodzina, grono przyjaciół, grupa pracownicza. Kategorią społeczną jest zbiór ludzi posiadających jakąś cechę np. wykonujących ten sam zawód, albo ogół obywateli z wyższym wykształceniem. Socjologia opisuje i klasyfikuje różne typy zbiorowości, tworząc teorie społeczeństwa i zbiorowego zachowania się ludzi.

Według J.Szczepańskiego przedmiotem badań socjologii są:

1) zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi,

2) struktura tych zbiorowości,

3) zjawiska i procesy zachodzące w tych zbiorowościach wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie,

4) siły skupiające i siły rozbijające te zbiorowości,

5) zmiany i przekształcenia w nich zachodzące. [13 str. 12].

Inni socjologowie zwracają uwagę na trudności jednoznacznego określenia przedmiotu badań socjologii. T.Szczurkiewicz twierdzi, że: "Definicji analitycznej socjologii, tzn. definicji, która by w sposób wyczerpujący określiła przedmiot i zadania tej nauki, nie można podać. Nie jest to zresztą możliwe w odniesieniu do jakiejkolwiek nauki, jak długo to nauka rozwija się i przekształca ustawicznie swoje teorie i pojęcia oraz zakres badań. Nauka nie jest zbiorem twierdzeń niezmiennych i nienaruszalnych, lecz zbiorem twierdzeń, które maja prowadzić do wykrycia coraz to nowych twierdzeń, przy przezwyciężaniu równoczesnym dawnych twierdzeń". [14 str. 328].

Różnica między potoczną a socjologiczną wiedzą o społeczeństwie.

Na podstawie analiz teoretycznych i badań empirycznych socjologowie tworzą wiedzę o społeczeństwie.  źródłem wiedzy o społeczeństwie nie jest tylko socjologia. Wiedza o społeczeństwie jest udziałem każdego człowieka żyjącego w tym społeczeństwie. Pochodzi ona z wielu źródeł - z własnych obserwacji i przemyśleń, z procesu socjalizacji i wychowania, rozmów z ludźmi itp. Niektórzy ludzie dochodzą w ten sposób do bardzo dużej znajomości swego społeczeństwa, inni zaś mniej interesują się życiem społecznym, ograniczając się do własnych spraw. Tego rodzaju wiedza nazywa się wiedzą potoczną o społeczeństwie. Niezależnie od tego czy jest ona mniej lub bardziej głęboka opiera się na zdrowym rozsądku, intuicji, uogólnieniu osobistych doświadczeń często w sposób emocjonalny i przypadkowy. Dlatego wiedza potoczna o społeczeństwie często bywa zawodna.

Do najważniejszych przyczyn zawodności potocznej wiedzy o społeczeństwie należą:

1) Jednostkowość doświadczenia potocznego.

Człowiek jako jednostka żyje tylko w określonym środowisku np. na wsi lub w mieście, w miejscu pracy, wśród ludzi własnej profesji itp. Tymczasem społeczeństwo składa się z bardzo wielu środowisk, których jednostka nie może poznać przez osobiste doświadczenie.

2) Wartościowanie zjawisk społecznych z punktu widzenia własnego celu, interesu lub uznawanych wartości.

Obserwacja człowieka działającego w społeczeństwie nie może być wolna od subiektywizmu spowodowanego osiąganiem celów służących zaspokojeniu potrzeb jednostkowych. Człowiek inaczej ocenia i postrzega zjawiska, które są dla niego istotne, nagradzające lub zagrażające niż zjawiska dla niego obojętne, których istnienia często nawet nie zauważa. Z tego powodu potoczne obserwacje rzeczywistości społecznej obciążone są tzw. myśleniem życzeniowym - ludzie postrzegają rzeczywistość tak, jak chcieliby, by ona wyglądała ze względu na cele, jakie pragną osiągnąć.

3. Obserwacja zjawisk społecznych w oderwaniu od ich złożonego kontekstu społecznego.

Potoczna obserwacja rzeczywistości społecznej jest fragmentaryczna nie tylko dlatego, że jest to obserwacja jednostkowa i subiektywna ale również dlatego, że jest spostrzeganiem z określonego punktu widzenia wyznaczonego pozycją i rolą społeczną, zainteresowaniem lub wiedzą obserwatora. Na przykład niesprawiedliwość społeczna inaczej jest postrzegana z dołu a inaczej z góry hierarchii społecznej czyli w zależności od pozycji społecznej obserwatora. Podobnie wykonywany zawód wyostrza nasze spojrzenie i uwrażliwia na te aspekty rzeczywistości, które są z nim powiązane. Tymczasem zjawiska społeczne mają zawsze wiele aspektów i swój specyficzny kontekst, których w potocznej obserwacji nie dostrzegamy lub dostrzegamy z niejednakową ostrością.

4) Brak perspektywy teoretycznej. Nauka tworzy abstrakcyjne modele rzeczywistości, dzięki którym poznaje przyczyny zachodzenia zjawisk i ich cechy, które są empirycznie niepoznawalne. Aby dotrzeć do faktów, trzeba wyjść poza fakty. Faktografia nie jest nauką o faktach.

5) Fałszywa świadomość społeczna czyli: mity, stereotypy powodujące zniekształcenia w postrzeganiu faktów społecznych.

6) Brak odpowiednich narzędzi badawczych i umiejętności obserwacji ludzkich zachowań, którymi dysponuje socjologia, takich jak określona aparatura pojęciowa, techniki badawcze i inne reguły i rygory naukowego poznania rzeczywistości.

W wyniku zastosowania rygorów naukowego poznawania rzeczywistości społecznej przyczyny zawodności wiedzy potocznej zostają ograniczone lub całkowicie wyeliminowane. W rezultacie powstaje wiedza socjologiczna, która różni się od wiedzy potocznej tym, że jest wolna od wymienionych przyczyn zawodności wiedzy potocznej, a więc jest wolna, przynajmniej w dużym stopniu, od jednostkowości, subiektywizmu, mitów, stereotypów i innych form fałszywej świadomości, opisuje zjawiska społeczne w ich wieloaspektowym kontekście, opiera się na teorii i zastosowaniu odpowiednich narzędzi badawczych.

Socjologia jako nauka humanistyczna.

W metodologii badań socjologicznych wyróżnia się dwa sposoby obserwacji rzeczywistości społecznej - obserwację zewnętrzną i wewnętrzną. [4 str. 65-73]. Obserwacja zewnętrzna, według S.Nowaka polega na rejestracji fizycznych lub biologicznych aspektów ludzkich zachowań np. przestrzenne przemieszczanie ludności, sposoby ubierania się, sposób lub wielkość wykonywanej pracy itp. Obserwacja zewnętrzna jest podobna do tej jaką prowadzi np. zoolog na mrówkach lub pszczołach albo też do tej jaką prowadzi fizyk badający ruch cząsteczek materii.

Taką zewnętrzną, niezaangażowaną obserwację ludzi mogliby prowadzić tylko rozumni przybysze z kosmosu, nie posiadający ludzkiej struktury inteligencji. Wówczas na obraz rzeczywistości społecznej składałyby się takie zjawiska jak:

- przemieszczanie osobników ludzkich w przestrzeni i jego natężenie, zmienność w czasie, powtarzalność, rytmiczność, migracja,

- dźwięki jakie ludzie wydają w poszczególnych sytuacjach,

- zespoły ludzi różnej wielkości i trwałości. Stwierdzaliby np. że zespół dwojga ludzi odmiennej płci i ewentualnie ich potomstwo bywa szczególnie trwały, co w naszym pojęciu jest rodziną. Ten rodzaj obserwacji w miarę gromadzenia wiedzy stawałby się coraz bardziej pogłębiony, ale nigdy nie przestawałby być obserwacją zewnętrzną.

Obserwacja wewnętrzna (albo rozumiejąca), polega na uprzytomnieniu sobie, co myślą i czują ludzie obserwowani przez badacza, jakie motywy nimi kierują, jak pojmują sens swoich działań. Wczuwanie się w stan psychiczny osób obserwowanych nazywa się empatią, a obserwowanie rzeczywistości społecznej oczami innych ludzi nazywa się obserwacją ze współczynnikiem humanistycznym. Twórcą tego pojęcia jest F.Znaniecki. Pisał on: "Podstawowym materiałem empirycznym dotyczącym jakiegoś ludzkiego działania jest doświadczenie samej osoby działającej, uzupełnione doświadczeniem tych, którzy reagują na jej działania". [cyt. za 4 str. 68].

Rozumienie przeżyć towarzyszących zachowaniom ludzi jest specyficzną cechą nauk humanistycznych odróżniających ich od nauk przyrodniczych. Np. fizyka nie obchodzi, co czują atomy poruszając się po orbicie; podczas gdy dla socjologa subiektywne doświadczenia osób badanych są podstawowym obiektem obserwacji. Socjolog poznając fakty społeczne zadaje sobie trzy pytania:

- co zachodzi w obserwowanej rzeczywistości,

- co ludzie sądzą, że zachodzi w obserwowanej rzeczywistości,

- dlaczego ludzie tak sądzą (postrzegają) badaną rzeczywistość.

Ze względu na "perspektywę rozumiejącą" S.Nowak wyróżnia trzy rodzaje zjawisk socjologicznych:

a) zjawiska obserwowane tylko zewnętrznie np. bieg,

b) zjawiska obserwowane tylko wewnętrznie np. szczęście, prestiż,

c) zjawiska obserwowane wewnętrznie i zewnętrznie zarazem np. ucieczka, walka.

Podstawą rozumienia innych ludzi przez badacza jest:

• wspólnota gatunkowa,

• wspólnota cywilizacyjno-kulturowa,

• doświadczenia życiowe badacza i introspekcja, czyli wczuwanie się we własne stany psychiczne po to, by zrozumieć innych ludzi,

• wrodzona i rozwijana wyobraźnia badacza i zdolność do wczuwania się w stan psychiczny innych ludzi czyli empatia. [4 str. 84].

Opis socjologiczny ludzkich zachowań nie ogranicza się jedynie do zarejestrowania obserwowalnych zewnętrznie aspektów zachowania, ale także jest uzupełniony zrozumieniem tych działań, przy czym rozumienie zachowań innych ludzi może być zarówno opisem jak też wyjaśnieniem. Działania ludzi wynikają z postrzegania (definicji) rzeczywistości społecznej przez działających ludzi. Zrozumienie działań ludzi oznacza dotarcie przez badacza do znaczenia, które sami ludzie przypisują swoim działaniom, do intencji, jakie nimi powodują, i przeżyć, jakie im towarzyszą. Opis zachowań ludzi przez rozumienie ich czyli ze współczynnikiem humanistycznym jest właściwym przedmiotem badań socjologicznych, a pozytywistyczne wyjaśnianie działań ludzi jedynie czynnikiem zewnętrznym bez "perspektywy rozumiejącej" nie jest wystarczające. Pojęcie rozumienia należy odróżnić od wyjaśniania (eksplanacji). Wyjaśnić jakieś zjawisko to znaczy odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ono zachodzi, natomiast zrozumieć jakiegoś człowieka, znaczy wczuć się w jego stan psychiczny. Rozumienie w tym znaczeniu jest więc pogłębionym opisem „wewnętrznym”, a wyjaśnianie - podaniem przyczyny zewnętrznej.

Kategorię "rozumienia" jako dyrektywę metodologiczną wprowadził do socjologii jeden z twórców socjologii organizacji wybitny socjolog niemiecki - Max Weber, nawiązując pod tym względem do W.Diltheya. Według weberowskiej definicji socjologia jest to nauka, "która dąży do objaśniającego zrozumienia działania społecznego i przez to do przyczynowego wyjaśnienia jego przebiegu i skutków". [cyt. za 12 str. 523].

Metody badań socjologicznych

W badaniach empirycznych socjologowie posługują się różnymi metodami i technikami zbierania informacji. Do najczęściej stosowanych metod badań socjologicznych należą: sondaże, eksperymenty, panele, testy socjometryczne, monografie (tzw. badania terenowe). W każdej z tych metod badawczych stosuje się jedną lub kilka technik pozyskiwania informacji, do których należą m.in. obserwacja, ankieta, wywiad, analiza dokumentów. Po zebraniu materiałów empirycznych stosuje się różne metody ich opracowania takie jak: analiza statystyczna analiza treści wypowiedzi, analiza jakościowa ustalająca typologię zjawisk, analiza porównawcza.

Struktura socjologii jako nauki

Socjologia jako nauka ma swoją strukturę. Ze względu na stopień ogólności formułowanych twierdzeń rozróżnia się socjologię ogólną, która tworzy pojęcia i teorie o wysokim stopniu ogólności i abstrakcji. Do nich należą np. teorie struktur społecznych, teorie rozwoju i inne. Obok socjologii ogólnej istnieje wiele socjologii szczegółowych, zajmujących się badaniem wycinków życia społecznego. Do nich należą m.in. socjologia wojska, wychowania, religii, rodziny, wsi i miasta, polityki, przemysłu, pracy. Szczegółową dziedziną socjologii jest również socjologia organizacji i kierowania. Socjologia szczegółowa wykorzystuje ogólne teorie socjologiczne do badania zjawisk społecznych o niskim stopniu ogólności, a więc konkretne zbiorowości społeczne, jak np. wieś lub region; procesy społeczne jak np. wychowanie albo praca zawodowa oraz instytucje i organizacje np. wojsko, kościół, rodzina czy zakład pracy. Socjologie szczegółowe badając konkretne zjawiska społeczne tworzą teorie o niskim zasięgu. W miarę gromadzenia się badań empirycznych możliwe jest uogólnienie ich wyników najpierw w postaci teorii średniego a później wysokiego zasięgu. Spośród socjologii szczegółowych pod względem przedmiotu badań najbardziej powiązane z teorią organizacji i zarządzania są: socjologia pracy, socjologia przemysłu i socjologia organizacji i kierowania.

Praktyczne znaczenie badań socjologicznych

Badania socjologiczne podobnie jak każde inne badania naukowe spełniają dwie funkcje - poznawczą, polegającą na opisie, wyjaśnianiu rzeczywistości i budowaniu jej teorii oraz pragmatyczną, służącą do przewidywania i przekształcania rzeczywistości społecznej. Pragmatyczna funkcja socjologii realizuje się na dwa sposoby.

Pierwszy z nich polega na tym, że wiedza socjologiczna służy do podjęcia konkretnych decyzji o wyborze działań zmieniających rzeczywistość społeczną. S.Nowak nazywa ten sposób wykorzystania wiedzy socjologicznej "konsekwencjami socjotechnicznymi" i objaśnia je następująco: "Inżynier zanim przystąpi do budowy mostu, musi zbadać wytrzymałość dna i brzegów, na których chce oprzeć filary i przęsła; budowniczy nowego zakładu pracy winien rozważyć, czy w okolicy, gdzie go zamierza zbudować, są ludzie o odpowiednich kwalifikacjach. Lekarz zastanawia się nad przyczynami gorączki u pacjenta i w razie potrzeby przeprowadza odpowiednie badania. Zaalarmowany statystyką przestępczości młodzieży polityk społeczny zleca socjologowi badanie niezbędne do postawienia właściwej diagnozy i podjęcia działań zapobiegawczych. Oto przykładowe ilustracje tego typu zastosowań nauki, gdzie praktyczne wykorzystanie socjologii nie różni się w sposób istotny od wykorzystania wiedzy w technice czy w medycynie" [4 str. 448]. Socjotechniczna funkcja socjologii polega na dostarczeniu wiedzy, rad, ekspertyz np. o sposobach kierowania ludźmi, o podejmowaniu decyzji, o powodowaniu pożądanych lub ograniczeniu niepożądanych zachowań ludzi itp.

W socjologii wyodrębnił się nurt badań pod nazwą "socjotechnika" albo "inżynieria społeczna", który stawia sobie za cel wypracowanie technik skutecznego stosowania nauk społecznych w praktyce. Jeden z czołowych przedstawicieli tego nurtu - A.Podgórecki - tak definiuje socjotechnikę i jej funkcje: "Centralnym elementem w rozważaniach nad możliwościami sterowania procesami społecznymi poprzez użycie wyników badań nauk społecznych jest inżynieria społeczna lub socjotechnika. Ta dyscyplina dlatego zajmuje miejsce zasadnicze, ponieważ jej zadaniem jest właśnie dawanie rekomendacji zmierzających do tego, aby świadomie i celowo oddziaływać na zjawiska społeczne. Przekształcanie zjawisk społecznych dotyczy sprawy rozstrzygania konkretnych sytuacji społecznych, ale dotyczy także i przede wszystkim mniej lub więcej długofalowego oddziaływania na procesy społeczne. Przez socjotechnikę rozumie się bowiem zbiór dyrektyw mówiących o tym, jak za pomocą odpowiednich środków dokonywać celowych, z góry zamierzonych przekształceń społecznych, opierając się przy tym na uznawanych ocenach, przyjętych wartościach społecznych oraz na nagromadzonej wiedzy dotyczącej prawidłowości ludzkiego, zbiorowego zachowania". [10 str. 566].

A.Podgórecki wyodrębnia trzy metody socjotechniczne:

1. perswazję, polegającą na oddziaływaniach, które "zmierzają do zmiany przekonań, opinii, postaw innych osób za pomocą argumentacji emocjonalnej lub racjonalnej",

2. manipulację, rozumianą jako techniki oddziaływania, które "zmierzają do zmiany przekonań, opinii, postaw innych bez ich wiedzy o tym, a 17 czasem nawet wbrew ich woli";

3. facylitacje, które polegają na "stworzeniu pewnych realnych, rzeczowych lub organizacyjnych sytuacji oddziałujących pośrednio na postawy, opinie czy poglądy ludzi". [10 str. 567]

Drugi sposób wykorzystania wyników badań socjologicznych zmierzający do przekształcenia rzeczywistości społecznej zwany przez S.Nowaka "konsekwencjami ideologicznymi" polega na bezpośrednim oddziaływaniu wiedzy socjologicznej na świadomość ludzi, "a w wyniku tego również na zachowania osób badanych, co z kolei może mieć daleko sięgające konsekwencje dla struktury i sposobu funkcjonowania nawet dość rozległych układów społecznych. Wiąże się to z faktem, iż każdy człowiek musi dysponować pewnym minimum wiedzy społecznej, pewnymi definicjami sytuacji, w których istnieje i działa". [ 4 str. 448-449]. Przykładem tego rodzaju społecznych skutków badań socjologicznych mogą być efekty sondaży przedwyborczych - ludzie dowiadując się, jakie są rozkłady preferencji w określonej sprawie w społeczeństwie, sami zmieniają swoje wybory. Przy tym nie jest istotne, czy wiedza, którą ludzie kierują się jest obiektywna i prawdziwa, czy też fałszywa. Skutki zachowań ludzi powodowane ich fałszywą świadomością są prawdziwe. Jeśli ludzie uznają jakieś zjawiska społeczne za prawdziwe, to są one prawdziwe w swoich konsekwencjach, ponieważ życia społecznego nie tworzą zdarzenia, lecz poglądy ludzi na temat zdarzeń.

Użyty przez S.Nowaka zwrot "konsekwencje ideologiczne" nie należy rozumieć jako indoktrynację ideologiczną lub polityczną polegającą na przekonywaniu ludzi do istniejącego w określonym okresie ustroju społeczno-gospodarczego lub polityki aktualnych władz. Takiej funkcji socjologia jako nauka nigdy nie pełniła, chociaż niektórzy socjologowie występujący w roli działaczy politycznych lub reformatorów ustroju społecznego posługiwali się lub nadal się posługują wiedzą socjologiczną.

Funkcja socjologii nazwana przez S.Nowaka "konsekwencjami ideologicznymi", a przez innych autorów nazywana także funkcją humanistyczną, polega na tym, że rozwijając teorię życia społecznego, opisując i wyjaśniając zjawiska i procesy społeczne, socjologia oddziałuje na świadomość społeczną. W ten sposób wpływa na postawy i motywy postępowania, a tym samym na zachowania się ludzi. Socjologia tworząc wiedzę o społeczeństwie, w wyniku upowszechnienia tej wiedzy wpływa na rzeczywistość społeczną. W zależności od sposobu wykorzystania socjologii nauka ta może pełnić wobec istniejącego porządku społecznego rolę apologetyczną, demaskatorską lub po prostu poznawczą, czyli opisującą i wyjaśniającą zachodzące zjawiska społeczne. Każda z tych ról może wywołać zmiany społeczne.

Mechanizm omawianych konsekwencji badań socjologicznych S.Nowak objaśnia w ten sposób: "Grupy i społeczeństwa mogą się zmieniać w sposób mniej lub bardziej gruntowny, przełomowy pod wpływem nowej wiedzy o sobie i o warunkach, w jakich funkcjonują. Dotyczy to zarówno wiedzy opisowej, czyli ujawniania faktów dotychczas w skali społecznej nie znanych, jak też wiedzy teoretycznej, dotyczącej pewnych mechanizmów rządzących zjawiskami i procesami społecznymi. Wpływ ten może być różnego rodzaju. Może mieć on przede wszystkim efekty orientacyjne, a mianowicie wzrost skuteczności działań ludzkich w realizacji tych samych, co uprzednio celów i dążeń (jeśli nowa wiedza jest bardziej adekwatna od posiadanej uprzednio). Może też zmieniać w skali masowej dążenia i oczekiwania ludzi, a więc działać na ocenny komponent "definicji sytuacji", raczej niż na jej komponent poznawczy. /.../ Ale upowszechnienie się nowej wiedzy socjologicznej może też mieć efekty kulturotwórcze, wpływając na zmianę społecznie utrwalonych "definicji sytuacji" i krystalizujących się wokół nich schematów działań zbiorowych. /.../ Naród, który nagle - z nowych odkryć historycznych - dowiedział się o swej wielkiej świetlanej przeszłości, może zmienić swoje aspiracje również w dziedzinie stosunków z innymi narodami". [4 str. 450].

Wyniki badań socjologicznych mogą więc być praktycznie wykorzystane na dwa sposoby: albo przez formułowanie porad, ekspertyz, wskazówek do wykorzystania przez osoby mające wpływ na rzeczywistość społeczną np. przez kierowników organizacji, albo przez ukształtowanie świadomości ludzi działających, w rezultacie czego zmieniają oni swoje zachowania a w konsekwencji rzeczywistość społeczną. Samo przeprowadzenie badań socjologicznych i upowszechnienie ich wyników może okazać się skutecznym sposobem wywoływania zmian w określonym układzie społecznym. Wyróżnione przez S.Nowaka funkcje spełnia zarówno socjologia ogólna jak też socjologie szczegółowe, w tym także socjologia pracy oraz socjologia organizacji.

2. Socjologia pracy i przemysłu

Praca jako proces społeczny

Socjologię pracy można określić jako szczegółową dziedzinę socjologii zajmującą się badaniem pracy rozumianej jako proces społeczny. Stwierdzenie, że praca zawodowa ludzi jest procesem społecznym wynika m.in. z tego, że:

1. Jest ona działalnością świadomą i celową. Cele pracy nie są wyznaczane przez jednostkę lecz są określone społecznie tzn. przez zakład lub bezpośredniego przełożonego, przez grupę pracowniczą, której pracownik jest członkiem, a szerzej przez odbiorców produktów i usług czyli przez całe społeczeństwo.

2. Praca jest zespołem czynności społecznie regulowanych tzn. jest ona zorganizowana i wykonywana w ramach organizacji. Przebieg pracy, jej intensywność, jakość i ilość jest regulowana przez oddziaływanie innych ludzi i grup społecznych zarówno formalnych jak nieformalnych.

3. Praca jednostki jest wykonywana na użytek innych ludzi, służy zaspokojeniu potrzeb innych ludzi.

4. Praca jest aktem wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie i przez to jest źródłem tworzenia się grup społecznych i więzi między ludźmi.

5. Praca jest podstawą zróżnicowania społecznego, zawodowego, czyli źródłem struktury i stratyfikacji całego społeczeństwa.

6. Praca kształtuje cechy osobowości wykonawcy, czyli jest źródłem tworzenia się wzorów osobowych właściwych dla poszczególnych zawodów, kultury i etyki zawodowej. Praca stwarza człowieka, zaspokaja wiele jego potrzeb, określa jego pozycję w społeczeństwie.

Przedmiot socjologii pracy

Przedmiotem badań socjologii pracy są wszystkie te zjawiska, które bądź to wpływają na przebieg czynności pracy, bądź też są skutkami wykonywania pracy przez ludzi. Przykładowo są to m.in. następujące zagadnienia:

1. Społeczne skutki rozwoju techniki - wpływ techniki i technologii na układ grup społecznych i stosunków międzyludzkich, na strukturę społeczną i zawodową, na zmiany w hierarchii prestiżu zawodów, intensywność pracy, na wydajność i zarobki itp.

2. Społeczne skutki organizacji pracy - np. społeczne konsekwencje rozdrobnienia pracy, struktur hierarchicznych i biurokratycznych.

3. Społeczna regulacja zachowań jednostki w miejscu pracy - powstawanie nieformalnych grup społecznych i ich wpływ na motywy, postawy i zachowania jednostek w miejscu pracy.

4. Struktura władzy w zakładzie pracy i proces kierowania ludźmi - kierownictwo liniowe, partycypacja pracowników w zarządzaniu, style kierowania.

5. System społeczny zakładu pracy - struktura demograficzna (wiek, płeć), zawodowa, kategorie według miejsca zamieszkania, pochodzenia społecznego, układ grup społecznych nieformalnych i więzi między nimi.

6. Patologie systemu społecznego przedsiębiorstwa - konflikty, fluktuacja załogi, absencje, alkoholizm, niskie morale załogi - przyczyny, skutki i sposoby przezwyciężania zjawisk patologicznych.

7. Postawy i motywacje do pracy - motywacyjna funkcja płac i innych nagród, proces adaptacji społeczno-zawodowej, wychowawcza funkcja zakładu pracy, dyscyplina pracy.

8. Polityka personalna i socjalna w zakładzie pracy - awanse, szkolenia zawodowe, ochrona pracy, działalność socjalna i humanizacyjna w zakładzie pracy, ocena pracowników.

9. Kultura i etyka pracy - wpływ pracy na tworzenie się wzorów osobowych pracowników, normy etyczne w poszczególnych zawodach.

Przedmiot socjologii przemysłu

Socjologia pracy pod względem przedmiotu badań jest bardzo ściśle powiązana z socjologią przemysłu. Z socjologią przemysłu wiąże ją wspólne pochodzenie. Socjologia pracy rozwinęła się z początkiem XX wieku w krajach uprzemysłowionych i zajmowała się problemami pracy w przemyśle, później zajęła się również pracą w innych działach życia gospodarczego lub społecznego. Z tego powodu socjologia pracy ma bardziej uniwersalny przedmiot badań, zajmuje się pracą ludzi w każdym rodzaju miejsca pracy - na roli, w urzędzie, w szkole itp. Natomiast socjologia przemysłu obok problematyki pracy i zawodów przemysłowych podejmuje też takie zagadnienia, którymi nie interesują się socjologowie pracy. Przykładowo są to takie zagadnienia jak:

• wpływ uprzemysłowienia na strukturę zawodową i poziom życia społeczeństwa, strukturę klas i warstw społecznych, hierarchia prestiżu zawodów,

• procesy społeczne wywoływane industrializacją - zmiana aspiracji zawodowych młodzieży, zjawiska patologii społecznej w regionach uprzemysłowionych,

• urbanizacja pod wpływem industrializacji,

• zjawisko proletaryzacji i potrzeba deproletaryzacji społeczeństwa.

Pojawienie się produkcji przemysłowej na skalę masową spowodowało duże przemiany w strukturze gospodarczej i społecznej "społeczeństw przemysłowych". Przemiany te były przedmiotem analiz najpierw przez ekonomistów takich jak A.Smith, D.Ricardo później przez reformatorów społecznych jak. R.Owen, Ch.Fourier, H.Saint-Simon, K.Marks a następnie począwszy od połowy XIX wieku przez socjologów m.in. przez A.Comte'a, T.Veblena, E.Durkheima, M.Webera i innych.

W Polsce zainteresowania socjologią przemysłu pojawiły się w dwudziestoleciu międzywojennym, głównie pod wpływem socjologii amerykańskiej. Społeczne konsekwencje rozwoju przemysłu badali m.in.F.Znaniecki, L.Krzywicki i K.Adamiecki. Po II wojnie światowej socjologia przemysłu rozwinęła się dopiero od początku lat sześćdziesiątych. Szczególną aktywność wykazali w tej dziedzinie A.Sarapata, K.Doktór, J.Szczepański i wielu innych współczesnych socjologów polskich.

Według S. Czajki i J. Sztumskiego socjologia przemysłu zajmuje się m.in. takimi zagadnieniami jak:

1. wpływ przemysłu na kształtowanie się społeczeństwa. (Człowiek a technika. społeczne skutki produkcji przemysłowej. tzw. rewolucja techniczna i jej społeczne konsekwencje).

2. Społeczna struktura organizacji przemysłowej. (Instytucje przemysłowe. Przedsiębiorstwo przemysłowe, jego struktura i funkcje społeczne. Struktura społeczna załogi przedsiębiorstwa przemysłowego.

3. Wpływ organizacji przedsiębiorstwa na kształtowanie się życia społecznego oraz morale pracowników. Jednostka a kolektyw roboczy). Psychospołeczne aspekty pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym. (Stosunek pracowników do pracy, zawodu, płacy i awansu. Uwarunkowania zadowolenia z pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym. Czynniki integrujące i dezintegrujące załogę przedsiębiorstwa przemysłowego. Uwarunkowanie procesu adaptacji do pracy w przemyśle).

4. Społeczne uwarunkowania wydajności pracy w przemyśle. (Wpływ makro- i mikrośrodowiska społecznego na kształtowanie się wydajności pracy). Społeczne uwarunkowania bodźców ekonomicznych i pozaekonomicznych. Typologia bodźców i mechanizmu ich funkcjonowania". [1 str. 25-26].

Według S.Dzięcielskiej-Machnikowskiej - do przedmiotu badań so­cjologii przemysłu należy:

- uprzemysłowienie,

- społeczne uwarunkowania, motywacje i skutki pracy w przemyśle,

- zakład przemysłowy jako system społeczny, tzn. system grup i stosunków

społecznych,

- konflikt przemysłowy i sposoby jego rozwiązywania,

- zakład jako część systemu społecznego, powiązania przemysłu z miastem

i regionem,

- przemysł a środowisko naturalne. [11 str. 235].

W okresie budowy wielkiego przemysłu, industrializacja zarówno w Polsce jak i w innych krajach była przyjmowana jako proces bardzo pożądany. Wielki przemysł stwarzał zapotrzebowanie na siłę roboczą, przez co powstawały nowe miejsca pracy, umożliwiał wzrost poziomu życia ludności, zmieniał strukturę społeczno-zawodową, stwarzał perspektywy kształcenia i awansu społecznego dla szerokich rzesz ludności, umożliwiał wielką migrację z przeludnionej i zacofanej wsi do miast, budził wielkie nadzieje na postęp cywilizacyjny. Przekształcenie klasy chłopskiej w wielkoprzemysłowy proletariat traktowano jako postęp społeczny. Z dzisiejszej perspektywy zjawisko proletaryzacji społeczeństwa pod wpływem uprzemysłowienia oceniane jest inaczej.

W. R*pke - przedstawiciel niemieckich neoliberałów - w proletaryzacji widzi wielkie zagrożenie dla życia jednostek i społeczeństw. Jego zdaniem proletariat cierpi na brak tego, co cechowało chłopów i rzemieślników tj. niezależności i autonomii całej ich egzystencji, mocnego zakorzenienia w środowisku domowym i rodzinnym, posiadanej własności i wykonywanym zawodzie. Staje się więc jasne, że proletariat pozbawiony jest tego rodzaju egzystencji, jaka przyrodzona jest istotom ludzkim i jaka daje nam satysfakcję, z tego, że żyjemy w harmonii z naturą. [3 str. 101-102].

Taka kaleka - zdaniem Roepkego - egzystencja proletariatu jest skutkiem wydziedziczenia z własności prywatnej. Nastąpiła koncentracja własności w rękach nielicznych i przekształcenie szerokich rzesz ludzi w zatomizowaną, zurbanizowaną masę najemników. Ponadto proletaryzacja jest zjawiskiem niebezpiecznym. Masa ludzi staje się ślepą, podatną na demagogię i manipulację siłą łatwo ulegającą totalitaryzacji. W związku z tym R*pke postuluje deproletaryzację polegającą głównie na dekoncentracji produkcji, rozproszeniu własności i uwłaszczeniu najemników.[6 str. 138].

3. Socjologia organizacji

Historia

Współczesna socjologia organizacji nie ma swego "ojca-założyciela". Trudno ustalić, kto po raz pierwszy użył nazwy "socjologia organizacji". Wiadomo jednak, że socjologia organizacji wyrosła z długiej tradycji badań społecznych warunków i skutków rozwoju przemysłu i wielkich organizacji gospodarczych dla życia społecznego w cywilizacji przemysłowej. Socjologia organizacji ma więc wspólne korzenie z socjologią pracy i przemysłu.

"Poważnym dla socjologii organizacji źródłem, z którego pochodzi wiele teoretycznych koncepcji, empirycznych ustaleń czy socjotechnicznych dyrektyw - pisze K.Doktór - jest socjologia przemysłu. Socjologowie przemysłu bowiem zgromadzili liczny materiał opisowy o kopalniach, stoczniach, laboratoriach badawczych, fabrykach metalowych, elektrowniach. /.../. Z socjologii przemysłu, z socjologii pracy przeszło także wiele wątków tematycznych po dziś dzień kontynuowanych jak na przykład

rozważania nad relacją między formalnymi czy nieformalnymi układami w organizacji. [5 str. 16].

Niektóre zagadnienia wchodzące w zakres badań współczesnej socjologii organizacji były przedmiotem analiz już w XIX wieku dokonywanych

przez twórców socjologii jako nauki, a więc takich uczonych jak A.Comte, H.Spencer, K.Marks czy C.H.Saint-Simon. "Ojcowie" socjologii zwrócili uwagę na to, że w nowej rodzącej się cywilizacji przemysłowej stosunki między ludźmi ujmowane są coraz bardziej w ramy organizacji. Cechą społeczeństw przemysłowych jest "organizacyjność" czyli wzrastająca ilość

organizacji i wzrost ich znaczenia w życiu społeczeństw i jednostek.

Na początku XX wieku największy wkład w rozwój socjologii organizacji wniósł wybitny socjolog i ekonomista niemiecki M.Weber. Zajął się analizą władzy w organizacji, struktury organizacji formalnej i zasad funkcjonowania organizacji zapewniających jej ład wewnętrzny. Inni socjologowie z tego okresu E.Durkheim i T.Veblen zwrócili uwagę na współzależność między świadomością potoczną a formami organizacji społeczeństwa. Z kolei K.Manheim dostrzegł niebezpieczeństwo wynikające z rozrostu organizacji dla liberalnych wartości takich jak: indywidualizm, wolność, równość.

Również polska myśl o organizacji ma długą historię. Szczególne zainteresowanie organizacją pracy znajdujemy na gruncie polskiego pozytywizmu, czyli na przełomie XVIII i XIX wieku. W dziełach z tego okresu możemy znaleźć wiele myśli, które dopiero w 100 lat później zostały "odkryte" przez naukę głównie amerykańską. Na przykład D.Chłapowski już w latach 30-tych XIX wieku czyli cały wiek przed E.Mayo dostrzegał rolę bodźców psychicznych (życzliwy stosunek do ludzi) w kierowaniu zespołem, w związku z czym zalecał dobre poznanie podwładnych, ich potrzeb, wad oraz zalet, podkreślał znaczenie ludzkiego traktowania podwładnych, doradzał rezygnację ze ścisłej kontroli i przymusu. [cyt. za 16 str. 61].

Do najważniejszych ośrodków polskiej myśli organizacyjnej w okresie pozytywizmu należało środowisko warszawskie np. J.Supiński, W.Jastrzębowski, M.Oczapowski oraz poznańskie na czele z K.Marcinkowskim, H.Cegielskim, K.Libeltem, D.Chłapowskim i A.Cieszkowskim. Za twórcę polskiej nauki o organizacji uważa się późniejszego badacza K.Adamieckiego (1866-1933), który stworzył podstawy polskiego tayloryzmu.

W okresie po II wojnie światowej ważnym wydarzeniem w historii polskiej socjologii organizacji było wydanie w 1967 roku przez M.Hirszowicz pierwszego w Polsce podręcznika z tej dziedziny pt. "Wstęp do socjologii organizacji". Wzrost zainteresowania socjologią organizacji zarówno w Polsce jak i na świecie wyrażający się wzrastającą liczbą specjalistów i publikacji w tej dziedzinie następuje od połowy lat siedemdziesiątych. Wiąże się to m.in. z kryzysem lub "zamieszaniem" w socjologii pracy i przemysłu. Jak pisze K.Doktór, "wielu socjologów uprawiających poprzednio socjologię przemysłu przekwalifikowało się i obecnie zajmuje się badaniem organizacji - będą to P.Blau, T.Caplow, R.Mayntz, M.Crozier, W.G.Afanasjew, J.Kohout i inni". [5 str. 16]. Do polskich socjologów mających znaczny dorobek w dziedzinie socjologii organizacji można zaliczyć wspomnianą już M.Hirszowicz oraz tych, którzy wcześniej zajmowali się socjologią pracy i przemysłu jak K.Doktór, W.Morawski, J.Kulpińska, i wielu socjologów młodego pokolenia.

Przedmiot socjologii organizacji

Socjologowie, badając pracę jako proces społeczny, szybko zauważyli, że jej przebieg, powstające w niej stosunki społeczne, typy więzi między ludźmi, postawy i zachowania pracowników i wiele innych zjawisk społecznych zależą nie tylko od techniki pracy czy rodzaju zadań ale także od struktur i procedur organizacyjnych. Znaczenie organizacji zrówno w sferze pracy zawodowej jak też w życiu publicznym czy prywatnym jest tak wielkie, że wyodrębniła się osobna nauka - socjologia organizacji. Co to jest za nauka i czym ona się zajmuje?

Według "Małej encyklopedii prakseologii i teorii organizacji" T. Pszczołowskiego, socjologia organizacji jest to "dział socjologii poświęcony stosunkom między ludźmi współpracującymi w organizacji, w tym celom i zadaniom organizacji, sprężeniom organizacji z innymi organizacjami, z otoczeniem, konfliktom, stylom kierowania, autorytetowi, dystansowi służbowemu, organizacji formalnej i nieformalnej".

Podobnie tę dziedzinę wiedzy określa Z. Gałdzicki. Jego zdaniem socjologia organizacji i kierowania "ujmuje problemy organizacji od strony społecznej, traktując organizację jako zrzeszenie ludzi zdążających w sposób zorganizowany do osiągania określonych celów. Jest więc - syntetycznie ujmując - socjologia organizacji i kierowania działem socjologii traktującym o rolach i stosunkach społecznych w organizacji, bada też i opisuje prawidłowości zachowań zbiorowych ludzi jako uczestników różnego typu organizacji. Podejmując problematykę organizacji i kierowania w perspektywie socjologicznej koncentruje się ta dziedzina wiedzy w szczególności na społecznych aspektach organizacji, zwłaszcza gospodarczych, w ich formalnym i nieformalnym wymiarze, analizując ich cele, struktury i funkcje. Podejmuje też problem uczestnictwa ludzi, zwłaszcza grup społecznych, w organizacjach, ich motywację, postawy i zachowania. Istotne miejsce w tym przedmiocie zajmuje problematyka struktury i funkcjonowania władzy w organizacjach oraz procesy kierowania zespołami ludzkimi. Obejmuje również zagadnienia stosunków społecznych w organizacjach, zwłaszcza procesy integracji i dezintegracji, w tym konflikty w organizacji. Analizując też społeczne zagrożenia oraz inne przejawy dehumanizacji, jakie dotykać mogą ludzi we współczesnych organizacjach, poszukuje zarazem możliwości humanizacji organizacji i pracy człowieka. W polu zainteresowania tego działu socjologii są również zmiany zachodzące w organizacji, ich psychospołeczne uwarunkowania, a także skutki społeczne, które wywołują". [9 str. 3].

Społeczne konsekwencje rozwoju wielkich organizacji nie ograniczają się jedynie do środowiska pracy. Widoczne są także w innych sferach życia społecznego. Jak zauważyła M.Hirszowicz: "organizacje nie są jednak wyłącznie instrumentem osiągania celów. Ludzie działają przez organizacje, ale zarazem w obrębie świata organizacji, przystosowując się do narzuconych przezeń wymogów. Organizacje są z tego punktu widzenia systemem stosunków społecznych, w obrębie którego ludzie żyją, rozwijają określone formy aktywności, nawiązują kontakty i przyswajają sobie wzory zachowań społecznych". [2 str. 35]. Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem, wyznaczają ludziom drogi awansu zawodowego i społecznego, są czynnikiem zróżnicowania pod względem zakresu władzy, prestiżu, dochodów. Z punktu widzenia jednostki organizacje są ważnym elementem środowiska społecznego. Jednostka pozostaje w zasięgu różnych organizacji od najmłodszych lat do późnej starości. Z rozwojem organizacji wiążą się liczne niebezpieczeństwa dla liberalnych wartości takich jak indywidualizm, wolność i równość. Ludzie, wchodząc do organizacji, wnoszą własne postawy, nawyki, cele, interesy, które modyfikują racjonalny porządek organizacji, niekiedy niwecząc jego skuteczność.

Te wstępne uwagi prowadzą nas do określenia przedmiotu socjologii organizacji, która zajmuje się opisem i wyjaśnianiem wpływu:

a) wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej i postindustrialnej,

b) całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów wewnątrzorganizacyjnych,

c) obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału zadań, procedur na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną zależną),

d) postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter i efektywność wymienionych wyżej obiektywnych elementów organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną niezależną).

Ogólnie można powiedzieć, że socjologia organizacji opisuje i wyjaśnia dwa układy współzależności (sprzężenia zwrotne): zewnętrzny - między organizacją a społeczeństwem oraz wewnętrzny - między organizacją a jej uczestnikami. Wyróżnione układy współzależności warunkują efektywność organizacji rozumianej jako określona konfiguracja ludzi, a nie jako struktura stanowisk, zadania, procedury czy narzędzia, którymi ludzie dysponują. Socjologia organizacji badając społeczne uwarunkowania efektywności organizacji spełnia nie tylko funkcje poznawcze ale także pragmatyczne.

Taka formuła przedmiotu socjologii organizacji została przyjęta jeszcze w latach 60. i jest aktualna obecnie, chociaż w latach 70. była traktowana jako przestarzała. W związku z popularnymi w tym czasie teoriami (zwłaszcza ujęcie systemowe) uwaga socjologów skupiła się na relacjach między organizacjami, tracąc z pola widzenia człowieka. [15 str. 194]. Socjologia organizacji jest jednak nauką o człowieku; jeśli go nie zauważa, przekształca się w ogólną teorię organizacji. W ostatnich latach zaznacza się powrót do traktowania uczestnika organizacji, a nie organizacji jako podmiotu działania. Zdaniem H.Sterniczuka i M.Żandarowskiego: "W ciągu ostatnich trzydziestu lat socjologia organizacji zatoczyła w swym rozwoju obszerny łuk, poszukując ciągle praw funkcjonowania organizacji, raz zapominając o człowieku i skupiając się na tzw. obiektywnych zjawiskach społecznych, to znów przypominając sobie o istocie ludzkiej, w świadomości której odbija się rzeczywistość organizacyjna. Zauważmy, że właśnie to odbicie w świadomości działającego aktora, a nie "obiektywna" wizja znajdującego się na zewnątrz badacza, jest w istocie przedmiotem zainteresowań tej dyscypliny". [15 str. 195].

Socjologia organizacji a inne nauki o organizacji

Socjologia organizacji jak już wcześniej wspomniano - ma wiele punktów stycznych z psychologią organizacji i teorią organizacji i zarządzania. Możliwe są więc spory kompetencyjne i problemy z wytyczeniem granic między tymi dziedzinami wiedzy. Oto opinie reprezentantów każdej z trzech wymienionych dyscyplin:

1. Opinia przedstawiciela teorii organizacji i zarządzania -K. Ziemniewicza:” Z naukami socjologicznymi łączą naukę o organizacji i zarządzaniu wielostronne powiązania pod względem przedmiotu badań i metody. Praktycznie ujmując przedmiot badań teorii organizacji i zarządzania oraz socjologii pokrywa się. Daleko idąca zbieżność występuje również w stosowanych metodach badawczych. Różnica między obu naukami polega na tym, że nauka o organizacji operuje szerszym zestawem zmiennych aniżeli socjologia organizacji , uwzględniając w znacznej mierze uwarunkowania techniczne, ekonomiczne, prawne, ekologiczne i inne. Ponadto nauka o organizacji preferuje sprawnościowy punkt widzenia, a socjologia opis i wyjaśnienie. /.../ Wspólny, rozległy obszar badawczy występuje również między nauką o organizacji a psychologią. Takim ważnym problemem badawczym, interesującym obie nauki jest motywacja pracownicza. Na pograniczu nauki o organizacji, sojologii i psychologii wyodrębniły się specjalne subdyscypliny pod nazwą socjologia organizacji i psychologia organizacji." [16 str. 14].

2. Opinia psychologa Z.Ratajczak: "Psychologia organizacji jest /.../ zasilana niejako przez dopływ wiedzy gorącej z psychologii społecznej /.../, z socjologii organizacji, a także z teorii organizacji, która zawsze wywierała wpływ na stosowane nauki psychologiczne w przemyśle /.../ Wszystkie te dyscypliny razem wzięte, a więc: psychologia organizacji wraz z psychologią pracy , psychologią społeczną i socjologią organizacji, stanowią razem system nauk o zachowaniu /.../; teorie organizacji pełnia rolę służebną w zakresie praktyki wprowadzania zmian do organizacji". [7 str. 18].

3. Opinia socjologa K.Doktóra: "Socjologia organizacji krzyżuje też swe zainteresowania badawcze z psychologią organizacji i psychologią kierowania. Ta równie nowa dyscyplina toruje sobie dopiero drogę do uniwersyteckich programów, katedr i instytutów badawczych. Najczęściej wspólnota merytoryczna socjologów i psychologów badających organizacje przejawia się w podejmowaniu pospołu lub oddzielnie tematów następujących: społeczne pozycje i role w organizacjach, znaczenie małych grup społecznych, czynniki kształtujące osobowość czy też style kierowania w organizacjach. Socjologia organizacji, reprezentując nurt humanistyczny w studiach nad organizacjami, ma wiele wspólnych punktów z teorią organizacji (występującą w Polsce pod nazwa teoria organizacji i zarządzania), uprawianą przez zawodowych teoretyków lub ekonomistów i inżynierów. Tematycznie wspólnota ta jest daleko posunięta a zakresy przedmiotowe bardzo zbliżone. Obecnie socjologowie organizacji widzą swą perspektywę w integracji różnych nauk zajmujących się organizacjami jako polem obserwacji naukowej, pomiarów, projektowania, modelowania czy symulacji /.../ten mieszany rodowód prowadzi nadal do wielu sporów granicznych, a próby oddzielenia się socjologów czy też oddzielenia socjologów przez innych specjalistów są zajęciem jałowym, kiedy programowo prawie wszyscy są zgodni z imperatywem integralności nauk. [5 str. 17-22].

Z przytoczonych zgodnych opinii przedstawicieli różnych nauk wynika wniosek, że granic między naukami o organizacji i zarządzaniu nie można ustalić według obiektu badań i formułowanych o tych obiektach teorii, bo te są wspólne dla wielu dziedzin szczegółowych. Cechą zjawisk i procesów zachodzących w rzeczywistości jest ich wieloaspektowość. Nauki szczegółowe zajmują się zaś poszczególnymi aspektami rzeczywistości i na tej podstawie możemy je odróżnić, ale ich granice pozostają nieostre. Na przykład teoretycy organizacji i zarządzania słusznie zaliczają teorię Human Relations sformułowaną przez E.Mayo do klasyki swojej nauki. Ale psychologowie uważają E.Mayo za "ojca" psychologii pracy, bo odkrył znaczenie czynnika emocjonalnego w procesie pracy. Socjologowie zaś nazywają E.Mayo "ojcem" socjologii pracy, bo opisał znaczenie nieformalnych norm i grup społecznych w miejscu pracy. Każda z tych nauk uważa tę samą teorię za swoją, ale każda czerpie z niej inny aspekt tego samego zagadnienia, procesu lub zjawiska. To samo można powiedzieć o wielu innych obiektach badań jak np. grupa społeczna, struktura organizacji, styl kierowania itp. Jeżeli przedstawiciele różnych nauk zajmują się tym samym, to wcale nie znaczy, że mówią to samo. Nauki o organizacji i zarządzaniu mają (używając sformułowań Arystotelesa i Tomasza z Akwinu) wspólny przedmiot materialny badań, a różnią się między sobą przedmiotem formalnym, czyli spojrzeniem pod specjalnym kątem na ten sam przedmiot materialny, którym jest człowiek, organizacja rozumiana jako grupa społeczna i społeczeństwo.

Bibliografia

1. S.Czajka, J.Sztumski - Zarys socjologii przemysłu, Ossolineum 1987.

2. M.Hirszowicz - Wstęp do socjologii organizacji, PWN Warszawa 1967.

3. J.Lewandowski - Neoliberałowie wobec współczesności, Gdynia 1991.

4. S.Nowak - Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 1985.

5. Organizacje. Socjologia struktur, procesów i ról, PWN Warszawa 1976.

6. T.Pszczółkowski - Ordoliberalizm. Społeczno-polityczna i gospodarcza doktryna neoliberalizmu w RFN, PWN Warszawa 1990.

7. Z.Ratajczak - Psychologia organizacji. Zarys problematyki, Katowice 1979

8. D.Silverman - The Theory of organization, London 1976,

9. Socjologia organizacji i kierowania [red. Z.Gałdzicki], Wrocław 1989.

10.Socjotechnika - funkcjonalność i dysfunkcjonalność instytucji (red. A.Podgórecki), KiW Warszawa 1974,

11.Socjologia polska, Warszawa 1990.

12.J.Szacki - Historia myśli socjologicznej, cz. II, PWN Warszawa 1981.

13.J.Szczepański - Elementarne pojęcia socjologii, PWN Warszawa 1970.

14.T.Szczurkiewicz - Studia socjologiczne, PWN Warszawa 1970.

15.Współczesne teorie organizacji (red. K.Koźmiński), PWN Warszawa 1983.

16.K.Ziemniewicz - Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN Warszawa 1990.

Wykład II. Pojęcia socjologii organizacji

1. Społeczeństwo organizacyjne

Współczesne rozwinięte społeczeństwa charakteryzuje wielka w nich ilość organizacji, które obejmują swym zasięgiem niemal całą aktywność ludzi - praca zawodowa, nauka, odpoczynek a nawet życie rodzinne ujęte są w ramy różnych organizacji. Społeczeństwa przemysłowe już na początku naszego wieku nazwano "społeczeństwami organizacyjnymi", a ukształtowany przez wielkie organizacje typ osobowości - "człowiekiem organizacji". Od tamtych czasów do współczesności ilość organizacji i ich kontrola nad życiem jednostki i społeczeństwa jeszcze bardziej spotęgowała się.

Niewiele jest obecnie dziedzin życia jednostki i społeczeństwa, które nie byłyby objęte wpływami różnych organizacji. Organizacje obejmują wszystkie najważniejsze funkcje społeczeństwa; produkcję dóbr materialnych, utrzymanie porządku, kształcenie i wychowanie nowych pokoleń, ochronę zdrowia, wypoczynek, załatwianie wszelkich spraw osobistych, rodzinnych itp.

"Świat współczesny - jak pisze M.Hirszowicz jest światem organizacji. Potrzeby produkcyjne i naukowe, oświatowe i wychowawcze, polityczne i porządkowe, sanitarne i rekreacyjne zaspokajane są przez różnorakie organizacje. Ludzie pracują, uczą się, badają, świadczą usługi i korzystają z usług w określonych organizacyjnych ramach, które kształtują oblicze społeczeństw przemysłowych i wyznaczają jednostkom zinstytucjonalizowane tory działań, zachowań i kontaktów". [4 str. 11].

W historii ludzkości można - zdaniem M.Hirszowicz - wyróżnić trzy etapy rozwoju struktur organizacji:

1) Społeczeństwa pierwotne.

Cechuje je brak podziału pracy, wspólnotowość, brak wyodrębnionych zespołów wykonujących specjalne zadania, istnieją tam tylko zalążki ról społecznych ale nie organizacji np. istnieją kapłani ale bez kościołów, wodzowie ale bez państwa itp.

2) Społeczeństwa rolnicze (niewolnicze i feudalne).

Produkcja dóbr materialnych dokonywała się w gospodarstwie lub warsztacie rzemieślniczym obsługiwanym przez rodzinę, albo niewolników, albo chłopów pańszczyźnianych z przeznaczeniem dużej części wyprodukowanych dóbr na zaspokojenie własnych potrzeb. W tych społeczeństwach nastąpił znaczny podział pracy i zróżnicowanie ról społecznych (zawodowych). Role te były regulowane głównie tradycją i zwyczajem. "Niewielka liczebność zespołów kooperujących sprawiała, że normy współdziałania, nawet jeśli były w dużym stopniu zinstytucjonalizowane, nie depersonalizowały się, lecz funkcjonowały przede wszystkim jako wzory kulturowe, akceptowane i egzekwowane przez małe społeczności".[4 str. 21]. W tych społeczeństwach wykształciły się pierwsze organizacje, w szczególności: państwo, kościół i szkoła.

3) Społeczeństwo przemysłowe.

Cechuje je daleko posunięty podział pracy i wielka ilość organizacji, działających w oparciu o sformalizowane normy prawne a nie tradycyjne normy kulturowe. Praca zawodowa została oderwana od życia domowego, rodzinnego i poddana regułom kontraktu oraz podporządkowania organizacyjnego. "Coraz bardziej zorganizowane formy przybierają także te strony działalności społecznej, które do niedawna pozostawały w sferze aktywności indywidualnej: zamiast pojedynczych lekarzy mamy szpitale, kliniki i ośrodki zdrowia, zamiast adwokatów - olbrzymie biura porad prawnych, zamiast architektów - przedsiębiorstwa projektowe, zamiast trup aktorskich i zespołów objazdowych - przedsiębiorstwa giganty, zapewniające rozrywki milionom widzów.

Zauważmy wreszcie, że wszelkie inicjatywy społeczne również przybierają coraz bardziej zorganizowane formy, czego przykładem są zwłaszcza masowe partie polityczne /.../ także w niemal wszystkich innych dziedzinach życia jednostki, występujące z jakimiś inicjatywami czy ideami lub dążące do obrony swych interesów, muszą szukać oparcia w zorganizowanych formach zbiorowej działalności.

Na tej zasadzie /.../ rozwijają się organizacje, reprezentujące określone interesy społeczne; związki zawodowe, zrzeszenia branżowe, stowarzyszenia profesjonalne, organizacje konsumentów, kluby hobbystów itp." [4 str. 25-26].

Powstaje więc swoisty imperatyw organizacyjny. Aby skutecznie działać, ludzie muszą się organizować, co więcej istniejące organizacje często zmuszają pojedynczych ludzi do tworzenia organizacji. Wielka organizacja produkcyjna lub urzędowa nie chce mieć do czynienia z pojedynczymi ludźmi, producentami lub petentami, woli pertraktować lub współpracować z reprezentacjami ich zrzeszenia. W ten sposób zagęszcza się sieć organizacji i coraz więcej sfer życia prywatnego zostaje ujęta w ramy organizacji.

Masowość organizacji we współczesnych systemach ma liczne konsekwencje społeczne, przy tym nie tylko pozytywne. Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem - kierownicy, kontrolerzy, księgowi itp., wyznaczają ludziom drogi awansu zawodowego i społecznego. W organizacjach istnieje wiele stanowisk, co powoduje zróżnicowanie społeczne pod względem zakresu władzy, prestiżu, autorytetu, dochodów.

Organizacje kształtują osobowość jednostki i są dla niej ważnym elementem środowiska społecznego. Jak zauważa M.Hirszowicz: "Ludzie działają przez organizacje ale zarazem w obrębie świata organizacji, przystosowując się do narzuconych przezeń wymogów. Organizacje są z tego punktu widzenia systemem stosunków społecznych, w obrębie którego ludzie żyją, rozwijają określone formy aktywności, nawiązują kontakty i przyswajają sobie wzory zachowań społecznych. /.../ Jednostka znajduje się w zasięgu działania organizacji od najwcześniejszych niemal lat: poczynając od żłobka, przedszkola, szkoły i uczelni poprzez środowisko pracy aż do domów opieki nad starcami włącznie, występując częściowo jako klient, częściowo jako aktywny uczestnik. Jednocześnie w ciągu swego życia występuje w tych dwóch typach ról - klienta i uczestnika - w ogromnej ilości innych organizacji: odbywa służbę wojskową, należy do klubów sportowych, działa w partiach politycznych, załatwia sprawy w urzędach, robi zakupy w domach towarowych itd., itd. W ten sposób obok rodziny i społeczności lokalnej organizacje stanowią główne, a w pewnych warunkach dominujące środowisko jednostki - w obrębie organizacji kształtują się kontakty społeczne, utrwalają typowe nawyki, preferencje i aspiracje". [4 str. 35-38].

Rozwój wielkich organizacji narzuca całemu społeczeństwu specyficzną logikę organizacji, co powoduje dla ludzi różne konsekwencje negatywne, a przede wszystkim totalitaryzację społeczeństwa i ograniczenie wolności jednostki. D.Katz i R.L.Kahn nazywają to zjawisko "zmorą totalności" i stwierdzają, że społeczeństwa bronią się przed nią za pomocą pluralizmu organizacyjnego, demonopolizacji, tworzenia konkurencyjnych stosunków między organizacjami oraz konfliktowych struktur organizacyjnych np. w postaci silnych związków zawodowych w zakładach pracy. [7 str. 709]. Konflikty między organizacjami, chociaż kosztowne, stwarzają szansę na poszerzenie wolności jednostki i lepsze zaspokojenie jej potrzeb.

Inną negatywną konsekwencją rozwoju wielkich organizacji jest depersonalizacja i fragmentaryczność stosunków międzyludzkich, która - zdaniem wspomnianych dwóch autorów - powoduje w organizacji "związanie się z innymi nie jako z osobami, ale jako z członkami układu roli. Jednostka musi pełnić wiele ról, z których żadna nie wyraża całej jej osobowości. /.../ żyjąc w kulturze organizacyjnej wykształcamy w sobie gotowość podejmowania ról - jesteśmy w stanie podjąć każdą rolę, jakiej wymaga sytuacja. Ta gotowość do podejmowania ról zakłada brak zinternalizowanych wartości i wytwarza, jak nazwał to Riesman (1950), osobę nastawioną na zewnątrz, albo też pustego człowieka, jak mówił T.S.Eliot. /.../ Znamy wprawdzie więcej ludzi, ale znamy ich gorzej; mamy więcej

kontaktów społecznych, ale służą one specyficznym celom, a nie kształtowaniu więzi osobistych. Nie wiemy kim jesteśmy ponieważ jesteśmy tyloma różnymi osobami dla tylu różnych ludzi. Mamy dużo więcej przyjaciół niż nasi dziadkowie i ojcowie, ale jest to przyjaźń oparta na mniej głębokim zaangażowaniu się". [7 str. 714-717].

2. Socjologiczna definicja organizacji

W zachodniej socjologii organizacji dla podkreślenia społecznych aspektów organizacji używa się nazwy "social organization" czyli organizacja społeczna". Ta nazwa wywodzi się z antropologii kulturowej, i oznacza, że organizacje mają swój "wymiar kulturowy", a więc pewne zespoły norm i wartości, które jednoczą członków tych zbiorowości i wyznaczają społeczne zachowanie. [13 str. 18]. W Polsce socjologia organizacji rzadko używa tej nazwy, gdyż w języku potocznym oznacza ona organizacje o charakterze politycznym lub społecznym np. związki zawodowe, Towarzystwo Kynologiczne albo partie polityczne.

Na gruncie socjologii organizacji można wyróżnić dwa rodzaje definiowania organizacji. Pierwszy sposób polega na zidentyfikowaniu cech zbiorowości ludzi, która jest organizacją; drugi zaś - na wyliczeniu społecznych mechanizmów i środków, przy pomocy których organizacja utrzymuje wewnętrzną równowagę i jest zdolna do osiągania celów. W socjologicznych definicjach organizacji pierwszego rodzaju wyróżniono kilka jej atrybutów. Po pierwsze organizacje są typem zbiorowości ludzi mającym charakter zrzeszenia, a nie wspólnoty. Rozróżnienie tych dwóch typów zbiorowości ludzi pochodzi od wybitnego niemieckiego socjologa F.Toenniesa (1855-1936). W największym skrócie różnice między wspólnotą a zrzeszeniem (społeczeństwem) można przedstawić następująco: we wspólnocie dominują więzy pokrewieństwa, braterstwa i sąsiedztwa, w zrzeszeniu - więzy umowy, wymiany dóbr materialnych i wyrachowania; wspólnota łączy ze sobą ludzi jako osobowości, zrzeszenie - jako role wyodrębnione ze względu na jakąś jedną funkcję; we wspólnocie czynnikiem kontroli społecznej jest zwyczaj i tradycja, w zrzeszeniu - sformalizowane prawo; członkowie wspólnoty kierują się w swym postępowaniu wiarą, członkowie zrzeszenia - względem na opinię publiczną; gospodarczą podstawą wspólnoty jest własność zbiorowa, zrzeszenia - pieniądz i własność prywatna. [cyt. za 18 str. 503].

Wprawdzie kategorie wprowadzone przez F.Toenniesa posłużyły mu do przeciwstawienia społeczeństw pierwotnych opartych na wspólnocie społeczeństwom współczesnym, ale jego kategorie można też zastosować do odróżnienia organizacji mającej charakter zrzeszenia od innych grup społecznych typu wspólnoty. Organizacja gromadzi uczestników dla wspólnego osiągania celów, zaś wspólnota oznacza przynależność do grupy z powodów uczuciowych lub tradycyjnych. W organizacjach więzi między ludźmi są racjonalne i rzeczowe, zaś we wspólnotach emocjonalne i osobowe. Przykładem zrzeszenia może być załoga dużego zakładu pracy, zaś przykładem wspólnoty - utopijny falanster czy inne komuny lub grupy młodzieżowe.

Po drugie, organizacja jest typem wtórnej grupy społecznej, a nie pierwotnej. J.Kulpińska definiuje organizację jako "zbiorowość zorganizowaną na podstawie reguł formalnych. Jest to grupa wtórna (wobec grupy pierwotnej), o więzi częściowej, raczej duża, wewnętrznie zróżnicowana, utworzona dla realizacji jakiegoś celu". [16 str. 67]. Częściowa więź, o której pisze J.Kulpińska charakterystyczna jest dla grupy wtórnej. Nie wdając się w tym miejscu w szczegółowe klasyfikacje i charakterystyki grup społecznych, trzeba jednak celem zdefiniowania organizacji określić pojęcie wtórnej grupy społecznej. Rozróżnienie między grupą pierwotną a wtórną wprowadził w 1909 roku amerykański socjolog Ch.Cooley. "W grupach pierwotnych - jak pisze J.Szczepański - występuje wyłącznie więź oparta na stycznościach osobistych i postawach emocjonalnych, w grupach wtórnych więź wynikająca ze styczności rzeczowych i oparta na interesach".[19 str. 293].

"Pierwotność grupy - jak wyjaśnia J.Kulpińska - polega na tym, że w niej realizowane są wszystkie potrzeby psychiczne jednostki, która uczestniczy w niej całą osobą; komunikowanie się członków grupy jest intensywne, interakcje mają charakter osobisty i bezpośredni, "twarzą w twarz"; przynależność do takiej grupy jest źródłem satysfakcji. Łatwo dostrzec, że grupa pierwotna odpowiada kryterium więzi całkowitej i więzi świadomej, psychicznej. Funkcje grupy pierwotnej wobec jej członków to zaspokajanie potrzeb psychospołecznych jednostki: potrzeby bezpieczeństwa, uznania, przynależności.[4 str. 65]. Przykładem grupy pierwotnej jest rodzina, grupa przyjaciół, może nią być także klasa szkolna, grupa studencka, zespół roboczy. W organizacji natomiast więź między ludźmi ma

charakter bardziej rzeczowy niż osobowy oraz bardziej częściowy niż całkowity. Człowiek ciągle występuje w jakiejś roli organizacyjnej, w kontaktach z innymi ludźmi nie uczestniczy pełnią swej osobowości lecz jedynie jej fragmentem, dodatkowo skrępowanym normami organizacyjnymi. W organizacji rzadko docieramy do człowieka, mamy raczej do czynienia z kierownikiem, urzędnikiem, portierem, czyli z rolą organizacyjną.

Po trzecie - na co zwrócił uwagę Ch.Barnard - organizacje są "świadomym, przemyślanym i celowym typem współpracy między ludźmi".[13 str.20]. Ludzie łączą się w organizacje po to, by współpracować ze sobą dla osiągnięcia jakiegoś celu. A więc cechą organizacji jest współpraca, koordynacja, łączność, komunikacja i uczestnictwo dla korzyści własnej uczestnika organizacji.

K.Doktór wymienia kilka innych atrybutów organizacji: - "celowy, planowy, programowy i świadomy charakter instytucji zwanej organizacją, wyrażający się w określaniu dość wyraźnym, często formalnie usankcjonowanym, zadań i przedsięwzięć będącym przedmiotem działania danej organizacji, wewnętrzny układ, ład, porządek organizacyjny, zwany najczęściej strukturą organizacyjną, której podstawowymi elementami w sensie psychologicznym są społeczne pozycje i społeczne role członków organizacji, a w sensie socjologicznym pozycje i role grup społecznych; - wartości, normy, zasady, kodeksy regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania członków organizacji w procesach wstępowania, uczestnictwa i wychodzenia z organizacji; - relatywne wyodrębnienie organizacji jako określonego podsystemu społeczeństwa globalnego z otoczenia zewnętrznego, przejawiające się w identyfikacji członków z organizacją i w oficjalnych granicach między organizacją a otoczeniem". [13 str. 21].

W definicjach drugiego typu formułowanych przez nauki behawioralne (w szczególności psychologię i socjologię) treścią pojęcia "organizacja" nie jest zbiór ludzi lecz ich role, wzory zachowań, normy, wartości itp. czyli społeczne środki i narzędzia osiągania celów organizacji. Na przykład psycholodzy amerykańscy D.Katz i R.L.Kahn definiują organizację jako system społeczny, który składa się z trzech elementów. Po pierwsze - role organizacyjne, czyli zachowania ludzi związane z wykonywaniem zadań, po drugie - normy sankcjonujące te zachowania czyli oczekiwania lub żądania odnoszące się do ludzi pełniących rolę oraz po trzecie, wartości, czyli ideologiczne uzasadnienia, z których wynikają normy.[7 str.64].

Do tej kategorii należy również definicja organizacji zaproponowana przez J.Szczepańskiego, który przez organizację rozumie "układ wzorów zachowań, instytucji, ról społecznych, środków kontroli społecznej, który zapewnia współżycie członków zbiorowości, przystosowuje ich dążenia i działania w procesie zaspokajania potrzeb i rozwiązuje problemy i konflikty wynikające w toku współżycia".[19 str. 234].

Organizacja według tej definicji jest to więc zespół środków, przy pomocy których zbiorowość utrzymuje swoją równowagę wewnętrzną, ład i porządek. Ten zespół środków może być ustanowiony celowo, świadomie zaplanowany i sformalizowany albo też wytworzony spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi i ich wzajemnego oddziaływania na siebie, funkcjonujący w ich świadomości, chociaż nigdzie nie zapisany. Przeanalizujmy po kolei elementy składające się na treść pojęcia organizacji w przytoczonych dwóch jej definicjach.

1. Wzór zachowania.

J.Szczepański określa wzory działania jako schematy, "które w danej zbiorowości są już uznane i przyjęte, posiadają sens dla działających (podmiotów i przedmiotów działania) i których naśladowanie daje szansę osiągnięcia pożądanego wyniku. Istnieją więc wzory nakłaniania ludzi do zrobienia czegoś, zakazywania, kierowania cudzym działaniem, współpracy, przeciwstawiania się, buntowania, zwalczania, podporządkowywania się itp. Są one wytworem kultury poszczególnych grup i różnią się co do znaczeń przypisywanych narzędziom działania. Prosty przykład - potakiwanie głową w niektórych społeczeństwach jest wyrazem zaprzeczania. Patrzenie komuś w oczy w czasie rozmowy w jednym społeczeństwie jest wyrazem przyjacielskiej, otwartej postawy, w innych zaś jest uważane za obrazę".[19 str. 183].

Według B.Wawrzyniaka wzorzec działania jest to "zobiektywizowana w pewien sposób reguła zachowania, zapewniająca zorganizowany charakter działań ludzi. Wzorzec działania jest więc modelem zachowania się człowieka lub ludzi. Oznacza to, że wzorzec działania wyznacza pożądane za

chowanie się człowieka lub ludzi w określonych sytuacjach, np. rozpoczynanie pracy, wykonywanie produktu, wydawanie towaru lub załatwienie petenta. /.../ Wzorzec działania jest więc zespołem cech, jakim powinno odpowiadać zachowanie człowieka, aby mogło zostać uznane przez innych ludzi za pożądane w określonej sytuacji". [21 str. 23-24]. B.Wawrzyniak rozróżnia wzorce techniczne, określone przez wymagania techniki i technologii np. przez instrukcję obsługi maszyny, procedurę technologiczną

itp., oraz społeczne, okreslające relacje między ludźmi np. tryb zwalniania lub przyjmowania pracownika do pracy. Ze względu na sposób rejestracji autor dzieli wzorce działania na: a) pamięciowe, zarejestrowane jedynie w pamięci ludzkiej, np. różne sposoby witania się, wspólne spożywanie śniadań, wykonywanie zadań produkcyjnych tylko na poziomie wewnętrznie uzgodnionym przez grupę (a nie przez przedsiębiorstwo) itp. oraz b) zarejestrowane poza ludzką pamięcią np. w postaci regulaminów, opisów technologicznych, instrukcji itp. [21 str. 25]. Przyjęte wzorce zachowań w organizacji powodują ujednolicenie działań ludzi.

2. Instytucje.

W języku potocznym przez instytucje rozumiemy niektóre rodzaje organizacji np. urzędy administracji państwowej, banki, szpitale, instytucje oświatowe. Inne organizacje jak np. przedsiebiorstwa nie są nazywane potocznie instytucjami. W socjologii instytucja ma zupełnie inne znaczenie. Gdy socjolog mówi np. o instytucji małżeństwa lub rodziny, to nie ma na myśli urzędu stanu cywilnego, gdzie legalizowany jest związek dwojga ludzi. Instytucja oznacza utrwalone, powtarzalne zachowanie zbiorowe ludzi, usankcjonowane zwyczajowo, norma kulturową lub etyczną. W tym znaczeniu instytucja rodziny jest to względnie trwały związek dwojga ludzi występujących powszechnie we wszystkich kulturach, usankcjonowany normami kulturowymi, powszechnie akceptowany przez społeczeństwa bez względu na to, czy normy te zostały sformułowane w postaci prawa.

Jak pisze A.Kamiński: "Pojęcie instytucja również odnosi się do zachowań ludzkich i ich regulacji, lecz kładzie nacisk na zupełnie inny aspekt zagadnienia. Z podejściem instytucjonalnym wiążą się z reguły takie pojęcia, jak wartości, normy, symbole, rytuały itp. Pojęcie instytucji przesuwa więc uwagę na kulturowy wymiar procesu regulacji: na sens i znaczenie, jakie dana społeczność nadaje różnego rodzaju zachowaniom. /.../ zachowanie na jezdni, które poważnie narusza przyjęte zasady, naraża osobę popełniającą wykroczenie nie tylko na karę formalną, lecz także na nieformalną dezaprobatę innych kierowców lub pieszych. [16 str. 134-135]. Tak rozumiana instytucja jest środkiem kontroli społecznej. Do instytucji zalicza się; zwyczaje, prawo, religię, moralność.

3. Role społeczne (organizacyjne).

Rola społeczna jest to sposób zachowania się, którego oczekuje grupa od osoby zajmującej określoną pozycję społeczną w grupie lub w określonej sytuacji. Przez analogię rolą organizacyjną nazywamy oczekiwany przez organizację sposób zachowania się uczestnika organizacji na zajmowanym stanowisku*. Role organizacyjne są określone formalnie np. przepisami, regulaminami jak też nieformalnie - obyczajami, tradycją itp. Na przykład rola dyrektora w organizacji to nie są tylko jego prawa i obowiązki ale też oczekiwania wynikające z wyobrażenia ludzi o tym, jak powinna być spełniana ta funkcja, aby nie przynosiła ujmy samemu dyrektorowi lub organizacji. Rola jest ważnym czynnikiem regulującym zachowania ludzi, którzy, zajmując stanowisko, zmieniają swoje sposoby postępowania, aby zachować się zgodnie z nową

rolą.

Jak pisze J.Szczepański, "rola jest to względnie stały i wewnętrznie spójny system zachowań, będących reakcjami na zachowania innych ludzi, przebiegających według mniej lub więcej wyraźnie ustalonego wzoru. Niektóre role są zupełnie sformalizowane i ujęte w ścisłe przepisy. Są to role o wielkiej doniosłości dla trwania i funkcjonowania grupy, np. zachowanie się urzędnika w czasie wykonywania obowiązków i załatwiania spraw państwowych są ściśle uregulowane przepisami. Podobnie zachowania nauczyciela, dyrektora przedsiębiorstwa są także dokładnie określone, natomiast rola kolegi, przyjaciela, towarzysza zabawy jest mniej precyzyjnie skodyfikowana. /.../ Jednakże proces realizowania roli zależy od dość złożonego układu czynników. Wyliczmy je: 1) od elementów bio- i psychogennych jednostki (np. budowa anatomiczna, zdolności, inteligencja), które mogą ułatwiać lub utrudniać wykonywanie pewnych ról (grubas nie może być tancerzem, krótkowidz - pilotem, człowiek pozbawiony słuchu - dyrygentem); 2) od wzoru osobowego, określającego zespół cech idealnych, jakie jednostka wykonująca daną rolę powinna okazywać oraz zespół idealnych sposobów zachowania. Inaczej mówiąc chodzi tu o scenariusz danej roli, który może być różnie określany w różnych grupach; np. różne partie wymagają różnych przymiotów od swoich przywódców, /.../ Wzór osobowy określa takie cechy, jak np. honor, godność, postawa moralna, postawa obywatelska, pracowitość itp.; 3) od definicji roli przyjętej w grupie, w której, lub przed którą dana rola jest wykonywana. Definicja niejako przyporządkowuje do roli różne wzory osobowe. Np. według przepisów ustalonych przez władze i wymaganych przez personel nauczający, student powinien być dobrym uczniem, uczęszczającym pilnie na zajęcia, systematycznie się uczącym. Według kręgu koleżeńskiego student powinien przede wszystkim być dobrym kolegą, towarzyszem wspólnych zabaw, powinien pomagać w wymigiwaniu się od obowiązków. Oto dwie definicje tej samej roli, rozbieżne. /.../ 4) Realizacja roli zależy od struktury i organizacji wewnętrznej grupy, jej zwartości wewnętrznej i systemu sankcji, którym ona dysponuje /.../. Grupa o bardzo zwartej organizacji formalnej, ścisłej dyscyplinie, jak np. armie, zakony, niektóre partie polityczne, stawiające swoim członkom bardzo wysokie wymagania, dysponujące systemem surowych sankcji, narzucają swoje role w sposób dość bezwzględny. Krąg przyjaciół dość niedokładnie określa, co to znaczy być dobrym kompanem. 5) Wreszcie wykonywanie roli zależy od stopnia identyfikacji jednostki z grupą. W socjologicznym znaczeniu identyfikacja taka polega na utożsamianiu własnych interesów i własnych wartości z wartościami i interesami grupy i podporządkowanie się wymaganiom grupy jednostka uważa za cel i sens swojego życia. Identyfikacja może oczywiście występować w różnym natężeniu. Lecz jednostka identyfikująca się z grupą przyjmuje swoją rolę w tej grupie z całą powagą i widzi swoje zadania w jej dokładnym realizowaniu. Np. w grupach konspiracyjnych, gdzie kontrola formalna może być niewielka, poczucie identyfikacji z grupą i z towarzyszami może być tak wielkie, że jednostki bez wahania poświęcały swoje życie dla uratowania grupy. /.../ Jest raczej stwierdzone, że role wykonywane z przekonaniem przez dłuższy czas kształtują także cechy psychogenne i że tworzą pewne typy psychiczne /.../ np. mentalność urzędnicza". [19 str. 131-134].

4. Kontrola społeczna. Każde zachowanie człowieka zarówno w organizacji jak i poza nią - o ile dotyczy innych ludzi - jest przedmiotem kontroli społecznej. Do mechanizmów kontroli społecznej socjologowie przywiązują dużą uwagę. Według J.Szczepańskiego "każda grupa, każda zbiorowość społeczna rozwija szereg miar, sugestii, sposobów przekonywania, nakazów i zakazów, system perswazji i nacisku, sankcji aż do przymusu fizycznego włącznie, system sposobów wyrażania uznania, wyróżniania, nagród, dzięki któremu doprowadza zachowania jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi wzorami działania, do respektowania kryteriów wartości, słowem - przy pomocy którego kształtuje konformizm członków. System ten nazywamy systemem kontroli społecznej". [19 str. 215]. Przy czym kontrola społeczna jest tym silniejsza, "im bardziej postępowanie dotyczy grupy jako całości, im bardziej zagraża jej życiu zbiorowemu, lub im bardziej jakieś czyny są konieczne i potrzebne dla jego przebiegu".[19 str. 216].

Na inne aspekty kontroli społecznej zwraca uwagę P.Sztompka: "Kontrola społeczna to zespół czynników kształtujących zachowanie jednostki w sposób społecznie pożądany. Czynniki te występują w dwóch aspektach - statycznym i dynamicznym. Aspekt statyczny - to społeczny system normatywny przedstawiający wzorzec zachowań wymaganych. Aspekt dynamiczny - to społeczne oddziaływania represyjne i prewencyjne, podjęte w wyniku stwierdzenia rozbieżności pomiędzy aktualnym lub prawdopodobnym zachowaniem jednostki a wymaganiami systemu normatywnego, oddziaływania zmierzające do usunięcia lub zmniejszenia jej rozbieżności". [cyt. za 16 str. 70].

Pojęcie kontroli społecznej w organizacji J.Kulpińska zdefiniowała następująco: "Kontrola społeczna jest nierozłącznie związana z organizacją i więzią społeczną: ludzie współżyją ze sobą i zależą od siebie, a to ukierunkowuje, ale i ogranicza ich działania. I na tym ukierunkowaniu i ograniczeniu właśnie polega kontrola społeczna w znaczeniu przyjętym w socjologii. /.../ Tak więc w skład kontroli społecznej wchodzą wzory zachowań (role), proces ich przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie), a przede wszystkim wartości i normy, czyli cele, do których należy (warto) dążyć, i opis godnego sposobu, w jaki te wartości można osiągnąć. Normy określają nakazy i zakazy. Społeczeństwo ma specjalne sposoby utrwalania systemu normatywnego, czyli instytucje. Instytucjami takimi są moralność, religia i prawo, one bowiem formułują normy. /.../ Uzasadnienia norm mogą być rozmaite: odwołujące się do tradycji i doświadczenia; odwołujące się do słuszności; odwołujące się do przepisów

prawnych czy administracyjnych. /.../ Jednostki i grupy postępujące wbrew zwyczajowi są traktowane jako ludzie z marginesu, a ich zachowania są określone jako dewiacyjne". [16 str. 70-71].

Omawiane tu mechanizmy kontroli społecznej przekraczają ramy organizacji. Zachodzą w rodzinie, w społeczności lokalnej np. na wsi, w kręgach koleżeńskich, czy w całym społeczeństwie. Organizacje są jednak miejscem szczególnie intensywnej kontroli społecznej, która nie ogranicza się tylko do obowiązku przestrzegania norm sformalizowanych. Równie ważne znaczenie mają normy grupowe, zwyczajowe, moralne itp.

Na podstawie przeprowadzonej analizy literatury socjologicznej dotyczącej pojęcia organizacji można zaproponować następującą jej definicję : organizacja w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze zrzeszenia, relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola społeczna i inne.

Zaproponowana definicja ma charakter ogólny, zawiera charakterystykę organizacji jako grupy społecznej. Organizacja jest różnie definiowana w poszczególnych kierunkach teoretycznych socjologii organizacji takich jak np. ujęcie klasyczne, systemowe, interakcyjne, sytuacyjne, antropologiczne.

3. Instytucjonalizacja i formalizacja organizacji

Instytucjonalizacja i formalizacja są to dwa procesy utrwalania organizacji. Pierwszy z nich ma charakter bardziej długotrwały, spontaniczny, nieświadomy, naturalny; drugi zaś jest sztuczny, świadomy i zaplanowany. Instytucjonalizacja jest to osadzanie organizacji w kulturze, a formalizacja - w przepisach. Można powiedzieć np. że jakiś sposób zachowania zinstytucjonalizował się, nie można jednak powiedzieć, że się sformalizował. Formalizacja jest zawsze aktem świadomym, instytucjonalizacja zaś może dokonywać się w sposób niezamierzony, spontaniczny. Według "Słownika języka polskiego" instytucjonalizacja jest to "społeczne utrwalanie się jakiegoś faktu, zwyczaju w taki sposób, że staje się on swego rodzaju instytucją". [t. I str. 796].

Termin instytucjonalizacja pochodzi z antropologii kulturowej. W odniesieniu do organizacji oznacza on "osadzanie" się organizacji w kulturze. Jeśli np. o jakiejś zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet gdyby nie była ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju, niepisanej normy, uznawanych wartości, tradycji itp. Sformalizowana ale jeszcze niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była przestrzegana, musiałaby być w jakiś sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą. W przeciwnym wypadku byłaby to zasada wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie mieliby "wewnętrznego" poczucia obowiązku jej przestrzegania. Bodźce zewnętrzne, w szczególności materialne czy nawet przymus fizyczny, chociaż są bardzo ważnym czynnikiem motywującym, mogą jednak nie wystarczyć do utrwalenia pożądanych, sprawnych działań organizacyjnych.

Dotyczy to zwłaszcza nowych wzorców zachowania i rozwiązań organizacyjnych. Jak zauważa A.Kamiński, "im nowsze i mniej znane są sytuacje, z którymi spotyka się społeczność, tym mniejszy jest stopień kulturowego osadzenia mechanizmów regulacji. Stare organizacje, takie jak Kościół lub wojsko, wytworzyły własne podsystemy kulturowe o ogromnej skuteczności i sile oddziaływania. Regulacja zachowań w sytuacjach nowych będzie więc przyjmować postać rozstrzygnięć formalnych o niskim stopniu zinstytucjonalizowania./.../ Z powyższego wynika, że w odniesieniu do wcześniejszych etapów rozwoju społecznego rozróżnienie między organizacją i instytucją nie ma sensu, albowiem w społeczeństwie tradycyjnym wszystkie wzory zachowań były silnie ugruntowane w tradycji kulturowej.

Cała organizacja życia społecznego miała więc zarazem formę w pełni zinstytucjonalizowaną./.../ Można więc przyjąć, że prawie każdy zespół zinstytucjonalizowanych zachowań jest organizacją/.../ Nie jest natomiast tak, by każda organizacja była zarazem instytucją". [16 str. 134-136].

Instytucjonalizacja organizacji jest procesem naturalnym, dokonującym się spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi, którzy przekonują się o tym, co jest dobre, a co złe, co skuteczne, a co nie. Tak tworzą się zwyczajowe normy i wzorce zachowań, które następnie mogą być sformalizowane. Wówczas organizacja staje się częścią kultury danej społeczności. Na proces instytucjonalizacji można także wpływać świadomie. Kierownictwo tworząc organizację formalną dąży zwykle do jej zinstytucjonalizowania, stara się nadać praktykom organizacyjnym sens kulturowy, wytworzyć swoisty dla organizacji etos, symbole, rytuały - słowem kulturę organizacyjną. Jeden z badaczy procesu instytucjonalizacji organizacji, amerykański socjolog Ph.Selznik stwierdził, że instytucjonalizacja występuje zazwyczaj już po pewnym czasie istnienia organizacji w wyniku nawarstwienia się tradycji, a także jako rezultat świadomych zabiegów kierowników. Dzięki instytucjonalizacji organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikację z jej celami, co wzmacnia niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i konflikty wewnętrzne. Czynnik ten przyczynia się do zmniejszenia fluktuacji kadr, może także wpływać na wzrost wydajności. [cyt. za 16 str. 137].

Jednym ze sposobów instytucjonalizacji organizacji, czyli utrwalania w świadomości ludzi celów, struktury i zasad działań organizacyjnych jest jej formalizacja. Według B.Wawrzyniaka, /.../ "pojęcie formalizacja jest węższe od instytucjonalizacji. Jeżeli bowiem o instytucjonalizacji można mówić zawsze wtedy, gdy występuje celowy proces utrwalania organizacyjnych form działania wielopodmiotowego, to formalizacją nazwiemy tylko taką instytucjonalizację, w której cele i struktury całości organizacyjnych utrwalone są przez tworzenie i wprowadzanie do działań zapisanych wzorców. Wynika stąd, że cechą odróżniającą proces formalizacji od innych form instytucjonalizacji jest rejestracja na piśmie wzorców działań, a więc forma, w jakiej utrwalane są cele i struktura organizacyjna całości". [21 str. 30].

Ze względu na istotny wpływ struktur formalnych na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji warto zapoznać się bliżej z interesującą analizą procesu formalizacji organizacji i jej skutkami dokonanej przez B.Wawrzyniaka.[4]. Autor zauważa, że formalizacja jest pojęciem stopniowalnym i wyróżnia trzy jej mierniki: a) liczba przepisów, b) ich szczegółowość i c) rygorystyczność, czyli stopień dotkliwości sankcji w przypadku ich niestosowania.

Liczne są przyczyny, z powodu których organizacja albo jej części lub sfery działania są mniej lub bardziej sformalizowane. Stopień sformalizowania zależy m.in. od:

1) celów organizacji; im określone cele lub zadania mają większe znaczenie dla całości organizacji, tym bardziej są sformalizowane, ponadto im bardziej kierownictwo stara się formułować cele cząstkowe, pośrednie, tym większy jest stopień sformalizowania organizacji,

2) od stopnia centralizacji organizacji; formalizacja jest dodatnio skorelowana z wysokim stopniem scentralizowania a ujemnie z możliwością uczestnictwa członków organizacji w zarządzaniu,

3) od struktury organizacji; daleko posunięty podział zadań, duża liczba szczebli pośrednich i duże uzależnienie działań cząstkowych sprzyja wysokiej formalizacji organizacji,

4) od zasobów organizacji - im większa liczba członków organizacji, im niższe ich kwalifikacje, morale i identyfikacja z celami organizacji, im niższy stopień zintegrowania załogi, tym bardziej zachodzi konieczność wysokiego stopnia sformalizowania zachowań ludzi. Dotyczy to także zasobów rzeczowych - im większy deficyt jakiegoś zasobu materialnego, tym bardziej wykorzystanie tego zasobu musi być sformalizowane.

Stopień sformalizowania organizacji jak zauważył J.Zieleniewski - wpływa na jej sprawność. Przy zbyt małym stopniu sformalizowania mała też jest sprawność działania organizacji. Wówczas organizacja jest zbyt "luźna", zadania i odpowiedzialność niejasno określone. W miarę coraz dokładniejszego regulowania zachowań ludzi wzrasta sprawność funkcjonowania organizacji ale tylko do pewnej granicy, po przekroczeniu, której organizacja staje się zbyt sztywna i coraz mniej sprawna. [22 str. 445-446].

B.Wawrzyniak objaśnia mechanizm tej zależności w kategoriach psychospołecznych w następujący sposób: "Z silnego ograniczenia swobody działań członków instytucji wynika wiele skutków o charakterze negatywnym takich jak:

1) nieumiejętność podejmowania decyzji w zakresie wyboru sposobu działania w sytuacjach, które nie są określone przez przepisy organizacyjne;

2) obawa przed negatywnymi dla działających konsekwencjami działania, wynikające z surowych sankcji organizacyjnych określonych w przepisach /.../;

3) bierny stosunek działających do realizowania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych celów instytucji /.../;

4) brak inicjatywy członków instytucji w poszukiwaniu nowych doskonalszych sposobów działania, wynikający z przekonania, że w szczegółowo określonym mechanizmie funkcjonowania instytucji rola jednostki w inicjowaniu i przeprowadzaniu zmian organizacyjnych jest znikoma" [2 str.161-163].

4. Organizacja formalna, nieformalna i rzeczywista

Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie organizacyjnym lub w mowie - służbowe polecenie wydane przez kierownika w formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych uprawnieniach, jest także formalnym elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej*.

Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą takie jak:

- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,

- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu organizacji,

- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny, według którego są one kształtowane,

- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalny.

Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy:

1) Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym w wyniku podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i obowiązki. Rola formalnie określona rzadko pokrywa się z rzeczywistą rolą społeczną spełnianą w organizacji przez konkretnych ludzi. Teoretycy organizacji rozróżniają wiele typów struktury np. organizacja płaska, wysmukła, liniowa, funkcjonalna, sztabowa, macierzowa i wiele innych klasyfikacji. Analizy struktur organizacji nie wchodzą w zakres przedmiotu badań socjologii organizacji.

2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony zasób uprawnień zwany autorytetem formalnym, który należy odróżnić od autorytetu osobistego.

3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią władzy i służą do przekazywania zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień, reklamacji itp.

4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy wynagrodzeń, premii, nagród, wyróżnień i bodźców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych w kodeksie pracy i regulaminach.

Organizacja formalna rzadko bywa przedmiotem badań lub projektów opracowywanych przez socjologów. Jest to przedmiot badań teorii organizacji i zadanie dla organizatorów i projektantów struktur organizacyjnych. Socjologowie badają natomiast społeczne uwarunkowania skuteczności rozwiązań formalnych oraz ich wpływ na zachowania ludzi, charakter stosunków między ludźmi, na ich świadomość, samopoczucie, możliwości działania i rozwoju oraz na tworzenie się grup i struktur nieformalnych w organizacji.

"Wiadomo, pisze J.Kulpińska, że organizacje formalne nie zaspakajają wielu potrzeb swoich członków i aby zaspokoić te potrzeby, a także by przeciwstawić się totalności instytucji, tworzą oni więzi nieformalne, własne wzory i normy, realizują silną kontrolę społeczną, nawet kosztem narażania się na sankcje ze strony organizacji oficjalnej. W odniesieniu do więzienia używa się nazwy drugie życie. Podobny charakter i takie same funkcje mają grupy nieformalne, kliki, kręgi koleżeńskie powstające w zakładzie pracy. Ich funkcje są takie, jak funkcje grup pierwotnych, dodatkowym rysem jest to, że wyrastają obok albo przeciw organizacji formalnej. Z tego punktu widzenia należy zwrócić uwagę na charakter małych grup roboczych, takich jak brygada czy zespół mistrzowski (tzw. majsternia). Ich cele i struktura są sformalizowane, jednakże bezpośredniość więzi powoduje, iż upodobniają się do grup nieformalnych i mogą stanowić ważny czynnik integrowania jednostki z organizacją". [16 str. 69].

Na treść pojęcia "organizacja nieformalna" składają się wszystkie te elementy występujące w organizacji, które nie zostały zapisane w jakimkolwiek języku znaków. Według F.Michonia: "w ścisłym znaczeniu tego słowa elementami organizacji nieformalnej są niezamierzone formalnie, a pojawiające się w łonie organizacji formalnej takie zjawiska społeczne jak np. nieformalne systemy łączności, nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy, wzory osobowe, stosunki i grupy nieformalne, autorytet subiektywny. W przeciwieństwie do świadomie modelowanej organizacji formalnej organizacji nieformalnej nie można analizować w oderwaniu od konkretnego przedsiębiorstwa." [11 str. 68-70].

M.Bielski wyróżnia w organizacji nieformalnej dwa jej aspekty - organizacja niesformalizowana, na którą składają się te zadania i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną np. określony margines swobody przy wykonywaniu zadań formalnych; oraz organizację pozaformalną, na którą składają się wszelkie zachowania grupowe lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądź częściowej niezgodności celów indywidualnych lub grupowych z celami organizacji". [1 str.33].

Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą:

1) Nieformalne grupy społeczne. Wśród grup nieformalnych rozróżnia się:

a) małe zespoły zadaniowe, które mają wprawdzie status formalny ale ze względu na bliskość i intymność więzi między uczestnikami zespołu, mają one wiele elementów nieformalnych charakterystycznych dla grupy pierwotnej,

b) grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami i zamiłowaniami, nie pokrywające się z grupami zadaniowymi,

c) kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mające na celu przede wszystkim ochronę egoistycznych interesów swych członków. Klika jest grupą ekskluzywną, nie każdy, kto chciałby do niej wejść zostanie przyjęty. Jest to jednocześnie grupa jawna, członkowie klik chętnie podkreślają swoje znajomości np. z dyrektorem, kierownikiem itp. ale nie wszystkie działania kliki są ujawnione,

d) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie, które są tajne i w odróżnieniu od klik mają wyraźnie cele przestępcze,

2) Przywództwo nieformalne. Obok formalnej struktury władzy istnieje również struktura nieformalna. Grupy nieformalne wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo formalne.

3) Nieformalny system łączności. Organizacja nieformalna dysponuje własnymi środkami łączności istniejącymi niezależnie od kanałów formalnych. Potocznie nazywana "poczta pantoflowa" bywa z reguły znacznie szybsza niż komunikacja formalna.

4) Nieformalne cele grupowe; mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne z nimi lub obojętne. Grupy nieformalne stawiają sobie zwykle wiele celów np. obrona przed kierownictwem formalnym, cele partykularne np. w klikach, celem może być wzajemna pomoc w zespole.

5) Nieformalna kontrola społeczna. Grupy ustanawiają normy zachowań, stosują sankcje wobec jednostki zarówno pozytywne w postaci pochwały, uznania, akceptacji, obrony lub negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka, odrzucenie z grupy.

Podział na organizację formalną i nieformalną jest tylko teoretyczny - w rzeczywistości nie istnieje ani czysta, modelowa organizacja formalna ani organizacja nieformalna. Istnieje natomiast organizacja rzeczywista, która łączy w sobie na zasadzie syntezy, dialektyki lub wzajemnego oddziaływania obydwie wyróżnione konstrukcje teoretyczne organizacji. Idea organizacji rzeczywistej pochodzi od P.Atteslandera, który twierdzi, że w organizacji rzeczywistej aspekty formalne i nieformalne w wyniku wzajemnego oddziaływania pozostają w stanie równowagi. Jeśli jakieś aspekty bądź formalne, bądź nieformalne uzyskują przewagę, organizacja przeżywa kryzys.[11 str. 69].

5. Społeczna integracja organizacji

Słowo "integracja" oznacza:

1) scalanie wielu elementów w jedną całość, ale nie jest to jednak zwykłe sumowanie. Nie każdy układ scalony jest jednocześnie zintegrowany; mogą istnieć całości wewnętrznie zatomizowane lub zdezintegrowane,

2) wewnętrzną spójność - np. światopogląd zintegrowany to światopogląd spójny wewnętrznie, w którym nie ma sprzecznych, wykluczających się postaw, przekonań, poglądów,

3) zgodność albo harmonijność np. grupa zintegrowana to grupa, w której nie ma sprzecznych tendencji lub kierunków działania,

4) zwartość; elementy zintegrowane są silnie powiązane ze sobą jakąś więzią, siłą przyciągania; brak więzi, siły przyciągania, luźne powiązanie grozi rozpadem układu czyli dezintegracją.

Na pojęcie integracji składa się więc obok scalania również harmonijność, zgodność, wewnętrzna spójność, zwartość, więź, siła przyciągania. Integracja nie oznacza natomiast ujednolicenia - przeciwnie właśnie dzięki różnorodności np. funkcji, elementy mogą się zintegrować w działaniu, a gdyby były jednolite osiągnięcie jedności byłoby niemożliwe. Różnicowanie jest warunkiem integracji. Zdaniem W.Jachera: "Integracja zatem nie oznacza jedności w sensie jednolitości, oznacza jednolitość w różnorodności". [6 str. 13].

Integracja jest pojęciem stopniowalnym, można mówić o większej (silniejszej) lub mniejszej (słabej) integracji. Może być rozumiana bądź jako cecha (atrybut) jakiegoś układu elementów, bądź jako czynność, czyli różnorodne zabiegi mające na celu zwiększenie stopnia integracji układu. Może odnosić się do elementu i wówczas mówimy o integracji elementu z układem, albo też może dotyczyć układu i wówczas integracja oznacza cechy tego układu albo działania skierowane na wewnątrz układu.

Wszystko, co dotąd powiedziano o integracji, ma znaczenie uniwersalne i odnosi się do każdego układu elementów np. technicznych, ekonomicznych itp. Nas interesuje integracja społeczna, czyli integracja ludzi, to znaczy - ich ról, wzorów zachowań, postaw i interesów itp. Ponadto interesuje nas integracja społeczna nie w dowolnej zbiorowości ludzi lecz w organizacji.

W odniesieniu do organizacji J.Kurnal wyróżnił dwie formy integracji:

• niższego rzędu, polegającej na materialnym powiązaniu ludzi w organizacji wynikającym z podziału pracy,

• wyższego rzędu, polegającej już nie tylko na materialnym powiązaniu części lecz również na powiązaniu duchowym czy emocjonalnym, łączącym pracowników między sobą, a także z zatrudniającą ich organizacją". [12 str. 54 i nast.].

Podobne dwie formy integracji w organizacji wyróżnia Z.Gałdzicki, nazywając je integracją organizacyjną i społeczną. "Integracja organizacyjna - pisze autor - wyraża stosunki i zależności powstające w oparciu o trwałe powiązania występujące między rolami określonymi przez formalną strukturę zakładu pracy. Stanowi ona relację zachodzącą między pracownikami jako jednostkami, a zakładem jako całością. Wyraża więc zharmonizowanie dążeń jednostek z celami zakładu jako organizacji społecznej. Wiadomo bowiem, że cele zakładu pracy są jedynie wówczas w pełni uznawane i realizowane, gdy pozostają w zgodzie z dążeniami członków załogi. Dlatego przedmiotem starań każdego zakładu staje się dążenie do zapewnienia należytej zgodności celów i zachowań jego członków odpowiednio do celów zakładu".[15 str. 255-256]. Tak rozumiana integracja organizacyjna jest czymś więcej niż integracja "niższego rzędu" wyróżniona przez J.Kurnala, bowiem zawiera w sobie postawy pracowników określające ich stopień identyfikacji z rolami organizacyjnymi. Natomiast integracja społeczna w organizacji oznacza - zdaniem Z.Gałdzickiego - "ogół stosunków i zależności tworzących się w toku bezpośredniej styczności ludzi. Stanowi więc ona pogłębienie i wzbogacenie osobistych więzi społecznych, tworzących się pomiędzy członkami załogi danego zakładu w drodze rozwoju ich osobistych stosunków". [15 str. 256].

Wyróżnione dwie formy integracji są powodowane przez dwa rodzaje czynników. Pierwszy z nich powodujący integrację organizacyjną W.Jacher nazywa czynnikami "socjooperacyjnymi" i określa je jako "czynniki porządku operacyjno-funkcjonalnego, które dotyczą organizacji jako grupy, koniecznej do tego, by grupa mogła spełniać pragnienia członków i osiągać cele ./.../ Nie ma integracji bez minimum organizacji potrzebnej do osiągania celów i zadośćuczynienia pragnieniom grupy i jej członków./../ W związku z tym przy rozpatrywaniu czynników socjooperacyjnych integracji trzeba brać pod uwagę te elementy, które są siłami koordynacyjnymi i kooperacyjnymi integracji, przy czym siły koordynacyjne będą spełniać funkcje uzgadniające, harmonizujące, a siły kooperacyjne będą pełnić rolę współdziałania".[6 str. 29].

Czynniki powodujące integrację społeczną nazwane przez W.Jachera "aksjoafektywnymi" stanowią o atrakcyjności grupy dla jej członków i przez to powodują ich integrację. W szczególności do tego rodzaju czynników zdaniem wymienionego autora należą:

1) "Atrakcyjność wspólnego celu./.../

2) Atrakcyjność działania zbiorowego, zwłaszcza jeśli jest ono środkiem zbliżania się do celu. W tym wypadku aktywność zbiorowa staje się również źródłem zadowolenia sama w sobie.

3) Atrakcyjność przynależności do grupy. Ten czynnik jest dość złożony, zakłada zarówno poczucie dumy (w przypadku grup prestiżowych), poczucie bezpieczeństwa (w przypadku grup ustabilizowanych), jak i oba zjawiska naraz /.../

4) Atrakcyjność wynikająca z powiązań interpersonalnych. Ma to miejsce wtedy, gdy przynależność i związek danej osoby z grupą wynika w dużej mierze z sympatii wobec określonego czy określonych członków grupy"/.../ [6 str. 28].

Przyczyn integracji grupy jest oczywiście bardzo dużo, trudno je tu wszystkie wymienić np. bardzo silnym czynnikiem integrującym jest zagrożenie zewnętrzne, potrzeba wspólnej obrony, rywalizacja międzygrupowa itp.

Innego podziału typów integracji społecznej dokonał na podstawie analizy teoretycznej tego pojęcia W.S.Landecker. W.Jacher opierając się na analizie wspomnianego badacza wyróżnia cztery typy integracji społecznej:

1) Integracja kulturowa. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z wzorami kulturowymi. W każdym zakładzie pracownicy pochodzą z różnych środowisk (np. ze wsi lub z miasta, z określonego regionu, z określonego środowiska zawodowego, rodzinnego), z których każde ma inne normy i wartości kulturowe. Aby dokonała się integracja pracownicy muszą uzgodnić swoje zachowania, przyjmując wspólne normy kulturowe. "Proces nabywania przez członków zespołu pracowniczego w trakcie wykonywania pracy umiejętności względnie zgodnego wartościowania jest więc procesem scalania integracji wokół uznanych wartości, a równocześnie kształtowania poczucia podobieństwa i wspólnoty. Odzwierciedleniem integracji kulturowej zespołu pracowniczego będzie więc uzgodniona hierarchizacja celów i dążeń, zharmonizowanie służących tym celom norm oraz sposobów postępowania".[14 str. 16].

2) Integracja normatywna. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z normami wytworzonymi przez grupy społeczne w organizacji. Są to specyficzne normy i wymagane wzorce zachowań narzucane jednostkom przez grupę lub organizację rozumianą jako system społeczny. Normy te mogą być formalne lub nieformalne. "Po to by trwać jako całość, każdy system społeczny, w tym również przedsiębiorstwo, stara się na ogół określić sposoby własnego postępowania. Uzgodnione normy - przepisy zachowań - mają służyć sprawnemu funkcjonowaniu zakładu pracy, w stosunku do dewiantów zespół dysponuje różnorodnymi formami nacisku w postaci kar lub nagród".[14 str. 16].

3) Integracja funkcjonalna. Polega ona na zgodności zachowań jednostki z jej rolą organizacyjną oraz rolami (funkcjami) innych uczestników organizacji. "Zadania zawodowe powierzone poszczególnym pracownikom zgodnie z ich kwalifikacjami, zainteresowaniami i predyspozycjami sprawiają, że konieczne staje się uzgodnienie działań i zrozumienie znaczenia własnego wkładu w powodzenie całości społecznej. Integracja funkcjonalna uświadamia pracownikom ich wzajemną współzależność w procesie pracy i skłania do współpracy, prowadzi do tworzenia się na podłożu technicznego i organizacyjnego podziału pracy więzi osobowej i zakładowej".[14 str. 16].

4) Integracja komunikatywna. Polega ona na uzgodnieniu znaczeń nadawanych informacjom w danym systemie społecznym. Każda informacja jest społecznie definiowana, jeśli te definicje są uzgodnione w organizacji, to również reakcje na te informacje są podobne. Ludzie rozumieją się nawzajem, co przyczynia się do zwiększenia interakcji i kontaktów wzajemnego poznawania się i tworzenia się więzi między uczestnikami organizacji.

Jeszcze inny sposób określenia pojęcia i stopnia integracji społecznej w organizacji polega na formułowaniu jej definicji operacyjnej, czyli wskaźników integracji. Z.Gałdzicki zaproponował następujące wskaźniki integracji załogi w zakładzie pracy:

1) "Stabilizację załogi, rozumianą jako osiągnięty stan odpowiednio trwałej łączności pracowników z zakładem pracy, wyrażający się zarówno w osiągniętym stażu pracy jej członków jak również w okazywanym braku zainteresowania i dążenia do zmiany miejsca pracy.

2) Zadowolenie z pracy, rozumiane jako określony stan psychiczny jednostki występujący wówczas, gdy są spełnione oczekiwania jednostki w stosunku do pracy oraz towarzyszących jej warunków społecznych, organizacyjnych, technicznych itp. /.../

3) Jakość spełniania przez członków załogi podjętych ról społeczno-zawodowych w zakładzie pracy oraz osiągana wskutek tego efektywność ich pracy. Stanowi to wyrażenie stopnia opanowania ról przez pracowników oraz stopnia identyfikacji z wymaganiami /.../.

4) Identyfikacja z zakładem pracy, jego celami i zadaniami. /.../ Identyfikacja wyraża się poczuciem dumy płynącym z przynależności do zakładu i jego społeczności, gotowością do ponoszenia pewnych ofiar na rzecz zakładu, poczuwaniem się do odpowiedzialności za zakład i jego zadania. /.../

5) Rodzaj panujących między ludźmi stosunków społecznych, charakteryzujących się częstotliwością, ścisłością oraz harmonijnością społecznych kontaktów, występujących między członkami zbiorowości zakładowej". [15 str. 257-258].

Z kolei dezintegrację społeczną - zdaniem Z.Gałdzickiego - można poznać po takich jej skutkach jak: "stany wzmożonej absencji i płynności załóg, /.../ osiągana przez załogę niska wydajność bądź jakość pracy, rozluźnienie dyscypliny pracy, brak poszanowania mienia społecznego, przestępczość, alkoholizm oraz inne przejawy demoralizacji członków załogi, występujące u ludzi neurozy lub poczucie wyobcowania. Również wskaźnikiem dezintegracji jest niezdolność do współpracy, zwłaszcza na gruncie celów zakładu, liczne a zwłaszcza długo utrzymujące się konflikty społeczne, spadek wzajemnego zaufania, zwłaszcza wobec kadry kierowniczej, ponadto obniżenie się poczucia wzajemnej odpowiedzialności oraz odpowiedzialności za zakład pracy. Dezintegracja społeczna może się wyrażać w odwracaniu uwagi i zainteresowania od celów i ogólnych zagadnień zakładu, oraz koncentrowaniu uwagi i starań przez jednostki na własnych sprawach i interesach. Jednym z bardziej ogólnych wskaźników dezintegracji bywają w różnych formach występujące stany frustracji".[15 str. 258-259].

Integracja społeczna organizacji jest więc przez jej kierownictwo i załogę oceniana pozytywnie, jako dobry, korzystny stan organizacji. Jednak, jak to zwykle bywa, we wszystkim, co ludzie oceniają jako dobro, tkwi zło. Nadmierna integracja też może okazać się zjawiskiem niepożądanym. Jak pisze J.Wacławek "skrajna, absolutna integracja, nie zostawiająca niezbędnego marginesu swobody dla inicjatywy i samodzielności członków danej grupy społecznej, na pewno nie sprzyja rozwojowi, tym bardziej jeśli jest narzucona siłą - a tylko w ten sposób może powstać taka skrajna integracja". [cyt. za 3 str. 50].

Ze względu na natężenie integracji francuski socjolog E.Durkheim (1858-1917)wyróżnił dwa jej typy - solidarność mechaniczna i organiczna. "Solidarność mechaniczna", którą w dzisiejszym języku nazwalibyśmy raczej integracją totalną, właściwa jest społeczeństwom pierwotnym. Polega ona na ślepym podporządkowaniu się woli zbiorowej, wyrażonej w nakazach tradycji i opinii publicznej. W tych społeczeństwach podział pracy znajduje się dopiero w stadium początkowym, co powoduje brak zróżnicowania między ludźmi i brak indywidualności. Członkowie społeczeństwa, nie mając podstaw do samodzielności i indywidualnych poglądów, podporządkowują się mechanicznie systemowi karania tych wszystkich, którzy naruszają nakazy woli zbiorowej i obrażają uczucia zbiorowe. Natomiast we współczesnych społeczeństwach podział pracy i daleko idąca specjalizacja zawodowa tworzą indywidualizm wynikający z osobistych zdolności i indywidualnych osiągnięć. Spójność takiego społeczeństwa zapewnia "solidarność organiczna", która polega na wzajemnym świadczeniu usług. W ten sposób społeczeństwo staje się wielkim, zróżnicowanym wewnętrznie mechanizmem, w którym wszystkie kółka z konieczności zazębiają się. Podział pracy przyczynił się do wytworzenia się więzi w zbiorowości opartej na współpracy i wymianie świadczeń. [20 str. 318].

Za wskaźnik integracji społeczeństwa E.Durkheim wybrał liczbę samobójstw. W badaniach empirycznych stwierdził, że najwięcej samobójstw występuje wśród wolnomyślicieli. Na drugim miejscu są grupy religijne protestanckie; mniej samobójstw występuje wśród katolików, najmniej wśród wyznawców religii żydowskiej. W interpretacji tych danych E.Durkheim wyjaśnia, że przyczyny samobójstw tkwią w wewnętrznej integracji tych grup religijnych. Protestantyzm jest bardziej indywidualistyczny niż katolicyzm i jego grupy są mniej zwarte wewnętrznie. Powoduje to, że członkowie jego są bardziej odizolowani od innych jednostek i łatwiej popełniają samobójstwa. Inne grupy religijne, trzymające swoich członków w ścisłych formach współżycia, dają im mocniejsze oparcie i poczucie większej mocy płynącej z siły zwartej grupy i dlatego samobójstwa w nich są rzadsze. [20 str.319-320].

Jak zauważa W.Jacher,"/.../ integracja musi się mieścić w granicach zapobiegających nadmiernemu konformizmowi, tłumiącemu aktywność, twórczość oraz zaradność indywidualną i zbiorową./.../ Uwzględniając konkretny układ sił stosunków społecznych, można określić optimum integracji w zakładzie pracy. Zarówno nieosiągnięci tego optimum, jak i jego przekroczenie odbijają się ujemnie na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Pierwsze grozi dezintegracją, uniemożliwiającą skuteczną pracę, drugie natomiast skostnieniem zakładu, uniemożliwiającym niezbędną plastyczność w działaniu". [3 str. 50-52]

W psychologii a zwłaszcza w psychiatrii znana jest teoria pozytywnej dezintegracji zapoczątkowana przez K.Dąbrowskiego, zakładająca, że pewien stopień zaburzenia równowagi i integracji psychicznej zwiększa zdolności twórcze człowieka i umożliwia jego rozwój. W podobnym sensie można mówić o pozytywnej dezintegracji organizacji.

6. Cele i funkcje organizacji

Cele organizacji są centralną kategorią analizy organizacji, ponieważ organizacje są grupami celowymi, a jednocześnie narzędziami osiągania celów. Nie można sobie wyobrazić organizacji bez celów, które są racją jej istnienia oraz określają wszystkie jej istotne elementy - dobór ludzi, strukturę, stopień sformalizowania, zasady i środki działania, relacje z otoczeniem. Wszystkie te elementy są ułożone tak, aby osiągały cele organizacji. Cele organizacji są więc podstawą projektowania struktury organizacji, zasad jej funkcjonowania oraz kryterium oceny efektywności organizacji. Zagadnieniami tymi zajmuje się teoria organizacji i zarządzania. Socjologowie badają natomiast charakter celów organizacji, społeczne procedury ustanawiania celów organizacji, np. przez partycypację uczestników organizacji w podejmowaniu decyzji, społeczne czynniki deformacji celów organizacyjnych, wpływ celów organizacji na zachowania ludzi w organizacji, społeczne konsekwencje (funkcje) osiągania celów przez organizację itp.

Wiele badań organizacji na przykład analizy dysfunkcji modelu biurokracji M.Webera, wykazały istnienie w organizacjach rozbieżności między celami statutowymi a faktycznie realizowanymi. Zjawisko to nazwano heterogonią celów albo autonomizacją celów organizacyjnych.

Do najważniejszych przyczyn rozbieżności między celami oficjalnymi (statutowymi albo założonymi) a faktycznie realizowanymi można zaliczyć następujące:

1) Realizacja celów ubocznych. Na przykład celem statutowym przedsiębiorstwa jest produkowanie określonego wyrobu. Ale przedsiębiorstwo może być także obarczone ubocznym celem, którym np. może być utrzymanie zatrudnienia w danym rejonie. Może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo większą uwagę i energię przeznacza na osiągnięcie celów ubocznych niż głównych.[8 str. 158].

2) Zamiana celów na środki, które stają się głównym celem organizacji np. dla urzędnika ważniejsza jest realizacja litery prawa niż racjonalne załatwienie sprawy petenta. Przepis, który jest narzędziem do

realizacji celu głównego staje się celem samym w sobie. Na tej samej zasadzie cząstkowe cele komórki organizacyjnej mogą stać się celami samoistnymi przeważającymi nad celami głównymi organizacji.[8 str. 159].

3) Niejasne sformułowanie celów założonych. [13 str. 217]. Powoduje to odmienne interpretacje celów przez różne grupy i komórki organizacyjne, skupienie energii uczestników tylko na tej części celów założonych, które są jasne, konkretne i mierzalne z pominięciem celów mniej konkretnych chociaż równie lub nawet bardziej ważnych od celów skonkretyzowanych. Powstaje wówczas tzw. efekt Greshama. Niejasność celów może także powstać w procesie komunikacji społecznej.

4) Różnice statusu uczestników organizacji. Te same cele mogą być zasadniczo różnie postrzegane lub interpretowane w zależności od pozycji uczestnika w hierarchii władzy, dostępu do informacji, wykonywanego zawodu itp."/.../ postrzeganie celów przez członków organizacji - pisze L.Kolarska-Bobińska - ma dużo silniejszy wpływ na ich zachowanie niż cele osobiste czy ogólne normy społeczne. Z tego powodu odmienna percepcja może spowodować /.../ rozbieżności między systemem normatywnym i zadaniami faktycznie realizowanymi przez organizację". [13 str. 218].

5) Interesy uczestników organizacji. Nie chodzi tu o osobiste interesy ludzi lecz o interesy ról organizacyjnych. W organizacjach formują się grupy ludzi według spełnianych przez nich ról np. kierownicy, właściciele, urzędnicy, handlowcy itp. Każda z tych grup, realizuje swoją rolę organizacyjną, ma określone interesy i stara się osiągnąć pozycję dominującą w organizacji. Organizacja staje się wówczas polem gry interesów międzygrupowych i realizuje cele grupy dominującej. Nie chodzi przy tym o grupy nieformalne typu klik lub grup przestępczych lecz o grupy i interesy formalnie zaakceptowane, które wykonując swoją rolę organizacyjną np. handlowców, realizują cele handlowe kosztem celów grupy mniej dominującej np. służb produkcyjnych. [13 str. 219].

Podział celów na oficjalne (założone) i realizowane (albo inaczej - operatywne) nie pokrywa się więc z podziałem celów na formalne i nieformalne. Cele realizowane są bowiem także celami formalnymi ale na skutek wielu sił i procesów w organizacji nie pokrywają się z celami zakładanymi.

6) Skupienie wysiłku uczestników organizacji na zaspokojeniu potrzeb samej organizacji np. jej przetrwanie, zwiększenie jej prestiżu, siły przetargowej, pozycji na rynku itp. Jak pisze L.Kolarska-Bobińska: "organizacja stara się utrzymać ekwilibrium i przeżyć, często kosztem energii, którą powinna poświęcić na realizację celu, rozumianego w tym miejscu jako cel oficjalny, statutowy./.../ Oprócz zachowań dających się wytłumaczyć realizacją celów formalnych organizacji oraz celów nieformalnych członków, istnieje szereg mechanizmów adaptacyjnych i zachowań obliczonych na utrzymanie samego systemu".[13 str.222-224]

Może się zdarzyć nawet tak, że zadania związane z własnym trwaniem zaabsorbują całą energię organizacji i staje się ona wówczas celem samym w sobie.

Cele organizacji należy odróżnić od jej funkcji. Rozróżnienie celów i funkcji pochodzi od antropologów - funkcjonalistów, a w szczególności od wybitnego jej przedstawiciela Bronisława Malinowskiego. W organizacji według B.Malinowskiego należy odróżniać cele i zamiary organizacji zwane przez niego "zasadą naczelną", a współcześnie nazywane "misją organizacji", od funkcji organizacji. Te ostatnie są skutkiem osiągania celów organizacji i można je rozpatrywać jedynie w powiązaniu z potrzebami otoczenia organizacji i samych jej członków, na które organizacje odpowiadają. [10 str. 38 i nast.].

Cele organizacji są kategorią subiektywną. Są one świadomie ustanowione przez ludzi, odzwierciedlają ich zamiary i wyobrażenia, funkcje zaś są kategorią obiektywną i można je poznać tylko w relacji do potrzeb otoczenia. Funkcja organizacji jest to zatem skutek jaki ma osiągnięty cel organizacji dla otoczenia. Skutki te mogą się pokrywać z celami organizacji i wówczas mówimy, że funkcja założona w celach pokrywa się z funkcją realizowaną, albo też mogą być inne, wówczas funkcja realizowana nie pokrywa się z założoną. Na przykład celem przedsiębiorstwa jest zysk. Aby osiągnąć swój zysk przedsiębiorstwo musi zaspokoić określone potrzeby odbiorców. To jest jego funkcja założona. Ale osiągając swój cel przedsiębiorstwo spełnia jednocześnie wiele innych funkcji dla otoczenia zarówno pozytywnych jak i negatywnych np. zwiększa ilość miejsc pracy, przyczynia się do dobrobytu okolicznych mieszkańców, zaspokaja potrzeby społeczne swoimi produktami a także może zatruwać środowisko, przyczyniać się do bankructwa innych firm i przez to do zubożenia ludzi itp. Funkcje realizowane nie zawsze więc pokrywają się z założonymi, a ponadto nie zawsze są uświadamiane przez ludzi, chociaż istnieją realnie, obiektywnie i można je poznać w badaniach naukowych. Relacje między celami i funkcjami organizacji a potrzebami otoczenia analizuje M.Hirszowicz. [zob. 4 str. 106 i nast.].

7. Efektywność organizacji

Kluczowe pojęcia w naukach o organizacji i zarządzaniu są bardzo trudne do zdefiniowania. Do takich pojęć należy efektywność organizacji. Nikt nie zaprzeczy, że najogólniejszym i ostatecznym celem nauk o organizacji i zarządzaniu jest podniesienie efektywności organizacji - tylko co to jest efektywność organizacji i jak ją zmierzyć? "Pilną potrzebą staje się jasne, zrozumiałe dla wszystkich zdefiniowanie pojęcia efektywność - słusznie pisze M.Holstein-Beck. - To co możemy znaleźć dziś w naszych encyklopediach i podręcznikach, jest dalece niewystarczające, a ponadto często fałszywe /.../ Studenci akademii ekonomicznych, uczelni technicznych, kierownicy, działacze polityczni i szeregowi pracownicy nie mają jasnego poglądu ani na temat pojęcia efektywności jako takiego, ani tym bardziej na temat tego, czy ich własna praca jest efektywna i co ewentualnie mogliby zrobić, aby podwyższyć efektywność pracy na zajmowanym stanowisku, efektywność funkcjonowania zespołu lub organizacji, których są członkami".[5 str. 33-34].

Efektywność organizacji jest pojęciem wielowymiarowym. Analizowanie jej tylko z ekonomicznego albo prakseologicznego punktu widzenia prowadzi do zubożenia i zafałszowania treści tego pojęcia. M.Holstein-Beck wyróżniła aspekty efektywności organizacji: techniczno-ekonomiczyny, prakseologiczny, biurokratyczno-organizacyjny, humanistyczny, osobowościowy i ekologiczny. Zakładając, że Czytelnik zna ekonomiczne i prakseologiczne mierniki efektywności takie jak: wydajność, produktywność, skuteczność, ekonomiczność i sprawność, skoncentrujemy się tylko na miernikach społecznych, w których zawiera się humanistyczny i osobowościowy aspekt efektywności organizacji.

"W aspekcie humanistycznym pojęcia efektywności - pisze M.Holstein- Beck - zupełnie wyraźnie zostaje wysunięty człowiek i jego potrzeby, zespół i panująca w nim atmosfera. Zwraca się uwagę również na otwartość organizacji i poparcie otoczenia dla jej celów i norm. /.../ Ewolucja pojęcia efektywności jest widoczna i obecne rozumienie odbiega daleko od rozumienia wąsko technicznego i ekonomicznego, z punktu widzenia którego organizacja o wysokiej wydajności i o niskim równocześnie morale mogła uchodzić za organizację efektywną". [5 str. 27].

D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że efektywność organizacji jest możliwa pod warunkiem efektywności zespołów i jednostek ludzkich.

Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:

- atmosfera daje poczucie odprężenia,

- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich,

- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,

- opozycja nie jest zabroniona,

- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą działania,

- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,

- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które trzeba rozwiązać, aby zespół mógł działać aktywnie,

- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę.[cyt. za 5 str. 24].

Efektywny człowiek - zdaniem K.Obuchowskiego to taki, który wykracza poza aktualne zadania, czyli człowiek twórczy. Przeciwieństwem człowieka efektywnego jest człowiek skuteczny, który realizuje wyłącznie zadania stawiane mu przez otoczenie, np. w pracy wykonuje ściśle określone obowiązki, w domu spełnia tylko żądania rodziny, w środowisku społecznym podporządkowuje się wymaganiom kręgu towarzyskiego. Środowisko społeczne a w szczególności organizacja wyżej ceni zachowania skuteczne niż twórcze. Człowiek skuteczny uchodzi za wzór godny naśladowania, ponieważ nikomu nie zagraża, jest użyteczny, nie wprowadza dysonansów. Zachowania efektywne są natomiast karane, bo są ryzykowne, zagrażają realizacji planów itp. Tymczasem zachowanie skuteczne prowadzi do zubożenia osobowości i rutyny a zachowania efektywne są właściwe osobowości twórczej, opanowującej przyszłość. [cyt. za 5 str. 28].

Opierając się na modelu efektywnego zespołu D.J.Lawless zaproponował następujące mierniki społecznej efektywności organizacji:

1) wydajność w sensie techniczno-ekonomicznym,

2) morale określone według stopnia zaspokojenia potrzeb uczestników organizacji,

3) dostosowanie, czyli akceptacja przez uczestników organizacji jej ideologii,

4) elastyczność rozumiana jako łatwość reagowania na zmianę,

5) poparcie organizacji ze strony otoczenia nazwane przez Lawlessa instytucjonalizacją np. ze strony związków zawodowych, organizacji publicznych itp.,

6) stabilność, która oznacza brak wewnętrznych zakłóceń, spójność, dobre stosunki między pracownikami [cyt. za 5 str. 25-26].

Przykładem polskich prób skonstruowania mierników społecznej efektywności organizacji jest propozycja Sz.Sołtysa. Autor proponuje mierzyć efektywność organizacji według społecznych celów, które osiąga i społecznych kosztów, które ponosi. Według jego określenia: "Społeczne cele pracy są to stany lub procesy osiągane w trakcie pracy, są jej skutkiem, zachodzą w sferze społecznej i psychologicznej ludzi"./.../[17 str. 67].

Autor wyróżnia trzy poziomy osiągania społecznych celów pracy:

- poziom organizacji np. trwanie, rozwój, harmonijne związki z otoczeniem, wzrost i ekspansja,

- poziom grupy zadaniowej wewnątrz organizacji: trwanie, tworzenie i utrzymywanie kultury grupowej, kreatywność, spójność grupową, morale grupowe, dobre stosunki międzyludzkie,

- poziom uczestnika organizacji.

Wśród społecznych celów pracy ważnych dla jednostki w organizacji są takie między innymi jak:

- samorealizacja, oznaczająca aktualizowanie się potencjalnych zdolności, doskonalenie się, uczenie się,

- podmiotowość człowieka w sferze pracy, godność ludzka,

- zdrowie psychiczne,

- zadowolenie z pracy,

- brak monotonii,

- partycypacja w decydowaniu o procesie pracy,

- autonomia w zakresie myślenia, działania i wyboru pracy,

- sprawiedliwość podziału efektów pracy,

- uznanie i pozycja społeczna,

- dobre stosunki międzyludzkie,

- poczucie sensu wykonywanej pracy,

- twórczość, indywidualność zadań,

- intelektualizacja pracy.

Organizacja w osiąganiu swoich celów założonych ponosi koszty ekonomiczne i społeczne. Do społecznych kosztów Sz.Sołtys zalicza w szczególności: niezadowolenie z pracy, zachwianie możliwości rozwoju, dezintegrację społeczną zespołów roboczych lub całej organizacji, zachwianie zdrowia psychicznego uczestników organizacji, złe stosunki międzyludzkie, alienacja, brak autonomii i samorealizacji jednostek. Posługując się znaną z prakseologii typologią pojęć: sprawność, skuteczność i ekonomiczność, autor konstruuje pojęcie społecznej efektywności organizacji, w skład której wchodzą:

a) "społeczna ekonomiczność pracy" czyli stosunek osiągniętych celów społecznych do kosztów społecznych,

b) "społeczna skuteczność pracy", rozumiana jako stosunek między osiągniętymi a zamierzonymi społecznymi celami pracy.

W oparciu o wprowadzone kategorie pojęciowe Sz.Sołtys zbudował kilka socjologicznych mierników społecznej efektywności pracy takich jak: alienacja, zdrowie psychiczne, zadowolenie z pracy, poziom formalizacji organizacji, spójność grupowa, morale, identyfikacja, charakter stosunków międzyludzkich.

Koncepcja Sz.Sołtysa jest jedną z wielu prób poszukiwania społecznych mierników efektywności organizacji. Wadą tych mierników jest ich wielość i charakter jakościowy, co utrudnia zbudowanie jednego syntetycznego i dostatecznie trafnego i rzetelnego miernika efektywności.

Omówione dotąd mierniki społecznej efektywności organizacji odnoszą się do procesów wewnątrzorganizacyjnych. Tymczasem efektywność organizacji zależy także od jej relacji z otoczeniem. W ujęciu M.Kosteckiego organizacja traktowana jest jako system otwarty powiązany z otoczeniem.

W związku z tym efektywności organizacji nie można zmierzyć tylko kryteriami wewnątrzorganizacyjnymi, ponieważ organizacja realizuje różnorodne interesy występujące w społeczeństwie. Miarą efektywności organizacji jest zatem stopień realizacji zadań wynikających z żądań społeczeństwa, tego systemu politycznego, prawnego, rynkowego itp.[17 str. 53-73].

Miernikami zewnętrznego aspektu społecznej efektywności organizacji są omówione w poprzednim paragrafie funkcje organizacji spełniane wobec jej otoczenia - realizowane świadomie lub w sposób niezamierzony.

Jedną z takich niezamierzonych funkcji organizacji o znaczeniu negatywnym dla otoczenia jest niszczenie środowiska naturalnego, zwane przez M.Holstein-Beck ekologicznym aspektem efektywności organizacji. Jej zdaniem - "Szkody wyrządzone środowisku są tak wielkie, że w cywilizowanym świecie/.../ nikt nie powinien nazywać efektywną organizację nawet jeśli realizuje ona skutecznie, z dużym zyskiem finansowym i ku zadowoleniu odbiorców swe cele produkcyjne czy usługowe, ale zarazem niszczy okoliczną przyrodę, zatruwa wodę, powietrze, plony, słowem, narusza równowagę biologiczną, a w konsekwencji i społeczną swego środowiska". [5 str. 42].

Bibliografia

1. Bielski M. - Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, Warszawa 1977,

2. Błaszczyk B. - Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w krajach Europy Zachodniej, PWE Warszawa 1988,

3. Człowiek i praca. Alfabet wiedzy o pracy ludzkiej (red. W.Jacher), Opole 1979.

4. Hirszowicz M. - Wstęp do socjologii organizacji, PWN Warszawa 1967,

5. Holstein-Beck M. - Szkice o pracy, KiW Warszawa 1987,

6. Jacher W. - Zagadnienie integracji systemu społecznego - studium z zakresu teorii socjologii, PWN 1976,

7. Katz D., Kahn R.L. - Społeczna psychologia organizacji, PWN Warszawa 1979,

8. Kieżun W. - Autonomizacja jednostek organizacyjnych, PWN Warszawa 1971,

9. Kostecki M. - Socjologiczna koncepcja efektywności organizacyjnej, "Problemy organizacji" Nr 1/1980,

10.Malinowski B. - Szkice o teorii kultury, Warszawa 1958,

11.Michoń F. - Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981,

12.O sprawności i niesprawności organizacji (red. J.Kurnal), Warszawa 1972,

13.Organizacje. Socjologia struktur, procesów i ról, PWN Warszawa 1976,

14.Społeczność zakładu pracy (red. W.Jacher), Katowice 1992,

15.Socjologia organizacji i kierowania (red. Z.Gałdzicki) Wrocław 1989,

16.Socjologia. Problemy podstawowe, PWN Warszawa 1991,

17.Socjologiczne mierniki efektywności pracy (red. W.Jacher) Katowice 1985,

18.Szacki J. - Historia myśli socjologicznej, Cz.II, PWN Warszawa 1981,

19.Szczepański J. - Elementarne pojęcia socjologii, PWN Warszawa 1970,

20.Szczepański J. - Socjologia. Rozwój problematyki i metod, PWN Warszawa 1969,

21.Wawrzyniak B. - Organizacja formalna zakładu pracy, PWE Warszawa 1972,

22.Zieleniewski J. - Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969

Wykład III. OD SPECJALIZACJI DO ZŁOŻONOŚCI PRACY

1. "Naukowe zarządzanie"

1.1. Geneza teorii.

Pierwszym w historii nauki o zarządzaniu wyraźnie określonym kierunkiem teoretycznym, który znalazł szerokie zastosowanie w praktyce było "Naukowe zarządzanie" (Scientific Management). "Tayloryzm - pisze G.Friedman - jest pierwszą próbą przedsięwziętą w celu zajęcia się problemem człowieka w przemyśle. (...) Od tayloryzmu należy więc zaczynać rozpatrywanie problemów człowieka, które powstawały na skutek coraz szerszego stosowania nowej techniki i przemian w metodach pracy". [2 str. 14].

Twórcą tego kierunku był amerykański inżynier Fryderik Winslow Taylor (1856-1915). "Naukowe zarządzanie" podobnie jak każdy inny kierunek teoretyczny w nauce o zarządzaniu był metodą rozwiązania określonych problemów organizacyjnych pojawiających się na drodze rozwoju cywilizacji przemysłowej. Aby zrozumieć sens danej teorii i móc ją ocenić, trzeba najpierw zrozumieć jej genezę i funkcję, czyli poznać zjawiska społeczne lub gospodarcze, które stworzyły zapotrzebowanie na uformowanie się tego kierunku w zarządzaniu, i problemy, które miał do rozwiązania.

Na przełomie XIX i XX wieku w krajach uprzemysłowionych (szczególnie w USA) ujawniły się problemy, które stanowiły barierę w rozwoju nowoczesnego przemysłu. W szczególności można do nich zaliczyć: 1) Nieracjonalność struktur i zasad zarządzania tradycyjnego. Znanym dotąd wzorcem organizacji był średniowieczny warsztat rzemieślniczy funkcjonujący na zasadach rodziny patriarchalnej lub wczesnokapitalistyczna manufaktura. Rozwój techniki i możliwości wytwórczych w przemyśle wymagały nowych wzorców organizacji pracy. Taylor, obserwując pracę robotników, zauważył wiele nieracjonalności obniżających efektywność ich pracy:

a) nieracjonalne metody pracy, zbyteczne czynności, niepotrzebne przerwy w pracy, nieumiejętne wykonanie, nieodpowiednie narzędzia,

b) nieracjonalny system wynagradzania zachęcający robotnika do ukrywania jego rzeczywistych możliwości produkcyjnych w obawie przed podniesieniem norm pracy,

c) powszechne przekonanie robotników, że postęp techniczny i wzrost produkcji powoduje wzrost bezrobocia, więc w interesie robotnika leżało obniżenie wydajności pracy, niszczenie maszyn i opór wobec zmian technologicznych,

d) przypadkowy dobór ludzi do pracy - niedostosowanie cech psychofizycznych robotników takich jak siła fizyczna, kwalifikacje, poziom umysłowy itp. do wymagań ich pracy.

Tayloryzm oraz inne uformowane na przełomie XIX i XX wieku teorie (zaliczane obecnie do klasycznej teorii organizacji i zarządzania) dążyły do wyeliminowania improwizacji i dyletantyzmu w kierowaniu ludźmi i organizowaniu ich pracy, charakteryzowały się kultem naukowości, racjonalności i efektywności*.

2) Sprzeczność między wysokimi wymaganiami nowej techniki produkcji a niskimi kwalifikacjami siły roboczej. Druga połowa XIX wieku w USA to okres drugiej rewolucji przemysłowej, czyli faza intensywnego rozwoju przemysłu, w którym wykorzystano nowe osiągnięcia nauki i techniki - para, elektryczność, mechanizacja pracy. Rozwijający się przemysł amerykański ściągał fale imigrantów, szukających w USA pracy. Zaistniała sprzeczność pomiędzy wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle opartej na nowoczesnej technice wytwarzania a niskimi kwalifikacjami obfitej na rynku pracy siły roboczej, którą byli imigranci, zwykle niewykwalifikowani robotnicy rolni z krajów słabo rozwiniętych np. z Europy środkowo-wschodniej. Sprzeczność tę rozwiązano za pomocą nowej organizacji pracy opartej na teorii Taylora.

1.2. Zasady "naukowego zarządzania"

Teoria Taylora to podstawowe zasady organizacji, które na długie dziesięciolecia legły u podstaw organizacji produkcji wielkoseryjnej w przemyśle. Ze społecznego punktu widzenia szczególnie istotne są następujące postulaty: [5 str. 34-45, 8 str. 43-87]

a) Rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników.

Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, to najlepszym rozwiązaniem jest uproszczenie pracy przez rozbicie jej na elementarne operacje. Wielkie znaczenie specjalizacji jako czynnika wzrostu wydajności pracy nie jest odkryciem Taylora, ale jego zasługą jest stworzenie systemu organizacji wykorzystującego tę zasadę. W "Bogactwie narodów" A.Smitha znajduje się słynny przykład specjalizacji w produkcji szpilek: Jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z nich wytworzyłby najwyżej 200 szpilek dziennie. Taki wyspecjalizowany podział pracy umożliwia im zdobycie umiejętności i nabranie biegłości w ich indywidualnych funkcjach roboczych. [6 str. 10-11].

b) Zasada "jednego najlepszego sposobu" wykonania pracy (one the best way).

Metodą eksperymentalną Taylor usiłował określić wzorcowy sposób wykonania poszczególnych czynności, kolejność ruchów, częstość i długość przerw na odpoczynek, który za pomocą instrukcji i treningu należy narzucić wszystkim robotnikom. Wierzył, że dla każdej czynności istnieje tylko jeden najlepszy dla każdego pracownika sposób jej wykonania. Podstawą opracowania "najlepszego sposobu" była analiza pracy, polegająca na rozłożeniu pracy na najprostsze jej elementy (ruchy pracownika) i zmierzeniu czasu ich wykonywania (chronometraż). Innowacja polegała na mierzeniu czasu elementów pracy, a nie czasu całkowitego potrzebnego na jej wykonanie (suma czasów cząstkowych jest mniejsza od czasu całkowitego). Taylorowskim ideałem dobrze zorganizowanej pracy jest standaryzacja i powtarzalność zachowań robotników.

c) Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych.

Robotnikowi płaci się za wykonanie pracy, nie zaś za inicjatywę, pomysłowość czy udział w zarządzaniu. To ostatnie jest zastrzeżone dla kierowników, którzy jako światli "oficerowie przemysłu" zdolni są do racjonalnego zarządzania. Inicjatywa i pomysłowość robotników jest źródłem nieracjonalności i zakłócenia pracy. Zatem wszystkie funkcje zarządzania jak planowanie, organizowanie powinny pozostać w rękach wyższego kierownictwa i właścicieli fabryki.

d) Psychofizyczny dobór ludzi do pracy.

Taylor zauważył, że robotnicy przydzielani są do poszczególnych prac w sposób przypadkowy z punktu widzenia ich cech psychofizycznych (siła fizyczna, sprawność umysłowa, refleks itp.). Tymczasem wymagania pracy są różne. Należy zatem racjonalnie dopasować odpowiednich ludzi do konkretnych zadań. Taylor zapoczątkował w ten sposób rozwój psychologii inżynieryjnej. Badania psychotechniczne są stosowane w doborze pracowników również obecnie.

e) Materialne motywowanie ludzi do pracy.

Robotnik podejmuje pracę wyłącznie w celu zdobycia wynagrodzenia i tylko na ten rodzaj pobudzania jest zdolny reagować. Zarobki odgrywają decydującą rolę w motywacji do pracy. Taylor zastosował system wynagrodzenia w powiązaniu z akordową organizacją pracy i premiami za wykonanie zadań. Normy akordowe były zaś ustalone na podstawie analizy pracy, chronometrażu i eksperymentalnym ustalaniu wydajności pracy najlepszych robotników, czyli przy pomocy metod "naukowych". Takie ustalanie norm spotkało się później z zarzutem nadmiernego zawyżenia wymagań wydajności pracy.

f) Dokładne przeszkolenie robotnika w zakresie zadań i sposobów ich wykonania.

Przełożony nie może pozostawić robotnika własnemu losowi. Jego obowiązkiem jest drobiazgowe poinstruowanie i "wytrenowanie" wykonywanych czynności w pracy. Robotnik nie powinien samodzielnie organizować sobie pracy i szukać najlepszego dla siebie sposobu jej wykonania. "Najlepszy sposób" winien mu być narzucony podczas szkolenia zawodowego. Obowiązkiem przełożonego było dostosowane do ściśle określonego zadania odpowiedniego przebiegu działania oraz dokładne poinstruowanie robotnika zarówno o tym jakie ma zadanie do wykonania, jak i o tym, w jaki sposób to zadanie powinien wykonywać. [5 str. 37].

g) Zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy.

Warunkiem uzyskania wysokiej wydajności pracy robotnika jest stworzenie właściwych warunków organizacyjno-technicznych i socjalnych. Do nich Taylor zaliczał odpowiednio duże, dobrze wentylowane, właściwie ogrzewane i oświetlone pomieszczenie, wyposażenie robotnika w odpowiednie narzędzia, surowce, materiały pomocnicze, zapewnienie przerw w pracy na odpoczynek i pożywienie itp.

Zasady "naukowego zarządzania" umożliwiły potokową organizację produkcji w postaci taśmy produkcyjnej. Wiele zasad tayloryzmu jest w Polsce nadal aktualnych (zwłaszcza w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach) jak np. taśma produkcyjna, chronometraż, system akordowy; psycho-fizyczny dobór ludzi do pracy, chociaż w naszym kraju tayloryzm nie upowszechnił się tak jak w krajach zachodnich.

1.3. Psychospołeczne konsekwencje zastosowania tayloryzmu w praktyce

Skutki pozytywne:

a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie (niekiedy wielokrotnie) podniosło poziom wydajności pracy. Wykorzystanie specjalizacji, wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i przyniosło sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do upowszechnienia tayloryzmu na świecie.

b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie zatrudnienia każdemu bez względu na posiadane kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność między wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników.

c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę zawodu lub miejsca pracy. Dawniej rzemieślnik połowę swego życia zawodowego przeznaczał na nauczenie się tajników zawodu po to, by przez drugą połowę życia ów zawód wykonywać. Taśma produkcyjna spowodowała, że zawód i miejsce pracy można zmieniać szybko np. po kilkutygodniowym przeszkoleniu można przejść z branży obuwniczej do pracy w przemyśle odzieżowym. Jest to pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę - jak i z ekonomicznego punktu widzenia, gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu technicznego.

Skutki negatywne:

Tayloryzm spotkał się ze zdecydowanym oporem ze strony robotników związków zawodowych. Amerykańskie związki zawodowe określiły ten system jako "nieludzki i ohydny", który "sprowadza ludzi do stanu zwykłych maszyn". Wybuchały strajki, pojawiło się zjawisko świadomego ograniczania wydajności pracy. Ruch związkowy zarzucał Taylorowi nadmierną intensyfikację pracy, gdyż normy pracy uznano za zawyżone.

W istocie nie to było przyczyną wysokich kosztów społecznych, które powoduje organizacja pracy na wzór modelu taylorowskiego. Gdyby bowiem tylko normy wydajności były nadmiernie wyśrubowane a system zarządzania właściwy, to wystarczyłoby obniżyć normy, a znikłyby negatywne konsekwencje społeczne tayloryzmu. Jeden z głównych błędów Taylora polegał na przyjęciu fizykalnego (mechanicznego) podejścia do człowieka. To podejście polega na przyjęciu założenia o możliwości standaryzacji zachowań ludzi w pracy, gdyż dany bodziec (np. wysokie zarobki) w każdych warunkach wywołuje pożądane zachowanie. Zatem standaryzując system bodźców uzyskamy standardowe i pożądane zachowanie ludzi. Takie założenie nazywa się ujęciem bahawioralnym.

"Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne. W teorii organizacji ujęcie behawioralne znajduje wyraz we wczesnych kierunkach rozwoju teorii organizacji i zarządzania, zwłaszcza w kierunku klasycznym i w szkole "human relations". Cechą tych kierunków było to, że w badaniach analizowano bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje i stwierdzano, w jakiej relacji pozostają

one do wydajności pracy". [9 str. 135].

Standaryzacja jest istotną cechą koncepcji klasyków teorii organizacji. Zakłada się, że im bardziej rola członków zostanie zestandaryzowana, tym większą będą oni odczuwali satysfakcję z przynależności do organizacji i wykonywanej pracy.

Organizacja pracy człowieka na wzór maszyny na taśmie produkcyjnej wywołuje szereg negatywnych społecznych, psychicznych i fizjologicznych skutków, które były przedmiotem licznych badań w wielu krajach.

[2 str. 14-43, 10 str. 30-31].

• Atomizacja pracy sprowadzona do jednego tylko ruchu wzmaga zmęczenie fizyczne i psychiczne, powoduje dolegliwości natury fizjologicznej i nerwowej (nerwowe tiki, bóle głowy, nerwice); jest więc szkodliwa dla zdrowia, gdyż zakłóca równowagę biologiczną człowieka - jedne mięśnie są nadmiernie eksploatowane a inne wcale.

• Atomizacja pracy degraduje znaczenie kwalifikacji, zdolności i inteligencji robotnika. Zamiast kwalifikacji, umiejętności, rozwiązywania problemów, inteligencji od robotnika wymaga się szybkości i nawyku, precyzji powtarzalności czyli właściwości maszyny. Emocjonalnym skutkiem mechanistycznej organizacji pracy człowieka jest uczucie nudy, psychicznego zmęczenia, brak dumy zawodowej i zadowolenia z pracy, frustracja.

• Rozbicie pracy powoduje alienację pracy. Robotnik wykonuje zadania według instrukcji narzuconych przez majstra lub biuro techniczne bez współpracy z nim, nie rozumie tych zadań ani całego procesu produkcyjnego i nie utożsamia się ze swoją pracą.

• Taśmowa organizacja pracy redukuje drogi awansu zawodowego (zwłaszcza poziomego). Po krótkim przyuczeniu do pracy robotnik osiąga swój pułap awansu w zawodzie i nie ma możliwości rozszerzenia i wykorzystania kwalifikacji zawodowych.

Wymuszony rytm pracy i metoda "one the best way" powoduje, że z produkcji materia wychodzi udoskonalona a człowiek zdegradowany. Sposób wykonania pracy nawet jeśli jest doskonały, niekoniecznie jest najlepszy dla wszystkich. Trzeba liczyć się z różnicami indywidualnymi. Robotnik może odkryć zespół ruchów lepiej przystosowany do jego możliwości fizycznych i umysłowych niż ten, który chcą mu narzucić. Można i należy uczyć robotników lepszych metod pracy, jednakże trzeba przyznać im prawo i możność stosowania innej metody, jeśli wolą i mogą udowodnić, że jest tak samo skuteczna.

2. Humanizacja pracy wyspecjalizowanej

2.1. Pojęcie treści pracy

Treść pracy jest określona możliwościami twórczymi zawartymi w pracy. Specjalizacja pracy ogranicza te możliwości, powodując zubożenie treści pracy, odhumanizowanie i alienację pracy. Negatywne psychospołeczne skutki specjalizacji pracy sprawiły, że jednym z ważniejszych zadań nauki o kierowaniu stała się potrzeba wzbogacania treści pracy. Satysfakcji wynikającej z bogatej treści pracy domagali się robotnicy w krajach rozwiniętych, szczególnie w latach sześćdziesiątych naszego wieku. Postulat ten jest ciągle aktualny.

Według J.Kordaszewskiego treść pracy jest to zbiór fizycznych i myślowych działań przy wykonywaniu pracy. Każda praca ma uboższą lub bogatszą treść w zależności od roli, jaką ma do spełnienia wykonawca. O znaczeniu roli przesądza proporcja między wykonywanymi czynnościami manualno-fizycznymi, umysłowymi i społecznymi.[4 str. 61].

Ch.Walker i R.Guest zaproponowali kryteria pomiaru treści pracy:

- stopień mechanizacji pracy,

- stopień powtarzalności operacji, tzn. poziom monotonii,

- poziom wymaganych kwalifikacji,

- zakres swobody przy wyborze technologii i instrumentów pracy,

- proporcja czasu poświęconego na operacje fizyczne i umysłowe. [4

str. 59].

J. Hackman wyróżnił pięć wymiarów treści wykonywanych zadań:

1) Zróżnicowanie umiejętności - jest to stopień, w jakim do wykonania przydzielonych prac potrzebne są różne umiejętności i uzdolnienia.

2) Samoistność zadania - jest to stopień w jakim praca wiąże się z wykonaniem konkretnego przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy.

Pełnienie całej funkcji od początku do końca, umożliwiające wykazanie się konkretnym wynikiem.

3) Znaczenie zadania - jest to stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innych w organizacji lub poza nią. Zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa, a nawet życia innych.

4) Samodzielność - stopień w jakim dana osoba ma swobodę w pracy i w programowaniu zadań oraz ustalaniu sposobów ich wykonywania. Odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie funkcji oraz możliwość planowania programu pracy, kontrolowania jakości itp.

5) Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim dana osoba uzyskuje konkretną informację (pochwałę, naganę lub inne uwagi) o efektywności wykonywania przez nią zadań. Dowiadywanie się o efektywności swojej pracy na podstawie samego rezultatu pracy np. por. sportowiec i strażnik.

Hackman twierdzi, że im wyższy jest poziom wszystkich pięciu charakterystyk zadań, tym większe jest prawdopodobieństwo, że motywacja pracownika będzie duża, a on sam doświadczy zadowolenia z pracy. [7 str. 203].

J.Stoner i Ch.Wankel treść pracy określają według dwóch wymiarów - głębi i zakresu zadań. Głębia zadań jest to stopień, w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą. Głębia jest mała, wtedy, gdy kierownictwo wyznacza sztywne normy, organizuje pracę do najdrobniejszego szczegółu, określa metody i ściśle nadzoruje przebieg pracy. Jeśli zaś po ustaleniu celów zadań i ogólnych zasad postępowania pracownicy mają swobodę w regulowaniu tempa pracy i mogą ją wykonywać w sposób, który uważa się za najwłaściwszy, głębia zadań jest duża.

Zakres zadań jest to liczba rozmaitych operacji, składających się na określone zadanie i częstotliwość powtarzania się cyklu pracy. Im mniejsza jest liczba operacji i im większa liczba ich powtórzeń, tym mniejszy jest zakres zadań. Im mniejsza głębia i mniejszy zakres, tym praca jest bardziej wyspecjalizowana. [7 str. 202].

2.2. Organizacyjne metody wzbogacania treści pracy (humanizacja pracy)

Teoretyczną podstawą wzbogacania pracy jest dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy sformułowana przez F.Herzberga [3].

Teoria F.Herzberga.

Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu pracownika decydują inne czynniki niż o niezadowoleniu.

Czynniki decydujące o zadowoleniu lub jego braku F.Herzberg nazwał motywatorami. Motywatory są zawarte w rodzaju pracy i są one następujące:

- możliwość dobrego wykonywania pracy, która wymaga mobilizacji wszystkich umiejętności,

- odpowiedzialność za wykonywane zadania,

- możliwość awansowania i zdobywania nowych kwalifikacji,

- odpowiedniość zadań do zainteresowania jednostki.

Czynniki decydujące o niezadowoleniu lub braku niezadowolenia F.Herzberg nazwał czynnikami higieny. Są one określane przez warunki, w jakich przebiega praca. Są to następujące czynniki:

- płace,

- fizyczne warunki na stanowisku pracy (temperatura, hałas)

- stosunki z kolegami i przełożonymi,

- polityka personalna,

- zabezpieczenie pracy (warunki socjalne).

Za pomocą czynników higieny możemy zredukować niezadowolenie ale nie możemy zwiększyć zadowolenia i odwrotnie. Motywatory mogą sprawiać zadowolenie pracownikowi przy równoczesnym niezadowoleniu z czynników higieny. [4 str. 16-17].

W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników higieny) nie powoduje wzrostu motywacji do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.

Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być zaspokojone w pierwszej kolejności, ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną ochronę przez społeczeństwo jego praw, tzn. że jego wysiłki nie muszą być skierowane na zaspokojenie tych potrzeb, bo to jest zakres działania państwa lub przedsiębiorstwa. Natomiast zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, np. potrzeb samorealizacji, zależy od wysiłku jednostki. Dlatego motywacja do pracy znajduje się na poziomie potrzeb wyższego rzędu, a nie podstawowych. "Zaspokojenie mojej potrzeby samorealizacji zależy, co wynika z definicji, tylko ode mnie, a nie od społeczeństwa. Natomiast powinnością społeczeństwa czy organizacji wydaje się zapewnienie mi środków do owej samorealizacji" - stwierdza Herzberg.[3].

Przydzielając pracownikom zadania, przełożony powinien zadbać nie tylko o motywację zewnętrzną, ale także tak zaplanować zadania, aby posiadały one tzw. potencjał motywacyjny, czyli aby zaspokajały ich wykonawcom potrzebę rozwoju i satysfakcji. W szczególności przełożony powinien stosować m. in. następujące zasady odnoszące się do rozdziału zadań i wydawania poleceń dla podwładnych [12 str. 110-114]:

a. Planować zadania z szansą rozwoju każdego pracownika.

Przełożony winien stawiać zadania z wolnym marginesem, którego wypełnienie należy pozostawić pomysłowości i inicjatywie wykonawcy. Trzeba wykorzystać naturalną potrzebę człowieka do samodzielności i samorealizacji. Trzeba tworzyć i wykorzystać poczucie swobody i możliwości decydowania o własnym zachowaniu. Nic nie rani bardziej niż uczucie, że jest się tylko trybem w maszynie.

Dzięki owym marginesom swobody upowszechniają się nowości techniczne i rozwijają się ludzie. Jednym z najważniejszych obowiązków przełożonego jest rozwijanie, a nie tłumienie talentów podwładnych. W zadaniu każdego pracownika powinien istnieć pierwiastek rozwoju zarówno w odniesieniu do metod, procedur, jak i uzyskiwanych wyników. Wprowadzenie zmian nie może być zastrzeżone dla jednej komórki, albo być jednorazową akcją. Jest to stały i powszechny obowiązek, dotyczący wszystkich pracowników.

b. Zasada realności i konkretności zadań.

Istnieje kontrowersja czy zadania powinny przekraczać możliwości pracownika, czy mieścić się w jego możliwościach. Pierwszy pogląd opiera się na założeniu, że w każdym człowieku istnieją duże zasoby możliwości i obowiązkiem przełożonego jest aktywizacja tych możliwości przez zwiększenie wymagań. Są jednak argumenty przeciwne: zadanie przekraczające możliwości pracownika jest przyczyną jego frustracji, a to może spowodować agresję lub zobojętnienie. Wynika z tego ważny postulat, iż zadanie musi być realne i konkretne.

Nie można żądać od służby drogowej całkowitego zlikwidowania wypadków samochodowych, od straży pożarnej, aby nie było pożarów, od komisariatu kolejowego policji, aby na dworcach ustały wszelkie kradzieże, od lekarza zakładowego, by znikła absencja chorobowa pracowników. Jeśli przełożony tak formułuje zadania, to obie strony tzn. przełożony i podwładny dobrze wiedzą, że ani podwładny nie zamierza go wykonać, ani przełożony takiego wykonania nie oczekuje.

Są to, jak pisze S.Kowalewski, polecenia na wyrost, znamionujące kierownika bez autorytetu, zakładającego z góry, że jego polecenie zostanie wykonane tylko w jakimś stopniu zależnym od chęci podwładnych. Demoralizuje to obie strony, bo poleceń takich nikt nie egzekwuje, ani nie stara się wykonać.

Nie wolno stawiać podwładnych w sytuacji, że bez względu na ich wysiłek nigdy nie osiągną sukcesu. Trzeba dużego hartu, aby pracować przez dłuższy czas bez osiągnięcia celu, który jest nieuchwytny lub nieosiągalny. Maksymy nie mobilizują lecz osłabiają. Załogę pracowniczą mobilizują natomiast sukcesy. Zatem realnie postawiony i w pełni zrealizowany cel, to skuteczne narzędzie motywacji. Cele - maksymy łatwo mogą uruchomić tzw. "mechanizm kwaśnych winogron". Jest to mechanizm polegający na obniżeniu wartości celu, którego nie można osiągnąć. W rezultacie pracownik szuka innych celów mniej ambitnych lub dla organizacji mniej użytecznych, ale takich, które może osiągnąć. Podobną reakcję podwładnych wywołują zadania wprawdzie realne czyli możliwe do wykonania, ale sformułowane w sposób ogólny, mało konkretny. Zachodzi wówczas tzw. "efekt Greshama", polegający na tym, że zadania ogólne mniej konkretne są wypierane przez zadania konkretne. Wówczas pracownik wypełnia swój czas zadaniami mało znaczącymi ale konkretnymi i w ten sposób osiąga zadowolenie z posiadania wymiernych choć mało znaczących osiągnięć.

W związku z tym zadania winny być sformułowane konkretnie np. - przez rozłożenie zadań złożonych na elementarne albo - przez wyznaczenie konkretnych terminów osiągnięcia zadania całościowego, np." obniż liczbę braków o 5 % w terminie jednego miesiąca" (zadanie konkretne) zamiast "popraw jakość swojej pracy" (zadanie ogólne) - albo przez sformułowanie zadań w tzw. dwóch zakresach - minimalnym i

maksymalnym. Wówczas nawet słaby pracownik ma satysfakcję, że chociaż na minimalnym poziomie ale jednak wykonał zadanie.

c. Przyznać podwładnemu prawo do błędu

Przełożony winien przyznać prawo do popełnienia określonych błędów. Podwładny znając dozwolone ryzyko może swobodnie eksperymentować, stosować nowe sposoby działania bez ryzyka utraty pracy lub innych konsekwencji. Jeżeli przełożony zamiast oceniać pracownika na podstawie ogólnych wyników będzie karał za każdy błąd, za każde odstępstwo od przepisu, wychowa sobie ludzi bez inicjatywy, rutyniarzy i asekurantów. Trzeba bowiem odróżnić błąd od winy. W działaniu podwładnego może zdarzyć się błąd, lecz bez jego winy. [12 str. 178-183].

Rozróżnia się następujące metody humanizacji pracy wyspecjalizowanej:

1) Rotacja pracy (job rotation) Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie do drugiego

np. co kilka godzin, co tydzień, czy co miesiąc, aż po pewnym czasie nabiera umiejętności wykonywania wszystkich czynności przy taśmie. Rotację po raz pierwszy zastosowano w końcu lat czterdziestych. Tzw. uniwersalni robotnicy byli zadowoleni z rozszerzenia swojej specjalności zawodowej i ucieczki od jednorodnego zajęcia.

Skutki pozytywne: za rotacją przemawiają przede wszystkim względy natury fizjologicznej - zaprzestanie jednostronnego obciążenia organizmu (np. bóle z powodu nadwyrężenia nadgarstka, łokcia czy ramienia). Rotacja jest też antidotum na pracę zrutynizowaną, monotonną i przeciwdziała zmęczeniu psychicznemu. Są też efekty organizacyjne: łatwość zastąpienia np. pracownika chorego.

Skutki negatywne: rotacja nie wpływa na kształtowanie się prawidłowej motywacji pracy, ponieważ jest to dodanie do jednej monotonnej operacji innych również niemotywacyjnych operacji. Rotacja zmniejsza obciążenia fizjologiczne ale nie zwiększa możliwości rozwoju osobowego.

Rotacja natrafia niekiedy na opór ze strony robotników, którzy np. nie chcą uczyć się nowych operacji, albo nie chcą oddać swojej operacji, jeśli jest to dla nich ciekawa praca.

2) Rozszerzanie pracy (job enlargement)

Metoda polega na połączeniu kilku podobnych i różnorodnych zadań na jednym stanowisku. Zmniejsza się liczba stanowisk, a zwiększa się ilość zadań i czas wykonywania jednej operacji. Rozszerzenie pracy może polegać na:

- scalaniu kilku uprzednio rozdrobnionych operacji,

- dodaniu czynności pomocniczych np. konserwacja urządzeń, przygotowanie pracy, albo drobne naprawy,

- przekazanie pracownikom odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

Przykład z fabryki ciężarówek Volvo:

Na początku cykl pracy na taśmie trwał tylko 30 sek. Najpierw łączono czynności w większą całość, czyli zmiana polegała na poziomym rozszerzaniu pracy. W dalszej kolejności zmiany szły w kierunku pionowym, tzn. łączono zadania różnych typów, które wiązały się z zadaniem podstawowym - kontrola, usuwanie usterek, przygotowanie wyposażenia stanowiska pracy oraz czynności konserwacyjne i naprawcze. W ten sposób wydłużenie cyklu pracy, nawet do 60 min. czyni pracę dużo ciekawszą i bardziej odpowiedzialną.

Kolejnym etapem rozszerzania zakresu zadań było przekazanie robotnikom odpowiedzialności za jakość wykonywanej pracy. Dzięki wprowadzeniu samokontroli robotnicy wysoko cenili wzrost uzyskanej odpowiedzialności, a także zmieniony w związku z tym charakter kontaktów z przełożonymi. Odpowiedzialność za jakość pracy wiąże bardzo ściśle pracownika z wytwarzanym produktem, wykonawca identyfikuje się z nim i stara się o jak najlepsze wykonawstwo.

Skutki pozytywne rozszerzenia: zmniejszenie monotonii, zauważalny choć niewielki wzrost odpowiedzialności i identyfikacji pracownika z jego wyrobem.

Skutki negatywne: rozszerzenie zadań polega na wydłużeniu cyklu pracy bez znaczącej modyfikacji charakteru pracy. Stąd wzrost odpowiedzialności jest niewielki. Niewiele się zmienia w zakresie szkolenia. Potrzeby wiedzy i uznania nie są uwzględnione. Pominięta jest także potrzeba przynależności do grupy. Pionowy system władzy pozostaje nienaruszony. Zakres informacji niewiele wzrasta. Stąd rezultaty są skromne.

3) Wzbogacanie pracy (enrichment job)

Ta metoda jest o wiele bogatsza od poprzednich, ponieważ do zróżnicowanego i szerszego zakresu pracy dochodzą czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowaniem nią i ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Rotacja i rozszerzanie pracy polega na dodawaniu czynności typu wykonawczego z tego samego poziomu pola pracy czyli tego samego szczebla hierarchicznego organizacji. Są to zatem formy poziomego łączenia czynności. Natomiast wzbogacanie pracy jest formą pionową i polega na dodaniu do istniejących czynności wykonawczych czynności kierowniczych tj. planowania swojej pracy i kontrolowania.

Program wzbogacania pracy wymaga spełnienia sześciu warunków, które - zdaniem D.Boeriego - są nierozdzielne (tzn. spełnienie tylko jednego, czy dwóch nie wystarcza): [1 str. 34-50].

a) Wykonywanie całego produktu.

Skutkiem rozdrobnienia czynności roboczych jest zanik zainteresowania pracą i produktem pracy. Organizacja oparta na tworzeniu stanowisk roboczych umożliwiających wykonywanie całego produktu wymagałaby wielkich nakładów inwestycyjnych, dlatego wzbogacanie pracy dotyczy nie poszczególnych robotników, lecz zespołów roboczych stanowiących grupy autonomiczne. Grupa robotników otrzymuje do dyspozycji określoną ilość urządzeń, materiałów i wykonuje cały produkt,

b) Włączenie do zadania czynności przygotowawczych i czynności kontrolnych.

Robotnicy sami regulują i ustawiają maszyny, organizują zaopatrzenie i odbiór gotowych wyrobów, dokonują kontroli jakości itp.

c) Informowanie o wynikach.

Zasada: pracownik w każdej chwili powinien wiedzieć jak postępuje jego praca,

d) Wprowadzenie między kolejnymi stanowiskami roboczymi stosunków typu klient - dostawca. Grupy montujące produkt mają bezpośrednie kontakty z grupą wytwarzającą potrzebne detale,

e) Autonomia w zakresie sposobu wykonywania zadania.

Robotnik sam gospodaruje własnym czasem, może np. szybciej pracować rano albo po południu, nie ma wymuszonego rytmu pracy, obowiązują natomiast terminy wynikające z umowy,

f) Nowy styl kierowania: dialog, konsultacja i uczestnictwo.

Pełne zastosowanie metody wzbogacania pracy możliwe jest w grupach produkcyjnych zwanych grupami autonomicznymi.

4. Grupy autonomiczne (zintegrowane zespoły robocze).

Idea grup autonomicznych wywodzi się od uczonego francuskiego H.Dubreuila, który już w latach dwudziestych naszego wieku był zwolennikiem decentralizacji organizacyjnej, opartej na autonomicznych komórkach, z którymi podpisywano by umowę na wykonanie określonego zadania [10 str. 158-172].

W literaturze został określony wzorzec grupy autonomicznej:

1) Grupa działa na podstawie umowy zawieranej z kierownictwem instytucji.

2) Grupa ma samodzielność w zakresie:

- formułowania zadań i ich wielkości,

- czasu i miejsca wykonywania zadań, chodzi o rozkład czasu pracy w ciągu dnia lub w innych okresach,

- składu osobowego,

- wyboru kierownictwa zespołu,

- wewnętrznego podziału zadań i metod pracy,

- sposobu wynagrodzenia.

3) Grupa przyjmuje odpowiedzialność za:

- zaopatrzenie w surowce, urządzenia,

- jakość produktów.

4) Grupa ma dostęp do pełnej informacji o instytucji.

5) Grupa ma własny budżet [4 str. 84-87].

Wdrażanie grupowej organizacji pracy nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. Zależy to między innymi od postaw pracowników. Zastosowanie wzbogacania pracy i uzyskanie pozytywnych efektów możliwe jest pod warunkiem, że robotnicy:

- mają wysoką potrzebę niezależności i autonomii,

- gotowi są do przyjęcia odpowiedzialności za pracę,

- identyfikują się z celami firmy,

- oczekują partycypacji w decyzjach,

- mają odpowiednie kwalifikacje zawodowe.

Specjalizacja pracy w określonych warunkach społeczno-ekonomicznych jest skuteczną metodą podnoszenia wydajności. Istnieje jednak granica, po przekroczeniu której z przyczyn psychospołecznych specjalizacja jest przeciwskuteczna.

Bibliografia

1. D.Boeri - Nowa organizacja pracy fizycznej. Wzbogacanie zadań i grupy autonomiczne, KiW Warszawa 1984.

2. G.Friedman - Maszyna i człowiek, KiW 1966.

3. F.Herzberg - Work and the Nature of Man, 1959.

4. Z.Janowska - Organizacyjne formy humanizacji pracy produkcyjnej, PWE Warszawa 1984.

5. J.Kurnal - Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa 1970.

6. A.Smith - Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów t.I, PWN Warszawa 1954.

7. S.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

8. Twórcy naukowych podstaw organizacji, PWE Warszawa 1972.

9. Współczesne teorie organizacji i zarządzania (red. A.Koźmiński), PWN Warszawa 1983.

10.Wiedza o pracy ludzkiej (red.B.Biegeleisen-Żelazowski) KiW Warszawa 1959.

11.J.Zieleniewski - Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969.

12. Kowalewski, Przełożony podwładny

Wykład IV. Od organizacji mechanicznej (biurokratycznej) do organicznej

1. Modele organizacji

Znane z teorii organizacji i zarządzania modele organizacji można uporządkować według dwóch kryteriów:

1) Podział uprawnień do decydowania. Organizacje różnią się wielkością udziału ich uczestników w podejmowaniu decyzji: od organizacji całkowicie scentralizowanych, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu w hierarchii zarządzania aż po organizacje demokratyczne (zdecentralizowane), w których decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu hierarchii.

2) Podział pracy. Jedne organizacje stosują daleko posunięty podział pracy (specjalizację) jak np. na taśmie produkcyjnej inne - przeciwnie, praca w nich jest złożona (wszechstronna).

Krzyżując te dwa kryteria klasyfikacji, Czesław Sikorski wyróżnił cztery typy idealne organizacji: mechaniczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny. [9 str. 25 i nast.]. Zaproponowana typologia odzwierciedla zasadniczy kierunek rozwoju wiedzy i praktyki organizowania pracy na przestrzeni XX wieku (w tabeli 4.1 zaznaczony strzałką).

Tabela 4.1

Modele organizacji

podział pracy podział uprawnień do decydowania	SPECJALIZACJA	WSZECHSTRONNOŚĆ
CENTRALIZACJA	1. MODEL MECHANICZNY	3. MODEL AUTARKICZNY
DECENTALIZACJA	4. MODEL KOOPERACYJNY	2. MODEL ORGANICZNY

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9 str. 25].

1/ Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i podporządkowanie otoczenia. Siła modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania. Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy organizacja nie musi liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione są na maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie organizacyjnym praca członków instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja członków instytucji wymagają maksymalnego ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt całościowy. Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod pracy i jednolitość produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.

(...) Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.

(...) Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi (...) Wydaje się bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych". [9 str. 32].

2/ Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".

Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza się jednemu pracownikowi, który w ten sposób staje się "kierownikiem przypadku". Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika. Każdy może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej zasadzie kierownik dobiera sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma sformalizowanej określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem informacji był kontakt osobisty.

Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące cechy: [12 str. 283-284].

1) hierarchiczna struktura kierowania,

2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,

3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,

4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,

5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,

6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Natomiast system organiczny cechuje:

1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,

2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,

3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań,

4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,

5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,

6) zależność autorytetu od wiedzy.

Jak pisze Cz.Sikorski: "Charakter celu instytucji, zmienność i niepewność środowiska, w jakim ona funkcjonuje oraz poziom kwalifikacji personelu przesądzać może o potrzebie zmienności zarówno asortymentu wyrobów lub usług oferowanych otoczeniu, jak i struktury organizacyjnej.

Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych, zaopatrzeniowych lub produkujących na rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby zdrowia, biura projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam rozwiązań organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od pracownika wymaga się przede wszystkim czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli wąska specjalizacja.

Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to instytucja, w której pożądane zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć wysokie kwalifikacje zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania nowych poczynań - to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z innymi modelami słabnie znaczenie więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede wszystkim na umiejętności współpracy z podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji sprawiają, że bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu instytucjach niczego osiągnąć, nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli".[9 str. 33-34].

Struktura organiczna jako typ idealny może mieć różne formy w praktycznym zastosowaniu. Przykładowo może to być grupowa organizacja pracy [patrz rozdz. III], metoda ASTEX opisana przez A.Potockiego w pracy pt. "Wybrane metody humanizacji pracy" polegająca na tworzeniu zespołów zintegrowanych w administracji. Elastycznej struktury podobnej do organizacji organicznej wymaga też koncepcja "zarządzania przez cele".

Pozostałe dwa modele organizacji wyróżnione przez Cz.Sikorskiego [3 str. 126-132] to:

3) Model autarkiczny. W tym modelu wysoki stopień centralizacji decyzji łączony jest z wysokim stopniem wszechstronności pracowników. Model ten został ukształtowany w systemie cechowym i do dzisiaj jest typowy dla niewielkich warsztatów rzemieślniczych. Tam pracownicy mają zazwyczaj daleko idącą swobodę w wyborze metod pracy i na ogół żadnej możliwości decydowania o polityce organizacji.

4) Model kooperacyjny. Pogłębiający się stopień specjalizacji pracy wraz z postępującym procesem decentralizacji uprawnień decyzyjnych zbliżają organizację do modelu kooperacyjnego. W tym modelu sprawą zasadniczą jest współpraca zainteresowanych osób, dokonująca się głównie dzięki samokoordynacji, na podstawie bezpośredniej wymiany informacji między współpracującymi uczestnikami organizacji. Korzyści wynikające ze specjalizacji łączone są z korzyściami wynikającymi z uczestnictwa pracowników w zarządzaniu instytucją. Wspólnota celów i dobra ich znajomość przez wszystkich uczestników organizacji jest podstawowym warunkiem funkcjonowania tego modelu. Przykładem modelu kooperacyjne go może być model organizacji społecznej zaproponowany przez R.Likerta (patrz rozdz. VI)

2. Teoria biurokracji Maksa Webera

2.1. Geneza teorii

Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku stworzyło potrzebę zastosowania nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były dwa wzorce sprawowania władzy w organizacji:

a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych np. w instytucjach publicznych. Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna, racjonalna i kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem zarządzanie wielkim przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza kolegialna (komisje, komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą przewlekłą, marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób sprawowania władzy oparty jest na poglądach, przekonaniach, sympatiach lub antypatiach notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne, kompetentne, zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba stworzenia takiego modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał przewidywanie zachowań organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę bezosobowego prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.

Socjolog niemiecki Max Weber (1864-1920) zaproponował model sprawowania władzy w organizacji nazywając go "typem idealnym biurokracji". Model ten podobnie jak pozostałe koncepcje zaliczane do klasycznej teorii administracji odznaczał się kultem racjonalności, wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera oznacza więc racjonalny model sprawowania władzy w organizacji i nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem biurokracji jako dysfunkcji organizacji. Materiałem empirycznym służącym Weberowi do zbudowania typu idealnego biurokracji były europejskie organizacje hierarchiczne, takie jak armia (głównie pruska), Kościół katolicki, zakony, a także administracja państw starożytnych np. Egiptu lub Chin.

2.2. Model biurokracji

Na model idealnej biurokracji składają się m.in. następujące zasady:

a. Rozczłonkowanie celów organizacji na elementarne operacje.

Zgodnie z filozofią szkoły klasycznej - zadania, które są zbyt trudne dla pojedynczego człowieka, trzeba rozłożyć na elementarne operacje. Jeśli zarządzanie przerosło możliwości jednostki, to trzeba je rozczłonkować i powierzyć wyspecjalizowanym ekspertom.

b. Standaryzacja metod zarządzania. Analogicznie do taylorowskiej zasady "jednego najlepszego sposobu" również w teorii M.Webera znalazł się postulat, by działalność organizacji była regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków lub spraw. Dzięki temu działalność organizacji jest przewidywalna i niezależna od indywidualnych różnic uczestników organizacji.

c. Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem sprawiedliwym i skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.

d. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i kwalifikacje zawodowe. Nie liczą się zasługi, tytuł własności lub inne względy np. wybór demokratyczny.

e. Ciągłość działań organizacji i możliwość ich przewidywania. Funkcje w organizacji przypisane są do pozycji w hierarchii. Ludzie na stanowiskach zmieniają się a funkcje pozostają niezmienione.

f. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa.

g. Oddzielenie prawa własności od funkcji zarządzania. Organizacją biurokratyczną nie powinien zarządzać jej właściciel, gdyż zgodnie z prawem własności właściciel może dysponować swoją własnością według swego uznania, a to właśnie w organizacji biurokratycznej jest niepożądane. W organizacji biurokratycznej władza przechodzi z rąk właściciela w ręce wyspecjalizowanego eksperta będącego najemnym pracownikiem. To zjawisko Burnham określił mianem rewolucji menedżerskiej

Model biurokracji M.Webera zawiera uniwersalne zasady budowy organizacji formalnej i wyróżnia się takimi cechami jak:

Mechaniczność. Sam Weber stwierdził, że w pełni rozwinięty mechanizm biurokratyczny ma się tak do innych rodzajów organizacji jak maszyna do ręcznej roboty. Podobnie jak maszyna odznacza się precyzją, szybkością, standardowością i depersonalizacją [11 str. 330].

Przewidywalność. Ponieważ organizacją rządzą bezosobowe przepisy, a te są znane, wobec tego decyzje podejmowane w organizacji są przewidywalne

Procedury rozwiązywania spraw są określone z góry zanim jeszcze sprawy zaistnieją.

Obiektywizm. Organizacje są mechanizmem działającym ponad ludźmi i od ich woli niezależnym. Ludzie w organizacji są tylko czynnikiem energetycznym, uruchamiającym mechanizm, który rządzi się ustalonymi regułami. Jest to "organizacja bez ludzi". Weber stwierdza: "Zamiast osobistego udziału, łaski, wdzięczności, gniewu władców, nowoczesna kultura wymaga od aparatu administracyjnego, który ją wspiera, rzeczowości i specjalizacji. Zgodnie z tymi wymogami nowoczesna biurokracja jest bezosobowa, daje możliwość określenia przyszłych zachowań czynnika administracyjnego. Na miejsce kierowników powodujących się sympatią, łaską, wdzięcznością stawia regułę prawa i wyspecjalizowanych ekspertów". [cyt. za 1 str. 381].

Kompetencja. Według Webera administracja notabli jest sprawowana po amatorsku, biurokracja zaś jest władzą ekspertów, posiadających wiedzę techniczną. Wykształcenie zastąpiło przywileje jako podstawę do zatrudnienia.

Racjonalność. Emocje, motywy osobiste mogą przeszkadzać nawet ekspertom w podejmowaniu racjonalnych decyzji. Dlatego konsekwentne zastosowanie bezosobowości eliminuje źródło irracjonalności. Podobnie indywidualna inicjatywa, nawet z pozoru rozsądna, jeśli jest sprzeczna z regułą organizacji musi dać pierwszeństwo tej drugiej. Biurokracja stwarza system bodźców skłaniających uczestników organizacji do tego, aby działali zgodnie z racjonalnymi celami organizacji niezależnie od tego, czy wydają im się racjonalne czy nieracjonalne.

2.3. Dysfunkcje biurokracji.

Upowszechnienie się weberowskiego modelu biurokracji w organizacjach gospodarczych ujawniło, że model ten z założenia symbol racjonalności i kompetencji w praktycznym zastosowaniu nader często jest nieskuteczny, a im bardziej konsekwentnie jest stosowany, tym bardziej staje się źródłem nieracjonalności i oczywistych nonsensów.

Dysfunkcje biurokracji będące przedmiotem wielu badań i publikacji naukowych i publicystycznych mają charakter uniwersalny, niezależny od specyfiki kultury danego społeczeństwa, poziomu kwalifikacji czy zamożności ludzi. Mechaniczne struktury organizacji powodują określone negatywne wzorce zachowań uczestników organizacji. Najczęściej dają się zauważyć następujące dysfunkcje biurokracji [na podstawie 5 str. 392-408].

• Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.

Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na podstawie sztywnej procedury i rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości rozwojowych.

• Konformizm i stadne myślenie.

Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej instancji, to cóż może być racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie opozycji.

• Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).

Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni są ograniczać swą inicjatywę i aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą sprzeciw zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze interesy organizacji, sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Na tym tle powstają wewnętrzne konflikty, których w założeniu chciano uniknąć. A konflikty te osłabiają efektywność organizacji.

• Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).

Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami autonomicznymi. Np. wykonanie przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa myślą kategoriami ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie cząstkowe staje się celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji powstają sprzeczności interesów, ich rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy kształtowania partykularnych ideologii, internalizowanych przez pracowników organizacji o wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi na ogólne cele systemu. [4 str. 17-32].

• Wyuczona nieumiejętność. (Merton).

Przeciętny człowiek stający się członkiem zbiurokratyzowanej i zhierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i przekonaniem, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Biurokracja oducza takiego podejścia, przyucza natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane, objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym przypadku zachodziła jaskrawa rozbieżność ze zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem.

• Błędne koło biurokracji. (Crozier).

Biurokracja jest bezradna wobec nowych, nieprzewidzianych w przepisach sytuacji. Każda nowa sytuacja wymagająca innego niż wcześniej zaprogramowanego rozwiązania wywołuje konflikt organizacji biurokratycznej z otoczeniem. Konflikt ten usztywnia procedurę postępowania organizacji biurokratycznej, a to z kolei pogłębia konflikt z otoczeniem. Im sztywniejsze i mniej zdolne do wymaganych zmian są przepisy, im mniejsza skłonność do szukania alternatywnych rozwiązań w sytuacjach nietypowych, tym bardziej wyalienować się może biurokracja w stosunku do społeczności, której ma w założeniu służyć.

• Kryzys kontroli wewnętrznej.

Specjalizacja zawodowa i stale wzrastający stopień trudności pracy uniemożliwiają pełną kompetencję i kontrolę przez jednego przełożonego. Wskutek tego przełożony z konieczności musi zdawać się na sprawność zawodową podwładnego, a kontrola z jego strony słabnie i staje się coraz bardziej formalna.

• Marnowanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.

Powodzenia życiowe, sukcesy osiąga się wspinaniem po szczeblach struktury hierarchicznej. Dlatego biurokracja niszczy dobrych specjalistów, ludzi najbardziej dynamicznych i prężnych. Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest pompą wysysającą z życia zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których wykazali swą nieprzeciętną przydatność. Wspinanie się po szczeblach hierarchii wymaga wielu zabiegów, co niepotrzebnie zabiera czas i trwoni siły. Z kolei, ci którzy nie awansują, czują się zniechęceni, niedocenieni, pokrzywdzeni. Poza tym przełożeni w obawie przed konkurencją ze strony podwładnych ograniczają ich pole działania i samodzielności.

• Zasada niekompetencji Petera.

Zasada polega na tym, że jeśli podstawą do uzyskania awansu w hierarchii jest wiedza i kompetencja potwierdzona sukcesami zawodowymi uzyskanymi na dotychczasowym stanowisku, to pracownik uzyskuje kolejne awanse w hierarchii tak długo, aż trafi na stanowisko pracy, która przerasta jego kompetencje zawodowe. Jako pracownik niekompetentny nie ma sukcesów, dlatego już dalej nie awansuje i pozostaje na tym stanowisku aż do końca swej kariery zawodowej. Ponieważ zjawisko to jest powszechne, więc "w hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. (...) Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków. (...). Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji". [7 str. 20-21].

• Prawo Parkinsona.

Parkinson zwrócił uwagę na działanie sił powodujących wzrost administracji niezależnie od ilości zadań, jakie ma administracja rozwiązać. Według niego powszechna tendencja do nadmiernego rozrostu aparatu administracji wynika, po pierwsze, z dążenia urzędników do mnożenia raczej podwładnych, a nie rywali oraz, po drugie - z pracy urzędników nawzajem dla siebie. [6 str. 9-19]. Parkinson wyjaśnił swoje prawo w

sposób przesadny, żartobliwy ale trafny następująco: Wyobraźmy sobie, że jakiś urzędnik, nazwijmy go A, czuje się przepracowany i nie może podołać obowiązkom. Ma wówczas dwa wyjścia. Może starać się o współpracownika i podzielić z nim pracę. Jest to jednak rozwiązanie ryzykowne, bowiem współpracownik może okazać się zdolniejszy od niego i wyprzedzić go w awansie, więc lepiej nie tworzyć rywala. Znacznie bezpieczniejszym dla A wyjściem jest powołanie do pomocy dwóch ludzi młodych B i C, którzy jako podwładni A podzielą między siebie jego obowiązki. Powołanie jednego podwładnego dawałoby mu faktyczny status rywala, a powołanie co najmniej dwóch stwarza między nimi ducha rywalizacji i utrwala władzę ich zwierzchnika. Po pewnym czasie urzędnik B poczuje się przepracowany i cała procedura powtórzy się od początku.

Gdy urzędnik C zauważy, że pozycja urzędnika B wzrosła, sam także postara się o co najmniej dwóch podwładnych. W ten sposób wyrośnie hierarchia pokazana na rys. 4.1 i zacznie działać prawo mnożenia pracy. Gdy do hierarchii urzędników trafia petent ze sprawą, powstaje problem kompetencji i wzajemnych konsultacji angażujących całą hierarchię. D otrzymuje pismo, mógłby sprawę załatwić od razu, ale z powodu podziału zadań, sprawę musi przekazać urzędnikowi E, jako specjaliście. Urzędnik E pozostający z D w rywalizacji proponuje inaczej rozstrzygnąć sprawę niż to wcześniej sugerował D, dlatego pismo musi być przekazane wyżej do B, aby ten rozważył, kto ma rację. Urzędnik B przy podejmowaniu decyzji musi skonsultować się z C, bo ten jest specjalistą "dopełniającym" w podziale pracy między nimi. Urzędnik C po to ma podwładnych, by dla niego pracowali, więc przekazuje sprawę do urzędnika F. Ten zaś musi skonsultować się z G. Urzędnik G zmienia projekt zgłoszony przez swego rywala F i kieruje sprawę do rozstrzygnięcia swemu przełożonemu C. Z kolei urzędnik C na tej samej zasadzie rywalizacji nie zgadza się z urzędnikiem B i kieruje sprawę do ostatecznego rozstrzygnięcia do urzędnika A. W rezultacie decyzja ma niemal identyczną treść, jaką nadał jej na początku zdolny urzędnik D. Tak to w efekcie siedmiu urzędników pracuje na miejscu jednego. Zakres ich działań wcale nie jest jednak fikcyjny. Pracują dla siebie nawzajem i wszyscy mają pełne ręce roboty, a A jest jeszcze bardziej zmęczony niż wówczas, kiedy stanowił jednoosobową komórkę.

Rys. 4.1 Wzrost administracji i mnożenie pracy

(Źródło: opracowanie własne na podstawie [6 str. 9-19]

Na poparcie swego prawa Parkinson podał przykład zaczerpnięty z brytyjskiej administracji rządowej. Zatrudnienie urzędników w ministerstwie do spraw kolonii w 1935 roku wynosiło 372 osoby, a następnie systematycznie wzrastało i w 1954 roku osiągnęło poziom 1661 osób. Tymczasem posiadłości kolonialne Wielkiej Brytanii w okresie międzywojennym nie wzrastały, a po II wojnie światowej znacznie zmalały. [6 str. 19].

Jak wynika z powyższego przeglądu, administracja pozostawiona sama sobie wyobcowuje się, zaczyna działać nie w interesie społecznym, ale wbrew tym interesom. Sprawna, zdyscyplinowana administracja miała być królestwem rozumu, a jest źródłem nieracjonalności. Model weberowski jest przydatny dla sytuacji stabilnych i jednorodnych. W innych przypadkach, to znaczy tam, gdzie trzeba rozwiązywać problemy zróżnicowane i zmieniające się, zastosowanie biurokratycznej organizacji powoduje skutki negatywne. Hierarchiczny system organizacji, który przeniknął do przemysłu, ponieważ był najbardziej racjonalną formą zarządzania, obecnie jest zdecydowanym hamulcem racjonalizacji i zaznacza się kryzys hierarchicznych struktur organizacji. [5 str. 408].

3. Zarządzanie przez cele (ZpC)

3.1. Geneza teorii

Punktem wyjścia zarządzania przez cele jest stwierdzenie, że w tradycyjnym modelu organizacji ludzie są niewykorzystywani w sposób należyty. Większość ludzi jest zdolna do bardziej odpowiedzialnej pracy, niż ta, którą wykonują. Zatem przemysł dysponuje wielkim potencjałem niewykorzystanych możliwości. Podstawowym problemem dla kierownictwa jest stworzenie sytuacji, w której pracownik będzie mógł wykorzystać swój talent, wiedzę i przedsiębiorczość do realizacji celów przedsiębiorstwa. W koncepcji zarządzania przez cele uznano, że warunkiem rozwiązania tego problemu jest doprowadzenie do takiego stanu, by każdy pracownik, a w szczególności kierownik, znał dobrze cel swojej pracy oraz różne uwarunkowania sytuacyjne, od których zależy osiąganie celów organizacji. Przyjęto założenie, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest inicjatywa, kwalifikacje i przedsiębiorczość załogi a zwłaszcza kadry kierowniczej. [9 str. 8]. Wykorzystanie tych zasobów nie było możliwe w sztywnych strukturach biurokratycznych. Koncepcja ZpC została sformułowana przez P.Druckera w 1954 roku w książce "The Practice of Management". Istotą ZpC jest ustalanie wspólnych celów przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami. Wspólnie ustalone cele są następnie podstawą dla każdego pracownika do planowania jego własnej pracy. Podstawowe znaczenie ma sposób ustalania celów: są one ustalane albo całkowicie samodzielnie przez kierowników i podległy im zespół albo przynajmniej przy aktywnym ich uczestnictwie w procesie ustalania celów. Ponadto kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Taka procedura ustalania celów organizacji sprzyja ich realizacji gdyż:

- kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów,

- pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,

- organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji wspólnych celów [10 str. 85].

3.2. Zasady zarządzania przez cele

Koncepcja ZpC opiera się na następujących zasadach :

1) Zasadnicze znaczenie ma motywacja poznawcza. Jasne zrozumienie celu jest głównym warunkiem poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.

2) Uczestnictwo w formułowaniu zadań sprzyja zaangażowaniu się w jego realizację.

3) Cele poszczególnych zespołów są określane przez kadrę kierowniczą na podstawie ich własnej analizy mocnych i słabych punktów całej organizacji i kierowanego zespołu. Przedmiotem analizy są przykładowo takie zagadnienia jak:

- ilość, jakość, rentowność produkcji,

- wykorzystanie środków,

- badanie i rozwój rynków,

- postęp techniczny,

- potrzeby załogi,

- kwalifikacje załogi itp.

Cele poszczególnych zespołów są określone autonomicznie i na podstawie rozpoznania sytuacji organizacji i własnego zespołu. Plan całej organizacji przyjęty przez naczelne kierownictwo jest tylko jednym z wielu czynników wyboru. Cele nie są więc narzucone lecz ustalone dobrowolnie przez kierownika i podległy mu zespół.

Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów ogólnych organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą znajomość celów wspólnych.

4) Zmiana funkcji kontroli wewnątrz organizacji. Kontrola nie powinna mieć charakteru ekspedycji karnej, lecz powinna pełnić funkcję doradczą i pomocniczą. Kontrola polega na bieżącej obserwacji przebiegu działań i nie wiąże się ze stosowaniem jakichkolwiek pozytywnych czy negatywnych sankcji wobec kierowników komórek organizacyjnych. Rola kontroli polega na wyodrębnieniu czynników utrudniających realizację przyjętych celów oraz na poszukiwaniu rozwiązań zaistniałych problemów [2 str. 138-145].

5) Kierowników ocenia się nie według osiągniętych wyników liczbowych, bo to sprzyja ukrywaniu swoich możliwości wytwórczych, lecz według zaangażowania w twórcze ustalanie celów organizacji.

6) Odejście od bodźców materialnego zainteresowania i kar jako jedynych motywów do pracy, dąży się do stworzenia możliwości zaspokojenia wyższych potrzeb takich jak potrzeba samorealizacji, rozwoju, przyjaźni i pełnego wykorzystania kwalifikacji i potencjału intelektualnego.

Zastosowanie zasad "zarządzania przez cele" wymaga odpowiedniego modelu organizacji. W zarządzaniu przez cele występuje znaczna zmienność celów oraz konieczność przeformułowania programów ze względu na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Takie zmiany muszą pociągać za sobą wymianę ludzi między komórkami. System zarządzania przez cele nie można zrealizować w weberowskim modelu organizacji ze sztywną strukturą hierarchiczną i jednoosobowym kierownictwem. Dla tego systemu zarządzania odpowiednim modelem organizacji są struktury organiczne.

Bibliografia

1. R.Bendix, Max Weber - portret uczonego, PWN Warszawa 1975.

2. J.W.Humble - Zarządzanie przez określanie celów, PWE Warszawa 1971.

3. Kierunki humanizowania organizacji w przemyśle (red. Z.Mikołajczyk), Uniwersytet śódzki, śódź 1986.

4. W.Kieżun - Autonomizacja jednostek organizacyjnych, Warszawa 1971.

5. S.Kowalewski - Przełożony - podwładny, PWE Warszawa 1970.

6. C.V.Parkinson - Prawo Parkinsona czyli w pogoni za postępem. KiW Warszawa 1972.

7. L.J.Peter, R.Hull - Zasada Petera. Dlaczego wszystko idzie na opak. KiW Warszawa 1973.

8. Psychologiczny model efektywności pracy (red. X.Gliszczyńska) PWN Warszawa 1991.

9. Cz.Sikorski - Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE Warszawa 1988.

10.J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

11.Twórcy naukowych podstaw organizacji (red. J.Kurnal), PWE Warszawa 1972.

12.Współczesne teorie organizacji (red. A.Koźmiński), PWN Warszawa 1983.

Wykład V. Od motywacji emocjonalnej

do poznawczej

1. Czynniki i koncepcje motywacji do pracy

Czynniki warunkujące zachowania człowieka w organizacji:

1. Bodziec

Bodziec jest to element zewnętrznego otoczenia człowieka, który może uruchomić proces motywacji do działania. Proces zewnętrznego oddziaływania na człowieka jednym lub zespołem bodźców nazywamy stymulacją. Np. bodźcem jest system wynagrodzenia, fizyczne warunki pracy, polecenie przełożonego itp.

2. Motyw

Motyw jest to wewnętrzna pobudka do działania skłaniająca człowieka do działania, podtrzymująca i nadająca kierunek temu działania (zachowaniu). Motywy uświadomione nazywamy potrzebami. Zespół motywów i potrzeb nazywamy motywacją. Motywacja jest to proces wewnętrznej regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku

3. Postawa

Postawa jest to stan psychicznej gotowości człowieka do reakcji:

a. poznawczej, czyli określone stereotypy, przekonania i wiedza o przedmiocie postawy,

b. emocjonalnej, czyli reagowanie określoną emocją wobec przedmiotu postawy np. lękiem, szacunkiem, miłością, wrogością itp.

c. behawioralnej, czyli do określonego postępowania, zachowania się wobec przedmiotu postawy np. nietolerancja wobec obcych, uległość albo nieposłuszeństwo wobec przełożonych, autokratyzm wobec podwładnych itp.

4. Wartość

Wartość jest to przedmiot, stan rzeczy lub sytuacja, którą ludzie cenią, starają się osiągnąć lub przyjmują postawę szacunku Wśród wartości rozróżniamy:

• wartości odczuwane, tzn. takie, które są atrakcyjne, wzbudzające uczucie zachwytu, pożądania itp.,

• wartości uznawane, które nie budzą w nas uczuć pozytywnych, ale wobec których jesteśmy przekonani, że posiadają jakąś wartość obiektywną i że powinny być dla nas atrakcyjne, pożądane i szanowane, np. muzyka poważna dla wielu osób jest wartością tylko uznawaną ale nie odczuwaną.

Wykres 1. Ogólny schemat związku między stymulacją a zachowaniem człowieka

Jak pokazano na wykresie, do tego aby bodziec spowodował zachowanie człowieka, konieczne jest, aby przekształcił się w motyw, czyli w wewnętrzną pobudkę do działania, a następnie konieczna jest pozytywna postawa wobec określonego zachowania. Zarówno motywacja jak i postawy kształtowane są przez odczuwane lub przynajmniej uznawane wartości. Jeśli określony bodziec przekształci się aktem woli motywowanego człowieka w motyw i spotka się z jego pozytywną postawą, to następuje oczekiwane zachowanie. Jeśli zaś bodziec nie przekształci się w motyw, albo zabraknie pozytywnej postawy wobec oczekiwanego zachowania, to nie będzie pożądanej reakcji człowieka, czyli że bodziec, lub system bodźców okaże się nieskuteczny.

Koncepcje motywacji pracowników:

1. Klasyczna

Według starych teorii behawioralnych np. w tayloryźmie istnieje bezpośredni związek między bodźcem a zachowaniem człowieka według schematu:

Aby uzyskać pożądane zachowania ludzi, wystarczy zastosować odpowiednie bodźce. Określony bodziec wywołuje zawsze i u wszystkich ludzi jednakowe zachowanie. Motywowanie ludzi do pracy sprowadza się zatem do zastosowania określonych bodźców, w szczególności do odpowiednich bodźców materialnych, które są jednakowo skuteczne wobec wszystkich ludzi.

2. Według szkoły Human Relations

W późniejszych teoriach np. w szkole Human Relations uznano rolę zadowolenia, jako zmiennej interweniującej między bodźcem a zadowoleniem lub niezadowoleniem osoby, wobec której zastosowany został bodziec, np. wynagrodzenie ma wpływ na zachowania pracowników, jeśli są oni zadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia. Ogólne prawo motywacji według tej teorii brzmi: im pracownik jest bardziej zadowolony tym bardziej jest wydajny.

3. Współczesna

We współczesnych teoriach poznawczego nurtu w psychologii motywacja zależy od percepcji wartości bodźca i warunków jego stosowania (uzyskania nagrody). Np. od postrzegania wartości oferowanej nagrody i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu

W kwestii możliwości uruchomienia motywacji z zewnątrz, czyli np. przez kierownika, we współczesnej nauce istnieją dwa konkurencyjne poglądy. Według jednych badaczy ( Np. M. Croziera) motywacja pochodzi z wewnątrz człowieka. Człowiek motywuje się sam aktem swojej woli, czyli nikt z zewnątrz nie może uruchomić jego wewnętrznej motywacji. Kierownik może stwarzać jedynie warunki (system bodźców i sposób ich stosowania), ale nie ma możliwości przekształcenia bodźca w motyw, ponieważ jest to wyłącznie podmiotowa zdolność motywowanego człowieka.

Według innych badaczy jest przeciwnie, jeden człowiek może inspirować, czyli motywować drugiego człowieka. Np. A. McGinnis twierdzi, że: „Są ludzie, którzy potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze. Wiedzą jak zmobilizować innych do wysiłku. Mają talent do inspirowania innych, chociaż sami nie wyróżniają się szczególnie ani wiedzą, ani nadzwyczajna inteligencją. Dzięki umiejętności mobilizowania innych odnoszą sukcesy we wszystkim , co robią. Są to kierownicy, nauczyciele, matki. Są tez tacy ludzie, którzy budzą w nas to , co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który [później dziwi nas samych. Perswazje takich Ob zawsze zamieniają się w wykład, który nam nie pomaga, lecz nas zbija z tropu, deprymuje”. (McGinnis, 1993 s. 12) A. McGinnis sformułował dwanaście zasad wzbudzania motywacji u innych ludzi, czyli, jak to określił, „wydobywania z ludzi tego , co najlepsze”[8]. Są one nast.:

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

1. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

1. Wysoko ustawiaj porzeczkę doskonałości

1. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

1. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

1. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

1. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

1. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

1. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

1. Nagradzaj współpracę

1. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

1. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

2. Kierunek Human Relations (szkoła stosunków międzyludzkich)

2.1. Geneza teorii

We wcześniejszych teoriach organizacji i zarządzania (szczególnie w szkole Human Relations) przyjmowano założenie o pozytywnym związku między zadowoleniem z pracy z wydajnością - im pracownik jest bardziej zadowolony, tym bardziej wydajny. Zadowolenie rozumiane jako emocjonalna reakcja na zaspokojenie potrzeb miałoby skłaniać pracownika do manifestowania swej wdzięczności wobec przełożonych w postaci wzmożonego wysiłku lub staranności w pracy. Przy takim założeniu motywowanie pracownika do pracy przez przełożonego winno polegać na wytworzeniu pozytywnych reakcji emocjonalnych w związku z pracą. Ten rodzaj motywacji, który znalazł zastosowanie zwłaszcza w kierunku Human Relations można określić motywacją emocjonalną.

Organizacja pracy oparta na zasadach tayloryzmu stawała się w miarę wzrostu dobrobytu robotników coraz mniej funkcjonalna - spadała wydajność pracy, wzrastała płynność załóg i liczba absencji w pracy, nasilały się konflikty robotników z kierownictwem, wybuchały strajki na tle organizacji pracy. Zaistniała potrzeba badań stosunków pracy i nowego spojrzenia na człowieka, jego potrzeby i motywy, którymi się kieruje. Kluczowym problemem, który zarysował się w latach dwudziestych w przemyśle amerykańskim była potrzeba złagodzenia konfliktów w pracy narastających na tle organizacji pracy i wynalezienia nowych metod kierowania ludźmi, skutecznych do przełamywania oporu nieformalnych grup roboczych i różnego rodzaju klik w zakładach pracy o negatywnym nastawieniu wobec kierownictwa. Zadania tego podjął się zespół badawczy pod kierunkiem socjologa amerykańskiego Eltona Mayo (1880-1949), który przeprowadził słynne badania eksperymentalne w zakładach produkcyjnych w miejscowości Hawthorne w latach 1924-27. Badania te zapoczątkowały nowy humanistyczny kierunek w teorii organizacji i zarządzania pod nazwą Human Relations.

2.2. Eksperymenty w Hawthorne

Punktem wyjścia badań zespołu E.Mayo były taylorowskie założenia o wpływie fizycznych warunków pracy takich jak oświetlenie stanowiska pracy, przerwy na odpoczynek na wydajność pracy. Wpływ ten badano zgodnie z regułami sztuki badań eksperymentalnych. Wybrano grupy eksperymentalne i kontrolne. W grupach eksperymentalnych wprowadzono na okres kilku tygodni różne ułatwienia w warunkach pracy: zwiększono oświetlenie stanowiska pracy, wprowadzono przerwy w pracy, posiłki regeneracyjne, skracano czas pracy itp. [opis eksperymentów patrz: 6 str. 346-366]. W wyniku tych zmian obserwowano wzrost wydajności pracy, co było zgodne z oczekiwaniem. Natomiast niezgodne z oczekiwaniem było to, że wydajność pracy wzrastała nie tylko w grupach eksperymentalnych lecz także w grupach kontrolnych, gdzie nie wprowadzono żadnych ulepszeń warunków pracy oraz to, że wydajność pracy nie obniżyła się w grupach eksperymentalnych po tym, jak wycofano wszystkie ułatwienia w warunkach pracy. Co więcej stwierdzono, że nawet pogorszenie wyjściowych warunków pracy w grupie eksperymentalnej w wyniku zmniejszenia oświetlenia stanowiska pracy wydajność pracy także wzrosła. Po długiej serii badań trwających kilka lat stało się jasne, że w wyniku eksperymentowania odkryto nowy czynnik wydajności pracy, który działał niezależnie od manipulacji fizycznymi warunkami pracy.

W interpretacji otrzymanych wyników badacze doszli do wniosku, że produkcja wzrosła nie w wyniku udogodnień w warunkach pracy lecz z powodu zmiany postawy robotnic wobec ich pracy oraz z powodu zmiany atmosfery w stosunkach międzyludzkich w zespołach biorących udział w badaniach.

Podczas badań zespołami kierowali eksperymentatorzy, którzy zmienili sposób (styl) kierowania ludźmi. Zamiast autokratycznych i nielubianych mistrzów pojawili się sympatyczni badacze, którzy wprowadzili "ludzki", partnerski styl kierowania. Interesowali się samopoczuciem pracownic, zasięgali ich opinii, udzielali porad zamiast nakazów itp. Pracownice, widząc, że zwracano się do nich o pomoc i współpracę, poczuły się kimś ważnym, miały przeświadczenie, że uczestniczą w ważnym przedsięwzięciu naukowym. Przestały czuć się anonimowymi trybami jakiejś maszyny, znalazły swoje miejsce w firmie i postrzegały cel swojej pracy jako ważny. Dlatego pracowały szybciej i lepiej. Pomimo wzrostu wydajności pracy nie czuły się bardziej zmęczone, a absencja zmniejszyła się aż o 60 procent. Podczas badań dano pracownicom znaczną swobodę poruszania się - mogły przychodzić i odchodzić ze stanowiska pracy, kiedy zechciały, a mimo to dyscyplina pracy nie zmniejszyła się. Wzrosło poczucie odpowiedzialności za pracę i samodyscyplina. Dano swobodę w zakresie sposobu wykonania pracy i zauważono, że każda pracownica ma własną, nieco zmodyfikowaną technikę pracy, którą od czasu do czasu zmienia i w ten sposób unika monotonii i zmęczenia. Na podstawie tej serii eksperymentów stwierdzono, że komfort psychiczny pracownika, jego uczucie zadowolenia bardziej wpływa na wydajność pracy niż warunki pracy, godziny pracy czy nawet płace. W innych eksperymentach w Hawthorne zauważono zjawisko społecznej regulacji wydajności pracy. Okazało się, że zespoły robocze mają swoich przywódców nieformalnych sprawujących większą władzę nad grupą niż kierownicy formalni. Grupy robocze mogą wywierać znaczny wpływ na swoich członków, w tym także na ich indywidualną wydajność, przy czym wpływ ten może być pozytywny, mobilizujący pojedynczych członków jak też negatywny - hamujący indywidualną wydajność pracy. Zauważono, że robotnicy zachowywali obojętność wobec bodźców finansowych - mimo że każdy mógł więcej wyprodukować i więcej zarobić, to jednak wolał obniżyć wydajność pracy, aby nie narazić się na negatywną reakcję ze strony grupy. Członkowie grupy przywiązywali większe znaczenie do zwyczajów, ocen i norm grupowych aniżeli do indywidualnych korzyści finansowych.

Teoretyczny dorobek badań E.Mayo podsumował J.Kurnal. "Praca -pisał Kurnal - jest z istoty swej działalnością zespołową. Człowiek pracujący zawodowo i zarobkowo (przede wszystkim robotnik) należy na terenie swego zakładu pracy do różnych grup społecznych, spośród których największe znaczenie ma dla niego przynależność do najbliższego mu, najmniejszego zespołu pracowniczego Stosunki między ludźmi istniejące w zespole znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy.

Dobre stosunki z innymi ludźmi w zakładzie pracy, zwłaszcza z najbliższymi kolegami i bezpośrednim przełożonym, powodują u pracownika psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na wzrost wydajności pracy. Mają one na wydajność większy wpływ niż doraźne korzyści materialne.

Na stany psychiczne pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach grup społecznych, do których należy poza zakładem pracy. Wśród tych grup szczególne znaczenie ma rodzina i życie rodzinne pracownika.

W zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje z innymi ludźmi stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne. Są one podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do oficjalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe i przywódców. Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracowników, w tym również na jego wydajność pracy. ˜wiadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych i swych więzi społecznych w ramach tych grup człowiek pracujący reaguje silniej na bodźce pozaekonomiczne niż na bodźce materialnego zainteresowania (...). Można powiedzieć, że badania w Hawthorne odkryły człowieka pracującego jako istotę społeczną oraz jako istotę obdarzoną wewnętrznym życiem duchowym.

(...) Kierunek psychospołeczny racjonalizacji pracy człowieka odkrywał dwa nowe czynniki wzrostu wydajności pracy:

1. formalne i nieformalne stosunki między ludźmi w procesach pracy i

2. stany psychiczne ludzi pracujących.

Należało więc sięgnąć do tych czynników i praktycznie je w zarządzaniu wykorzystać. Oznaczało to konieczność zadbania o dobre stosunki zarówno między samymi wykonawcami zadań w zespołach pracowniczych, jak i między nimi a personelem kierowniczym wszystkich szczebli, konieczność zwrócenia uwagi na działalność nieformalną pracowników i oddziaływania na nią w interesie zakładu pracy, konieczność zainteresowania się wszystkimi innymi czynnikami kształtującymi psychikę pracowników - wzmacniania czynników powodujących ich zadowolenie, a osłabiania czynników wywołujących ich niezadowolenie, w ogóle konieczność rozszerzania zespołu bodźców niematerialnego zainteresowania, stosowanych wobec pracowników". [ 1 str. 53-55].

2.3. Ocena szkoły stosunków międzyludzkich

Głównym osiągnięciem szkoły Human Relations było zhumanizowanie stosunków pracy w przemyśle. Zwrócono uwagę na człowieka, jego potrzeby indywidualne i społeczne, przestano traktować go jak dodatek do maszyny, nakazano zmianę stylu kierowania w kierunku uwzględniania psychicznych potrzeb pracowników i zadbanie o ich morale i zadowolenie z pracy. Z tych powodów Human Relations stanowi postęp w stosunku do tayloryzmu. Jednakże po ponad 20-letnim okresie dominacji kierowanie ludźmi według wskazań szkoły stosunków współdziałania stawało się coraz mniej skuteczne, narastało rozczarowanie technikami "miękkiego" stylu kierowania. Okazało się, że nie ma bezpośredniego związku między wydajnością pracownika a jego zadowoleniem z pracy.

Techniki budowy stosunków zaufania miały bowiem charakter poczynań opiekuńczych, których celem była pomoc człowiekowi z zewnątrz, a nie wyzwalanie jego sił wewnętrznych. Zamiast wzmacniać motywację do pracy, redukowano ją przez zaspokojenie potrzeb.

W rezultacie zauważono, że techniki Human Relations działały na szkodę przedsiębiorstwa, ponieważ przyczyniały się do osłabienia dyscypliny, zmniejszenia ryzyka i odpowiedzialności pracownika, stwarzały u robotników poczucie bezpieczeństwa socjalnego, co nigdy nie sprzyja mobilizacji sił, lecz przeciwnie, powoduje niezadowolenie i upowszechnienie się postaw roszczeniowych. Niepowodzenia socjalistycznych eksperymentów w dziedzinie kształtowania stosunków pracy na podobnych zasadach, na jakich opierał się kierunek Human Relations, potwierdzają, że negatywne konsekwencje stosowania tych zasad mają charakter uniwersalny. Dwaj amerykańscy autorzy J.Stoner i Ch. Wankel tak oceniają Human Relations z punktu widzenia aktualnego stanu wiedzy o zachowaniach pracowników: "Jak się okazuje, społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników kształtujących wydajność. Oddziałują na nią także poziom płac, to, czy praca jest interesująca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki między pracodawcą a związkami zawodowymi. Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenie pracowników okazało się bardziej złożone, niż początkowo sądzono".[5 str. 61].

3. Kierunek poznawczy w psychologii pracy

We współczesnej psychologii pracy przyjmuje się założenie, że to nie zaspokojenie potrzeb lecz oczekiwanie zaspokojenia potrzeb jest głównym czynnikiem motywującym. Zadowolenie nie jest więc przyczyną wysokiej wydajności lecz jej skutkiem. W następstwie dobrze wykonanej pracy człowiek odczuwa satysfakcję i oczekuje, że zostaną zaspokojone jego potrzeby.

Warunek uruchomienia motywacji do pracy jest więc następujący: człowiek winien być przeświadczony, że jego wysiłek doprowadzi do osiągnięcia wyników, które pozwolą mu zaspokoić jego potrzeby. Motywacja zależy zatem nie od zadowolenia lecz od percepcji, czyli od tego, jak człowiek postrzega świat, w którym działa. Na ową percepcję składają się dwa elementy: (1) jakie wartości człowiek nadaje bodźcom otaczającej go rzeczywistości i (2) jak ocenia swoje możliwości osiągania owych wartości. Źródłem motywacji nie jest więc zaspokojenie lub niezaspokojenie potrzeb lecz proces poznawczy, czyli subiektywne odzwierciedlenie rzeczywistości, a więc to, co człowiek ocenia jako wartościowe i możliwe dla niego do osiągnięcia. Według J.Atkinsona dążenie jednostki do określonego celu zależy od:

1) siły podstawowego motywu lub potrzeby,

2) nadziei na powodzenie, 3) wartości zachęty związanej z celem [5 str. 366].

3.1. Teoria V.Vrooma

Na podstawie założenia o oczekiwaniu zaspokojenia potrzeb amerykański psycholog V.Vroom zbudował teorię motywacji zwaną modelem poznawczym lub decyzyjnym w skrócie SEU (subjectivly expected utylity - subiektywnie oczekiwana użyteczność). Teoria została opublikowana w 1964 roku w pracy "Work and Motivation". Według Vrooma zadowolenie z pracy jest "uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za swoją pracę, natomiast poziom wydajności pracy jest całkowicie zależny od zasad osiągania nagród. Jednostki są zadowolone ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, a są efektywne w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego,

czego pragną". [7 str. 6].

W modelu V.Vrooma występują trzy pojęcia: [3 str. 18 - 20, 2 str. 146-151].

1/ Subiektywnie określona użyteczność nagrody, jaką zakład pracy oferuje za pracę (V).

Subiektywna użyteczność nagrody zależy z kolei od dwóch czynników: [4 str. 29-50]

a) Od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody.

Wrażliwość tę nazywa się napięciem motywacyjnym (N). Np. człowiek głodny jest wrażliwy na pożywienie. Ludzie bardzo różnią się preferencjami wartości, dlatego aby skutecznie motywować ludzi kierownictwo powinno: po pierwsze interesować się tym, co ludzie sobie cenią, po drugie oferować cały system zróżnicowanych wartości,

b) Od obiektywnej zdolności nagród do zaspokojenia potrzeby, czyli redukcji napięcia motywacyjnego. Tą zdolność nazywamy wartością gratyfikacyjną (G). Np. odpowiednio przyrządzony posiłek jest zdolny zaspokoić głód.

Ogólnie można zapisać, że: V = N x G

gdzie: V - użyteczność nagrody

N - napięcie motywacyjne

G - wartość gratyfikacyjna/ Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa inaczej nazywane subiektywnym prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku podjęcia wysiłku.

Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto, gdy uwierzy, że zdobycie przez niego tej nagrody jest możliwe.

Subiektywne przeświadczenie nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem sukcesu. Zależy ono od różnych czynników np.

- od samooceny jednostki,

- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało niepowodzenie będą oceniać tę samą sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy odnieśli sukces,

- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.

Jak pisze J.Reykowski, pracownicy, którzy mieli okazję przekonać się, że w ich przedsiębiorstwie wykonuje się zadania produkcyjne w terminie, że innowacje są rzeczywiście wprowadzane, wytwarzają sobie przekonanie o realności zadań. Ma to pobudzający wpływ na motywację. Również kierownicy, którzy w poprzednich przedsięwzięciach odnieśli sukcesy, stwarzają u podwładnych nadzieję na pomyślny wynik zadań aktualnych. Zupełnie przeciwnie działają niepowodzenia. Wytwarzają one przekonanie, że cele są nierealne, a w związku z tym spada motywacja do ich wykonania. Wydajność jest niska, zaangażowanie załogi słabe, gdyż pracownicy nie wierzą w możliwość osiągnięcia sukcesu. Sukces rodzi sukces a niepowodzenie - niepowodzenie. [4 str. 50-53].

- od umiejscowienia kontroli nad sytuacją (locus of control). Pojęcie to wprowadził J.Rotter (1962). Twierdzi on, że ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia. Ludzie z wewnętrznym poczuciem kontroli znacznie różnią się od tych, którzy takiego poczucia nie mają; W szczególności ci pierwsi:

- lepiej pracują,

- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,

- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,

- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,

- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,

- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,

- są odporni na presje. {3 str. 71].

3/ Instrumentalność wyników (I)

Jest to przeświadczenie, że uzyskany wynik podjętego wysiłku jest skutecznym środkiem do osiągnięcia innego pożądanego celu. Na przykład uzyskanie dyplomu wyższej uczelni (będące wynikiem podjętego wysiłku studiowania) w przekonaniu studenta może mu zapewnić inne atrakcyjne korzyści jak osiągnięcie:

- wysokiego statusu społecznego,

- wysokich zarobków,

- kultury osobistej itp. Studenci różnią się pod względem zakresu spodziewanych gratyfikacji uzyskania wyższego wykształcenia i w konsekwencji siłą motywacji do nauki.

Teorię Vrooma nazwano modelem poznawczym, ponieważ opiera się na założeniu, że między rzeczywistością a działaniem pośredniczy subiektywny obraz otoczenia. Człowiek kieruje się przewidywaniami i ocenianymi z góry wynikami swojej działalności. Człowiek podejmujący pracę oczekuje,

że jego aktywność zawodowa doprowadzi do osiągnięcia cenionych przez niego wartości: środków utrzymania, pozycji zawodowej czy wykonywania atrakcyjnych zadań. Efektem tych subiektywnych ocen i przewidywań jest ostateczny wybór działania i decyzja o jego realizacji. Zgodnie z tym modelem: gdzie nie ma wyboru, tam nie ma motywacji. Wpływ oczekiwań na wydajność pracy zachodzi tylko wtedy, gdy pracownicy czują się wolni, tzn. mają możność wyboru między większym lub mniejszym nakładem pracy.

[3 str. 30]. Dlatego model Vrooma nazywa się także modelem decyzyjnym.

3.2. Zmodyfikowany model motywacji do pracy według Lawlera i Portera

Lawler i Porter rozwinęli teorię V.Vrooma formułując teoretyczny model motywacji, który stał się obecnie przedmiotem wielu badań empirycznych i modyfikacji. Model Lawlera i Portera jest systemem elementów wraz z powiązaniami między nimi, od których zależy zaangażowanie się człowieka do pracy. Graficznie model został pokazany na rys. 1

Zmienną objaśnianą w modelu jest wysiłek. Jest on w teorii Lawlera i Portera rozumiany szeroko i oznacza nie tylko energię fizyczną ale także zaangażowanie intelektualne, koncentrację pracownika nad

Wykres 1. Zmodyfikowany model motywacji do pracy według Lawlera i Portera

Źródło: Opracowanie własne na podstawie 3 s. 33

zadaniem, staranność wykonywania zadania itp. Wysiłek jest więc tu rozumiany jako behawioralny wskaźnik siły motywacji. Pod wpływem innych badaczy w pojęciu "wysiłek" wyróżniono dwie zmienne - wybór zadania oraz realizację zadania. Poziom motywacji człowieka możemy bowiem poznać po tych dwóch elementach, czyli jakie zadania człowiek wybiera do realizacji np. łatwe czy trudne oraz jak je realizuje.

Efekty podjętego wysiłku autorzy umieścili w modelu w ciągu poziomym. Bezpośrednim efektem podjętego wysiłku jest - jak to wynika z modelu - wykonanie zadania na określonym poziomie. Za wykonanie zadania pracownik otrzymuje nagrodę, której ostateczna wartość w postrzeganiu pracownika ustalona zostaje na podstawie dokonanej przez niego subiektywnej oceny. Tak więc wysiłek, wykonanie zadania, nagroda, jej ocena i ostateczna wartość uzyskana w następstwie podjętego wysiłku to jest ciąg zdarzeń, które w tym modelu są objaśniane. Pozostałe elementy modelu stanowią układ czynników (przyczyn) zdarzeń wyjaśnianych.

Na początku modelu znajdujemy dwa znane z teorii Vrooma czynniki warunkujące poziom wysiłku:

a) Oczekiwana wartość nagrody (V) za podjęty wysiłek.

Wartość nagrody jest zawsze subiektywna i zależna od jej obiektywnej zdolności do zaspokojenia potrzeby (wartość gratyfikacyjna) i od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody (napięcie motywacyjne). ˜wiadomość tego, co pracownicy cenią i jakie wartości są dla nich najważniejsze jest koniecznym warunkiem zachęcania pracowników do wydajnej pracy przez przełożonych. Ludzie różnią się preferencjami wartości i dlatego organizacja winna oferować cały system wartości.

b) Oczekiwane prawdopodobieństwo, że następstwem wysiłku jest otrzymanie nagrody (E).

Dalej w modelu występuje zespół czynników, które obok dwóch dotąd wymienionych, także warunkują wielkość wysiłku. Są to:

a) procedura ustalania zadań w organizacji.

Głównym celem badań motywacji jest odpowiedź na pytanie o to, jak człowiek dokonuje wyboru wysiłku (zadania) i jak je później realizuje. Przekładając ten cel na zadania dla kierownika, powstają dwa pytania:

- jakie trzeba stworzyć procedury wyboru zadania, aby pracownik wybrał zadanie gwarantujące wysoką wydajność pracy (job-goal setting),

- jakie trzeba stworzyć warunki ułatwiające realizację zadania.

W modelu decyzyjnym Lawlera i Portera tkwi założenie, że człowiek musi mieć swobodę wyboru swego zadania. Swobodę tę zapewniają procedury umożliwiające partycypację pracowników w zarządzaniu. Uzgadnianie zadań z wykonawcami daje bowiem następujące korzyści:

- zwiększa zaangażowanie pracowników,

- zwiększa zwartość zespołów,

- umożliwia lepsze zrozumienie wymagań stawianych pracownikom,

- ułatwia akceptację zadań przez pracowników.

Wpływ "goal setting" na motywację do pracy brany jest pod uwagę w takich koncepcjach organizacji jak zarządzanie przez cele.

b) Normy społeczne. Zjawisko społecznej regulacji wydajności pracy zostało opisane w teorii Human Relations.

c) Spostrzeganie swojej roli. Zaangażowanie człowieka zależy od tego jak postrzega swoją rolę zawodową, czy jako mało znaczącą np. jako anonimowy dodatek do maszyny na taśmie produkcyjnej, czy też jako np.

"filar organizacji", "człowiek niezastąpiony" realizujący ważną "misję społeczną". Poczucie społecznej ważności tego, co się robi, sprzyja zaangażowaniu.

d) Informacja zwrotna o wykonaniu zadania.

Od dawna wiadomo, że informowanie pracownika o wynikach jego pracy sprzyja podnoszeniu wydajności pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie zna (nie dostrzega) wyników swojej pracy, to zniechęca go to do pracy. Z badań psychologów wynika, że obowiązkiem przełożonego jest dostarczanie informacji zwrotnej i to nie tylko złym pracownikom, by zmusić ich do pracy, ale także dobrym. Informacja nie powinna mieć charakteru ani nagany ani pochwały, lecz powinna pełnić funkcję korekcyjną. Informacja zwrotna jest najskuteczniejsza wówczas, gdy nie jest oddalona w czasie i jest zdobywana samodzielnie przez pracownika np. gdy pracownik sam zauważa, że źle pracuje, a nie, że tak uważa jego przełożony.

e) Zdolności i cechy osobowości. Zarówno obiektywne uzdolnienia pracownika, jak też jego samoocena czyli subiektywne wyobrażenie o przydatności do wykonywanej pracy w oczywisty sposób wpływają na realizację zadań.

Warto zauważyć, że w zestawieniu czynników wysiłku czyli motywacji zabrakło pojęcia zadowolenia, potrzeby, jej zaspokojenia lub niezaspokojenia. Wymienione elementy składają się na percepcję, na subiektywny obraz sytuacji i samego siebie, a nie odnoszą się do potrzeb człowieka. Również pozostałe elementy modelu należą do kategorii percepcji. Ustalenie wielkości (jakości) zadania często jest trudne (gdy zadanie jest np. niewymierne) i wówczas zależy od subiektywnej oceny wykonania dokonanej przez samego pracownika lub przełożonego albo jego współpracowników, odbiorców itp.

Także nagroda zależy od tzw. funkcji nagradzania. Jeżeli funkcja nagradzania jest źle spełniona np. jeśli przyznanie nagród było niesprawiedliwe, to otrzymane dobro mające pełnić funkcję nagrody ma małą wartość. Wartość nagrody zależy zatem nie tylko od obiektywnej wielkości lecz także od subiektywnej oceny; ta z kolei zależy od:

a) uznawanych wartości określających ważność nagrody oraz od

b) porównania otrzymanej nagrody z tym, co inni otrzymują. Na przykład satysfakcja z wynagrodzenia zależy nie tylko od jego wysokości, ale też od tego, ile inni zarabiają i jaki wkładają wysiłek. Te wszystkie elementy razem kształtują pogląd o wartości osiągniętej w rezultacie podjętego wysiłku i dopiero ta wartość jest porównywana z wartością oczekiwaną przed podjęciem wysiłku.

Przedstawione w rozdziale dwie koncepcje motywacji różnią się założeniami dotyczącymi tego, jakie siły uruchamiają proces motywacyjny i działanie człowieka. W pierwszej starszej koncepcji zakładano, że siłą tą są potrzeby, ich poziom zaspokojenia, a w efekcie poziom zadowolenia. Te założenia znajdujemy w starych, klasycznych teoriach organizacji i zarządzania. We współczesnej teorii organizacji i zarządzania przyjmuje się drugi model motywacji do pracy. Dostrzega się znaczenie informacji, procesów poznawczych i intelektualnego zaangażowania człowieka. Wśród czynników określających zachowania się ludzi w organizacji szczególne znaczenie mają:

- percepcja społeczna w organizacji,

- wzajemne spostrzeganie się ludzi w realizacji zadań,

- widzenie własnej roli przez uczestników organizacji,

- sposób formułowania i rozumienia zadania oraz wpływ uczestników organizacji na ustalanie celów organizacji (job-goal setting).

Bibliografia

1. J.Kurnal - Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa 1970,

2. F.Michoń - Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981.

3. Psychologiczny model efektywności pracy (red. X.Gliszczyńska) PWN Warszawa 1991.

4. J.Reykowski - Teoria motwyacji a zarządzanie, PWE Warszawa 1979.

5. J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

6. Twórcy naukowych podstaw organizacji (red. J.Kurnal), PWE Warszawa 1972.

7. A.Vroom - Work and Motivation, Nowy Jork 1964.

8. McGinnis A., Sztuka motywacji, czyli jak wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, Vocatio, Warszawa 1993

Wykład VI. Ewolucja wzoru osobowego pracownika i roli przełożonego

1. Teoria D. McGregora i A. Maslowa

W każdej teorii organizacji i zarządzania znajdują się jawne lub ukryte założenia dotyczące osobowości uczestników organizacji. D. McGregor w książce opublikowanej w 1960 roku pt. "The Human Side of Enterprise" zestawił założenia określające istotę człowieka występujące w nauce o organizacji w dwóch zbiorach i nazwał je teoriami X i Y.

Teoria X. Do tego zbioru McGregor zaliczył założenia, które - jego zdaniem - funkcjonowały w świadomości twórców teorii klasycznych i dawniejszych. Przez wieki w przekonaniu osób sprawujących władzę istniało pojęcie motłochu, czyli ludzi z natury leniwych, chciwych, sięgających po to, co im się nie należy. Taki nieoświecony, mało ambitny i bierny motłoch należało bronić przed nim samym, podporządkowując go oświeconym i szlachetnym przełożonym. W szczególności teoria X zawiera następujące założenia:

1) "Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.

2) Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3) Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa; woli aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa." [7 str. 84].

Teoria Y. W tym zbiorze z kolei znajdują się współczesne poglądy większości kierowników i twórców teorii organizacji. Jest to optymistyczna wizja człowieka wyzwolonego, ambitnego, kierującego się pragnieniem samodoskonalenia i motywami społecznymi. McGregor, przeciwstawiając skrajne sformułowania, pokazał, że na przestrzeni ostatniego stulecia nastąpiła zasadnicza zmiana w poglądach na naturę człowieka oraz na metody kierowania ludźmi. W teorii Y zakłada się, że:

1) "Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.

2) Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.

3) Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.

4) Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.

5) Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników.

6) W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane" [7 str. 84].

Do wyjaśnienia mechanizmu zmian w motywach zachowania ludzi, przewidywania tych zachowań oraz objaśniania ewolucji metod kierowania ludźmi wykorzystano w teorii organizacji i zarządzania popularną (choć coraz mocniej krytykowaną) teorię psychologa amerykańskiego A.Maslowa [3]. Według tej teorii wszystkie potrzeby ludzi układają się w hierarchię, co oznacza, że człowiek w pierwszej kolejności odczuwa przymus zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a gdy one zostaną zaspokojone, zaczynają się ujawniać i dominować potrzeby wyższego rzędu. Ponadto wszystkie potrzeby gatunku ludzkiego dają się pogrupować w kilka klas układających się w następującą hierarchię: [4 str. 125-127].

1) Potrzeby biologiczne (fizjologiczne, wiscerogenne). Są to najbardziej podstawowe potrzeby, których zaspokojenie jest warunkiem utrzymania organizmu przy życiu i przedłużenia gatunku. Przykładowo do tej grupy należą potrzeby pożywienia, ubierania się, mieszkania i płci. Gdy są niezaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, podporządkowując sobie całe zachowanie osobnika.

2) Potrzeby bezpieczeństwa. Pobudzają one do działań zapewniających organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawniają się, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, podczas wojny, klęsk żywiołowych itp.

3) Potrzeba przynależności i miłości (afiliacji). Człowiek z natury jest istotą społeczną. Ma wrodzoną skłonność do nawiązywania bliskich, intymnych stosunków z ludźmi, przeżywania przyjaźni i miłości. Od charakteru związków jednostki z ludźmi zależy jej osobowość i zdrowie psychiczne.

4) Potrzeba uznania. Człowiek pragnie zyskać uznanie we własnych oczach i w oczach innych ludzi, pragnie poczucia mocy, kompetencji, prestiżu, dominacji, znaczenia. Potrzebny mu jest trwały i uzasadniony szacunek do samego siebie, wysoka samoocena. Ocena ta zależy w przeważającym stopniu od innych ludzi. Zaspokojenie potrzeby uznania daje człowiekowi wiarę we własne siły, poczucie, że jest się osobą potrzebną, ułatwia pokonywanie trudności i kryzysów w życiu, sprzyja wyborom ambitnego celu. Niezaspokojenie potrzeby uznania prowadzi do poczucia słabości, niższości, bezradności i wycofywania się w sytuacjach trudnych lub kryzysowych. Może ono być kompensowane jaskrawym demonstrowaniem pewności siebie i chęcią górowania nad innymi.

5) Potrzeba samorealizacji. Człowiek z natury, czyli bez dodatkowych bodźców zewnętrznych dąży do możliwie pełnego wykorzystania swych potencjalnych możliwości i zdolności, do zajmowania się tym, do czego predestynują go posiadane zdolności i skłonności. W wyniku zaspokojenia potrzeby samorealizacji człowiek osiąga wysoką sprawność w działaniu oraz wysoki poziom moralny, staje się człowiekiem dobrym, doskonałym.

6) Potrzeba wiedzy i rozumienia. Człowiek z natury jest ciekawy. Zdobycie wiedzy o otoczeniu, w którym się znajduje, jest dla niego wartością nie tylko instrumentalną, ale też autoteliczną (samą w sobie). Znajomość sytuacji, natury rzeczy i zjawisk oraz ich uwarunkowań daje człowiekowi poczucie siły, panowania; i odwrotnie - wszystko, co nie jest znane, budzi lęk, poczucie słabości.

7) Potrzeby estetyczne. Jest to pragnienie życia w świecie ładu, harmonii i piękna.

Praktyczne wnioski mające zastosowanie w kierowaniu ludźmi wynikające z teorii Maslowa są liczne. Wszystkie wyróżnione potrzeby człowieka mogą być zaspokojone w wyniku pracy zawodowej i uczestnictwa w organizacji. Dzięki pracy człowiek może zaspokoić podstawowe potrzeby materialne (fizjologiczne - według Maslowa), jeśli płace wystarczają do nakarmienia, zapewnienia mieszkania, ochrony zdrowia dla pracownika i jego rodziny. Praca zawodowa oraz system zabezpieczeń społecznych daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, które wymaga poczucia pewności zatrudnienia, ochrony przed szkodliwością warunków pracy, przed zagrożeniami wynikającymi ze strony środowiska społecznego i przełożonych. Grupy społeczne na terenie zakładu pracy zaspokajają potrzebę przynależności. Kierownictwo stosując odpowiedni sposób kierowania i nagradzania pracownika powinno zaspokoić jego potrzebę uznania szczególnie przez dostrzeganie i docenianie zasług pracownika, informowanie o wynikach pracy itp. Właściwe przydzielenie zadań stosownych do możliwości umysłowych i zawodowych pracownika, pozostawienie mu swobody w wyborze celów pracy i przejawiania inicjatywy stwarza szansę na zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Szeroka informacja o zakładzie pracy, udział w podejmowaniu decyzji i poznawanie dzięki temu skomplikowanych procesów zarządzania jest okazją dla pracownika do realizacji jego potrzeby wiedzy i rozumienia.

Teoria Maslowa ma ponadto duże znaczenie dla wyjaśniania logiki rozwoju teorii i praktyki organizowania i kierowania pracą ludzi na przestrzeni ostatniego stulecia. Zauważmy, że na poszczególnych etapach rozwoju teorii organizacji i zarządzania odwoływano się lub też wykorzystywano coraz wyższe potrzeby człowieka. W tayloryźmie dostrzegano i starano się zaspokoić dwie najbardziej podstawowe potrzeby człowieka - potrzebę zdobycia pracy i środków utrzymania - czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Zaspokojeniu tych potrzeb służyły takie zasady "naukowego zarządzania" jak: atomizacja pracy, ułatwiająca znalezienie pracy każdemu bez względu na kwalifikacje, system akordowy umożliwiający wysokie zarobki, dbałość o fizyczne i socjalne warunki pracy.

Szkoła Human Relations nastawiona była na eksploatację społecznej natury człowieka czyli potrzeby przynależności i uznania. Po zaspokojeniu potrzeb podstawowych w okresie dominacji tayloryzmu zauważono, że w miarę wzrostu poziomu materialnego bytu pracowników narastało niezadowolenie z taylorowskich metod organizacji pracy. Ujawniały się i stawały się dominujące "ludzkie" potrzeby, związane z uczestnictwem w grupach nieformalnych. Kierownictwo musiało więc zmienić sposób traktowania pracowników w celu stworzenia im "komfortu psychicznego". Z czasem również i te metody kierowania ludźmi stawały się coraz mniej skuteczne. W miarę podnoszenia się poziomu przygotowania zawodowego pracowników i demokratyzacji życia społecznego w krajach uprzemysłowionych zaczynały ujawniać się najwyższe potrzeby w hierarchii Maslowa tj. potrzeby samorealizacji oraz wiedzy i rozumienia. Żądania satysfakcji z pracy i możliwości rozwoju przez pracę, niechęć do pracy na taśmie produkcyjnej ujawniły się wśród robotników w krajach zachodnich szczególnie pod koniec lat sześćdziesiątych

Współczesne koncepcje organizacji i zarządzania nastawione są na zaspokojenie wyższych potrzeb pracownika. Służą temu partycypacyjne techniki kierowania ludźmi jak np. w koncepcji zarządzania przez cele, pozostawienie swobody w określaniu zadań, kontroli i odpowiedzialności pracownika.

Teoria Maslowa potwierdza, że istotnie w nauce o organizacji i kierowaniu dokonuje się rozwój i że ten rozwój nie jest przypadkowy. Metody kierowania ludźmi zmieniały się stosownie do tego jak zmieniali się ludzie i ich potrzeby. Teoria Maslowa wyjaśnia mechanizm zmian potrzeb pracowników i umożliwia przewidywanie kolejności ujawniania się tych potrzeb.

2. Wzory osobowe pracownika

Człowiek racjonalny

Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w tayloryzmie. Na klasyczne pojęcie racjonalności człowieka składają się dwie cechy: a) Wrażliwość na bodźce materialne (homo oeconomicus). Taylor zakładał, że jedyną potrzebą człowieka jest zdobywanie i powiększanie dochodów pieniężnych ze swej pracy. Zatem tylko przy pomocy środków pieniężnych można skłonić pracownika do pracy. Dzięki wrażliwości na bodźce materialne zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach stara się on zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z odpowiednim, "sprawiedliwym" wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Stereotyp człowieka, w którym wyeksponowana jest wrażliwość na bodźce materialne przyjęło się nazywać homo oeconomicus, którym może być zarówno właściciel fabryki jak i robotnik. W odniesieniu do kapitalisty oznacza typ człowieka, "który owładnięty niepohamowaną żądzą pieniędzy i władzy poświęca wszystkie inne wartości dla osiągnięcia swego celu". [1 str. 21]. W odniesieniu zaś do robotnika oznacza człowieka, który dąży do zaspokojenia jedynie materialnych potrzeb bytowych i jest obojętny na wszystkie inne wartości służące zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu.

b) Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber) Taylor postrzegał pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do pokierowania własnym losem i pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się racjonalnie powinien być sterowany drobiazgowymi przepisami i instrukcjami przełożonych.

"Pracownik - pisze J.Solarz - jest bezwolnym narzędziem wykonującym przydzielone mu zadanie, od którego oczekuje się wierności, oddania dla organizacji i jej kierownictwa. Poszanowanie władzy, nawyk posłuszeństwa łączyć się miał u oddanych, idealnych członków organizacji z akceptacją roli śrubki w gigantycznej maszynie, którą jest organizacja".[6 str.7].

Również J.Kurnal określił taylorowskiego robotnika jako "człowieka złączonego z rzeczowymi warunkami i środkami pracy, biernego przedmiotu kierowania, skrępowanego przepisami, pozbawionego swobody działania, prawdziwego człowieka maszyny, człowieka robota". [2 str. 50].

Dwaj amerykańscy autorzy J. Stoner i Ch. Wankel stwierdzają: "Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują "racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążą do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie dostrzegali społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia. Zakładali, że trzeba jedynie powiedzieć ludziom dokładnie, co mają robić, w celu zwiększenia swoich zarobków, aby czynili to tak, jak powinny postępować istoty racjonalne. Ale, jak się przekonało od tego czasu wielu kierowników, ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w sprawach, które ich dotyczą. Finansowe korzyści, chociaż ważne - nie są jedyną sprawą mającą znaczenie dla robotników". [7 str. 52].

Człowiek społeczny.

W stereotypie człowieka przyjętym w Human Relations są dwa założenia:

a) Człowiek jest istotą emocjonalną, czującą, obdarzoną bogactwem przeżyć psychicznych, a nie istotą racjonalną reagującą wyłącznie na bodźce ekonomiczne. Zatem uczucia robotnika, jego nastrój, klimat organizacyjny, aprobata w grupie i przez przełożonego są nie mniej ważne niż zarobki. Zadowolenie ze stanu stosunków międzyludzkich ma bezpośredni wpływ na zachowania i wydajność pracy.

b) Człowiek jest istotą społeczną, a więc nie jest i nie chce być izolowany od grupy, zespołu roboczego, w którym pracuje. Dobre stosunki pracownika z innymi ludźmi w zakładzie pracy mają podstawowe znaczenie dla jego zadowolenia i w następstwie - dla wydajności pracy. Pracownik przede wszystkim poszukuje uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy. Grupa bowiem kontroluje zachowania swoich członków, zmusza ich do uległości. Sankcje ze strony grupy takie jak plotka, ośmieszenie, objawy niechęci, drwiny, zachowania agresywne, odrzucenie często bardziej skutecznie wpływają na zachowanie jednostki niż sankcje ze strony formalnego kierownictwa. [6 str. 11-12].

"W tym stereotypie - pisze J.Kurnal - człowiek pracujący nie jest już całkowicie biernym narzędziem kierowania. W pracy swej nawiązuje stosunki z innymi ludźmi i jest z nimi połączony licznymi więzami formalnymi i nieformalnymi. Jest członkiem grup społecznych nie mających nic wspólnego z jego pracą i z tymi grupami jest połączony również więzami rozmaitego rodzaju. Nie jest to więc człowiek powiązany w swej pracy tylko z rzeczowymi warunkami i środkami oraz z rzeczowym przedmiotem swego oddziaływania, ale żyjący i działający w bogatym kontekście społecznym. Jest to poza tym człowiek posiadający nie tylko fizjologiczne właściwości swego organizmu, ale obdarzony psychiką, przeżywający różne stany psychiczne, posiadający bogaty świat wewnętrznych, duchowych przeżyć. Stosunki z innymi ludźmi i życie duchowe powodują, że człowiek ten odczuwa nie tylko potrzeby ekonomiczne, ale i pozaekonomiczne, jest wrażliwy i reaguje nie tylko na bodźce materialnego, ale i niematerialnego zainteresowania. Jest to człowiek nastawiony do swej pracy przede wszystkim uczuciowo, emocjonalnie". [2 str. 61].

Człowiek samorealizujący się

Stereotyp człowieka samorealizującego się został określony w teorii Maslowa oraz w teorii Y McGregora. Przyjmuje się tu założenie, że ludzie mają naturalną skłonność do twórczości i efektywności pracy. Pracownik nie jest istotą emocjonalną lecz racjonalną, ale racjonalność w tym stereotypie jest rozumiana zasadniczo inaczej niż w tayloryźmie. W teorii klasycznej racjonalny znaczyło "zaprogramowany", natomiast człowiek samorealizujący się jest racjonalny, gdyż jego zachowaniem kieruje motywacja poznawcza a nie emocjonalna. Człowiek w pełni angażuje się w realizację celów, które sam sobie postawił na podstawie własnego rozpoznania potrzeb i możliwości. Im lepsza znajomość celu, do którego się zmierza, tym większe zaangażowanie i wydajność. Zachowanie człowieka zależy - jak to wynika z teorii Vrooma - od jego przekonań i oczekiwań w zakresie szansy realizacji celu. Poziom wysiłku przy pracy zależy od oceny własnej możliwości oddziaływania na otoczenie w środowisku pracy. Ten wzór pracownika przyjmowany jest we współczesnej teorii organizacji i zarządzania np. w koncepcji zarządzania przez cele, pod nazwą "human resources" (zasobów ludzkich).

Wzór osobowy człowieka samorealizującego się został uzupełniony w rozwijającym się od połowy lat sześćdziesiątych nurcie antropologicznym w teorii organizacji i zarządzania.[5]." Wspólną cechą nowego nurtu w socjologii organizacji -, piszą H.Sterniczuk i M.ˇandarowski -jest zwracanie szczególnej uwagi na twórczą rolę człowieka i podkreślanie konieczności analizy świata społecznego z punktu widzenia działającego aktora, ponieważ właśnie jego subiektywna definicja sytuacji decyduje o kierunku działania./.../ Człowiek jest uznawany za podmiot, który myśli, czuje, doświadcza <wewnątrz siebie>, za integralną całość, obejmującą nie tylko myślenie, lecz także uczucia, postrzeganie, podświadomość. Jego działanie ma charakter intencjonalny, tj. wiąże się ze świadomością i subiektywnym znaczeniem przypisywanym sytuacji, w jakiej się znajduje. /.../ Człowiek tworzy obraz rzeczywistości społecznej w każdej sytuacji przez swoje procesy psychiczne, wytwarza sobie swoistą, indywidualną, subiektywną wizję sytuacji i na podstawie tej psychospołecznej konstrukcji podejmuje dalsze działania".[8 str. 212-215].

Podkreślanie w antgropologicznym nurcie podmiotowej roli uczestnika organizacji jest reakcją na ujęcie systemowe, w którym wszystkie twierdzenia dotyczyły zachowania się organizacji jako systemu, a nie człowieka jako samodzielnego podmiotu. Organizacja nie jest bezosobowym systemem statusów i ról, jak to zakładał model weberowski. Jest ona ustrukturyzowaną grupą społeczną, składającą się z ludzi dążących do realizacji określonych celów. Jest tu także krytyka podejścia systemowego, które odeszło od analizy ludzkich działań, a skupiło się na analizie mechanizmów organizacyjnych.

Przedstawiciel nurtu antropologicznego angielski socjolog David Silverman (The Theory of Organization - London 1970) krytykuje ujęcie systemowe, które - jego zdaniem - daleko odeszło od analizy ludzkich działań. Według ujęcia systemowego to raczej systemy organizacyjne determinowały zachowania się ludzi. Silverman zauważa, że to nie organizacja działa, myśli, decyduje, lecz czynią to ludzie na podstawie znaczeń, jakie przypisują otaczającej ich rzeczywistości. Znaczenia te są produktem społeczeństwa, jego struktury i historycznych doświadczeń, a zarazem wynikają z biografii człowieka. Nie są więc dane lecz są bezustannie tworzone w procesie życia społecznego. Każde działanie wynika z subiektywnej definicji sytuacji działającego aktora i aby je zrozumieć i wyjaśnić, trzeba odkryć znaczenie, jakie aktor przypisuje danej sytuacji. Zmiana zachowania człowieka możliwa jest pod warunkiem:

- redefinicji przez działających aktorów ich subiektywnych obrazów sytuacji,

- interakcji z innymi aktorami organizacji,

- zmian w systemie wartości i celów działającej jednostki. [cyt.za 8 str. 214-215].

Człowiek złożony (complex man)

Stereotypem człowieka złożonego posługuje się ujęcie sytuacyjne. Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji pojawił się nowy kierunek - ujęcie sytuacyjne (sytuational approach, lub contingency approach). U podstaw tego kierunku legła krytyka dorobku ujęć uniwersalnych np. systemowych, w których formułuje się normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do wszystkich typów zadań organizacyjnych. Rzeczywistość - jak twierdzą sytuacjoniści - jest zbyt złożona, aby można było stosować do niej uniwersalne zasady i jeden najlepszy sposób.

Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację i kierowanie ludźmi są:

- polityka i strategia organizacji, która wyznacza zadania,

- otoczenie, w którym funkcjonuje,

- technika i technologia pracy,

- cechy jej członków.

Ujęcie sytuacyjne opiera się na dwóch zasadach:

1) relatywizm: szkoła sytuacyjna nie neguje dorobku innych kierunków teorii organizacji. Przeciwstawia się jednak absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie one formułują. Nigdy nie można osiągnąć tak idealnej struktury i porządku organizacji, aby były one dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości. W dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub bezwzględnie złych wzorców, metod, czy technik. Należy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty.

2) pragmatyzm, który nie oznacza odrzucania teorii, lecz jej dopasowanie do rzeczywistości na podstawie badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji. Zdaniem Shermana, nie ma nic tak praktycznego jak teoria, która się sprawdza. Zatem głównym celem ujęcia sytuacyjnego jest poszukiwanie sytuacji, w których najlepiej sprawdzają się poszczególne teorie.

Podstawowe założenia dotyczące człowieka w organizacji przyjmowane w ujęciu sytuacyjnym sformułował E.Schein w 1965 roku w książce pt. "Organizational Psychology". Schein odrzucił formułowane wcześniej wzory osobowe człowieka ekonomicznego, społecznego i samorealizującego się, gdyż są jego zdaniem zbyt uproszczone i statyczne. Natura ludzka - według E.Scheina - jest: Po pierwsze, złożona. Człowiek kieruje się wieloma motywami występującymi jednocześnie, które układają się w hierarchię ważności specyficzną tylko dla jednostki (psychologiczny fenomen potrzeb jednostkowych). Po drugie, jego natura jest zmienna. Człowiek jest zdolny do uczenia się nowych motywów, które łączą się w psychice jednostki z jej indywidualnymi doświadczeniami, postawami i pierwotnie posiadanymi motywami w specyficzny dla tej jednostki kompleks. Po trzecie - jest zależna od sytuacji. Rodzaj zadania, posiadane kwalifikacje, właściwości innych członków organizacji, styl kierowania - wszystkie te elementy wywierając wpływ na psychikę człowieka, tworzą specyficzny wzorzec motywacji i samopoczucia. Ujęcie sytuacyjne wyznaje tezę, że nie może być jednej prostej techniki motywacyjnej dla wszystkich ludzi i we wszystkich sytuacjach.

Sposób motywacji jest uzależniony głównie od charakteru wykonywanej pracy. To właśnie charakter pracy decyduje o tym, czy efektywne będzie podejście do problematyki ludzkiej zgodnie z teorią X, czy zgodnie z teorią Y. Pracownicy będą skutecznie umotywowani wtedy, gdy będzie panować zgodność między organizacją określoną tak przez cechy formalne jak i przez cechy klimatu organizacyjnego z charakterem wykonywanych przez nich zadań.

W różnorodności zmiennych motywów i elementów sytuacji tylko jedna potrzeba jest wspólna wszystkim ludziom - chęć przystosowania się do otoczenia. Każdy człowiek ma potrzebę panowania nad otaczającym go światem, jest to poczucie kompetencji (sense of competence), które daje mu satysfakcję, jeśli potrafi pokierować własnym otoczeniem. Dzięki złożoności i zmienności ludzkiej natury oraz potrzebie adaptacji(kompetencji) człowiek może być sprawny w organizacji na bazie różnych motywów i przystosować się do wielu stylów kierowania. [8 str. 305-307, 6 str. 16- 17].

3. Rola przełożonego

Przez rolę przełożonego będziemy tu rozumieć główne zadania kierownika wobec jego podwładnych. Uniwersalne funkcje kierowania (planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontrola) określone przez H.Fayola mogą być w różny sposób spełniane i dlatego możemy mówić o różnych rolach przełożonego. W poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania role te były różnie określone w zależności od przyjmowanych tam założeń dotyczących wzoru osobowego pracownika, zasad i struktury organizacji, metod kierowania ludźmi itp. Z socjologicznego punktu widzenia rola przełożonego ma bardzo istotne znaczenie, bowiem sposób jej spełniania określa stosunki międzyludzkie w organizacji.

W tayloryźmie najważniejsze elementy roli przełożonego to są: drobiazgowy nadzór i kontrola wykonawstwa. Do podstawowych obowiązków kierownika należało:

- trafne określenie najlepszego sposobu wykonania pracy,

- znalezienie najodpowiedniejszego człowieka do każdego zadania,

- zrozumiałe przekazanie robotnikowi treści zadania,

- stworzenie dobrych fizycznych i organizacyjnych (ładu i porządku) warunków pracy,

- zapewnienie wynagrodzenia wyższego niż w innych fabrykach za podobne prace,

- sprawiedliwe i sprawne operowanie "kijem" lub "marchewką", czyli systemem kar i nagród stosownie do efektów pracy.

W stosunkach międzyludzkich zaznaczał się silny dystans między przełożonymi i podwładnymi wynikający z ostrego podziału ról na kierownicze i wykonawcze.

"Klasyczna teoria organizacji i kierowania przewidywała twórczą rolę kierownika jedynie dla "kapitanów" przemysłu: jego właścicieli i najwyższych w hierarchii kierowników. Pozostałym członkom organizacji w tym i niższym rangą kierownikom pozostawało jedynie "oddanie" w realizowaniu poleceń "kapitanów", którzy mieli do spełnienia swą misję społeczną"[6 str. 8].

W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej bieżącej obserwacji. Kierownicy zamiast rygorystycznej kontroli dbają o dobrą atmosferę pracy, starają się o zadowolenie pracowników.

Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, zamiast kontrolować kierownik uczestnicy we wspólnym, grupowym rozwiązywaniu problemów, doradza jak usunąć trudności i osiągnąć dobre wyniki pracy. Kontrola "apeluje do człowieka wrażliwego na okazane mu zaufanie, człowieka, którego nie należy bulwersować świadomością zagrożenia, pobudzać do działania bodźcami negatywnymi.(...) Nadzór pełni rolę pozytywną, dbając o to, aby zasługi, dobra robota były w pełni uznane, spotkały się z nagrodą satysfakcjonującą pracowników". [1 str. 36].

Głównym elementem roli przełożonego w szkole Human Relations było budowanie zaufania robotników do kierownictwa i firmy. Aby skutecznie kierować ludźmi kierownik powinien:

a) doprowadzić do identyfikacji indywidualnych robotników z celami zakładu pracy,

b) zbudować wysokie morale rozumiane jako gotowość zespołów roboczych do wykonywania zadań i osiągania celów organizacji.

Identyfikacja jest tu rozumiana jako cecha jednostki wyrażająca się przychylną postawą, emocją i utożsamieniem, natomiast morale to cech grupy, w której cele i normy grupowe nie są sprzeczne z celami organizacji.

Do najważniejszych technik budowania stosunków zaufania należało:

1) Zmiana stylu kierowania z autokratycznego na demokratyczny. Kierownik nie powinien narzucać robotnikowi zadania bez względu na jego opinię. Powinien uwzględnić indywidualne potrzeby psychiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia w grupie, z poszukiwaniem uznania, prestiżu, znaczenia. W tym celu należy konsultować z podwładnymi podejmowane decyzje niekoniecznie po to, by zapewnić im rzeczywisty wpływ lecz przede wszystkim po to, aby mieli poczucie, że uczestniczą w decydowaniu. Chodzi więc o zaangażowanie emocjonalne, a niekoniecznie intelektualne.

2) Zastosowanie bodźców niematerialnego zainteresowania.

3) Wykorzystanie norm i struktur nieformalnych do wzmocnienia kontroli i spójności organizacji. Ponieważ grupy społeczne mają wielki wpływ na zachowanie jednostki, wobec tego kierownictwo powinno celowo tworzyć grupy nieformalne w organizacji.

R.Likert zaproponował technikę budowy struktury organizacyjnej w postaci nakładających się i zazębiających grup nieformalnych na strukturę formalną. Idea polega na tym, aby do planowanych grup włączyć kierowników jednego szczebla organizacji i ich zwierzchnika, któremu oni podlegają. W ten sposób zostanie ograniczone - zdaniem R.Likerta - "współzawodnictwo międzygrupowe", ponieważ kierownicy będą spełniali "funkcję osi łączącej".

W sumie, przy założeniu, że pracownik kieruje się emocjami a nie rozumem, Human Relations określał rolę przełożonego jako "tworzenie takich form więzi społecznych, w których emocjonalne zachowanie jednostek przekształca się w swej masie w obiektywne racjonalne działanie".[6 str. 12]. Szczególna rola w budowaniu zaufania w stosunkach międzyludzkich przypada niższemu kierownictwu. Pozostając z robotnikami w stałym kontakcie niżsi kierownicy powinni stworzyć grupy nieformalne, zapewniające robotnikom uczuciową przynależność, by czuli się w fabryce jak u siebie w domu.

We współczesnej teorii organizacji i zarządzania poglądy na rolę przełożonego są zróżnicowane, tak jak zróżnicowana jest sama teoria. Charakterystyczne dla współczesnej filozofii kierowania jest stwierdzenie dwóch autorów amerykańskich S.Stonera i Ch.Wankela, że kierownicy "we wszystkich organizacjach mają takie samo podstawowe zadanie: pomóc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów" [7 str.23]. Zatem w stosunku do klasycznych poglądów rola przełożonego uległa zasadniczej zmianie - cele organizacji ustala nie przełożony lecz podwładni, a kierownik im tylko w tym pomaga.

W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor, F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania przydzielone pracownikowi powinny być dla niego ciekawe, rozwijające zainteresowania i przez to motywujące. Należy więc odejść zarówno od rygorystycznej kontroli znanej z tayloryzmu jak i od paternalistycznych zabiegów oddziaływania na emocję stosowanych w szkole stosunków międzyludzkich w

kierunku samoregulacji i samodoskonalenia się podwładnego. Argyris twierdzi, że dominacja kierownika w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej bierności pracowników, ograniczenia ich poczucia odpowiedzialności i samokontroli. Według Argyrisa blokowanie potrzeb samodzielności, autoekspresji i osiągnięć powoduje frustrację a w rezultacie niezadowolenie pracowników i problemy w realizacji celów organizacji. Niezadowoleni pracownicy często zmieniają pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo obniżają wydajność pracy. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że ich praca jest niesatysfakcjonująca z przyczyn psychologicznych. Organizacja przemysłowa ma więc dwa współzależne cele: efektywność ekonomiczna i zadowolenie pracowników [7 str. 239]. Praktyczne zastosowania tych teorii znajdują się w takich koncepcjach zarządzania jak różne formy wzbogacania treści pracy, w szczególności w grupowej organizacji pracy, w koncepcji zarządzania przez cele, stosowaniu różnych technik partycypacji w zarządzaniu itp.

Krytycy podejścia neoklasycznego argumentują, że model człowieka samorealizującego się jest nazbyt uproszczony. Nie każdego pracownika motywują pozafinansowe aspekty jego pracy, nie każdy chce angażować się w ambitne cele zgodne z celami organizacji, nie każdy szuka w pracy przyjemności wynikającej z ciekawych zadań. Ponadto nie każdemu pracownikowi organizacja może takie zadanie zaoferować. Dlatego sposób kierowania i oddziaływania na ludzi nie może być jednostronny lecz złożony.

W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Metody skuteczne w jednej sytuacji nie muszą się sprawdzić w innych.

"Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, piszą J.Stoner i Ch. Wankel zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w jakiej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego: wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta: "która metoda zadziała tu najskuteczniej?" Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlepszym, przy wysoko kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umiejętności, program wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy".[7 str. 67]. Badania prowadzone w ramach ujęcia sytuacyjnego szukają odpowiedzi na pytanie: jakie metody w jakich sytuacjach są skuteczne. Przykładem znanych badań jest teoria Fiedlera. [patrz. wykład: Sytuacyjne teorie kierowania].

Ewolucję wzoru osobowego pracownika i roli przełożonego w całym okresie rozwoju teorii organizacji i zarządzania ukazuje zestawienie założeń zaczerpnięte z pracy "Motivation and Work Behavior" pod redakcją R.Steersa i L.Portera opublikowanej w 1983 roku [tab.1].

Tabela 1

Ogólne podejścia do motywacji

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
Założenia
1. Dla iększości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile za to zarabiają 3. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli	1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni 2. Ludzie pragną przynależności do grupy i uznają, że są indywidualnymi jednostkami 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy	1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalali. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokontroli i samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.
Zasady postępowania
Kierownik powinien:	Kierownik powinien:	Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych, 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje, 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie	1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres swobody w rutynowych sprawach,	1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie, 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść swój wkład do granic swoich możliwości, 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych
Oczekiwane efekty
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli ich płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami	1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą chętnie współpracować z przełożonym	1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

Źródło: [s 361]

Bibliografia

1. W. Kieżun, S.Kwiatkowski - Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW Warszawa 1977,

2. J.Kurnal - Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa 1970,

3. A.Maslow - Motywacja a osobowość, PAX Warszawa 1990,

4. F.Michoń - Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981,

5. D.Silverman - The Theory of Organization, London 1970,

6. Socjologia organizacji (red. K.Doktór), Ossolineum 1975,

7. J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992,

8, Współczesne teorie organizacji (red. A.Koźmiński) PWN Warszawa 1983.

Wykład VII. Współczesne kierunki badań w socjologii organizacji

1. Badania systemowe

W ujęciu systemowym organizacja definiowana jest jako system, to znaczy, że jest ona układem zbudowanym z części, które, pozostając we wzajemnej interakcji między sobą, realizują cele wyznaczone potrzebami szerszego układu lub otoczenia, którego organizacja jest częścią. Potrzeby otoczenia stają się celami organizacji, określają jej strukturę oraz funkcje jej elementów składowych, które z kolei są systemem mniejszych elementów składowych aż do pojedynczych ról organizacyjnych. Role te integrują uczestników organizacji w spójną i pozostającą w równowadze całość, permanentnie adaptującą się do potrzeb otoczenia.

Przykład systemowej analizy organizacji znajdujemy w najnowszej książce M.Bazewicza i A. Collena, którzy wprowadzili nazwę organizacja ludzka. Według ich definicji „organizacja ludzka jest (...) bardzo odległa od pojęcia struktury, kojarzonej zwykle z materią (martwą). Ludzka organizacja jest rozumiana kategoriami żywego organizmu, w którym nadrzędność aspektu ludzkiego przyczynia się do elastyczności struktury układu i dynamicznej przystosowalności układu lub organizacji do zmieniających się przepływów ludzkiej aktywności”.[1 s.235].

W tym rozumieniu organizacja jest zintegrowanym układem ludzi, technologii, informacji oraz zasobów materialnych i niematerialnych, podobnym do organizmu żywego z człowiekiem w roli mózgu i kanałami komunikacji w analogii do układu nerwowego. „Środowisko ludzkiej organizacji - piszą wspomniani autorzy - jawi nam się dynamiczną równowagą socjotechnologicznej aktywności z centralną pozycją człowieka, integralnością procesów przetwarzania komunikacji, zwłaszcza między lud*-mi i otoczeniem systemu, wielodyscyplinarnością związków i ewolucyjnej zmienności w transformacji wartości systemowych” [1 s. 255-256].

Teoria systemów wywarła na naukę o zarządzaniu trwały wpływ przez postawienie wielu aktualnych problemów badawczych i metodologicznych, na przykład wpływ otoczenia na organizację, adaptacja, integracja, równowaga, somoregulacja i inne. Teoria systemów stworzyła uniwersalny język ułatwiający komunikację, przepływ idei i metod, syntezę wiedzy między odległymi i zamkniętymi dawniej naukami. Podejście systemowe wymusza prowadzenie badań w kategoriach "sieci" wielu przyczyn badanego zjawiska (zagnieżdżenie) zamiast badania wielu oderwanych od siebie pojedynczych związków typu przyczyna - skutek. Takie podejście metodologiczne jest konieczne w odniesieniu do zjawisk o wysokiej złożoności struktury, przyczyn i spełnianych funkcji, jakimi są zjawiska społeczne a wśród nich organizacje ludzkie.

2. Ograniczenia analizy systemowej

Ujęcie systemowe podobnie jak każda inna teoria nie jest wolne od ograniczeń metodologicznych. Rodzaj tych ograniczeń zależy m. in. od dziedzin nauki, w którym to podejście jest stosowane. W humanistyce ujęcie systemowe wyrosło z teorii strukturalno-funkcjonalnej rozwijanej od początku XX wieku, którego najwybitniejszymi przedstawicielami byli B. Malinowski, A.R. Radclife-Brown, a współcześnie T. Parsons, R. Merton i inni. W związku z tym systemowa analiza organizacji natrafia na analogiczne ograniczenia i zarzuty, jakie sformułowano pod adresem funkcjonalizmu. A oto niektóre z tych ograniczeń :

a) Ahistoryczność. Analiza systemowa uwzględnia wielość przyczyn badanego zjawiska zachodzących z nim równocześnie lub bezpośrednio je poprzedzających, a nie uwzględnia przyczyn historycznych, odległych w czasie. Tymczasem rzeczywistość społeczna jest zdeterminowana przeszłością. Badanie zjawisk społecznych i organizacji ludzkich bez perspektywy historycznej utrudnia a niekiedy uniemożliwia zrozumienie ich istoty, genezy i funkcji.

b) Niedostrzeganie człowieka jako autonomicznego podmiotu działania. Podejście systemowe odeszło od analizy ludzkich działań, a skupiło się na analizie holistycznej obejmującej systemy, podsystemy, nadsystemy, zamiast działających jednostek. W ujęciu systemowym człowiek jako jednostka bądź w ogóle nie jest przedmiotem analizy, bądź występuje jako element funkcjonalny dla większej całości, zdeterminowany potrzebami/celami tej całości, a nie jako autonomiczny podmiot działania. W analizie systemowej wychodzi si* z za*o*enia, *e to organizacja podejmuje decyzje, realizuje cele/potrzeby otoczenia, pozostaje w interakcji z innymi organizacjami, adaptuje się do środowiska, utrzymuje równowagę itp. Pojawia się więc ważne pytanie _ a gdzie w tej analizie jest miejsce dla cz*owieka z jego indywidualnymi celami, preferencjami, zwyczajami, aspiracjami, postawami, motywacjami, zdolnościami umysłowymi i psychofizycznymi itp. Tego rodzaju pojęć analiza systemowa nie używa i tym samym ich nie dostrzega.

Na pomijanie człowieka w podejściu systemowym zwracają uwagę nie tylko humaniści lecz także (co należy szczególnie docenić) informatycy i teoretycy systemów. M. Bazewicz i A. Collen bardzo trafnie zauważyli, że „w tradycyjnej informatycznie orientacji istocie ludzkiej nie przyznano pierwszeństwa ani priorytetów; człowiek staje się poddanym lub podporządkowanym czynnikiem oprogramowania i sprzętu” [1 s. 112]. W związku z tym wspomniani autorzy postulują „wypracowanie orientacji skierowanej w większym stopniu na człowieka i jego aktywność, (...) w której oprogramowanie i sprzęt powinny być dostosowane do celów, zainteresowań i bieżących spraw człowieka oraz jego specyficznych wymagań, pozbawionych wyrzeczeń i ofiar w sensie jego twórczej pomysłowości i dobrego samopoczucia” [1 s. 112].

Postulowana przez przez M. Bazewicza i A. Collena humanizacja ujęcia systemowego jest bardzo pożądana, jednak aparatura pojęciowa przyjęta w holistycznej analizie systemowej nie ułatwia realizacji tego postulatu. Człowieka w organizacji nie można traktować wyłącznie jako funkcjonalny lub dysfunkcjonalny element systemu i to nie tylko z powodów etycznych, lecz także z powodów pragmatycznych, bowiem napięcia między organizacyjnymi wymaganiami a indywidualnymi potrzebami lub nieformalnymi grupami są źródłem konfliktów, generuj*cych wewnętrzną nierównowagę systemu.

c) Konserwatywny apologetyzm wobec istniej*cego *adu spo*ecznego. Podej*cie systemowe przyj**o za funkcjonalizmem za*o*enie, *e wszystko, co istnieje w systemie spo*ecznym, jest funkcjonalne wobec tego systemu lub otoczenia, bo gdyby nie by*o funkcjonalne, to zosta*oby usuni*te. Racj* istnienia ka*dego elementu systemu jest jego funkcja. R*wnie* w teleologicznym modelu organizacji ka*dy jej element, kt*ry nie spe*nia*by jakiej* funkcji, zosta*by wyeliminowany. Z tego wynika wniosek, *e wszystko, co w organizacji istnieje, jest konieczne. Analiza systemowa w naukach spo*ecznych *atwo mo*e przerodzi* si* w konserwatywn* apologetyk* status quo w my*l przekonania, *e „wszystko co si* dzieje, dzieje si* najlepiej w tym najlepszym ze *wiat*w”. Niebezpiecze-*stwo pope*nienia takiego b**du nie zachodzi w naukach przyrodniczych. Na przyk*ad dla fizjologa zdrowy organizm ludzki jest stanem doskona*ym i uk*adem odniesienia dla wszelkich dzia*a* przywracaj*cych zachwian* r*wnowag* systemu organizmu. Natomiast socjolog nigdy nie ma do czynienia z doskona*ym „organizmem” spo*ecznym, nie mo*e wi*c zak*ada*, *e to co istnieje, jest konieczne, ani te* ustali*, jaki stan organizacji jest stanem doskana*ej r*wnowagi. Z tego m. in. powodu organicystyczne koncepcje spo*ecze*stwa nie sprawdzi*y si*, a wybitny przedstawiciel funcjonalizmu R. Merton uzna*, *e uto*samianie organizm*w biologicznych z organizacj* lub spo*ecze*-stwem jest niefortunne [4 s. 119]. System spo*eczny jako *ywy organizm to jest tylko licentia poetica, a nie definicja naukowa. W organizacji ludzkiej istniej* elementy nie tylko takie, kt*re s* funkcjonalne wobec cel*w organizacji, ale tak*e wiele element*w, kt*re wobec tych cel*w s* oboj*tne lub dusfunkcjonalne, ale istniej* z wielu innych powod*w, na przyk*ad dlatego, *e wyrastaj* z tradycji lub kultutry organizacji, albo dlatego, *e s*u** interesom uprzywilejowanej grupy ludzi, albo s* dzie*em przypadku lub bezw*adno*ci systemu itp. Nie jest te* tak, *e ka*dy element systemu spe*niaj*cy tak* sam* funkcj*, musi by* taki sam. Mo*liwe s* alternatywy, substytuty i tzw. „r*wnowa*niki funkcjonalne”, na przyk*ad taka sama funkcja socjalizacji mo*e by* spe*niana w r**nych spo*ecze*stwach przez bardzo ro*ni*ce si* instytucje o*wiatowe i wychowawcze. Nieprawd* jest tak*e, *e ten sam element jest funkcjonalny wobec ka*dego stanu systemu. S* to przyk*ady pokazuj*ce wzgl*dno** poj*cia systemu spo*ecznego i jego element*w.

d) Za*o*enie o ci*g*o*ci rozwoju spo*ecznego przez adaptacje zamiast zmian rewolucyjnych. Analiza systemowa opiera si* na za*o*eniu, *e podstawowym mechanizmem rozwoju systemu jest zachowanie r*wnowagi wewn*trznej i adaptacja do zmiennego otoczenia za pomoc* mechanizm*w autoregulacji systemu i sprz**enia zwrotnego systemu z otoczeniem. Socjotechnika systemowa jest wi*c u*yteczna do stabilizowania organizacji ludzkich za pomoc* ugody, negocjacji i kompromis*w. Wiadomo jednak, *e rozw*j spo*eczny dokonuje si* nie tylko ewolucyjnie przez kolejne adaptacje, ale tak*e przez konflikty, za*amania, rewolucje, upadki jednych system*w i powstawanie nowych. Tymczasem procesy rewolucji, rozpadu i powstawania nowych system*w rzadko s* przedmiotem analizy systemowej.

Wyliczone tu ograniczenia podej*cia systemowego do badania organizacji ludzkich * ahistoryczno**, pomijanie cz*owieka, konserwatyzm i ewolucjonizm * dowodz*, *e uj*cie systemowe, chocia* jest teori* uniwersaln* (metateori*), to jednak nie mo*e zawrzeć ca*ej prawdy o organizacji ludzkiej i przez to stwarza pole dla rozwoju innych koncepcji teoretyczno-metodologicznych, kt*re s* b*d* to selektywn* kontynuacj* podej*cia systemowego, lub te* jego alternatywnym uzupe*nieniem. Szczeg**owa analiza innych koncepcji okre*lania i badania organizacji wykracza poza ramy tego artyku*u, dlatego ograniczam si* do podania kilku og*lnych informacji i not bibliograficznych o najnowszych koncepcjach.

3. Nowe uj*cia organizacji

Uj*cie sytuacyjne (contingency approach) wyros*o z podej*cia systemowego i wsp**cze*nie jest jednym z najwa*niejszych kierunk*w bada* organizacji ludzkiej. W relacji do uj*cia systemowego mo*na je okre*li* jako selektywn* kontynuacj*. Uwaga badaczy reprezentuj*cych podej*cie sytuacyjne przenios*a si* z problem*w tradycyjnie podejmowanych w analizie systemowej takich jak: utrzymanie wewn*trznej r*wnowagi, integracja, adaptacja, cele i strategie organizacji, na mechanizmy *rodowiskowej selekcji organizacji. Miejsce adaptacji organizacji do otoczenia zaj**y mechanizmy selekcji. Na teoretycznych podstawach uj*cia systemowego i sytuacyjnego najpe*niej opisanych przez J.D.Thompsona [ 7] oraz P.R. Lawrence*a i J.W. Lorscha [4 ] rozwin**y si* liczne badania empiryczne, z kt*rych dwie grupy badaczy ** grupa asto*ska i populacja ekologist*w** uzyska*y najwi*kszy rozg*os.

Grupa asto*ska zajmuje mniej radykalne stanowisko w kwestii *rodowiskowej determinacji organizacji ni* grupa ekologist*w. Wed*ug logiki badaczy asto*skich zew-

n*trzne naciski generuj* odpowiednie wewn*trzne odpowiedzi organizacji, konieczne dla zapewienia skuteczno*ci i efektywno*ci jako warunk*w prze*ycia organizacji. Dzi*ki postawom i zachowaniom uczestnik*w organizacji, w**cznie z mened*mentem, organizacje mog* adaptowa* si* w szczeg*lny spos*b pod wzgl*dem strukturalnym i funkcjonalnym do nacisk*w *rodowiskowych. Badacze asto*scy przyjmuj* wi*c odmienny pogl*d na *r*d*o racjonalno*ci dzia*a* uczestnik*w organizacji ni* klasycy. Na przyk*ad M. Weber uwa*a*, *e racjonalno** organizacji wynika z zasad jej budowy i dzia*ania [6, s. 90]. Natomiast badacze asto*scy widz* *r*d*o racjonalno*ci w okoliczno*ciach *rodowiskowych, czyli *e o celach i sposobach dzia*ania organizacji decyduje jej otocznie, a nie z g*ry ustalone formalne zasady budowy i dzia*ania organizacji.

Jeszcze bardziej radykalne stanowisko w kwestii *rodowiskowej determinacji organizacji zajmuj* badacze zwani populacj* ekologist*w. Oni skoncentrowali si* na procesach *rodowiskowej selekcji, a nie na procedurach strukturalno-funkcjonalnej adaptacji organizacji do otoczenia. Przedmiotem ich analizy nie s* pojedyncze organizacje i ich zwi*zek z otoczeniem lecz populacje organizacji, wyodr*bnione na przyk*ad lokalnie lub bran*owo, kt*re stanowi* tak zwane nisze ekologiczne (environmental niches), wewn*trz kt*rych dokonuje si* selekcja organizacji. Organizacje najbardziej funkcjonalne przetrwaj*. Oni odrzucaj* systemow* analiz* organizacyjnego przystosowania, tak wyra*n* w uj*ciu systemowym, i zajmuj* si* procesami selekcji, kt*-ra zachodzi na poziomie makro*rodowiskowym.

Obie grupy badaczy * asto*ska i ekologist*w * definiuj* organizacj* jako system otwarty jednostronnie determinowany przez otoczenie i ignoruj* wysi*ki ludzi znajduj*cych si* wewn*trz organizacji. Makro*rodowiskowy i makroorganizacyjny punkt widzenia pomniejsza znaczenie cz*owieka jako pojedynczego aktora. M.T. Hannan i J.H. Freeman pisz*: „Oczywi*cie dzia*ania jednostki s* znacz*ce dla organizacji, ale one mog* mie* wi*ksze znaczenie tylko dla kom*rki, w kt*rej jednostka pracuje, a nie w organizacji jako ca*o*ci. A te z kolei znacz* wi*cej dla ca*ej organizacji ni* dla ca*ej populacji organizacji. Z perspektywy wyja*nienia zmienno*ci w *wiecie organizacji motywacje i preferencje poszczeg*lnych aktor*w nie znacz* du*o” [2, s. 60].

Jak wida*, uj*cie sytuacyjne pos*uguje si* terminologi* i metodami bada* systemowych ale selektywnie, koncentruj*c si* g**wnie na mechanizmach *rodowisko-wej i sytuacyjnej determinacji i selekcji organizacji. M. J. Reed pisze:„Zrar*wno Thompson jak i Lawrence i Lorsch rozwin*li swoj* analiz* w koncepcji system*w otwartych, kt*ra definiuje organizacj* jako struktur* niedeterministyczn*, wsp**zale*n* z otoczeniem i stykaj*c* si* z niepewno*ci* ekonomiczn*, informacyjn*, technologiczn* i spo*eczn*. Oni utrzymuj* pierwotn* logik* podej*cia systemowego w traktowaniu organizacji jako spo*ecznej jednostki reaktywnej lub adaptacyjnej, kt*ra jest determinowana w szerokim zakresie przez charakter *rodowiska, w kt*rym ona funkcjonuje. Oni kontynuuj* te* tradycj* analityczn*, kt*ra postrzega organizacj*, jako pozostaj*c* w du*ym stopniu, je*li nie ca*kowicie, wi**niem otoczenia, w kt*re jest wbudowana. W tym uj*ciu nacisk jest po*o*ony na reaktywn* odpowied*, jak* mened*erowie i ich personel udzielaj* w spe*nianych zadaniach lub w budowanych strukturach organizacji zamiast kontrolowania otoczenia. To podej*cie traktuje organizacj* jako ofiar* jej otoczenia, a nie jako kreatora zada* i manipulatora swoj* sytuacj* i otoczeniem” [ 5, s. 83].

Tak wi*c w uj*ciu sytuacyjnym ju* nie tylko cz*owiek jest wi**niem organizacji (jak w uj*ciu systemowym), ale tak*e organizacja jest wi**niem swego otoczenia. Takie postrzeganie cz*owieka i organizacji musia*o spowodowa* reakcj* badaczy, zrywaj*c* z uj*ciem systemowym i sytuacyjnym. Ukszta*towa*y si* inne alternatywne teorie organizacji, z kt*rych najwi*ksze znaczenie uzyska*y podej*cie interakcyjne i kulturowe.

W uj*ciu interakcyjnym odrzucono wizj* cz*owieka i organizacji jako biernych przedmiot*w sterowanych zewn*trznie. Cz*owiek jest postrzegany jako aktywny aktor, kt*ry w interakcji z innymi lud*mi tworzy porz*dek spo*eczny aktem swej woli. Podstawowym mechanizmem tworzenia porz*dku spo*ecznego s* negocjacje, w kt*rych najwa*niejsze jest rozumienie innych ludzi czyli komunikacja spo*eczna, struktury i procesy poznawcze uczestnik*w organizacji, interakcje mi*dzy nimi i wzajemne dopasowywanie si*. Kluczowym poj*ciem w uj*ciu interakcyjnym (etnometodologicznym) jest „sens organizacji” (sense of organization), jakim pos*uguj* si* cz*onkowie organizacji. Organizacja w tym uj*ciu nie jest ani sztywn* struktur* formaln*, z g*ry zadan* i istniej*ca obiektywnie czyli niezale*nie od ludzi (jak w uj*ciu klasycznym), ani nie jest systemem sterowanym potrzebami otoczenia (jak w uj*ciu systemowym i sytuacyjnym), lecz jest porz*dkiem wynegocjowanym (negotiated order). Oznacza to, *e struktura organizacji jest zmienna, krucha, tymczasowa, zale*na od intencji uczestnik*w organizacji, nie istniej*ca obiektywnie czyli niezale*nie od ludzi, kt*-rzy j* ci*gle tworz* i zmieniaj*. Otoczenie organizacji i inne „twarde” elementy sytuacji maj* o tyle wp*yw na porz*dek organizacji, o ile s* rozpoznawane i uwzgl*dniane

(u*ywane) przez aktor*w podczas negocjacji. Struktura formalna organizacji i jej cele s* zapisem uzgodnie* wyrastaj*cych z proces*w negocjacji mi*dzy organizacyjnymi aktorami, a nie pochodn* „obiektywnych” funkcji organizacji wobec jej otoczenia.

Z kolei w uj*ciu kulturowym nazywanym te* symbolicznym organizacja definiowana jest jako artefakt kulturowy, ukszta*towany historycznie. Kultura organizacji okre*la znaczenie zachowa* ludzi, przez co umo*liwia komunikacj* spo*eczn*. Symboli-*ci kwestionuj* za*o*enie o istnieniu obiektywnej organizacyjnej rzeczywisto*ci i obiektywnych funkcjach organizacji. Ods*aniaj* subiektywne i selektywne procesy, le**-ce u podstaw tego, co si* aktualnie dzieje (what is going on). W ten spos*b organizacyjni symboli*ci zaznaczaj* wp*yw grupowych interes*w i warto*ci oraz historii na dzia*ania organizacji, kt*rej przesz*o** jest wpisywana w tera*niejszo**. Dzi*ki swojej kulturze organizacja jest zdolna pomie*ci* w sobie konfliktowe warto*ci, percepcje i interesy uczestnik*w organizacji oraz konfliktowe wp*ywy otoczenia na organizacj*, poniewa* ka*da kultura jest zdolna integrowa* konfliktowe warto*ci. Istnienie sprzecznych warto*-ci i walka o nie mi*dzy uczestnikami organizacji w obr*bie kultury organizacyjnej powoduje, *e organizacja formalna, dop*ki nie zostanie zinstytucjonalizowana, to znaczy osadzona w kulturze, jest w ci*g*ym procesie zmian. Wed*ug M.I. Reeda oznacza to radykalne zerwanie z funkcjonaln* (systemow*) koncepcj* kultury organizacyjnej,

kt*ra k*adzie nacisk na integracyjn* i koordynacyjn* rol* symboli [5, s.169].

Wymienione kierunki bada* nad organizacj* ludzk* pokazuj*, *e prawdy o rzeczywisto*ci spo*ecznej, a w tym o organizacji ludzkiej, nie mo*na zawrze* w jednej cho*by uniwersalnej nauce. O ile potrzeba syntezy gotowej ju* wiedzy w jednej uniwersalnej metateorii, jak* jest teoria system*w, nie budzi w*tpliwo*ci, to na etapie poszukiwania wiedzy, a wi*c definiowania i badania organizacji ludzkich po**dany jest pluralizm teoretyczny i metodologiczny.

Bibliografia

[1] Bazewicz M., Collen A., Podstawy metodologiczne system*w ludzkiej aktywno*ci i informatyki, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc*awskiej, Wroc*aw 1995;

[2] Hannan M.T., Freeman J.H., Organizational Ecology, Harward University Press, Cambridge 1989;

[3] Lawrence P.R., Lorsch J.W., Organization and Environment, Harward University Press, Cambridge 1967;

[4] Merton R., Teoria socjologiczna a struktura spo*eczna, PWN Warszawa 1982;

[5] Reed M.I., The Sociology of Organizations. Themes, Perspectives and Prospekts, Harvester Wheatsheaf, London 1992;

[6] Stalewski T., Łucewicz J., Socjologia organizacji. Zagadnienia wybrane, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc*awskiej, Wroc*aw 1994;

[7] Thompson J.D., Organizations in Action, McGraw-Hill, New York 1967.

Wykład VIII. MAŁA GRUPA SPOŁECZNA W ORGANIZACJI

1. Pojęcie grupy społecznej

Zacznijmy od zastanowienia się, czy grypy społeczne istnieją naprawdę, czy też w rzeczywistości istnieją tylko ludzie jako jednostki. Jeśli np. mówimy, że grupa ucieka w panice, to w istocie uciekają poszczególni jej członkowie. Jeśli mówimy o wydajności pracy zespołu, to w istocie mówimy o sumie wydajności poszczególnych członków tego zespołu. Jeśli mówimy, że grupa ocenia, grupa wybiera,, grupa decyduje, to w istocie są to sumy zachowań (a więc ocen, wyborów, decyzji) poszczególnych jej członków.. W podanych przykładach termin „grupa” nie oznacza samodzielnego bytu, różniącego się i istniejącego niezależnie od jego części, czyli od członków grupy. Grupa nie jest bowiem odrębnym bytem, który myśli, czuje lub działa. Tak rozumiany termin „grupa” jest tylko metaforą oznaczającą sumę części, a wszystkie podane przykłady cech lub zachowań grupy są w istocie cechami lub zachowaniami jednostek. Cechy na poziomie grupy całkowicie i bez reszty redukują się dom cech i zachowań jednostkowych.

Łatwo jest jednak podać przykłady cech większych całości, które nie są jednocześnie cechami lub sumą cech części, składających się na owe całości. Np. w astronomii znane jest pojecie gwiazdy oraz galaktyki. Żadna galaktyka nie jest gwiazdą, ma bowiem cechy właściwe tylko dla galaktyki, np. wielkość, mechanikę ruchu, strukturę itp. Inny przykład to średnia wieku w danej grupie, bowiem może być tak,, iż żaden członek grupy nie jest w wieku równym średniej grupowej. Skoro zatem istnieje cecha jakiegoś obiektu, tzn., że obiekt ten istnieje realnie. Inne przykłady cech całości, które nie redukują się do cech jednostek: dywizja istnieje nie mniej realnie niż tworzący ją żołnierze, siła dywizji nie jest tym samy, pojęciem, co siła żołnierza. Samochód składa się z wielu części, ale żadna część nie jest samochodem. Suma części, sposób ich połączenia i zasilenia osiągają razem takie własności, których nie ma każda część z osobna.

Również w odniesieniu do ludzi, na pytanie, czy zbiorowości ludzkie posiadają cechy, których nie posiadają ich członkowie, trzeba odpowiedzieć twierdząco. Pojęcia, własności, fakty społeczne można bowiem podzielić na trzy klasy:

1. Pojęcia właściwe tylko jednostkom np. motyw lub postawa. „Można wprawdzie powiedzieć, że jakaś zbiorowość, grupa czy instytucja kierowała się w działaniu takim , czy innym motywem, czy też ma taką, a nie inną postawę wobec innej grupy” - pisze S. Nowak w Metodologii nauk społecznych s. 107-108. Słowo motyw, czy postawa nie odnosi się jednak do grupy jako całości, lecz oznacza motywy lub postawy, którymi kierowali się wszyscy członkowie pojmowani indywidualnie. Na pewno pojęcia te nie odnoszą się do zbiorowości jako całości, gdyż zbiorowość ludzi nie posiada umysłu odrębnego od umysłu i psychiki swoich członków.

2. Pojęcia właściwe tylko zbiorowościom.

Przykładem takim pojęć jest struktura klasowa społeczeństwa albo dezintegracja kulturowa itp. Tego rodzaju pojęcia mają sens tylko w odniesieniu do zbiorowości. Powiedzenie, że Jan Kowalski ma konfliktową strukturę klasową, nie ma sensu, bowiem taką strukturę może mieć tylko jakaś zbiorowość.

3. Pojęcia właściwe zarówno grupom jak i zbiorowościom. Np. Grupa ludzi może być tak samo właścicielem fabryki jak i jednostka, albo podobnie jednostka jak też i grupa może zajmować pewną pozycję społeczną, pozostawać w zależności, cieszyć się prestiżem lub niesławą itd. Do tej kategorii pojęć zaliczyć należy również wielką ilość zjawisk, które istnieją wprawdzie w umyśle jednostek, ale są wytworem i działają tylko w zbiorowości. Przykładem mogą być normy, cele lub wartości grupowe. Takim pojęciem jest również dobro wspólne, które nie jest sumą dóbr jednostkowych.

Nie każdy zbiór ludzi nazywamy grupa społeczna Grupę społeczna nie jest np. tłum demonstrantów na ulicy, kolejka klientów w sklepie, pasażerowie jadący w tramwaju. Nie jest grupą społeczną także kategoria ludzi np. posiadających ten sam zawód, takie samo pochodzenie społeczne, dochód, wykształcenie lub inną cechę. Grupą społeczną jest natomiast rodzina, krąg przyjaciół, klasa szkolna, zespół roboczy, załoga przedsiębiorstwa, społeczność wiejska a także naród. Jakie są zatem najważniejsze różnice miedzy podanymi przykładami zbiorowości stanowiącymi i nie stanowiącymi grupę społeczna, albo inaczej, jakie cechy powinien posiadać zbiór ludzi, by można go było nazwać grupa społeczną?

Grupą społeczną nazywamy zbiór ludzi, który jednocześnie posiada wszystkie następujące cechy (warunki):

1. Wspólny cel grupy, który nie jest zwykłą sumą celów indywidualnych, jak np. dokonanie zakupu, dla którego klienci stoją w kolejce, albo dojechanie do określonego miejsca, jak w przypadku osób jadących tramwajem, czy zademonstrowanie swojego poglądu podczas demonstracji ulicznej. Są to cele zbieżne, ale indywidualne, nie będące wspólnym celem grupy. Celem grupy jest natomiast przetrwanie i rozwój grupy, utrzymanie ciągłości działań, zachowanie tradycji, wzmocnienie władzy, integracja grupy itp.

2. Uregulowane stosunki społeczne, interakcje i wzajemne zależności miedzy członkami grupy,

3. Wspólne wartości i wynikające z nich normy grupowe i kontrola społeczna,

4. Struktura grupy, czyli utrwalone pozycje i role społeczne, np. autorytety, przywódcy grupowi, podgrupy, jednostki izolowane, utrwalone kanały łączności,

5. Poczucie odrębności w stosunku do innych jednostek lub grup znajdujących się poza własną grupą, czyli tzw. „świadomość MY”

Zbiory ludzi wyróżnione ze względu na jakąś cechę np. wiek, wykształcenie itp., które nie posiadają wymienionych cech grupy społecznej, nazywamy kategoriami społecznymi.

Istnieje wiele klasyfikacji grup społecznych, jednakże na szczególną uwagą zasługują nast. podziały:

1. Grupy formalne i nieformalne

Kryterium wyróżnienia tych grup jest sposób ich utworzenia. Grupy formalne zwane też celowymi zostały zorganizowane planowo dla realizacji określonego celu. Grupy nieformalne powstają spontanicznie i niekoniecznie dla realizacji jakiegoś celu innego niż samo istnienie grupy (grupa autoteliczna). Więzi w grupie formalnej są sformalizowane, określone przepisami prawnymi, zaś w grupie nieformalnej więzi są regulowane normami grupowymi, zwyczajami i tradycją. Przykładem grup nieformalnych w organizacjach wytwórczych są:

• grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami członków tych grup nie związanymi z celami organizacji, np. wspólne hobby, podobny styl bycia,

• grupy lobbystyczne mające na celu artykułowanie i reprezentowanie wspólnych interesów grupowych oraz wywieranie wpływu na podmioty podejmujące decyzje w organizacji; cechą tych grup jest tzw. więź wspólnego losu, np. może ukształtować się grupa pracowników pomijanych w rozdzielaniu nagród lub awansów, grupa pracowników zagrożonych zwolnieniem z pracy, grupa pracowników zainteresowanych wprowadzeniem jakiejś innowacji w organizacji itp.

• kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mają one na celu przede wszystkim obronę interesów partykularnych kosztem celów organizacji; klika nie jest grupą przestępczą, ponieważ tak formułuje i realizuje cele formalne organizacji, aby osiągnąć z tego partykularne korzyści, jednak bez naruszenia prawa; klika jest grupą zamkniętą, ekskluzywną, tzn., że nie każdy, kto chciałby do niej wejść, zostanie tam przyjęty, ale jest zarazem grupą jawną, ponieważ członkowie kliki świadomie podkreślają swoje znajomości i kontakty nieformalne np. z kierownikami, prezesami itp.

• grupy przestępcze, czyli niejawne grupy nieformalne jak np. szajki złodziejskie, gangi, mafie, których cele są nie tylko pasożytnicze, ale też przestępcze.

2. Grupy pierwotne i wtórne.

Kryterium wyróżnienia grup pierwotnych i wtórnych jest funkcja, jaką spełnia grupa społeczna w rozwoju osobowości człowieka. Grupa pierwotna taka jak np. rodzina kształtuje podstawowe cechy osobowości człowieka, jak np. postawy, system uznawanych i odczuwanych wartości, wrażliwość moralną, obraz samego siebie i inne cechy wyniesione z domu rodzinnego. Podobne znaczenie ma krąg przyjaciół, klasa szkolna, zespół roboczy itp.

W grupach pierwotnych - jak pisze J. Szczepański - występuje wyłącznie więź oparta na stycznościach osobistych i postawach emocjonalnych; w grupach wtórnych - więź rzeczowa, oparta na interesach. Z kolei J. Kulpińska wyjaśnia, iż pierwotność grupy polega na tym, że w niej realizowane są wszystkie potrzeby psychiczne jednostki, która uczestniczy w niej całą swoją osobowością; komunikowanie się członków grupy jest intensywne, interakcje mają charakter osobisty i bezpośredni czyli twarzą w twarz; przynależność do takiej grupy jest satysfakcjonująca. Łatwo dostrzec, że grupa pierwotna odpowiada kryterium więzi całkowitej. Funkcją grupy pierwotnej jest zaspokajanie ważnych potrzeb jednostki, takich jak: potrzeba bezpieczeństwa, uznania, przynależności. Grupy pierwotne są grupami małymi, mogą one być zarówno formalne jak np. rodzina lub zespół roboczy, albo grupami nieformalnymi jak np.. grupa przyjaciół.

Grupy wtórne z reguły są to wielkie, zbiorowości sformalizowane takie, jak partie polityczne, zakłady pracy, kościół lub inne grupy wyznaniowe, społeczności terytorialne (wieś, miasto, osiedle), naród. Cechuje je więź rzeczowa, np. oparta na interesach, i racjonalna, a nie więź osobowa i emocjonalna, jaka ma miejsce w grupie pierwotnej. Grupy wtórne tylko pośrednio kształtują postawy i osobowość ludzi, jak np. przez uprawianie reklamy, propagandy, tworzenie programów działalności, regulaminów.

3. Grupy odniesienia

Ważną klasą grup społecznych jest grupa odniesienia. Jest to grupa, do której jednostka nie należy, ale z którą się identyfikuje. Grupa odniesienia ma wielki wpływ na zachowanie jednostki, która przyjmuje wzory zachowań obowiązujące w grupie odniesienia w sposób bardziej rygorystyczny niz. to czynią członkowie grupy. Może to być np. naśladowanie słownictwa, mody, tradycji, wzorów kariery zawodowej, stylu życia itp. Grupy odniesienia łatwo znajdujemy w środowiskach młodzieżowych, np. życie zespołów rockowych, sportowców itp.

2. Wpływ grupy społecznej na zachowanie jednostki

Istnieje obszerna literatura na temat sprawności i efektywności grupowego wykonywania zadań. Na ten temat przeprowadzono wiele badań empirycznych. Wiedza zawarta w literaturze na ten temat jest jednak ciągle jeszcze niepełna. Generalnie wiadomo, że wpływ grupy na wykonywanie zadań przez jednostki może być w niektórych warunkach pozytywny, w innych zaś negatywny.. Zarówno w rozwiązywaniu problemów intelektualnych jak i w pracach fizycznych grupy mogą być mniej sprawne niż jednostki. Warunki , od których zależy wpływ grupy na efektywność pracy jednostki, nie są jeszcze w pełni poznane. Wiadomo jednak, że do tych warunków można zaliczyć takie czynniki jak:

a. Cechy grupy; chodzi o jej spójność, jednomyślność, wielkość itp.

b. Cechy członków grupy: ich zdolności, osobowość, doświadczenie.

c. Cechy zadań grupowych: ich trudność, złożoność, weryfikowalność, organizacja zadania grupowego.

Ze względu na organizację zadania J. Steiner wyróżnił cztery rodzaje zadań grupowych:

• koniunktywne (np. wspinaczka w góry, podczas której cała grupa nie może poruszać się szybciej niż najmniej sprawny uczestnik wycieczki, czyli wynik grupy nie może być lepszy od najgorzej pracującego członka grupy),

• dyzjunktywne (np. praca grupy przy rozwiązywaniu zadania matematycznego, podczas której wynik grupy zależy od najsprawniejszego uczestnika, który poprawnie rozwiąże zadanie, pod warunkiem, że pozostali zaakceptują jego rozwiązanie, a więc wynik grupy nie może być lepszy od wyniku najsprawniejszego uczestniku, ale może być gorszy),

• kompensacyjne (np. np. grupa szacuje temperaturę w pokoju przez obliczenie średniej z indywidualnych szacunków wysokości temperatury; w tym zadaniu wynik grupy jest idealnym kompromisem między wynikami indywidualnymi i może być lepszy, gorszy lub taki sam, jak wynik najlepszego członka grupy),

• addytywne (np. wspólne w grupie grabienie opadłych z drzew liści, albo podnoszenie wielkiego ciężaru, którego nie podniesie żaden członek grupy, gdzie wynik grupy jest sumą wyników indywidualnych członków grupy i zawsze jest wyższy od wyniku najsprawniejszego uczestnika grupy).

A zatem tylko w przypadku zadań addytywnych wynik pracy w grupie jest zawsze ,lepszy od wyniku najsprawniejszego członka grupy, przy zadania kompensacyjnych wynik grupy może ale nie musi być lepszy, od wyniku najsprawniejszego uczestnika grupy, w zadaniach dyzjunktywnych wynik grupy może być co najwyżej tak dobry, jak wynik najsprawniejszego członka grupy, ale może byc gorszy od tego wyniku, wreszcie w zadaniach koniunktywnych wynik grupy jest gorszy od wyniku najsilniejszego uczestnika grupy.

Wynik

pracy grupy

Wykres 1. Organizacja zadania a wynik pracy grupy

(Źródło: Steiner J., 1976 s. 393-422)

d. Mechanizmy wpływu grupy na zachowanie jednostki

Kierunek wpływu grupy na wydajność pracy jednostki (dodatni lub ujemny) silnie zależy od typu mechanizmu wpływu na zachowanie jednostki. Zależnie od tego, jaki ukształtuje się mechanizm wpływu, grupa może albo sprzyjać wysokiej sprawności pracy poszczególnych członków grupy, albo też hamować ich wydajność pracy. Świadczą o tym wyniki badań eksperymentalnych.

Przykład wpływu pozytywnego:

Eksperyment Marjorie Shaw (1932 r.) dowodzi, że w rozwiązywaniu problemów intelektualnych grupy są znacznie sprawniejsze niż indywidualne osoby. W eksperymencie należało rozwiązać nast. zadanie:

Na brzegu rzeki znalazło się trzech zazdrosnych mężów ze swoimi żonami. Wszyscy muszą się przeprawić na drugi brzeg i mają do dyspozycji tylko 3-osobową łódkę. Wszyscy mężczyźni umieją wiosłować, ale nie potrafi tego żadna kobieta. Żaden mężczyzna nie zgodzi się, aby jego żona przebywała w łodzi w obecności innego mężczyzny, gdy on sam będzie gdzie indziej. Jak cała szóstka powinna przeprawić się przez rzekę?

Część badanych rozwiązywała to zadanie indywidualnie, a część w 4-osobowych grupach. Wynik: poprawne rozwiązanie zagadki znalazło 60% zespołów i tylko 14% indywidualnych osób.

M. Shaw wyjaśnia uzyskany wynik tym, że przyczyną większej sprawności grup jest występowanie wzajemnego korygowania nieprawidłowych pomysłów w trakcie rozwiązywania zadania, większa wiedza grupy w porównaniu z wiedzą jednostek, wzajemne inspirowanie się pomysłami. W sumie wewnętrzne interakcje w grupach służyły minimalizowaniu błędów i zwiększeniu ilości twórczych pomysłów. Te i podobne eksperymenty legły u podstaw kreowania metod heurystycznych m.in. metody burzy mózgów.

Przykład wpływu negatywnego:

Eksperyment Maiera i Solema (1952)

Zadanie: Farmer kupił konia za 60 dolarów, po czym sprzedał go za 70. Jednak następnie odkupił go za 80 dolarów i powtórnie sprzedał za 90. Jaki był dla farmera łączny wynik finansowy wszystkich transakcji?

Zadanie to było rozwiązywane najpierw indywidualnie i 45% badanych dało odpowiedź poprawną. Następnie z tej samej grupy badanych utworzono 5-osobowe zespoły w taki sposób, że 95% grup posiadało w swoim składzie przynajmniej jedną osobę, która rozwiązując zadanie indywidualnie dała prawidłowe rozwiązanie. Po przedyskutowaniu rozwiązania tego zadania w grupach mniej niż 85% zespołów podało poprawne rozwiązanie, a zatem w części grup górę wzięli ci, którzy nie mieli racji, mimo że w składzie grupy była przynajmniej jedna osoba, która wcześniej podała poprawne rozwiązanie zadania. Zaznaczył się zatem negatywny wpływ grupy na efektywność pracy przy zadaniach o charakterze intelektualnego problemu do rozwiązania [Daszkowski 1988].

Podobne wyniki uzyskano w badaniach efektywności „burzy mózgów”. Metoda ta opiera się na założeniu, że człowiek, który pracuje w grupie, jest stymulowany w sposób niemożliwy do osiągnięcia indywidualnie. Tymczasem badania Taylora (1958) i Dunette'a (1963) pokazały, że liczba pomysłów przedstawionych przez grupy jest mniejsza niż liczba pomysłów przedstawionych przez równoliczne zbiorowiska jednostek, które pracując indywidualnie postępowały zgodnie ze standardową instrukcją metody. Jednocześnie jednostki te wytworzyły pomysły o szerszym zakresie i większej oryginalności niż grupy. Te wyniki świadczą o negatywnym wpływie oddziaływań interpersonalnych na sprawność grupy.

3. Mechanizmy wpływu grupy na zachowanie jednostki

Myślenie grupowe (groupthinking).

Irwing Janis w książce pt.: Victims of Groupthinking. A Psychological study of Foreign-policy Decisions and Fiascoes. Boston 1972 opisał zjawisko myślenia grupowego przy podejmowaniu decyzji przez polityczne i wojskowe gremia decydentów o działaniach wojennych USA w Wietnamie, które było przyczyną ewidentnie błędnych decyzji. Na mechanizm myślenia grupowego składają się nast. elementy:

1. złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka,

1. zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala tej grupie odrzucać wszelkie dane, które są sprzeczne z podjętą decyzją,

1. niepodważalna wiara w immanentną, przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi te grupę do ignorowania etycznych następstw decyzji,

1. stereotypowe poglądy na wroga, jako słabego, złego lub głupiego,

1. silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili się w poglądach,

1. indywidualna autocenzura myśli, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy,

1. pojawienie się samozwańczych „strażników umysłów”, czyli członków grupy, którzy tłumią niedogodną informację i ganią każdego, kogo poglądy odbiegają od wspólnych poglądów grupy.

I. Janis wskazał trzy warunki sprzyjające grupowemu myśleniu:

• duża spójność grupy,

• izolacja grupy od zewnętrznej informacji i autorytetów,

• poparcie danego sposobu myślenia przez przywódcę grupy [Zimbardo i Ruch, 1988 s. 613].

Normy grupowe

W każdej grupie ludzi pozostających ze sobą razem spontanicznie tworzą się w wyniku wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie wzory zachowań zwane normami grupowymi lub społecznymi. Norma grupowa jest to aprobowany przez grupę i przez nią uznany za obowiązujący a osiągnięty w drodze wzajemnego nacisku wzór zachowania się. Normy grupowe spełniają dwie ważne funkcje:

• przyczyniają się do osiągania celu grupy,

• pozwalają na utrzymywanie się grupy.

Przykład norm nieformalnych [Doktór K. 1964]

Badacz zaobserwował trzy rodzaje norm:

• w stosunku do wydajności pracy: „rób swoje”, „nie łazikuj”, `nie chap”, „nie psuj normy”,

• w kwestii stosunku robotników do kierownictwa: „nie podlizuj się”, „licz się ze słowami”, „nie pyskuj”, „nie zadzieraj”, `Trzeba słuchać”,

• we wzajemnych stosunkach: „pomagaj”, „trzymaj sztamę”, „nie podskakuj”, „nie zadzieraj”.

W eksperymentach w Hawthorne stwierdzono, że grupy społeczne powstałe w fabryce mogą wywierać poważny wpływ na zachowanie swoich członków, a zwłaszcza na ilość i jakość wykonywanej przez nich pracy. Obserwatorzy zauważyli, że w niektórych wydziałach robotnicy zmniejszyli wydajność, całkowicie lekceważąc bodźce finansowe. Newcomb opisuje badania, w których wysoka wydajność i zaangażowanie w pracę jednego z członków zespołu spowodowała spadek sympatii ze strony pozostałych członków, pomimo że dzięki jego aktywności i kompetencjom zespół jako całość osiągnął dobre rezultaty. A zatem, czlowiek któremu zależy na symppatii grupy ogranicza swoją aktywność w pracy. Grupa społeczna w celu wymuszenia konformistycznego zachowania się swego członka może stosować różnego rodzaju naciski i sankce pozytywne lub negatywne. Grupa daje jednostce poczucie bezpieczeństwa, broni jednostkę przed kierownictwem organizxacji, nagradza uznaniem i akceptacją itp. Grupa może także stosować sankcje negarywne takie jak plotka, ośmieszenie, drwiny, agresja, odrzucenie z grupy, które dla jednostki są niejednokrotnie bardziej dokuczliwe niż sankcje formalne. Z tych danych wynika wniosek praktyczny, że kierowanie ludźmi to jest kierowanie grupami a nie jednostkami. W celu zwiększenia wydajności pracy ludzi trzeba najpierw zmniejszyć negatywne konsekwencje norm grupowych, a dopiero później uruchamiać motywy indywidualne. Jak pisze S. Kowalewski: „każdy człowiek bardzo silnie odczuwa potrzebę przynależności do grupy i moralnego oparcia się o nią. Pracownik odciągnięty na stronę przez przełożonego i przekonywany o tym, że poglądy wyznawane przez niego (i przez towarzyszy) są niewłaściwe, odczuwa to jako próbę oderwania go od grupa. Jakże wróci do kolegów i przyzna się, że po rozmowie z przełożonym zmienił zdanie i nie solidaryzuje się już z ich poglądami. Przecież w ten sposób stanie się dla grupy obcy, a tego właśnie boi się nade wszystko. Pozostaje więc głuchy na wszelkie perswazje, „opancerza się”, a jeżeli wskutek nacisku ustępuje, to jest to ustępstwo pozorne. Inaczej wygląda sprawa, gdy rozmowa toczy się z całą grupą. Tu padają liczne pytania, następują równie liczne wyjaśnienia, w rezultacie czego stanowisko grupy może stopniowo ulec zmianie, ponieważ w takiej sytuacji nikt nie boi się wyobcowania z grupy [Kowalewski S. 1972 s. 260].

Konformizm

Konformizm jest to dobrowolne zachowanie lub opinia danej osoby spowodowana rzeczywistym lub wyobrażonym naciskiem grupy ludzi lub innej osoby. Zachowanie konformistyczne oznacza utratę niezależności jednostki, postępowanie niezgodne z własnymi przekonaniami lub interesami, oznacza niesamodzielność, zakłamanie, nieszczerość. Ze względu na ową nieszczerość konformizm jest zjawiskiem szkodliwym społecznie. Natomiast w naszej kulturze społeczeństwo nagradza konformistów i potępia nonkonformistów. Dzieje się tak dlatego, że konformizm ułatwia współdziałanie ludzi i utrzymanie ładu społecznego. Ale ceną tego ładu jest porażka prawdy, zakłamanie lub niesprawiedliwość.

Eksperyment S. Ascha (1951).

Zadanie: porównywanie odcinków pod względem długości. W eksperymencie należało porównać 18 zestawów odcinków. Zadanie to jest wykonywane indywidualnie w obecności grupy ludzi, którzy kolejno głośno udzielają odpowiedzi, tak że wszyscy je słyszą. Obok grupy eksperymentalnej jest grupa kontrolna, w której uczestnicy badań udzielają odpowiedzi na piśmie, tak, by inni uczestnicy nie znali ich odpowiedzi.

Eksperyment przeprowadzono w kilku fazach:

I Faza: Zadanie jest wykonywane w grupie 8 osób, z których tylko jedna osoba siedząca na końcu jest nieświadoma celu eksperymentu, a pozostałe są umówione z eksperymentatorem, że jednogłośnie będą udzielały odpowiedzi fałszywych, kłamiąc 12 razy na 18 prób. Błędy umówionej większości były zróżnicowane i wahały się od 0,5 do 1,75 cala.

Wynik: 36% ogółu ocen pochodzących od osób nieświadomych celu eksperymentu stanowiły oceny błędne i zgodne z ocenami większości. Przeciętna ilość błędów na 1 osobę:

• w grupie eksperymentalnej - 3,84

• w grupie kontrolnej - 0.78

Zauważono duże różnice indywidualne - są osobnicy (ok. 25%) za każdym razem niezależni i osobnicy zależni od innych, za każdym razem lub w większości prób idący za opinią większości (takich było ok. 42% ogółu badanych). Jedna trzecia badanych dała połowę lub więcej odpowiedzi zgodnych z opinią większości.

II. Faza

Przerwano jednomyślność grupy na dwa sposoby:

1. wprowadzenie dwóch osobników badanych nieświadomych celu eksperymentu, przy czym jeden siedzi na czwartym miejscu, a drugi na ósmym,

1. wprowadzenie na czwarte miejsce partnera, który jest umówiony z eksperymentatorem, że będzie zawsze mówił prawdę.

Wyniki: w przypadku wariantu a) liczba błędów spada do 10,4%, a w przypadku b) - do 5,5%.

Faza III.

Zmieniano rozmiary większości od jednej osoby umówionej do 15 osób.

Wyniki:

	grupa	Rozmiary większości w grupie eksperymentalnej (liczba osób)
	kontrolna	1	2	3	4	8	15
średnia ilość błędów na osobę	0,08	0,33	1,53	4,0	4,2	3,84	3,84

IV Faza.

Nieświadoma celu eksperymentu jest większość złożona z 16 osób Dołączony do niej jeden osobnik odpowiada błędnie w myśl instrukcji.

Wynik: Brak wpływu jednej osoby na opinie badanej większości. Badani reagowali rozbawieniem na odpowiedzi samotnego odstępcy.

Wnioski:

Niezależność i uległość jednostki wobec grupy nie są jednakowe w każdych warunkach lecz zależą od następujących głównych czynników:

• od stopnia jasności zadania,; gdy zadanie staje się mniej wyraźne, wpływ większości wzrasta,

• od charakteru sił grupowych, wpływ grupy silnie zależy od spójności grupy, przerwanie jednomyślności zwiększa niezależność jednostki,

• od wielkości grupy, mniejszy wpływ na jednostkę wywierają grupy bardzo małe np. 1-2 osobowe oraz grupy duże, maksimum w grupach kilkuosobowych,

• od osobowości jednostki, ustalono, ze jednostki, które mają niską samoocenę, znacznie łatwiej ulegają naciskowi grupy niz. osoby o wysokiej samoocenie,

• od składu grupy, grupa skuteczniej skłania do konformizmu jeśli:

1. składa się ze specjalistów,

1. z osób znaczących dla osoby badanej,

1. członkowie grupy są pod pewnymi względami podobni do osoby badanej, np. jeśli osoba badana jest student, to łatwiej ulega grupie złożonej ze studentów niż ludziom dużo starszym lub dużo młodszym, albo będącym w tym samym wieku, ale nie studiującym itp.

• od pozycji jednostki w grupie, osoby, którym zależy na przynależności di grupy, a jednocześnie mają świadomość, że są tylko częściowo akceptowani, czyli są zagrożeni odrzuceniem z grypy, częściej dostosowują się do norm grupowych niż ci, którzy maja świadomość wysokiej pozycji w grupie, są akceptowani przez grupę i maja w grupie poczucie bezpieczeństwa. Mówiąc inaczej, jednostce mającej ustalona pozycję w grupie łatwiej jest wyrazić poglądy odmienne w stosunku do grupy.

Facylitacja społeczna

Facylitacja społeczna jest to proces, dzięki któremu jednostki wywierają wzajemnie intensyfikujący

wpływ na swoje zachowanie [Newcomb i inni, 1970 s. 304]. Facylitacja zachodzi wówczas, gdy człowiek wykonuje swoją pracę w obecności innych osób, które wykonują taką samą pracę, ale jeden niezależnie od drugiego. Zjawiska facylitacji nie można zatem utożsamiać z pojęciem synergii, czyli efektu organizacyjnego, powstającego w wyniku połączenia i skoordynowania wysiłków wielu ludzi. Np. Grupa ludzi razem moze podnieść ciężar, którego nie podniesie żaden człowiek indywidualnie.

Przykład facylitacji: Zawodnicy (biegacze, pływacy) prawie zawsze uzyskują lepsze wyniki, gdy biegną, albo pływają na czas w grupie niż indywidualnie.

Istnieją dwie interpretacje facylitacji:

1. stymulacja motywacyjna - obecność innych ludzi nasila obawę przed oceną i tym samym mobilizuje do większego wysiłku, czyli facylitacja jest to po prostu wzmożona motywacja,

1. stymulacja percepcyjna, czyli odruchowe naśladownictwo osób pracujących.

W sumie badacze są zgodni, że efekty facylitacji nie są wielkie, praktycznie bez znaczenia.

Zjawisko "social loafing"

Tradycja badań human relations udowodniła negatywne oddziaływania norm grupowych na indywidualną wydajność pracy robotnika, ale negatywny wpływ obecności innych na wysiłek jednostki występuje również w grupach stworzonych ad hoc, czyli w takich, w których nie wytworzyły się względnie stałe normy społeczne. Jednym z najstarszych i do dziś fascynującym eksperymentem ujawniającym zjawisko inhibitacji społecznej (czyli zahamowania aktywności lub wysiłku jednostki w obecności innych) są badania opublikowane przez M. Ringelmana w 1913 roku [Daszkowski J. 1988, s. 103;. Baron A., i Greenberg J., 1990 s. 281]. Ringelman porównywał wysiłek grup ludzi o różnej liczebności w naciąganiu liny. Najpierw zanotował, że badane przez niego osoby, pracując indywidualnie, naciągały linę z siłą przeciętnie 63 kg. Ci sami ludzie w grupach 3osobowych zmniejszyli siłę naciągania liny do 53 kg, a w 8osobowych grupach aż do 31 kg na osobę czyli naciągali linę z siłą ponad połowę mniejszą niż wówczas, gdy pracowali indywidualnie.

Zjawisko odkryte przez Ringelmana nie ma utrwalonej nazwy. W języku angielskim używa się takich określeń jak: "strata motywacyjna", "free riding" (podróżowanie na gapę) lub "social loafing" (lenistwo społeczne). Nazwy te sugerują wyraźnie negatywną konotację, dlatego polscy autorzy szukają neutralnego określenia. Na przykład J. Daszkowski używa opisowego zwrotu "zmniejszenie wysiłku w pracy grupowej" lub "inhibitacja społeczna". Są to jednak określenia nazbyt ogólne, zawierające więcej treści niż efekt Ringelmana, który jest szczególnym przypadkiem inhibitacji społecznej. W dalszym ciągu tekstu posłużono się angielskim zwrotem "social loafing", jednak bez intencji negatywnego wartościowania tego zjawiska.

Eksperyment Ringelmana był wielokrotnie powtarzany, a w ostatnich latach jego odkrycie jest przedmiotem szczególnie intensywnych badań, w wyniku których stwierdzono m. in., że "social loafing" zależy od typu zadań grupowych. Najsilniej zachodzi ono w zadaniach addytywnych. Według R.A. Barona i J. Greenberga: "Kiedy ludzie wiedzą, iż ich wysiłek będzie połączony z wysiłkiem innych ludzi, zachodzi interesujące zjawisko przestają pracować tak intensywnie, jak pracują jako jednostki. Zdają się mówić: niech inni wezmą ich pracę, sami zaś jadą na jałowym biegu (free riding). Zgodnie z powiedzeniem, że wiele rąk czyni pracę lżejszą, grupa ludzi oczekuje, że będzie bardziej efektywna niż jednostka przy mniejszym wysiłku. W rezultacie pięciu ludzi, grabiąc liście, wykona więcej pracy niż jeden człowiek, ale nie pięć razy więcej"[ Baron A., Greenberg J. 1990, s. 281].

Interpretacje zjawiska social loafing

Podejrzewano, że istotnym czynnikiem wyjaśniającym może okazać się kultura społeczeństwa. "Social loafing" stwierdzono w badaniach amerykańskich, czyli w kulturze indywidualistycznej, w której praca grupowa jest ceniona mniej niż praca indywidualna. Badania przeprowadzone w latach 80. na Tajwanie i w Japonii, a więc w społeczeństwach o kulturze kolektywistycznej nie potwierdziły jednak hipotezy o wpływie typu kultury na badane zjawisko. W badaniach tajwańskich i japońskich "social loafing" nie było mniejsze niż w eksperymentach amerykańskich [cyt. za: Daszkowski J,1988 s. 113].

Istnieją trzy hipotezy wyjaśniające zjawisko "social loafing":

1. Społeczna teoria oddziaływania (social impact theory). W polskiej literaturze ta teoria występuje pod nazwą: hipoteza o rozproszonej odpowiedzialności [Baron A., Greenberg J.1990, s. 108]. Według tej teorii nacisk sił zewnętrznych w kierunku wykonania zadania działający na grupę ludzi jest dzielony równo między jej członków. Im większy jest rozmiar grupy, tym mniejszy jest nacisk przypadający na pojedynczego członka. Odpowiedzialność za wykonanie pracy rozprasza się na tym więcej osób, im liczniejsza jest grupa. W rezultacie każdy członek w miarę wzrostu grupy coraz mniej czuje się odpowiedzialny za określone zachowanie i wzrasta "social loafing" [Latane B., Nida S.1990, s. 3 34].

Hipotezą o rozproszeniu odpowiedzialności objaśnia się m. in. zjawisko tzw. znieczulicy społecznej, czyli np. obojętność ludzi znajdujących się na ulicy na los człowieka napadniętego przez bandytę. J.M. Darley i B. Latane twierdzą, że im większa liczba ludzi świadomych swojej wspólnej obecności dostrzega zagrożenie życia lub zdrowia dla jednej określonej osoby, tym mniejsza jest szansa na udzielenie pomocy zagrożonemu człowiekowi [Darley J.M., Latane B. 1968, s. 377 - 383]. Kiedy człowiek ma świadomość, że tylko on jeden jest świadkiem czyjegoś zagrożenia, wówczas odczuwa całą odpowiedzialność za udzielenie pomocy i szybciej decyduje się zareagować niż wówczas, gdy ma świadomość obecności wielu innych osób, z którymi "dzieli się" odpowiedzialnością. Znieczulica społeczna według tej teorii jest to po prostu zjawisko "social loafing".

2. Hipoteza o dostosowaniu jednostki do spostrzeganych zachowań osób znajdujących się w takiej samej sytuacji. Konkurencyjną teorię zjawiska "social loafing" wysunął J. Daszkowski. Jego zdaniem "social loafing" jest następstwem konformizmu grupowego w sytuacji wymagającej od człowieka określonego zachowania się, jednostka najpierw obserwuje, jak zachowują się inni. Jeśli inni zachowują bierność, jednostka, dostosowując się do innych, także zachowuje się biernie [Daszkowski J,1988 s. 110]. Daszkowski opiera się na badaniach Darleya i Latane, które wykazały, że te same warunki, które zmniejszają odpowiedzialność za cudzy los, obniżają także gotowość do działania we własnej obronie. Mówiąc inaczej, w obecności innych biernych ludzi jednostka ma skłonność do zachowania bierności nie tylko wówczas, gdy niebezpieczeństwo zagraża komuś innemu, ale także wówczas, gdy sama jest zagrożona [cyt. za Daszkowski J,1988 s. 109]. Mechanizm zaniechania działania przez jednostkę w sytuacji własnego zagrożenia Daszkowski tłumaczy następująco: "(...) takie zahamowanie inicjatywy ma miejsce przede wszystkim w sytuacjach niejasnych i nieoczekiwanych, przy czym obecność innych ludzi wydaje się pogłębiać dezorientację każdego z nich. W rezultacie następuje przesunięcie uwagi z wymagań sytuacji na zachowanie innych ludzi, którzy swym postępowaniem mogą dostarczać wskazówek co do właściwego trybu działań w niejasnej sytuacji, a bierne zachowanie zdezorientowanego człowieka w oczach innego zdezorientowanego człowieka bywa traktowane jako informacja, że żadne działania nie są konieczne [Daszkowski J,1988 s. 109 110].

3. Teoria poczucia zbędności zaangażowania jednostki wobec pracy innych. Hipoteza J. Daszkowskiego mogłaby wyjaśniać, dlaczego jednostki powstrzymują się od działania wówczas, gdy dostrzegają bierność innych ludzi. Tymczasem "social loafing" zachodzi także wówczas, gdy jednostka dostrzega, że inni pracują, sama zaś zamiast zgodnie z hipotezą J. Daszkowskiego naśladować innych, zmniejsza swój wysiłek.

W eksperymencie E. Weldona i E. Mustariego studenci wykonywali zadanie o charakterze poznawczo-oceniającym. Mieli oni dokonać, rzekomo na użytek swoich kolegów, oceny jakości zgłaszanych ofert pracy, biorąc pod uwagę różne aspekty pracy jak: elastyczność godzin pracy, stosunki międzyludzkie itp. Studenci mieli możliwość wykonać swoje zadanie bardziej dokładnie przez analizę różnych aspektów pracy lub mniej dokładnie, wydając pośpieszne oceny. Niektórzy uczestnicy eksperymentu byli poinformowani, że wykonują swoją pracę indywidualnie, innym powiedziano, że ich oceny będą łączone z ocenami drugiej osoby, a jeszcze innym powiedziano, że ocena każdego z nich będzie łączona z ocenami 15 innych sędziów. Stopień dokładności wykonania pracy odzwierciedlający wysiłek osoby badanej zmierzono na skali od 0 do 4 punktów. W wyniku eksperymentu stwierdzono, że ci studenci, którzy byli przekonani, że pracę wykonują tylko oni sami, osiągnęli przeciętnie poziom wysiłku 3,91 punktu. Ci, którym powiedziano, że ich praca będzie łączona z pracą drugiej osoby, pracowali z nieco mniejszym wysiłkiem, osiągając 3,66 punktu. Natomiast ci, którzy wiedzieli, że jest jeszcze 15 innych oceniających, zredukowali swój wysiłek do 2,75 punktu [Weldon E., Mustari E., 1988 s. 330351].

Badania Weldona i Mustariego są cenne przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że dowodzą, iż "social loafing" zdarza się nie tylko przy pracy o charakterze fizycznym, np. przy naciąganiu liny, lecz także w pracy umysłowej. Po drugie dlatego, że te badania sugerują nową interpretację zjawiska "social loafing", a mianowicie: zredukowany wysiłek może być rezultatem przekonania człowieka, że jego wkład pracy jest niekonieczny i niezbyt ważny. Według tej interpretacji "social loafing" nie wynika z chęci użycia innych do "jazdy na gapę", lecz jest skutkiem postrzegania swojej pracy jako zbytecznej, będącej dublowaniem pracy innych, jako stracony czas [Baron A., Greenberg J., 1990, s. 282283].

Praktyczne znaczenie zjawiska "social loafing" w zarządzaniu jest oczywiste, szczególnie w tych licznych sytuacjach, gdzie praca jest wykonywana zespołowo, a wynik indywidualny nie jest identyfikowany. "Social loafing" może powodować zmniejszenie inicjatywy i wysiłku w pracy, obniżać poczucie odpowiedzialności za pracę, niepełne wykorzystanie czasu pracy, niedokładność wykonywania zadań w sumie może powodować obniżenie efektywności pracy w grupie. Dotychczas zjawisko "social loafing" było stwierdzane w badaniach laboratoryjnych. Niewiele jest badań, na podstawie których można by było określić, czy i w jakim stopniu zjawisko to występuje w warunkach naturalnych, czy wyliczone wyżej zagrożenia faktycznie zachodzą w rzeczywistości.

Baron i Greenberg doradzają trzy sposoby przeciwdziałania zjawisku "social loafing":

1. Zidentyfikować wkład pracy każdego wykonawcy z osobna. W eksperymencie Williamsa zauważono, że pływacy na 100 m pływali wolniej w wyścigach grupowych niż w zawodach indywidualnych, ale tylko wówczas, gdy ich nazwiska i czas nie był notowany. Natomiast gdy ogłaszano nazwiska i czas każdego zawodnika, pogorszenie wyników pływania w grupie zostało wyeliminowane [cyt. za Baron A., Greenberg J,1990 s. 283].

2. Uczynić pracę angażującą, wciągającą, ciekawą dla wykonawcy. Również eksperymentalnie dowiedziono, że osoby, które postrzegały swoją pracę jako ciekawą i ważną, nie ulegały zjawisku "social loafing" [Brickner M., Harkins S., Ostrom T,1986 s. 763769].

3. Nagradzać jednostki za ich wkład do wyniku grupowego, a nie za ich wyniki indywidualne. Baron i Greenberg uzasadniają to zalecenie następująco: "Zamiast zwykłego nagradzania pracowników za ich indywidualny wynik, nagradzać za ich wkład do grupowego efektu, na przykład przyznać bonus sprzedawcom terytorialnym, jeżeli wszyscy z powodzeniem osiągną cele sprzedaży. W wyniku takiego nagradzania ludzie mogą być bardziej wrażliwi na wyniki całej grupy. Jest to ważne, bowiem sukces organizacji bardziej zależy od wysiłku grupowego niż indywidualnego" [Baron A., Greenberg J,1990 s. 284]. Wiązanie zarobków indywidualnych z sukcesami pozostałych współpracowników opiera się na znanej zasadzie: "ja nie zarobię, jeśli najpierw nie zarobią moi współpracownicy", przy zastosowaniu której sukces indywidualny nie jest ani możliwy, ani opłacalny. Aby pracownik sam mógł zarobić, powinien pomóc innym osiągnąć sukces.

Nie jest jednak jasne, dlaczego omawiane zalecenie Barona i Greenberga miałoby przeciwdziałać zjawisku "social loafing", a w szczególności dlaczego ludzie, których nagrody indywidualne zależałyby od wyników całej grupy, mieliby intensyfikować własny wysiłek na rzecz wyniku grupowego. Przecież możliwa jest także inna kalkulacja. Jeśli grupa jest liczna, to indywidualny wkład pracy jest mało widoczny i może być odczuwany przez jednostkę jako zbędny, co jak wcześniej wykazano przyczynia się do zjawiska "social loafing". Poza tym tego rodzaju organizacja pracy i warunki wynagradzania mogą sprzyjać postrzeganiu zadań bądź jako dyzjunkcyjnych (gdzie wynik grupy zależy od najlepszych pracowników), bądź jako koniunkcyjnych (gdzie wynik grupy zależy od najgorszych pracowników). Przy obu tych rodzajach zadań, co wcześniej wykazano, w "social loafing" angażują się wszyscy z wyjątkiem osoby najsprawniejszej (przy zadaniach dyzjunkcyjnych) lub najmniej sprawnej (przy zadaniach koniunkcyjnych). Jeżeli tak się stanie, to nie widać powodów, by ci, którzy nie uznają się za najmniej lub za najbardziej sprawnych, nie spróbowali "jazdy na gapę".

Przy obecnym stanie badań trudno rozstrzygnąć, która z tych kalkulacji jest bardziej prawdopodobna. W szczególności nie wiadomo, czy i jak "social loafing" zależy od różnorodnych uwarunkowań sytuacyjnych, społecznych i organizacyjnych, czy uleganie temu zjawisku jest zróżnicowane indywidualnie, środowiskowo; w jaki sposób na to zjawisko wpływają różne struktury i formy organizacji pracy i wynagrodzenia. Praktyczne znaczenie tego zjawiska wzrasta w miarę upowszechniania się grupowych form organizacji pracy.

Bibliografia

1. Baron A., Greenberg J. Behaviour in Organizations. Understanding and Managing the Human Side of Work, Allyn and Bacon, 1990.

1. Brickner M., Harkins S., Ostrom T. Effects of personal involvment: Thought-provoking implikations for social loafing, Journal of Personality and Social Psychology, 1986 nr 51 s. 763-769.

1. Daszkowski J. Wpływ pracy grupowej na wysiłek w realizacji zadań, Ossolineum 1988.

1. Darley J.M., Latane B. Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility, Journal of Personality and Social Psychology 1968 nr 8 s. 377-383.

1. Doktór K., Przedsiębiorstwo przemysłowe, Warszawa 1964

1. Janis I., Victims of Groupthinking. A Psychological study of Foreign-policy Decisions and Fiascoes. Boston 1972

1. Kowalewski S., Przełożony-podwładny, PWE Warszawa 1972

1. Latane B., Nida S. Social impact theory and group influence: A social engineering perspective, W: Paaulus B. (red) Psychology of group influence, 1990.

1. Nowak S.. Metodologia nauk społecznych, PWN Warszawa 1985

1. Steiner J., Task-performing group, w: Thibant J.W., Spence J.T., Carson R.C., Contemporary topics in social psycology, Morristown 1976

1. Steiner J.D. Group process and productivity. New York 1972

1. Weldon E., Mustari E. Felt dispensability in groups of coactors: The effects of shared responsibility and explicit anonimity and cognitive effort, W: Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 1988 nr 41

1. Zimbardo Ph.G., Ruch F.L., Psychologia i życie, PWN Warszawa 1988

Wykład IX. KULTURA ORGANIZACJI

1. Pojęcie kultury organizacji

Pojęcie kultury przedsiębiorstwa -lub szerzej - organizacji jest trudne do zdefiniowania. Dotyczy ono przeżyć wewnętrznych człowieka, a więc zjawisk zasadniczo nieobserwowalnych. Ponadto "cechą kultury organizacyjnej jest jej podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzory kulturowe i stosują się do nich" [5 str. 16]. Z tego powodu trudno jest zapytać ludzi wprost o uznawane przez nich wzorce kulturowe, którymi się posługują w miejscu pracy.

Celem przybliżenia pojęcia kultury przedsiębiorstwa warto wskazać, czym ona nie jest. Do kultury organizacji nie zalicza się architektury budynków przedsiębiorstwa, estetyki jego wystroju, bibliotek fabrycznych, działalności kulturalnej na terenie zakładu pracy itp.

Kultura organizacji jest rozumiana w znaczeniu antropologicznym, to znaczy jest to historycznie ukształtowany i wewnętrznie spójny system wartości i sposób myślenia wraz z wyrażającymi je symbolami, które powstały w wyniku oddziaływania ludzi na siebie [7 str. 319].

Autorzy piszący o kulturze organizacji jak np.H.Steinman i G. Schreyoegg stwierdzają, że"(...) przedsiębiorstwa rozwijają własne oryginalne wzorce i orientacje, które w skuteczny sposób wyciskają swe

piętno na postępowaniu pracowników i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. (...) Kultura przedsiębiorstwa oznacza więc pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, rozumianą jako podstawa całej działalności organizatorskiej" [7 str. 319].

Kultura przedsiębiorstwa tworzy się w wyniku nagromadzonych doświadczeń pracowników zarówno w kontaktach z otoczeniem jak i w rozwiązywaniu problemów wewnętrzorganizacyjnych. "Jedne sposoby działania stają się skutecznymi rozwiązaniami problemów, inne mniej skuteczne. Krok po kroku wykluwają się preferowane drogi myślenia i rozwiązywania problemów; coraz wyraźniejsze staje się to, co ma być uważane za "dobre", a co za "złe", aż wreszcie te wzorce orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi przesłankami organizatorskiej działalności. Kultura przedsiębiorstwa posiada więc zawsze swoją historię rozwoju.

Kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji. Przekazuje ona orientację w złożonym świecie."(...) Członkowie organizacji wytwarzają sobie obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach, (...) uzmysławiają nowemu członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji" [7 str. 320]. Tak rozumiana kultura przedsiębiorstwa jest pierwotna w stosunku do jego organizacji, a elementy formalne organizacji nie są jedynymi środkami tworzenia zbiorowej działalności ludzi; oprócz nich ważne są również inne elementy jak: język, normy społeczne, symbole, ceremonie itp.

Kultura organizacji składa się zdaniem Cz.Sikorskiego z następujących elementów:

1) Swoisty język i sposoby komunikowania się, trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz.

2) Niepisane kodeksy moralne, zawodowe, koleżeńskie.

3) Symbole wyrażone w sposobach mówienia, ubierania się itp.

4) Swoista atmosfera, która wynika ze stosunku pracowników do siebie nawzajem, do kierownictwa, do otoczenia zewnętrznego; atmosferę tę tworzą dominujące poglądy na temat tego, co jest w życiu przedsiębiorstwa istotne i wartościowe, a co jest nieważne; co jest możliwe, a co jest nierealne; co jest skuteczne, a co nieskuteczne itp.

5) Rytuały. Rytualne zachowania pracowników można zaobserwować w wielu sytuacjach, np. podczas przyjmowania nowych pracowników, awansowania, stosowania nagród i kar itp. Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracowników, spędzania przerw w pracy, przyjmowania interesantów. Okresowe narady i zebrania również często wykazują cechy rytuału, o czym świadczy sposób rozmieszczenia uczestników, kolejność i forma wypowiedzi itp.

6) Mity to rozmaite anegdoty, opowieści odnoszące się do historii firmy, szczególnie ważnych wydarzeń i ludzi, którzy utrwalili się w pamięci.

Mity mają głównie cel wychowawczy, podkreślając to, co w danej kulturze jest uprawnione i akceptowane, a czego tolerować nie można.

7) Tabu to sprawy, którymi zajmować się lub mówić o nich nie wypada. Są środowiska, w których nie wypada mówić np. o chęci awansu lub wzbogacania się albo o własnych słabościach. [5 str. 12-13].

2. Struktura

Kultura organizacji jest zjawiskiem złożonym, wielopłaszczyznowym, w którym występują elementy bardziej pierwotne, główne, podstawowe, z których wynikają inne elementy bardziej od tych pierwotnych wtórne, po chodne lub mniej znaczące. Opierając się na modelu kultury organizacyjnej zaproponowanym przez E.Scheina [7 str. 320] można wyróżnić następujące elementy strukturalne kultury:

1/ Założenia

Założenia są to filozoficzne i światopoglądowe postulaty dotyczące ludzkiej egzystencji i konkretnej organizacji. Według Kluckhohna-Strodtbecka [7 str. 321] można wyróżnić pięć rodzajów założeń kultury organizacyjnej:

a) Założenia dotyczące otoczenia.

Jak jest postrzegane otoczenie organizacji? Czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd.?

b) Pojmowanie prawdy.

Jakie jest przyjmowane w organizacji kryterium prawdy - tradycja, autorytet, wiedza albo też otwarta postawa typu: spróbujemy, zobaczymy?

c) Założenia dotyczące natury człowieka.

Czy ogólnie rzecz biorąc pracowników uważa się za dobrych, czy złych, za stroniących od pracy czy pracowitych itd.

d) Założenia dotyczące sposobu wykonywania pracy.

Dotyczą one wyobrażeń o aktywności pracownika. Czy chodzi o to, by być aktywnym i inicjatywnym, czy raczej przystosować się?, czy być dobrym na stanowisku pracy? itd.

e) Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich.

Jak powinny układać się stosunki międzyludzkie np. według wieku, pochodzenia czy sukcesu? Kwestia emocji - czy emocje są dopuszczalne czy nie, czy sfera prywatna stanowi tabu?

Co decyduje o sukcesie - sukces zespołowy czy indywidualny, współpraca czy konkurencja?

Z przyjętych założeń wynikają następne elementy kultury organizacji:

2/ Wartości, czyli przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią, starają się osiągnąć lub wobec nich przyjmują postawę szacunku.

3/ Normy - są to powinności i nakazy, wynikające z uznawanych wartości.

4/ Postawy - są to uwewnętrznione normy przejawiające się w zachowaniach

ludzi.

3. Typologie

W literaturze jest wiele znanych prób klasyfikacji typów kultury organizacyjnej. Jedną z nich jest zaproponowana przez Deala i Kennedy'ego [7 str. 323-325].

1) Kultura "wszystko albo nic".

Właściwa jest dla ludzi z wielkimi ideami i ambicjami. W stosunku do otoczenia obowiązuje postawa agresywna "pokaż mi górę, a zdobędę ją". Cenione są działania dynamiczne i niekonwencjonalne. Również język jest pełen neologizmów jak np."dojne krowy", "psy". Od nowych członków wymaga się bojowości, bowiem przyjazna powściągliwość czyni ich nie interesującymi. Sukces jest nagradzany poważaniem, wysokim dochodem, władzą. Sukcesy świętuje się entuzjastycznie. Niepowodzenia są bezlitośnie pokazywane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone a nawet pożądane jest okazywanie radości z powodu sukcesów, ale nie wolno żalić się z powodu porażek. Dużą rolę odgrywają w tej kulturze przesądy, horoskopy dodające odwagi w sytuacjach ryzykownych.

2) Kultura "chleba i igrzysk".

Tu obowiązuje dewiza: "otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać", czyli postawa otwarta. Wewnątrz eksponowana jest umiejętność współpracy w zespole, przyjazne i ujmujące zachowanie.

Szczególna wartość to być aktywnym; kto jest spokojny, jest podejrzany, że nic nie robi. Świętuje się często, częste są nagrody, odznaczenia. Podziwia się ludzi, którzy potrafią osiągnąć trudne cele: np. bohaterem jest ten, kto potrafi lodówki sprzedać Eskimosom. Język jest zwięzły, pełen skrótów oraz terminów sportowych: np. czerwona kartka, falstart itp.

3) Kultura analityczna.

Ludzie koncentrują się na podjęciu właściwej, wyważonej decyzji. Otoczenie traktowane jest jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe planowanie próbuje się nad nim zapanować. Ufa się tylko naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada, podczas której obowiązuje ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Emocje są tu niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała, racjonalna. Karierę robi się powoli. Bohaterem jest człowiek z uporem realizujący swoje wielkie plany. Ubiór jest porządny, dyskretny, język uprzejmy, okazywanie emocji bardzo naganne.

4) Kultura procesu.

Tu uwaga koncentruje się na procesie pracy, cel ogólny nie odgrywa najważniejszej roli. Naczelną wartością jest perfekcjnonizm wykonywania zadań. Błędów nie wolno popełniać. Trzeba być nieufnym i zawsze zabezpieczonym. Trzeba się liczyć w każdej chwili z tym, że ktoś z zewnątrz lub z wewnątrz może wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy bezbłędnie pracują nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj niepomyślne. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego, z którym wiążą się dokładnie określone przywileje np. telefon na biurku, wykładzina podłogowa, wielkość pomieszczenia itp. Te symbole statusu cenione są wyżej niż korzyści finansowe. ˜święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli, język jest poprawny, drobiazgowy, emocje są traktowane jako zakłócenie ułożonego procesu pracy.

W literaturze polskiej znana jest typologia kultury organizacyjnej zwanej "klimatem organizacyjnym" zaproponowana najpierw przez M. Dobrzyńskiego [2 str. 54-64], a później rozwinięta przez M.Bratnickiego, R.Krysia, J.Stachowicza [1 str. 96-101] oraz A.Potockiego. [4 str. 31-36]. Według M.Dobrzyńskiego kultura organizacyjna zależy od rodzaju motywacji, jaka przeważa w działaniu kierowników, a mianowicie: osiągnięć, władzy, przynależności do grupy i bezpieczeństwa. Wymienieni autorzy rozróżnili cztery typy kultury organizacyjnej (klimatu organizacyjnego):

1) Innowacyjny. Dominującą motywacją kadry kierowniczej jest potrzeba osiągnięć. W tym klimacie największe wpływy mają ci pracownicy, których umiejętności i predyspozycje są najbardziej przydatne w realizacji aktualnych zadań. Pracownicy sami określają swoje zadania, które są przez kierownictwo tylko ogólnie określone. Dzięki temu pracownik może wykorzystać swój talent i umiejętności. Dominującą wartością i podstawą kariery w tym typie kultury są osiągnięcia zawodowe, kwalifikacje, kreatywność. Organizacja elastycznie dostosowuje się do rodzaju zadań i wymagań otoczenia.

2) Autokratyczny. W organizacjach, gdzie podstawowym dążeniem kadry kierowniczej jest posiadanie władzy, wywieranie wpływu, kontrolowanie innych, występuje autokratyczny model kultury organizacyjnej. Liczą się pracownicy, którzy mają siłę przebicia i potrafią wykorzystywać układy personalne. Kryterium oceny może być np. umiejętność nawiązywania współpracy z osobami posiadającymi wpływy i umiejętność wykorzystywania tych wpływów. Panowanie i uległość są nierozłącznymi elementami układu zależności między pracownikami, powodując ograniczenie swobody ich działania. Przeważającym dążeniem kadry kierowniczej jest zwiększenie udziału w procesach decyzyjnych, opanowanie kluczowych pozycji zapewniających kontrolę przepływu istotnych informacji oraz nad dystrybucją cenionych wartości i dóbr, zdobywanie wpływów na zewnętrzny system władzy. Podstawą kariery jest niezawodne wykonywanie odgórnych poleceń, koneksje, talenty przywódcze, bezwzględność, przebiegłość, zmysł organizatorski, wybór właściwego mistrza. Istotą rozwoju pracownika jest zwiększenie jego wpływów, nawiązywanie kontaktów z "ważnymi" osobami.

3) Towarzyski. W organizacjach, w których dominuje motywacja przynależności do grupy, w której bardzo ceni się przyjazne stosunki międzyludzkie, panuje klimat towarzyski. Pracownicy są równorzędnymi partnerami, współdziałają ze sobą, kształtują wzajemnie swoją aktywność.

Dominującą wartością jest być akceptowanym w grupie. Kadra kierownicza dąży do nawiązywania przyjaźni, unikania konfliktów, chętnie angażuje się w pracę zespołową, pragnie akceptacji przez podwładnych. Przedsiębiorstwo opiera się na kompromisach wyznaczanych troską o interesy pracowników, co wprawdzie osłabia dynamikę, ale ułatwia przetrwanie. Podstawą kariery pracownika jest umiejętność atrakcyjnego zaprezentowania się, ujmująca powierzchowność, prestiż społeczny, łatwość nawiązywania kontaktów z innymi, umiejętność pracy w zespole. Istotą doskonalenia przedsiębiorstwa jest wyrównywanie wpływów poszczególnych pracowników oraz pogłębianie empatii między nimi. Rozwija nie wrażliwości społecznej, wzajemnego zrozumienia, nawyków wzajemnej pomocy i wsparcia. Powolnym zmianom towarzyszy szczegółowe informowanie wszystkich zainteresowanych pracowników w celu pozyskania ich aprobaty.

4) Biurokratyczny. Są organizacje, w których dominującym motywem postępowania kadry kierowniczej jest asekuracja, bezpieczeństwo osobiste na zajmowanym stanowisku. Istota tej kultury opiera się na wypróbowanych i starych regułach postępowania, na znacznej formalizacji działań. Ten typ nazywa się klimatem (kulturą) biurokratycznym. Podstawą organizacji przedsiębiorstwa jest bierne podporządkowanie pracownika sztywnym regułom działania (przepisom, technologii), na które pracownik nie ma wpływu. Dominującą wartością jest stabilizacja oparta na normach, regułach, procedurach. Kadra kierownicza asekuruje się przez zapobieganie występowaniu nieprzewidzianych zjawisk, unika ryzykownych przedsięwzięć, opiera się na regułach lub precedensach stworzonych przez kierowników wyższych szczebli. Podstawą kariery jest: przewidywana zdolność do pełnienia roli organizacyjnej, formalne uprawnienia, rezygnacja z samodzielności, nienaganne wykonywanie zadań na zajmowanym stanowisku według ustalonych procedur. Istotą rozwoju pracownika jest przyswajanie sobie przepisów, wiedzy i umiejętności poświadczonych formalnie (np. świadectwa szkolne, ukończenia kursów itp.).

4. Funkcje

Z punktu widzenia efektywności organizacji kultura organizacji jest ambiwalentną, czyli może spełniać zarówno pozytywne jak i negatywne funkcje.[5 str. 15, 7 str. 328-331]. Do funkcji pozytywnych można zaliczyć:

1) Funkcję percepcyjną: Kultura określa sposób postrzegania otoczenia, przekazuje wyraźny obraz świata, czyni go dla członków organizacji zrozumiałym i przejrzystym.

2) Funkcję integracyjną. Kultura jest czymś w rodzaju społecznego kleju utrzymującego firmę w całości. Jednoznaczne, wspólnie podzielone wzorce redukują niepewność, obawy, dają poczucie bezpieczeństwa i umacniają wiarę w siebie.

3) Funkcję komunikacyjną. Dzięki ujednoliceniu orientacji i języka procesy uzgadniania przebiegają szybciej. Sygnały są interpretowane bardziej niezawodnie, a informacje są przekazywane z małymi zniekształceniami.

4) Funkcję decyzyjno-kontrolną. Wspólny język, spójny system wartości i preferencji ułatwia podejmowanie decyzji, osiąganie kompromisów, wzmacnia też motywację oraz formalną kontrolę organizacji.

5) Funkcję adaptacyjną. Kultura wypracowuje gotowe schematy reagowania na zmiany w otoczeniu.

Możliwe są również negatywne skutki silnej kultury organizacyjnej. Do nich można zaliczyć:

- Tendencję do zamykania się w sobie. Krytyka, sygnały ostrzegawcze sprzeczne z panującą kulturą mogą być odrzucane lub pomijane. W rezultacie kultura odrzuca każdą zmianę, która sprzeczna jest z rytuałem, z

tego wynikają trudności we wdrożeniach różnego rodzaju zmian w organizacji.

- Kolektywizm. Zanika myślenie indywidualistyczne. Kultura wymusza konformizm. Pojawia się myślenie zespołowe i "kulturalistyczne" czyli zgodne z tradycją.

Kultura, spełniając wiele funkcji w organizacji, wypełnia jej strukturę formalną. Jak pisze Cz. Sikorski: "Pomiędzy organizacją a kulturą zachodzi wzajemne oddziaływanie. Organizacja formalna zawsze widziana

jest przez pracowników przez "kulturowe okulary", będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Z drugiej strony kulturowe wartości, normy i wzory zachowań, z którymi ludzie przychodzą do przedsiębiorstwa, ulegają ewolucji pod wpływem organizacji formalnej. W wyniku wzajemnego oddziaływania między kulturą a organizacją ustala się dynamiczna równowaga. W organizacji przedsiębiorstwa zachodzą zmiany spowodowane innowacjami, rozwojem techniki i technologii, sytuacją w otoczeniu itp. Do przedsiębiorstwa przychodzą też nowi pracownicy, wnosząc nowe wartości i wzory zachowań. Wszystko to sprawia, że zarówno organizacja jak i kultura organizacyjna kształtują się nieustannie. Zgodność organizacji przedsiębiorstwa z kulturą organizacyjną jego pracowników jest koniecznym, chociaż nie wystarczającym warunkiem sprawności funkcjonowania zespołów ludzkich. Dzięki tej zgodności bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje pracowników, ponieważ stosowane rozwiązania organizacyjne są zgodne z przekonaniami i wartościami pracowników. Brak zgodności powoduje poczucie wyobcowania, bierność, fluktuację i trudności w osiąganiu celów organizacyjnych nie znajdujących społecznego zrozumienia i poparcia"[5 str. 21].

5. Przyczyny rozwoju badań kultury organizacji

Badania kultury organizacji rozwinęły się w wielu krajach od połowy lat siedemdziesiątych. Zainteresowanie badaczy tym zjawiskiem ma wiele przyczyn:

1) Rozwój międzynarodowych koncernów. Zastosowanie tej samej technologii i organizacji pracy w ramach jednego koncernu ale zlokalizowanego w różnych krajach natrafiało na różne przeszkody i opory uwarunkowane różnicami kulturowymi poszczególnych krajów. Wpływy kulturowe stały się bardzo widoczne.

2) Sukcesy gospodarcze krajów Dalekiego Wschodu. Zauważono, że istotnym czynnikiem efektywności organizacji pracy w tych krajach jest ich kultura. Zaczęto więc badać, jakie cechy i elementy kultury tych krajów sprzyjają rozwojowi gospodarczemu.

3) Wyniki badań procesu wdrożeń nowej techniki i organizacji w przemyśle. Od lat obserwowane w takich sytuacjach psychospołeczne bariery i opory pracowników wskazywały na znaczenie dominujących wzorów kulturowych, tradycji, przyzwyczajeń, jako czynników ułatwiających lub utrudniających wprowadzanie zmian.

4) Rozwój antropologii kulturowej jako nauki o społecznych i ekonomicznych funkcjach kultury. Szczególne znaczenie mają badania w USA podczas II wojny światowej dotyczące armii nieprzyjacielskich [por. S.A.Stouffer i inni - The American Soldier, 1949]. Metody tych badań zastosowano później w przemyśle.

6. Kultura organizacji a ustrój społeczny

Ponieważ każdy ustrój społeczny opiera się na określonych założeniach filozoficznych, wartościach i normach, dlatego zmiana ustroju powoduje, że kultura organizacji jest bardziej zauważana i odczuwana przez członków organizacji niż w okresie stabilizacji ustrojowej. W Polsce wraz ze zmianą ustroju społeczno-gospodarczego w miejsce dawnego systemu wartości ideologii socjalistycznej wchodzą wartości liberalne i chrześcijańskie. Zmiana założeń filozoficznych znajduje zastosowanie w konkretnych zasadach organizacji pracy i stosunkach międzyludzkich. Socjologia pracy i organizacji, która zajmuje się procesami społecznymi w środowisku pracy, musi uwzględniać także wpływy ideologiczne na stosunki pracy. Jak pisze Cz.Sikorski: "Aby system rynkowy mógł rzeczywiście funkcjonować konieczne jest zaakceptowanie jego filozofii, specyficznych wzorów kulturowych zachowań i właściwych mu norm moralnych. Bez zasadniczych zmian w postawach i poglądach ludzi system rynkowy pozostanie martwą, społecznie niezrozumiałą i uciążliwą konstrukcją" [5 str. 30].

Czesław Sikorski porównał wzory kulturowe właściwe dla gospodarki centralnie planowanej i rynkowej. Oto krótkie streszczenie jego analizy porównawczej.[5].

Mentalność produkcyjna i rynkowa. W okresie produkcji masowej w krajach kapitalistycznych tj. od połowy XIX wieku aż do początku lat trzydziestych XX wieku oraz w gospodarce centralnie kierowanej w krajach socjalistycznych wiodącą funkcją przedsiębiorstwa była funkcja produkcyjna. Zadaniem przedsiębiorstwa jest wówczas maksymalne wykorzystanie własnych zasobów produkcyjnych, aby jak najwięcej wyprodukować lub przekroczyć wyznaczone zadania planowe.

W warunkach gospodarki rynkowej funkcją wiodącą w przedsiębiorstwie jest funkcja handlowa. Dla kierownictwa ważna jest nie ilość produkcji lecz wielkość zysku, a więc to, co się dobrze sprzedaje. Uznanie za wiodącą funkcję przedsiębiorstwa - produkcję lub sprzedaż - pociąga za sobą ukształtowanie się określonego syndromu wzorów kulturowych, które można określić mianem mentalności produkcyjnej lub rynkowej.

Na mentalność produkcyjną składają się wzorce kulturowe takie jak:

a) Traktowanie produkcji jako wartości samej w sobie.

Sam fakt produkowania czegokolwiek w sferze produkcji materialnej uważany jest za zjawisko pozytywne bez poszukiwania innych uzasadnień. Produkowanie stanowi sprawę najważniejszą i wszystko inne musi mu być podporządkowane. Przykładem takiego traktowania produkcji są rozległe place budów, dewastacja środowiska naturalnego, wyłączanie na długi czas ulic z ruchu, aby ekipom remontowym stworzyć warunki do pracy. Kiedy w latach siedemdziesiątych szwedzka firma budowała hotel "Forum" w Warszawie, sensację wywołał fakt, że plac budowy był mikroskopijny, a budowa nie powodowała żadnych utrudnień w ruchu ulicznym, podczas gdy budowano Pałac Kultury i Nauki, przygotowano nawet specjalne podium, umożliwiające śledzenie postępów budowy,- pisze Cz. Sikorski.

b) Kult pracy fizycznej, wyrażający się w przekonaniu, że lepiej pracuje ten, kto się bardziej męczy.

Praca nie pozostawiająca odcisków na rękach nie jest szanowana. Na przykład w środkach masowego przekazu często pokazuje się umorusanych górników lub umęczonych, spoconych hutników. Praca fizyczna wykonywana w ramach studenckich praktyk robotniczych służy jako metoda wychowania młodzieży.

c) Pomniejszenie znaczenia inteligencji i jej pauperyzacja.

Jest to konsekwencja mentalności produkcyjnej. Przejawem mentalności produkcyjnej jest traktowanie specjalistów związanych z administracją i zarządzaniem w przedsiębiorstwie jak darmozjadów, utrzymywanych przez uczciwie pracujących robotników. Np. robotnicy powiadają, że w przedsiębiorstwie potrzebni są tylko oni i kasjerka.

d) Preferencja zaangażowania emocjonalnego w pracy nad profesjonalizmem.

Ktoś kto się stara, manifestuje swoje zaangażowanie budzi sympatię i szacunek nawet, gdy mu się nie wiedzie. Ktoś, kto dobrze pracuje, zachowując jednocześnie dystans wobec tego co robi, wydaje się oschły, wyniosły, niesympatyczny - w sumie - nie całkiem godny zaufania. W rezultacie tego wzorca moralnego ludzie manifestują swój wysiłek, zaangażowanie, dobre intencje, szlachetne motywy często za pomocą pozorów, pokazowych gestów i rytuałów świadczących o głębokości zaangażowania.

W mentalności rynkowej jest na odwrót. Rynek jest bezwzględny. Liczy się na nim skuteczność, a nie chęci. Stąd wysoka ranga profesjonalizmu w kulturze rynkowej. Profesjonalizm zapewnia większą pewność i stabilność w realizacji zadań, aniżeli zaangażowanie emocjonalne. Wysoki stopień napięcia emocjonalnego uważany jest nawet za szkodliwy dla sprawności działania i nie przystający profesjonaliście.

Elitaryzm-egalitaryzm. System rynkowy uruchamia proces kształtowania się elit społecznych, których skład jest wynikiem walki konkurencyjnej. Elity te są przedmiotem podziwu, szacunku i zazdrości, co skłania do wysiłku, aby do nich wejść lub nie dać się z nich wyeliminować.

Elitaryzm jest zasadniczym elementem kultury rynkowej. Charakterystyczną cechą kultury rynkowej jest obowiązek demonstrowania swego statusu w związku z awansem na wyższe stanowisko. Awansowany pracownik ma obowiązek ubierać się bardziej starannie, zmieniać samochód na lepszy, podnieść standard swego mieszkania lub przeprowadzić się do lepszej dzielnicy.

W społeczeństwie socjalistycznym elity są zwalczane. Elitarność w stosunkach międzyludzkich jest oceniana pejoratywnie. Ludzie wykazują dużą wrażliwość na stosunki zależności i podporządkowania przełożonemu lub klientowi. Stąd niechęć do pracy w usługach, zmiana nazwy niektórych zawodów np. zamiast "służąca" to "pomoc domowa". Do niektórych negatywnych skutków upowszechnienia się postaw egalitarnych można zaliczyć:

- osłabienie autorytetu kierowników i wykwalifikowanych specjalistów,

- formalizacja stosunków międzyludzkich: przepisy dokładnie określają

- prawa i obowiązki obu stron, dzięki czemu w stosunkach z przełożonym lub klientem można zachować niezależność, rzeczowość,

- osłabienie motywacji do pracy i obniżenie wydajności; niedostrzeganie osiągnięć wybijających się pracowników w trosce o dobre samopoczucie pozostałych, prowadzi do równania w dół i kultu przeciętności,

- obniżenie standardów profesjonalnych i etycznych wykonywanej pracy; elity podnoszą poprzeczkę wymagań i kryteriów awansu, zaś brak elit powoduje, że zawód degraduje się, obrasta w ludzi przypadkowych i partaczy, którzy upowszechniają własne wzorce zachowań nie podlegające surowej weryfikacji środowiska i są coraz bardziej rozbieżne z oczekiwaniami społecznymi. Elitaryzm obok konkurencji jest drugim mechanizmem selekcji i rozwoju gospodarki rynkowej.

Indywidualizm-kolektywizm. Jak stwierdza Cz.Sikorski - na świecie znane są dwa modele kultury uwarunkowane głównie historią i warunkami bytowania narodów - kultura indywidualistyczna i kolektywistyczna.

W kulturze indywidualistycznej dominuje świadomość "ja", czyli jednostki wyodrębnionej ze społeczności, w której żyje i pracuje. Przykładem jest kultura amerykańska. Zakłada ona niezależność jednostki od grupy, akcentuje prawo do ochrony prywatnego życia i formułowania własnych opinii. Obowiązuje wzorzec self-made-mana, dochodzącego własną uporczywą pracą i pomysłowością do sukcesów. Człowiek w tej kulturze sam decyduje o swoim losie i ponosi pełną odpowiedzialność za dokonywane wybory. Możliwość samorealizacji upatruje się w walce konkurencyjnej, z której zwycięsko wychodzą najlepsi. Wartością cenioną w organizacyjnej kulturze indywidualistycznej jest poczucie autonomii roli organizacyjnej. Podstawowym wzorcem osobowym jest niezależny fachowiec, samodzielnie wykonujący kompleksowe zadania, bez oglądania się na innych. Sprawdzanie się w zadaniach trudnych i w warunkach konkurencji jest źródłem sukcesu i wysokiej samooceny. W kierowaniu ludźmi przy tej kulturze organizacyjnej preferowany jest partycypacyjny styl kierowania oraz organiczne struktury organizacji.

W kulturze kolektywistycznej natomiast dominuje świadomość "my". Ten model właściwy jest dla krajów Dalekiego Wschodu np. Japonii oraz krajów socjalistycznych. W odniesieniu do Japonii za istotną przyczynę rozwoju kultury kolektywistycznej uznaje się trudne warunki życia w przeszłości. Uprawa ryżu na skalistych glebach wymagająca nawadniania i ochrony przed skutkami klęsk żywiołowych kształtowała przekonanie Japończyków o potrzebie zbiorowego wysiłku, bo samodzielny wysiłek skazywał człowieka na klęskę wobec nieprzyjaznych sił przyrody. Stąd i obecnie współczesne stosunki społeczne w przedsiębiorstwach japońskich nazywa się "kulturą pola ryżowego", ze względu na kluczową rolę kooperacji, przy której nie ma miejsca na samotność i niezależność.

Kolektywizm gospodarki socjalistycznej wynikał z przesłanek ideologicznych. Przyjęto założenie, że osobiste cele można znacznie łatwiej osiągnąć dzięki przynależności do grupy. Ideałem było dopasowanie człowieka do kolektywu przez wygaszenie jego skłonności indywidualistycznych. Udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem realizuje się w tej kulturze poprzez instytucję samorządu pracowniczego, podejmującego decyzje kolektywne. Gospodarka rynkowa może rozwijać się zarówno w kulturze indywidualistycznej jak i kolektywistycznej, co pokazuje przykład Japonii, jednak w krajach europejskich kultura organizacyjna gospodarki rynkowej przyjmuje głównie postać kultury indywidualistycznej.

Współpraca-konkurencja. Zdaniem Cz.Sikorskiego kolektywizm i indywidualizm wymagają akceptacji całkiem odmiennych postaw, na których rozwijać się mają stosunki między ludźmi w przedsiębiorstwie. W kolektywizmie podstawą stosunków jest współpraca a w indywidualizmie - konkurencja.

W kulturze polskiej wyżej ceniona jest współpraca niż konkurencja, bowiem konkurencja prowadzi do kształtowania się elit, które nigdy nie budzą sympatii tych, którzy do nich nie należą. Współpraca, egalitaryzm i kolektywizm zawsze cechowała ruchy plebejskie, czyli ludzi słabych i przeciętych, którzy ze względu na ubóstwo, stan zdrowia lub kwalifikacje nie mogą sprostać konkurencji. Dlatego ideologia socjalistyczna łatwo zyskała popularność w wielu kręgach społecznych. Kultura tego rodzaju jest wprawdzie szansą dla przeciętnych, ale zarazem jest przyczyną frustracji pracowników dobrych, których osiągnięcia nie są zauważane, przypisane całemu kolektywowi i pomijane przy egalitarnym podziale. Dlatego jest to kultura niesprawiedliwa. Natomiast konkurencja daje szansę sukcesu najlepszym pracownikom, chociaż płacą oni za to poczuciem osamotnienia i ciągłym napięciem.

Stosunek do pieniądza. Ideologia socjalistyczna i teoria walki klas propagują idee egalitaryzmu, a dążenie do bogactwa jest traktowane jako przejaw działań przestępczych, a w najlepszym razie - aspołecznych. Wynika to z przekonania, że bogacić się można tylko kosztem innych, których się okrada, oszukuje, wyzyskuje lub którym się uniemożliwia poprawę warunków życia. Tzw. "dorobkiewiczostwo" spotyka się z pogardą i jest wyśmiewane w postaci negatywnego wzorca osobowego, kułaka, badylarza, prywaciarza czy biznesmena-złodzieja. W efekcie pojawił się u nas pogląd, zgodnie z którym praca wykonywana dla pieniędzy jest z natury gorsza aniżeli praca wykonywana z innych, zwłaszcza społecznych pobudek.

Zwłaszcza w środowisku inteligenckim pytanie o wysokość wynagrodzenia jest nietaktem: "zależy mu bardziej na pieniądzach niż na dobrym wykonywaniu zawodu".

Zdaniem Cz.Sikorskiego lewicowa awersja do pieniądza i zróżnicowania społecznego trafiła w Polsce na podatny grunt ukształtowany przez katolicyzm i kulturę szlachecką, przejętą później przez inteligencję. W katolicyzmie pracę zawodową traktuje się jako realizowanie powołania, jako służbę społeczną; ceni się walkę z nędzą, bezinteresowną filantropię, a nie pomnażanie własnego bogactwa. Również w kulturze szlacheckiej wzorcem moralnym była pogarda dla pieniądza i bogacenia się, zaś ceniona była służba ideałom takim jak walka narodowowyzwoleńcza, sztuka czy życie próżniacze.

W kulturze rynkowej uzyskane bogactwo jest świadectwem osiągnięć człowieka, miarą jego wartości zawodowej, sprawności intelektualnej, siły charakteru itp. Posiadanie pieniędzy jest więc powodem do dumy, a nie do wstydu, jest ważnym czynnikiem zwiększającym stopień zaufania. u nas wysokie dochody ukrywa się. Chętnie mówimy o naszych klęskach niż o sukcesach, bogactwa wstydzimy się bardziej niż biedy. Uważamy, że pieniądze należy mieć i je zdobywać, ale tak naprawdę, to stworzeni jesteśmy do wyższych celów zgodnie z katolicką zasadą: lepiej być niż mieć.

Z takim stosunkiem do pieniądza nie można czuć się dobrze w gospodarce rynkowej. Ideologia liberalna nigdy w historii Polski nie miała silnego poparcia społecznego, a partie liberalne nigdy nie osiągały takiej siły jak w Europie zachodniej.

Bibliografia

1. M.Bartnicki, R.Kryś, J.Stachowicz - Kultura organizacyjna przedsiębiorstw, Ossolineum 1988.

2. M.Dobrzyński - Kierowanie kadrami, PWE Warszawa 1978.

3. K.Konecki - Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego, Łódź 1992.

4. A.Potocki - Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum 1992.

5. Cz.Sikorski - Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.

6. Cz.Sikorski - Sztuka kierowania. Szkice o kulturze organizacyjnej, IWZZ Warszawa 1986.

7. H.Steinman, G.Schreyoegg - Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992.

8. J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

Wykład X. Kierowanie ludźmi w organizacji

1. Pojęcie kierowania

W naukach o organizacji i zarządzaniu nie ma zgody co do tego, jak należy rozumieć pojęcie „kierowanie” i „zarządzanie”. Jak pisze M. Holstein-Beck „niektórzy utożsamiają kierowanie z zarządzaniem i używają tych pojęć zamiennie. Inni domagają się, by pojęcie kierowania odnosić do ludzi, zespołów, załóg, natomiast pojecie zarządzanie do instytucji, terenów, majątku trwałego, zasobów i środków. Według jednych zarządzanie jest nadrzędne i obejmuje m. in. element kierowania, dla drugich jest akurat odwrotnie, kierowanie zawiera w sobie element zarządzania” [1 s209].

Język angielski nie odróżnia pojęć zarządzanie i kierowanie, które występują pod wspólną nazwą managment, natomiast słowo leaderschip tłumaczone jest na język polski jako przywództwo i oznacza przewodzenie ludziom poza organizacją np. w społeczeństwie, w grupie koleżeńskiej lub w grupach nieformalnych istniejących w organizacjach.

Tymczasem warto odróżniać pojęcie kierowania ludźmi w organizacji zarówno od zarządzania jak i od przywództwa, traktując jej jako pojęcia odrębne. Zarządzanie odnosi się do rzeczy, sytuacji, procesów, a kierowanie odnosi się do ludzi. Zarządza się maszynami, kapitałem, technologią produkcji, organizacją. Ludźmi zaś się kieruje a nie zarządza. Zarządzanie oznacza działanie w celu uzyskania optymalnych efektów z dysponowanych zasobów w tym także zasobów ludzkich, kierowanie zaś oznacza powodowanie zachowania innych ludzi.

Kierowanie jest więc to relacja międzyludzka, interpersonalna. Zarządzanie zaś chociaż pośrednio kształtuje losy ludzi, nie jest jednak stosunkiem międzyludzkim. Od przywództwa kierowanie różni się stopniem sformalizowania. W przewodzeniu przeważają oddziaływania nieformalne i cechy osobiste przywódcy, w kierowaniu zaś - środki formalne.

Według J. Zieleniewskiego „Przez kierowanie /.../ ludźmi rozumiemy /.../ działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej ten sam rodzaj działania nazywamy przewodzeniem lub przewodzeniem [2 s. 451].

Warunkiem kierowania ludźmi jest ich zgoda lub inaczej przyzwolenie na kierowania. Kierowanie zachodzi nie w tedy, gdy wydawane są polecenia, lecz wtedy, gdy otrzymujący polecenia, godzi się je wykonać. Kierownik może wydać polecenie wykonania jakiejś pracy, jeśli podwładny go nie posłucha, to znaczy, że kierownik nie kieruje, chociaż wydał polecenia. Sztuka kierowania ludźmi sprowadza się zatem do sztuki uzyskania przyzwolenia podwładnych na wykonywanie wydawanych poleceń. Jak pisze J. Zieleniewski: „W określeniu kierowania ludźmi trzeba było podkreślić, że chodzi w nim nie o spowodowanie jakiegokolwiek zachowania się kierowanych, lecz właśnie o spowodowanie ich działania, czyli zachowania się dowolnego (dobrowolnego - T.S.), niezależnie od tego, czy człowiek kierowany przez kogoś innego wybiera sposób owego zachowania się po prostu dlatego, że ten sposób zachowania się jest mu osobiście przyjemny, czy też chce się tak zachować, choć wolałby inaczej, bo działając pod przymusem sam dowolnie (dobrowolnie - T. S.) wybiera mniejsze zło” [2 s. 452].

Zdolność uzyskania przez kierownika przyzwolenia na wykonanie jego polecenia przez podwładnego nazywamy władzą. W organizacji kierownik dysponuje dwoma rodzajami władzy:

• władza stanowiska (pozycji) w organizacji, czyli uprawnienia i możliwości wpływania na ludzi przypisane do zajmowanego stanowiska w organizacji,

• władza osobista zwana autorytetem związana z osobą kierownika (przywódcy); jest to siła wynikająca z pewnych atutów jednostki pozostającej w interakcji z innymi jednostkami lub grupami społecznymi, niezagwarantowana przepisami formalnymi.

2. Źródła władzy w organizacji

J. French i B. Raven wyróżnili pięć źródeł władzy w organizacji:

1. władza oparta na nagrodach (reward power)

Władza czyli przyzwolenie na wykonanie polecenia wynika z oczekiwania nagrody za spełnienie wymagania. Kierownik ma tyle władzy, ile możliwości nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.

2. Władza oparta na karach lub przymusie (coercive power).

Podwładny zachowuje się zgodnie z wolą przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji przełożonego wobec podwładnego można zaliczyć;

zagrożenie zwolnieniem z pracy,

zahamowanie awansu lub zdegradowanie,

przesunięcie na gorzej płatne stanowisko, przydzielenie gorzej płatnej pracy,

zastosowanie kar regulaminowych, agresja słowna,

dezaprobata itp.

Zastosowanie kar wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala na utrzymanie minimalnego poziomu efektywności. J. Mączyński opisał podstawowe reguły stosowania kar, które wcześniej D. McGregor nazwał „zasadą gorącego pieca”. Są one następujące:

a. Informowanie podwładnych o grożących im karach. Na ludzi bardziej oddziałuje perspektywa bycia ukaranym niż rzeczywiście wymierzone kary.

b. Poprzedzenie sankcji ostrzeżeniami. Kary należy stosować progresywnie.

c. Konieczność udowodnienia podwładnemu jego wykroczenia. Pochopne udzielenie kary bezpodstawnej kończy się dla przełożonego utratą autorytetu.

d. Unikanie demonstrowania wrogości wobec podwładnego w trakcie wymierzania mu kary. Podwładni powinni mieć możliwość udzielenia odpowiedzi na stawiane im zarzuty, a kierownik powinien wskazać im drogę wyjścia z nieprzyjemnej dla podwładnego sytuacji.

e. Stosowanie adekwatnych środków dyscyplinarnych. Nadmiernie surowa kara jest zemsta, zachęca raczej do odwetu, nie zaś do poprawy zachowania.

Podwładni powinni ponosić konsekwencje tylko za zachowania, które pozostają pod ich kontrolą, a nie za coś, na co nie mają wpływu [ Mączyński s. 15-16].

3. Władza oparta na przepisach (legitimate power)

Jest to władza wynikająca z przekonania podwładnego, że osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma prawo wydawać mu polecenia i trzeba te polecenia wykonywać nawet bez nadziei na nagrodę lub obawy przed karą. W procesie wychowania człowiek uczy się posłuszeństwa jako wartości samej w sobie. Podwładni podporządkowują się przełożonemu bez względu na to. Czy go akceptują, czy też nie. Kierownik przy wdawaniu poleceń winien przestrzegać zasady, które pozwolą zmniejszyć opór ze strony podwładnych, a w szczególności:

• powinien wydawać polecenia w formie uprzejmej, bez lekceważenia, nadmiernej pewności siebie, arogancji, podkreślenia swojej władzy,

• powinien unikać stanowczego tonu za wyjątkiem niektórych sytuacji np. w warunkach zagrożenia jakimś niebezpieczeństwem,

• powinien unikać wydawania poleceń wykraczających jego uprawnienia,

• powinien wyjaśniać powody wydawanych poleceń.

4. Władza oparta na wiedzy i informacji (expert power)

Każdy, kto ma wiedzę lub informację istotną w określonej pracy zyskuje przewagę nad tym, który tej wiedzy lub informacji nie posiada. Podwładny wykonuje polecenia kierownika, ponieważ wierzy, że ma on specjalistyczną wiedzę niezbędną do wykonania pracy Wiedza oraz przejawianie zachowań nacechowanych pewnością siebie i zdecydowaniem szczególnie wzmacnia władzę przełożonego w sytuacjach kryzysowych. Zachowujący się w ten sposób kierownik sprawia wrażenie człowieka silnego, przez co daje podwładnym poczucie bezpieczeństwa i budzi w nich nadzieję na osiągniecie sukcesu w pokonywaniu zaistniałych trudności. I odwrotnie, „jeśli w sytuacjach zagrożeń kierownik demonstruje wątpliwości, niepewność, chwiejność lub popada w panikę , to traci on nie tylko atrybuty eksperta, lecz także ryzykuje utratę wpływu na zachowania podwładnych” [Mączyński 1987 s. 17].

Nieumiejętne wykorzystywanie wiedzy dla zdobycia władzy łatwo może odwrócić się przeciw kierownikowi. W szczególności kierownik powinien unikać sytuacji podważających dodatnią samoocenę podwładnych, deprecjonować ich profesjonalizm jako wykonawców poleconej pracy i ujawniać lekceważącego do nich stosunku. Skuteczni kierownicy łagodzą władzę dojrzałością i opanowaniem, wykorzystują wiedzę i władzę dla dobra organizacji i podwładnych, a nie dla zaspokojenia własnej potrzeby dominacji [Stoner, Wankel 1992 s. 262]. Utrata autorytetu następuje szybko szczególnie wówczas, gdy kierownik demonstruje swoją wyższość, a jednocześnie podwładni zauważają luki w jego wiedzy. Od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.

Kierownik autokrata często zatrzymuje dla siebie istotne informacje, nie dzieli się nimi z podwładnymi w celu wzmocnienia swojej władzy.

5. Władza oparta na identyfikacji (referent power)

Według M. Webera jest to władza charyzmatyczna. Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości, podziwu. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.

W różnych modelach organizacji poszczególne źródła władzy mają niejednakowe znaczenie. W organizacjach hierarchicznych (mechanistycznych) relatywnie większe znaczenie mają takie źródła władzy jak przepisy, kary i nagrody niż w organizacjach organicznych, gdzie z kolei głównym źródłem władzy jest wiedza. We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów [Steinman i Schreyeogg 1992 s. 291].

3. Typy kierowania

Ze względu na dominujące techniki kierowania stosowane przez przełożonego można wyróżnić 4 typy kierowania:

1. Kierowanie oparte na przymusie za pomocą kar i nagród.

Przymus w środowisku pracy może byc stosowany nie tylko za pomocą kar, ale także i za pomocą nagród. Np. pracownik nagradzany za niski poziom lub całkowity brak absencji chorobowej często odczuwa tę sytuację jako presję w kierunku nie korzystania ze zwolnień lekarskich wówczas, gdy on jest chory.

Stosowanie przymusu jest od dawna nieodłącznym elementem sprawowania władzy. Przez wieki pracownicy obowiązani byli do bezwzględnego posłuszeństwa wobec przełożonych. Przełożonym zaś zwyczajowo przysługiwało prawo karcenia nieposłusznych. W okresie niewolnictwa i feudalizmu przymus był podstawową techniką oddziaływania na ludzi w pracy. Stosowanie kar w celu utrzymania dyscypliny, czyli tzw. „trzymanie w karbach” uznawano za powinność każdego przełożonego i za najlepszy sposób pełnienia jego roli. Umiejętność trzymania służby, chłopów lub czeladników w karbach było wartością cenioną w kulturze arystokratycznej. Stosowanie przymusu do pracy było traktowane jako podnoszenie moralnego poziomu ludzi pracujących, czyli ich doskonalenie przez surową dyscyplinę. Na przykład w feudalizmie ludzi wolnych czyli włóczęgów uznawano za ludzi pozbawionych cnót moralnych, których należy zmusić do postępowania cnotliwego czyli do pracowitego życia. Podobnie dzieci, aby nie upadały moralnie należało zatrudniać od najmłodszego wieku, jak tylko to jest możliwe. Stosowanie przymusu było traktowane nie jako eksploatacja lub prymitywna technika władzy, lecz jako uszlachetnianie ludzi, czyli jako swoista misja społeczna.

Przymus do pracy mógł jednak przyjmować różne formy. Mógł to być;

• przymus fizyczny, stosowany zwłaszcza wobec niewolników, chłopów pańszczyźnianych i dzieci zatrudnionych we wczesnokapitalistycznych fabrykach.

• przymus ekonomiczny stosowany głównie wobec robotników najemnych. Ta postać przymusu ma dwie formy - przymus fizyczny ujemny, działający jak kara, np. potrącenie pracownikowi części wynagrodzenia za jego jakieś przewinienia w pracy, zwolnienie go z pracy, bezrobocie itp. Druga postać przymusu ekonomicznego to przymus dodatni, polegający stworzenie pracowników perspektywy na lepsze zaspokojenie ich potrzeb przez obietnicę wysokiego wynagrodzenia, premii, przez dostarczenie na rynek atrakcyjnych towarów, reklamę itp. Rozwój cywilizacji współczesnej w dużej mierze opiera się na zastosowaniu przymusu ekonomicznego dodatniego. Są także jeszcze dwie inne formy przymusu, tj.

• przymus opinii publicznej i

• przymus wewnętrzny.

Ta pierwsza forma polega na wykorzystaniu przez kierownika presji stosowanej przez jego współpracowników w kierunku zmiany jego zachowania. Przymus wewnętrzny zaś to silne poczucie obowiązku pojawiające się u pracowników, którzy w wyniku długotrwałej presji zewnętrznej zinternalizowali sobie narzucone im dawniej normy i obowiązki, a obecnie stosują przymus sami wobec siebie. Przymus wewnętrzny zwany też przymusem moralnym powstaje w wyniku wychowania i wpojenia ludziom cnoty posłuszeństwa, uległości, pracowitości przy jednoczesnym potępieniu moralnym wszelkich form niezdyscyplinowania lub próżniactwa. We współczesnych systemach motywacji pracownika do pracy stosuje się powszechnie przymus ekonomiczny zarówno dodatni jak i ujemny oraz, przymus opinii publicznej i przymus wewnętrzny.

2. Kierowanie oparte na manipulacji

Drugą obok przymusu „odwieczną” metodą kierowania ludźmi jest manipulacja. Istotą manipulacji jest nieświadomość podwładnych, czyli takie kierowanie ludźmi, aby oni w sposób dobrowolny, a więc bez użycia przymusu, ale nieświadomy realizowali cele lub interesy osoby kierującej. Przykładem manipulacji jest zasada „dziel i rządź”, czyli takie określenie ról uczestników organizacji, aby oni nawzajem kontrolowali się bez ingerencji ze strony przełożonego. Innym przejawem manipulacji jest celowe sterowanie przez kierownika przepływem informacji do podwładnych w taki sposób, aby jedni byli lepiej poinformowani o sprawach dotyczących pracy zespołu niż inni. W zarządzaniu personelem istnieją wielkie możliwości stosowania manipulacji np. przez odpowiedni dobór ludzi, skład zespołów, politykę awansów, nagród, wyróżnień lub kar.

Za znakomitego znawcę i teoretyka manipulacji uznawany jest florencki pisarz i urzędnik Niccolo Machiavelli (1468-1527), który opisał praktyki manipulacji stosowane w czasach mu współczesnych przez rządzących państwami w dziele pt. „Książę”. Machiavelli, podobnie jak każdy manipulator, posługuje się negatywnym wzorem osobowym człowieka. Zakłada on, że człowiek z natury jest zły, a jeśli czyni dobro, to tylko dlatego, że nie ma możliwości czynienia zła. Człowiek jako zły z natury nie może się doskonalić i przez to nie może stawać się wolny. Człowiek może być lepszy tylko dzięki władcy, który założy mu „pęta” i przez to uniemożliwi mu czynienie zła. Oto przykłady wypowiedzi Machiavellego na temat natury ludzkiej: „Założyciele i prawodawcy państw winni zawsze zakładać z góry, że wszyscy ludzie są źli i że niechybnie takimi się okażą, ilekroć będą mieli po temu sposobność. /.../ ludzie jedynie z konieczności zdolni są do czynienia dobra; jeśli zaś pozostawić im swobodę wyboru i dać sposobność do swawoli, od razu wszędzie zapanują nieporządek rozpasanie Dlatego to zwykło się mówić, że głód i ubóstwo czynią ludzi przedsiębiorczymi i pracowitymi, a prawa czynią ludzi dobrymi. /.../ Można o ludziach w ogóle powiedzieć,, że są niewdzięczni, zmienni, kłamliwi, unikający niebezpieczeństwa i chciwi zysku. /.../ Ludzi e prędzej puszczają w niepamięć śmierć ojca niż stratę ojcowizny” [Machiavelli s. 25-27, 85].

Z przyjętych założeń o złej naturze ludzi wynikają określone wnioski dotyczące sposobu kierowania nimi. Sztuka rządzenia według Machiavellego jest to sztuka poskramiania złych instynktów ludu. Skoro ludzie z natury są nikczemni, więc skuteczne mogą być tylko nikczemne metody rządzenia. Moralność i uczciwość w kierowaniu ludźmi jest nieskuteczna. Jedną z najważniejszych technik sprawowania władzy jaką Machiavelli zaleca władcom, jest zasada „cel uświęca środki”, którą formułuje następująco: „Niech przeto książę oblicza się tak, aby zwyciężać i utrzymać państwo, wtedy środki będą zawsze uważane za godziwe i przez każdego chwalone, gdyż tłum pójdzie zawsze za pozorami i sądzi według wyniku” [ Machiavelli s. 24].

Przełożonemu - zdaniem twórcy machiawelizmu - wolno być człowiekiem niegodziwym, kłamcą, obłudnikiem i stosującym podstęp. Uważa on tak dlatego, iż jego zdaniem „doświadczenie naszych czasów uczy, że tacy książęta dokonywali wielkich rzeczy, którzy mało przywiązywali wagi do dotrzymywania wiary i którzy chytrze potrafili usidlać mózgi ludzkie. /.../ Otóż mądry pan nie może ani nie powinien dotrzymywać wiary, jeżeli takie dotrzymywanie przynosi mu szkodę. /.../ powinien więc książę uchodzić za litościwego, dotrzymującego wiary, ludzkiego, religijnego i prawego, /.../ lecz książę /.../ nie może przestrzegać tych wszystkich rzeczy, dla których uważa się ludzi za dobrych, bowiem dla utrzymania państwa musi częstokroć działać wbrew wierności, wbrew miłosierdziu, wbrew ludzkości, wbrew religii. Trzeba więc, by miał umysł zdolny do zwrotu stosownie do tego, jak wiatry i zmienne koleje losu nakazują, i /.../ nie powinien porzucać dobra, gdy można, lecz umieć czynić zło, gdy trzeba” [Machiawelli s. 86-88]. Z doświadczeń historycznych, na które powołuje się cytowany klasyk wynika, że władcy wiarołomni, przewrotni odnosili sukcesy, zaś władcy łagodni, posługujący się czynieniem dobra doznawali klęsk bądź to ze strony nieprzyjaciół zewnętrznych, bądź ze strony własnych poddanych.

Negatywnym stereotypem natury ludzkiej , z którego wynika, ze ludziom nie wolno pozostawić swobody działania posługiwał się nie tylko Machiavelli. Jego filozofia natury człowieka wywodzi się ze starożytności Platon (ok. 350 r. p.n.e.) pisał:

„Najważniejsze jest jednak to, żeby nikt nie pozostawał nigdy bez kierownictwa; mężczyzna czy kobieta; żeby się nie przyzwyczaił ani w poważnych sprawach, ani w zabawach działać po swojemu i na własną rękę. Każdy powinien i podczas wojny i podczas pokoju mieć oczy wciąż zwrócone na przełożonego i poddawać się jego zarządzeniom w najdrobniejszych nawet sprawach; stać więc, gdy nakaże, maszerować, ćwiczyć się, myć, spożywać posiłki, gdy pozwoli itd. Wszyscy, jednym słowem, muszą przyzwyczaić się i wdrożyć do tego, żeby nie myśleć nawet o tym, że można coś robić osobno i w oddzieleniu od innych i żeby nie umieć w ogóle tak postępować [cyt. za K. Popper , Społeczeństwo otwarte i jego wrogowie, PWN Warszawa 1993 t. I s. 27]

Dzieła Platona, Machiavellego i innych filozofów społeczeństwa zamkniętego przez wieki były najważniejszymi podręcznikami, z których władcy uczyli się sztuki rządzenia. Ta filozofia rządzenia została przełamana w nauce o zarządzaniu dopiero w drugiej połowie XX wieku, co stwierdził D. McGregor w swojej teorii X i Y. Jednakże w praktyce zarządzania manipulacja jako technika sprawowania władzy w organizacji nie jest przeżytkiem właściwym odległym czasom historycznym. Przeciwnie, jest ona patologiczną techniką kierowania ludźmi również współcześnie.

Manipulacja opiera się nast. założeniach:

• człowiek jest z natury leniwy, zły, nieodpowiedzialny i dlatego nie może być wolny;

• moralność jest nieskuteczna i dlatego należy oddzielić ją od polityki; człowiek kierujący się zasadami moralności często jest nieskuteczny.

Według manipulatorów efektywność działania, jako nadrzędny cel działania, wymaga odstąpienia od etyki w myśl zasady: cel uświęca środki. W społeczeństwie rynkowym, w którym liczy się umiejętność wygrywania rywalizacji, pokusa, by dać pierwszeństwo efektywności przed etyką, jest wielka.

3. Kierowanie oparte na przekonywaniu.

Kierownik, celem uzyskania władzy nad podwładnymi, kształtuje ich obraz świata, dostarcza informacji, wpływa na postawy, wyjaśnia podjęte decyzje, dąży do wytworzenia identyfikacji podwładnych z celami organizacji.

Niektóre zasady stosowane w kierowaniu opartym na przekonywaniu:

a) Prawo sytuacji i obiektywizacji zarządzeń.

Kierownik winien zadbać o to, by jego podwładny był przekonany, iż wykonuje polecenie nie tylko dlatego, że je otrzymał, ale i dlatego, że należy postąpić zgodnie z otrzymanym poleceniem, ponieważ każdy inny sposób postępowania byłby mniej właściwy. Polecenie nie może być odbierane jako "widzi mi się" przełożonego lecz jako logiczna konsekwencja obiektywnie istniejącej sytuacji. Podwładny musi być przekonany, że gdyby sam był na miejscu przełożonego, to wydałby takie samo polecenie, jakie otrzymał. Wiedza o organizacji polega na uświadomieniu wszystkim członkom organizacji owego prawa sytuacji, któremu muszą podlegać, tak przełożeni, jak i podwładni. Kierowanie ludźmi to nie jest zmuszanie jednych ludzi do posłuszeństwa drugim, lecz podleganie prawu sytuacji.

Uświadomienie "prawa sytuacji" zapobiega ujawnieniu się przekory i zachowań sprzecznych z intencją kierownika. Omawianą tu zasadę J.Kościółek już w 1947 roku określił jako depersonalizację zarządzeń a w

kilkanaście lat później R.Likert nazwał ją "prawem sytuacji" [3 str. 141- 143].

Prawo sytuacji kierownik może wykorzystać do określania zadań pod władnego. S. Kowalewski doradza przełożonym następującą metodę postępowania: "Opisać podwładnemu sytuację i zapytać go, jak by on widział w niej swoją rolę. Rzadko kto lubi widzieć siebie w roli bardzo skromnej.

Prawdopodobnie podwładny wystąpi wówczas z propozycją podjęcia poważnego zadania. Rola przełożonego stanie się wówczas znacznie łatwiejsza, bo zamiast nakłaniać podwładnego do podjęcia znacznego wysiłku, często wręcz przeciwnie - będzie skłaniał do umiarkowania, czym zyska sobie opinię człowieka sprawiedliwego i wzbudzi do siebie zaufanie" [3 s.177].

b) Zasada szerokiego kontekstu zadań.

Podwładny powinien znać nadrzędny cel, któremu służy wykonanie tego zadania. Wiedza ta jest potrzebna do tego, aby w razie pojawienia się trudności nieprzewidywanych na początku podwładny mógł tak zmienić zlecone mu zadanie, aby osiągnąć cel nadrzędny, pomimo że nie uda mu się wykonać zleconego zadania.

Przykład podany przez S. Kowalewskiego. Ułan otrzymuje rozkaz dojechania do drzewa rosnącego na skraju lasu. Gdy usiłował ten rozkaz wykonać ukryty nieprzyjaciel otworzył do niego ogień. Ułan uparcie starał się dojechać do drzewa; o mało co nie stracił życia w końcu wrócił nie osiągając celu. Ułanowi nie powiedziano, że celem owej jazdy jest wykrycie nieprzyjaciela. Gdyby o tym wiedział, to już po pierwszym strzale zawróciłby i bezpiecznie powrócił z poczuciem spełnienia obowiązku. Tymczasem narażając życie wrócił z poczuciem wstydu, że strach przeszkodził mu w wypełnieniu obowiązku.

Jeżeli pracownik nie orientuje się w zadaniach stojących przed przełożonym nie może przejawić twórczej inicjatywy w trudnych i nieprzewidzianych okolicznościach realizacji zadań [3 str. 168-170].

c) Przekonywanie w grupie jest skuteczniejsze niż indywidualne.

Uczestnictwo w dyskusji grupowej skuteczniej wpływa na zmianę poglądów poszczególnych ludzi niż indywidualna perswazja przez przełożonego lub eksperta. Swobodna dyskusja w zespole jest znacznie skuteczniejszą techniką przekonywania niż wykład. W czasie II wojny światowej K.Lewin przeprowadził badania mające na celu przekonanie gospodyń domowych do gotowania podrobów mięsnych. Zastosowano dwie metody przekonywania. Pierwsza z nich polegała na wykładach połączonych z pokazami, druga na grupowych dyskusjach, w których omawiano takie sprawy, jak między innymi potrzebę zmiany nawyków jedzenia w czasie wojny, spowodowaną niedoborem żywności, względne pojęcie wartości odżywiania, zapachu, smaku itp. Okazało się, że 32 % uczestniczek dyskusji grupowych przestawiło się na nowy sposób żywienia rodziny, wobec 3% uczestniczek wykładów [3 str.174].

4. Kierowanie oparte na partycypacji uczestników organizacji w zarządzaniu.

Sposobem uzyskania przyzwolenia podwładnych na realizację celów kierownika jest tu dopuszczenie ich do wspólnego z przełożonym ustalania celu, przez co czują się oni zobowiązani do jego realizacji.

W organizacji partycypacja w zarządzaniu może przybrać różne formy, takie jak:

1. formy zinstytucjonalizowane np. samorząd, rada pracownicza, związek zawodowy, rada nadzorcza /reprezentująca interesy właściciela/,

2. grupy nacisku, wywierające wpływ na decydentów, kształtujące opinię publiczną,, są to najczęściej oddziaływania nieformalne,

3. demokratyczny styl kierowania, jest on jedną z najbardziej znaczących form partycypacji, dzięki której podwładni mogą decydować o wielu ważnych dla nich sprawach związanych z wykonywaną pracą,

4. organizacja pracy ­ - upowszechnianie się grupowych form organizacji pracy, struktur organicznych, systemów zarządzania takich jak zarządzanie przez cele, systemy samokontroli pracownika i wiele innych, zapewniają pracownikom realny wpływ na zarządzanie.

Z licznych badań wynika, że partycypacja pracowników w zarządzaniu, ich udział w formułowaniu zadań i określaniu celów organizacji daje następujące korzyści:

• zwiększa zrozumienie celów własnej pracy i celów całej organizacji, każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje, dzięki temu zwiększa się zaangażowanie intelektualne pracownika,

• zwiększa zaangażowanie emocjonalne; realizowanie celów własnych (samodzielnie określonych) ułatwia akceptację zadań przez pracowników, ich zainteresowanie pracą, budzą się pozytywne emocje w związku z pracą,

• zwiększa poczucie odpowiedzialności i samokontroli pracownika, co ułatwia kierowanie ludźmi,

• umożliwia lepsze rozumienie związku między poziomem wykonania zadania a płacą,

• zwiększa poczucie zwartości zespołów, objętych procedurą wspólnego ustalania celów,

• ułatwia procesy komunikacji między ludźmi zwłaszcza między przełożonymi a podwładnymi,

• ułatwia ocenę pracowników, a także samoocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

W sumie partycypacja w zarządzaniu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym uczestników organizacji i humanizującym organizację. Podwładni, którzy sami ustalają własne cele lub uczestniczą w ich wyznaczaniu na ogół uzyskują wyższy poziom efektywności od tych, którym cele są narzucone. Zrozumienie celów umożliwia skoncentrowanie wysiłku na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których zostaną wynagrodzone. Znika zjawisko pracy pozornej, nikomu niepotrzebnej charakterystyczne dla biurokratycznego modelu organizacji. [8 str. 36, 10 str. 88-91].

W partycypacyjnym stylu kierowania jedną z podstawowych form komunikacji (przekazywania informacji) między przełożonym a podwładnymi jest konsultacja. Konsultacja polega na tym, że przełożony przed podjęciem decyzji, nie mając wystarczającego doświadczenia lub wiedzy, chce skorzystać z wiedzy swoich podwładnych. W tym celu przełożony musi umieć tak postępować, aby podwładni chcieli dzielić się z nim swoją wiedzą (wszak nie jest to ich obowiązkiem).

S.Kowalewski sformułował kilka praktycznych wskazówek, jak należy prowadzić konsultację, aby była ona skuteczna:

- Unikać przesadnego dystansu między przełożonym a podwładnym. J.Rudniański pisze: "Jeśli podwładny czuje, że siedzi przed nim nie człowiek, lecz góra przytłaczającej go władzy (mina, ton głosu, spojrzenie, cała postawa psychiczna) - powstaje w nim poczucie niższości, całkowitej zależności i automatyczny niemal protest przeciwko temu uczuciu, tłumiony bunt. Bunt wyraża się w nie przekazywaniu tych wiadomości, jakie pracownik mógłby przekazać" [cyt. za 3 str. 217]. S.Baley: "autorytet ma bowiem tę właściwość, że w zetknięciu z osobowością o mniejszej odporności osłabia pełną kontrolę jej świadomości" [cyt. za 3 str. 217]. S.Kowalewski: "Każdy z nas spotykał się wielokrotnie z takim przypadkiem, że członek danego zespołu sugestywnie i przekonywająco rozwijał swe poglądy w gronie bliskich osób, a następnie - na oficjalnym zebraniu, w obecności ludzi starszych od siebie statusem - albo wcale ust nie otworzył, albo zabrawszy głos przemawiał nieporadnie i mętnie" [3 str. 217]. Kierownik, który przesadnie podkreśla swój autorytet, a jednocześnie popełnia błędy, bywa żałosny. Pamiętajmy, że od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.

- Prowadząc narady, kierownik powinien udzielać głosu w kolejności

odwrotnej do posiadanego statusu. "Zabieranie głosu według starszeństwa powoduje, że pracownik niższy statusem przemawiając po starszym ukrywa swe istotne stanowisko (...), aby nie wejść w konflikt z tym, co już zostało powiedziane przed nim" [3 str. 217]. Przykład z doświadczeń armii amerykańskiej:

W eskadrze, która pracowała na ogół gorzej dowódca osobiście przedstawiał koncepcję działania na odprawach oficerów i zapytywał obecnych o zdanie. Trudno było z zespołu oficerskiego wydobyć cokolwiek poza stereotypowym "tak jest panie pułkowniku". Dopiero po odprawie języki się rozwiązywały i w prywatnych rozmowach pełno było złośliwych, ale i bardzo trafnych komentarzy pod adresem już zatwierdzonej koncepcji. W tych warunkach uwagi szły na marne.

W eskadrze, która osiągała znacznie lepsze wyniki, dowódca postępował inaczej. Małemu gronu oficerów polecał opracować całość koncepcji, którą następnie referował jeden z oficerów nie jako koncepcję pułkownika, lecz wyznaczonych do jej opracowania kolegów. W tych warunkach wypowiadano liczne krytyczne uwagi, stanowiące bardzo cenny materiał do korygowania koncepcji. Decydujący głos należał do dowódcy, ale dowódca ten przed powzięciem ostatecznej decyzji mógł się zapoznać z krytycznymi uwagami oficerów, między którymi nie brakowało ludzi zdolnych i doświadczonych [3 str. 216].

- Nie odrzucać przedwcześnie pomysłu i inicjatywy podwładnego. S.Kowalewski: "nie ma skuteczniejszego sposobu zniszczenia inicjatywy pracowniczej i definitywnego zamknięcia ust podwładnym niż odrzucenie ich pomysłu, aby po pewnym czasie samemu go podjąć i potraktować jako własny" [3 str. 219]. Takie postępowanie nie tylko, że jest nieefektywne, ale ponadto sprzeczne z etyką kierowania. Inny autor - J.M.Black - doradza kierownikom "Zawsze okazuj wyraźne zainteresowanie inicjatywami usprawnieniowymi. Przyjmuj poważnie nawet inicjatywy dotyczące usprawnień bardzo drobnych. Lekceważenie inicjatyw drobnych zmrozi podwładnego, zniechęci go do posuwania się po tej drodze, na której może wystąpić z inicjatywą poważniejszą. Jeśli pomysły podwładnego są niedopracowane, nieporadne lub niedorzeczne, nie odrzucaj ich, a pomóż podwładnemu w ich dopracowaniu. Jeśli pomysł podwładnego jest niedorzeczny, nie wyśmiewaj go, lecz poważnie i życzliwie wykaż jego nieprzydatność. Jeśli niedorzeczna idea podwładnego naprowadzi cię na jakiś szczęśliwy pomysł, nie zapomnij o źródle tego i daj temu wyraz, czyli nie kradnij cudzych pomysłów i idei. Nie traktuj wniosków usprawnieniowych jako czegoś, co jest samo przez się naturalne. Za każdy tego typu wniosek nagradzaj" [cyt. za 3 str. 218].

Bibliografia

3. S.Kowalewski - Przełożony podwładny, PWE Warszawa 1970,

5. J.Mączyński - Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej , Wrocław 1987

8. Psychologiczny model efektywności pracy (red. X.Gliszczyńska) PWN Warszawa 1991.

11.J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992,

Wykład XI. Teorie efektywności kierowania ludźmi

1. Teoria cech osobowości kierownika

W nauce o kierowaniu ludźmi można wyróżnić trzy okresy, w których przyjmowano różne założenia odnośnie do czynników warunkujących skuteczne kierowanie. Do początku lat czterdziestych naszego wieku uznawano, że najważniejszym czynnikiem jest osobowość kierownika, później, tj. w przybliżeniu do końca lat sześćdziesiątych uwaga badaczy przeniosła się z osobowości kierownika na jego zachowanie, czyli styl kierowania, a współcześnie zwraca się uwagę na znaczenie sytuacji, w której zachodzi proces kierowania ludźmi. Wszystkie te trzy czynniki - osobowość kierownika, zachowanie (styl kierowania) i sytuacje są istotne, wzajemnie się warunkują, a teorie, które uwzględniały tylko jeden z nich nie mogły potwierdzić się w doświadczeniu, gdyż były ograniczone.

Teoria cech kierowniczych (przywódczych) zakłada, że do przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które dane są tylko nielicznym ludziom, pochodzącym zwłaszcza z wyższych klas lub ras społecznych. J.Stoner i Ch.Wankel: "Pierwszą systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psychologów i innych badaczy było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców. Ten pogląd na przywództwo - że przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje - jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy). Po lekturze popularnych powieści oraz oglądaniu filmów i przedstawień telewizyjnych być może większość z nas wierzy, że istnieją osoby o predyspozycjach przywódczych - z natury odważniejsze, agresywniejsze, skłonniejsze do podejmowania decyzji i łatwiej się wysławiające niż inni ludzie. Z tego poglądu wynikają także pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wyróżnić cechy przywódcze, narody i organizacje wybierałyby swoich przywódców w sposób bardziej wyrafinowany. Jedynie ludzie o określonych cechach przywódczych stawaliby się politykami, oficerami i kierownikami. Przypuszczalnie organizacje i społeczeństwa w takich przypadkach funkcjonowałyby skuteczniej" [11 str. 384].

Na podstawie licznych badań prowadzonych przy użyciu metod intuicyjnych lub empirycznych (np. ankietowych) sporządzano listy cech osobowości idealnego kierownika, na których znajdowały się takie własności jak: inteligencja, rozległa wiedza, pewność siebie, siła przekonywania, siła woli, zdolność do podejmowania trafnych decyzji itp. Listy te znacznie różniły się w zależności od autorów, którzy je sporządzili. A oto kilka przykładów sporządzonych wzorców idealnego kierownika.

A.Jaeger na podstawie poglądów znanych przedstawicieli nauki o zarządzaniu - L.Urwicka, H.Fayola i P. Druckera - wyróżnił następujące cechy:

- zdecydowanie i odwaga,

- nieprzeciętna energia i siła woli,

- kwalifikacje zawodowe i szeroki horyzont myślowy,

- poczucie więzi grupowej oraz oddanie dla kolektywu i przedsiębiorstwa,

- wysoki poziom moralny, stałość charakteru, głęboka wiara w ludzi [cyt. za 6 str. 210].

Inna autorka F.Baumgarten wyróżniła cechy negatywne i pozytywne kierownika. Do cech negatywnych zaliczyła:

- efektywność (zbyt silna i szybka emocjonalność w reakcji),

- zmienność nastroju,

- pamiętliwość doznanych uraz,

- aspołeczność (przejawiającą się w braku zainteresowania dla ludzi, z którymi się współżyje i nieumiejętność wytworzenia w podległym sobie kręgu pracowników tzw. społecznej atmosfery),

- stałą niezgodność z opinią innych (odznaczają się nią jednostki, których nigdy nie stać na kompromis),

- stały niepokój psychiczny (bliżej nie zbadane, ale znane zjawisko przenoszenia własnego niepokoju na otoczenie),

- stałe niezadowolenie z pracy podwładnych (co wzbudza u nich poczucie nieudolności w pracy, które oddziałując deprymująco, wpływa na obniżenie wydajności pracy),

- nietolerancja (umiejętne kierowanie wymaga pewnej tolerancji wobec drobnych wykroczeń podwładnych, niereagowanie na obmowy, pozbywanie się nienawiści z powodu krytyki nawet nieuzasadnionej).

Do cech pozytywnych autorka zaliczyła:

- duży zasób wiadomości fachowych,

- zdolność ogarniania całości zagadnień i problemów z punktu widzenia celu działania: "on wie czego chce",

- wysoki poziom moralny,

- stanowczość [ cyt. za 6 str. 211-212].

Z kolei L.Ząbkowicz sporządził następującą listę cech osobowości kierownika:

- umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, skutków i konsekwencji zamierzonego działania,

- umiejętność przekonywania współpracowników i taktownej współpracy w zespole,

- odwaga i zdolność podejmowania decyzji,

- poczucie osobistej odpowiedzialności za spowodowane sytuacje,

- żywotność i wytrwałość,

- inteligencja i zdolność dostosowania się,

- inicjatywa i przedsiębiorczość,

- uczciwość i poczucie sprawiedliwości,

- zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli w słowie i na piśmie,

- aktywność społeczno-polityczna [12 str. 196].

Badania empiryczne nie potwierdzają jednak tezy, jakoby istniały uniwersalne cechy osobowości gwarantujące skuteczność kierowania. R.Stogdill w artykule z 1948 roku poddał analizie 124 publikacje i stwierdził, że badania cech kierowniczych nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Poszczególni badacze uzyskali wyniki, które często nie pokrywają się ze sobą a nieraz są wręcz przeciwstawne [cyt. za 8 str. 85]. X.Gliszczyńska twierdzi więc, "że nie ma właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, że poszczególni przywódcy, kierownicy bardzo się różnią między sobą. Co więcej - nawet istnienie odrębnych zdolności kierowniczych okazało się wątpliwe. Jeśli na przykład nie sposób wątpić w istnienie specyficznych zdolności muzycznych, to gdy idzie o domniemane zdolności kierownicze czy organizacyjne - okazują się one nieuchwytne i zamiast nich znajdujemy mnóstwo bardziej elementarnych cech, które nie są bynajmniej specjalnym przywilejem kierowników" [8 str. 86].

Podobną opinię wyrażają dwaj autorzy niemieccy - H.Steinman i G.Schrey”gg: "Niestałość, sprzeczność i różnorodność wyników pozwalają zgodzić się z wiodącym w nauce poglądem, że koncepcja cech przywódczych poniosła porażkę. Mimo intensywnych starań, nawet w przybliżeniu nie udało się znaleźć czegoś w rodzaju czynnika: zdolność do przywództwa" [10 str. 285].

Wielcy przywódcy znani z historii różnili się między sobą tak bardzo, że nie można im przypisać jakiejś, choćby jednej, wspólnej cechy, która wyjaśniałaby ich charyzmę. Charyzma, którą posiada przywódca, nie zależy bowiem od jego niezwykłych cech osobowości, lecz od cech ludzi, którzy mu tę charyzmę przypisują. Teoria atrybucji zapoczątkowana badaniami B.Caldera zwraca uwagę na czynnik subiektywny, na procesy postrzegania tych ludzi, którzy tworzą charyzmatycznego przywódcę [cyt. za 10 str. 286]. Procesy postrzegania zależą z kolei od różnych elementów sytuacji np. od kultury, gospodarki, potrzeb ludzi i innych.

Niepowodzenie teorii cech kierowniczych dowiodły, że nieprawdziwe jest założenie, iż kierownikiem należy się urodzić, czyli założenie o wrodzonych predyspozycjach dla przewodzenia ludziom. Trzeba jednak dodać, że to stwierdzenie nie oznacza, iż efektywność kierowania jest zdeterminowana wyłącznie zmiennymi sytuacyjnymi, niezależnymi od osobistych cech i zdolności kierowników. Przeciwnie, taki pogląd jak stwierdza R.M.Stogdill w książce opublikowanej w 1974 roku - przesadnie akcentuje

zmienne sytuacyjne przy równoczesnym pomniejszaniu znaczenia cech osobowości kierownika [cyt. za 5 str.24].

Obecnie - jak twierdzi J.Mączyński - przyjmuje się założenie, że niektóre cechy kierownika zwiększają szanse skuteczności jego kierowania, chociaż same przez się nie gwarantują sukcesu. Czynnikiem dopełniającym są różne elementy sytuacji, w jakiej działa kierownik [5 str. 24]. Jeśli wystąpi zgodność między określonymi cechami osobowości kierownika a wymaganiami wynikającymi z sytuacji, wówczas posiadane cechy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu przez kierownika.

Psychologowie wciąż prowadzą badania selekcyjne kandydatów na kierowników z nadzieją na możliwość przewidywania przyszłej efektywności kierowników na podstawie pomiarów cech osobowości kandydatów m.in. podczas konkursów na kierowników. Niektóre badania tego typu przynoszą pozytywne rezultaty. Na przykład w badaniach przeprowadzonych w Amerykańskiej Kompanii Telefonicznej i Telegraficznej stwierdzono, że w ciągu 8 lat z grupy osób posiadających cechy i uzdolnienia kierownicze aż dwa razy więcej osób awansowało w hierarchii organizacji niż w grupie osób takich cech i uzdolnień nie posiadających. Awansowaniu w największym stopniu sprzyjały takie cechy jak: zdolność komunikacji słownej, zdolności interpersonalne, potrzeba awansowania, odporność na stres, tolerancja na niepewność, umiejętność organizowania i planowania pracy oraz energiczność czyli wysoki poziom aktywności. Natomiast posiadanie takich cech jak: potrzeba bezpieczeństwa pracy, umiejętność odraczania gratyfikacji oraz giętkość i elastyczność w ustanawianiu celów nie sprzyjały zdobywaniu awansów [cyt. za 5 str. 26].

Niepowodzenia teorii cech kierowniczych skłoniły badaczy do przyjęcia założenia, że skuteczność kierowania zależy nie od cech osobowości kierownika lecz od jego zachowania. Zachowanie zaś zgodnie z teorią K.Lewina jest interakcją cech osobowości człowieka i jego otoczenia. Po niepowodzeniach teorii cech kierowniczych uwaga badaczy skupiła się na zachowaniach kierowniczych czyli na stylach kierowania.

2. Teoria stylów kierowania

Styl kierowania - według Z.Gałdzickiego - jest to indywidualny, względnie stały sposób postępowania kierującego w stosunku do całego zespołu lub jego poszczególnych członków. Styl oznacza dobór oraz połączenie ze sobą określonej struktury środków (bodźców) oddziaływania na ludzi charakteryzujący się odpowiednimi cechami trwałości. Styl kierowania jako sposób sprawowania władzy oznacza zarówno zachowania (reakcje) przełożonego wobec podwładnych jak też jego postawę (nastawienie) wobec nich [9 str. 218].

W literaturze naukowej znajdujemy ogromną ilość wyróżnionych stylów kierowania. J.Zieleniewski wyliczył ich kilkadziesiąt i doszedł do wniosku, że "tak jak każdy człowiek ma sobie właściwą wymowę, charakterystyczne ruchy, kształt pisma, styl pisarski itp., tak też prawdopodobnie dałoby się odróżnić tyle stylów (czyli metod i technik zarządzania) ilu jest zarządzających - ba, może nawet tyle, ile jest sytuacji zarządzania" [13 str. 531]. W tej różnorodności J.Zieleniewski dostrzega jednak powtarzalność i wyróżnia "główne style zarządzania".

Najbardziej podstawowym kryterium podziału stylów kierowania może być poziom aktywności kierownika. Na podstawie aktywności możemy wyróżnić ingerujący i nieingerujący styl kierowania.

Nieingerujący styl kierowania oznacza brak faktycznego przewodzenia ludziom, pozostawienie spraw i zadań grupy jej własnemu losowi. Kierujący nie ingeruje w ogóle, lub ingeruje niedostatecznie w działalność zespołu, stwarzając mu tym samym dużo swobody w jego działaniu. Ingerencja jego bywa przeważnie doraźna, okazyjna, pod naciskiem doraźnych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów zapada w bierność aż do następnej interwencji. Ten styl kierowania nazywany jest nieingerującym, biernym lub okazjonalnym [9 str. 218, 8 str. 90].

Ingerujący styl kierowania analizuje się według różnych aspektów i na tej podstawie wyróżnia się wiele stylów kierowania. Najstarszy podział stylów kierowania, wywodzący się z teorii K.Lewina opiera się na wymiarze autokracja - demokracja.

Cechy autokratycznego stylu kierowania:

a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.

b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.

c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.

d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.

e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.

f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.

g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.

Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia trzy odmiany autokratyzmu:

Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku [1 str. 251].

Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni [1 str. 251].

Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy demonstruje swoją wyższość [1 str. 252].

Cechy demokratycznego stylu kierowania.

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:

a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.

b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii krytycznych.

c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.

d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.

e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.

f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.

g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.

Drugi nurt badań nad stylami kierowania wiąże się z rozróżnieniem funkcji kierowania. Aby grupa (zespół roboczy) mogła skutecznie działać, kierownik musi spełniać dwie funkcje:

1) Funkcja osiągania celu grupy (funkcja zadaniowa). Według Bowersa i Seashore'a do obowiązków kierownika w ramach tej funkcji należy:

- Nacisk na znaczenie celu. Kierownik (przywódca) powinien stymulować entuzjazm grupowy związany z osiąganiem celu i wysoką jakością.

- Ułatwianie pracy. Są to działania, które mają pomóc podwładnym w osiąganiu celu - planowanie, koordynowanie, dostarczanie wiedzy technicznej, materiałów itp.

2) Funkcja utrzymania grupy. W ramach tej funkcji według wspomnianych autorów zadaniem kierownika jest:

- Podtrzymywanie (support). Polega ono na psychicznym dowartościowaniu pracownika, wzmacnianiu jego poczucia własnej wartości i ważności.

- Integrowanie zespołu. Są to działania, które pomagają członkom grupy wytworzyć, bliskie i wzajemnie satysfakcjonujące stosunki [cyt. za 4 str. 49].

Koncepcje dwóch funkcji kierownika - zadaniowej i utrzymania grupy opierają się na eksperymentach R.Balesa, który wykazał, że w grupach społecznych istnieją dwa typy kierowników:

- kierownik zadaniowy, zdolny do rozwiązywania zadań i pobudzający grupy do osiągnięcia celu oraz

- kierownik zabawowy (emocjonalny), który jest w grupie osobą najbardziej lubianą i zdolną wytworzyć przyjemną atmosferę w grupie.

Rolę kierownika zadaniowego i zabawowego rzadko spełnia jedna osoba, często zaś na zasadzie podziału ról jedna osoba koncentruje się na zadaniach, druga na ludziach [7 str. 344-347].

W organizacjach przemysłowych formalni kierownicy również mogą większą uwagę przywiązywać bądź do zadań, bądź do ludzi wykonujących pracę, w rezultacie możemy mówić o orientacji na zadania i orientacji na ludzi. Rozróżnienie stylów kierowania według tej zasady zaproponował R.Likert (1961) w książce pt. "New Patterns of Management".

R.Likert obserwował dobrze i źle pracujące przedsiębiorstwa i stwierdził, że w dobrze pracujących stosowano bardziej liberalny nadzór nad pracownikami i że sprzyjało to rozwojowi i zadowoleniu podwładnych. W tych przedsiębiorstwach kierownicy dbali o to, by wszystkie zasługi pracowników, ich dobra robota były w pełni zauważone, uznane i nagrodzone. W tych fabrykach przełożeni kierowali się przeświadczeniem, że człowiek jest wrażliwy na okazane mu zaufanie i nie należy go zniechęcać groźbą kary ani pobudzać do działania bodźcami negatywnymi. W źle pracujących przedsiębiorstwach było odwrotnie, kierownictwo stosowało rygorystyczną kontrolę, nie starało się o zadowolenie swoich podwładnych. Na podstawie swych badań R.Likert wyróżnił dwie "orientacje" kierowników (dwa style kierowania)- orientację na pracę i orientację na podwładnych.

Przy orientacji na pracę kierownicy są zaprzątnięci realizowanymi zadaniami i zwracają małą uwagę na potrzeby oraz reakcje podwładnych. Kontakty z nimi podporządkowują wyłącznie wymaganiom roboty. Zachęcają do pracy. Wymagają dokładnego przestrzegania obowiązujących procedur. Kontrolują wydajność i terminowość. Starają się, aby każdy miał dostateczną ilość pracy i nie marnował czasu. Dążą do osiągnięcia wysokich rezultatów produkcyjnych. Podwładnych traktują instrumentalnie, stosują głównie bodźce materialne i kary.

Przy orientacji na podwładnych kierownicy dbają przede wszystkim o stworzenie dobrej atmosfery w grupie i zgodne współdziałanie, stwarzają warunki do osiągnięcia satysfakcji materialnej i moralnej z pracy. Uważają podwładnych za równych sobie i traktują ich przyjaźnie. Są dla nich przystępni, chętnie wysłuchują ich opinii. Biorą pod uwagę osobiste problemy pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, znika stresująca pracowników kontrola oparta na nieufności, podejrzliwości i zagrożeniu. Kierownik kształtuje atmosferę zaufania, motywuje do wysokiej wydajności pracy przez wzbudzenie pozytywnych emocji pracownika w związku z pracą. Styl kierowania ukierunkowany na osoby wychodzi z założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co z kolei prowadzi do ponadprzeciętnego wzrostu wydajności. [10 str. 296].

R.Blake i J.S.Mouton (1964) wykorzystali wyróżnione przez R. Likerta orientacje na ludzi i na zadania do zbudowania własnej szeroko spopularyzowanej klasyfikacji stylów kierowania tzw. siatki kierowniczej (managerial grid).

Wyróżnione przez nich style kierowania (rys. 1) są następujące:

1. (1.1.) Mała troska o ludzi i o produkcję. Kierownik podejmuje minimalny wysiłek w celu utrzymania dobrego wyniku i przyjemnej atmosfery pracy, nie zna i nie interesuje się potrzebami swoich podwładnych. Jest to nieingerujący styl kierowania.

2. (1.9.) Duża troska o ludzi a mała o produkcję. Kierownik dba o dobrą atmosferę w pracy, uwzględnia potrzeby podwładnych i jednocześnie zwalnia ich z obowiązków i nie osiąga celów pracy. Taki styl może być zarówno autokratyczny (ojcowski) jak i demokratyczny (koleżeński).

3. (5.5.) Kompromis między potrzebami ludzi i wymaganiami produkcji.

Kierownik utrzymuje niezbędny poziom wykonania przy zachowaniu równowagi między koniecznością pracy a morale pracowników.

4. (9.1.) Duża troska o produkcję a mała o ludzi. Ten styl może być albo demokratyczny; wówczas kierownik tak kształtuje warunki społeczne (np. przez manipulację), aby czynnik ludzki minimalnie zakłócał wykonanie pracy i pozwalał osiągnąć dobre wyniki produkcyjne, przy nie zaspokojonych potrzebach ludzi; albo autokratyczny i wtedy kierownik wykorzystując swoją przewagę energicznie żąda maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na potrzeby i oczekiwania pracowników.

9		STYL						STYL
8		1.9						9.9
7
6					STYL
5					5.5
4
3
2		STYL						STYL
1		1.1						9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

mała duża

Orientacja na zadanie

Rys. 1. Siatka kierowania wg R. Blake'a i J. Mounton

5. (9.9) Duża troska o ludzi i o produkcję. Kierownik dąży do osiągnięcia dużej wydajności przy równoczesnym uwzględnianiu i zaspokojeniu potrzeb pracowniczych. Praca wykonywana jest przez głęboko zaangażowanych ludzi a stosunki opierają się na zaufaniu. Ten styl może być również autokratyczny (opiekuńczy) albo demokratyczny (partnerski).

Wadą klasyfikacji Blake'a i Mouton jest brak kryterium według wymiaru autokracja - demokracja, co utrudnia rozpoznawanie istotnych cech poszczególnych stylów kierowania. Uporządkowanie stylów kierowania możemy pogłębić, jeśli zastosujemy dwuwymiarową klasyfikację tj.: według sposobu decydowania (wymiar autokracja - demokracja) oraz orientacji kierownika (na ludzi i na zadania).

Tab. 14.1.

Dwuwymiarowa klasyfikacja stylów kierowania

SPOSÓB DECYDOWA- ORIENTA- NIA CJA KIEROWNIKA	AUTOKRACJA	DEMOKRACJA
LUDZIE	1 STYL PATERNALISTYCZNY	2. STYL AFILIACYJNY
ZADANIA	3 STYL INSTRUKTAŻOWY	4. STYL PARTYCYPACYJNY

Źródło: opracowanie własne

W wyniku takiej operacji możemy rozróżnić cztery style, które w literaturze już wcześniej zostały opisane.

1) Styl paternalistyczny. Kierownik jest autokratą życzliwym [1 str.251] czuje się moralnie odpowiedzialny za podwładnych, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki do pracy, sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, a co złe, traktuje ludzi po ojcowsku, oczekuje, że podwładni powinni akceptować jego decyzje i być z tego zadowoleni, podwładnych traktuje życzliwie, ale uważa ich za zbyt mało samodzielnych.

2) Styl afiliacyjny. Ten styl - jak pisze B.Kożusznik - najbardziej od powiada ludziom, u których dominuje potrzeba afiliacji, czyli potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze, w "zgranym" zespole współpracowników [4 str.58]. Kierownik z podwładnymi rozwija różne formy życia społecznego w zakładzie pracy np. imieniny, rocznice itp. Interesuje się potrzebami pracowników.  Źródłem motywacji do pracy są tu pozytywne emocje wynikające ze zgodnej współpracy w zespole z przełożonym. Style afiliacyjny odwołuje się do potrzeb emocjonalnych pracowników, był on zalecany szczególnie przez teoretyków szkoły Human Relations.

Kierownik często konsultuje się z podwładnymi, lecz konsultacja ta nie jest dla kierownika wiążąca, dyrektywna. Konsultacja niedyrektywna - jak pisze S.Kowalewski - polega na tym, że przełożony zachęca podwładnego do zwierzeń i cierpliwie oraz życzliwie wysłuchuje jego opinii, chociaż z góry jest przekonany, że wysłuchanych opinii podwładnego nie będzie brał pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Konsultacja tego rodzaju jest prowadzona zazwyczaj w dwóch celach:

a) w celu wywołania pozytywnego efektu emocjonalnego przez zaspokojenie potrzeby uznania podwładnego, wywołanie przeświadczenia o jego wartości i podniesienia jego samooceny,

b) w celach terapeutycznych. Wyrażenie swoich żalów, frustracji i innych emocji przed osobą obdarzoną autorytetem rozładowuje napięcia i konflikty psychiczne oraz przywraca zdolność do racjonalnego rozwiązywania problemów [3 str. 250-253].

3) Styl instruktażowy. Nazwę i cechy tego stylu opisał S.Kwiatkowski [2 str. 126-132]. Styl instruktażowy polega na ograniczeniu swobody podwładnych w wyborze sposobów realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni wytyczne do jego realizacji (instrukcje). Kierownik przywiązuje tu wagę nie tylko do zadania, ale również do sposobu wykonania zadania. Zarówno wykonanie zadania jak i sposób tego wykonania obwarowane są sankcjami. Podwładny nie odpowiada tu za wynik ale za sposób działania. Wydana instrukcja musi być zrozumiała, a więc szczegółowa. Musi być także kompetentna, co oznacza, że kierownik musi przewyższać podwładnych pod względem kwalifikacji zawodowych. W tym stylu kierowania szczególną rolę odgrywa kontrola. Jest ona zwykle połączona ze stosowaniem sankcji wobec pracowników naruszających procedurę działania.

Występuje tu przewaga ilościowa kar nad nagrodami. Ludzi ocenia się nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń. W stylu instruktażowym kierownik jest rygorystycznym kontrolerem, nadzorującym przebieg działania i stosującym surowe sankcje wobec pracowników naruszających wydane instrukcje. Jeśli podwładni postępują dokładnie zgodnie z instrukcją przełożonego, on sam ponosi odpowiedzialność za rezultat. Kierownik musi zatem stale i mocno angażować się w pracę podwładnych. (Jest to tzw. odpowiedzialność heteronomiczna). Ludzi ocenia się tu nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń.

4) Styl partycypacyjny. Ten styl jest bardzo szeroko opisany w literaturze zwłaszcza opublikowanej w latach sześćdziesiątych i przez wielu autorów uważany w tym czasie jako najbardziej skuteczny. B.Kożusznik nazwała ten styl "konsultacyjnym" i scharakteryzowała go następująco:

Styl konsultacyjny odwołuje się do potrzeb poznawczych, a w szczególności do potrzeby osiągnięć w pracy oraz potrzeb związanych z działalnością twórczą. Kierownik formułuje cel pracy w taki sposób, aby był zrozumiały i aby podwładni widzieli możliwość uczestniczenia w rozwiązywaniu problemu.  Źródłem motywacji do pracy przy tym stylu jest rodzaj zadań, które dają pracownikowi satysfakcję i umożliwiają jego rozwój. Osiągnięcie tych wartości możliwe jest dzięki temu, że kierownik konsultuje się z podwładnymi i umożliwia im przez to formułowanie celów związanych z ich własnym rozwojem [4 str. 58 i nast.].

S.Kwiatkowski posłużył się nazwą "styl zadaniowy". Według tego autora styl zadaniowy polega na poleceniu podwładnemu wykonania zadania z pozostawieniem mu całkowitej swobody w wyborze sposobu realizacji owego zadania. Wyklucza to rygorystyczną kontrolę przebiegu działania. Jeżeli przełożony widzi, że działanie podwładnego w oczywisty sposób prowadzi do marnotrawstwa lub jest nieskuteczne, może co najwyżej zwrócić mu uwagę. Nie wolno mu w takich przypadkach stosować ostrych kar. Istotną cechą zadaniowego stylu kierowania jest prawo podwładnego do popełnienia błędu.

Styl zadaniowy może być stosowany tylko wobec określonego rodzaju ludzi o wysokich kwalifikacjach moralnych i zawodowych. Ten styl kierowania zaleca się stosować, gdy przełożony ma trudność w rozwiązaniu określonego problemu i dlatego odwołuje się do ogółu podwładnych, którzy posiadają więcej niż kierownik istotnych informacji lub kwalifikacji. Tę technikę stosuje się także, gdy trzeba podjąć trudną, niepopularną wśród pracowników decyzję np. decyzję o zwolnieniu pracownika.

W zadaniowym stylu kierowania kierownik ogranicza się do tworzenia podwładnym warunków realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Nie musi on wnikać we wszystkie szczegóły działania. Kierownik odpowiada tu tylko za swoje działania tj. czy trafnie określił zadania, czy wybrał odpowiednich ludzi do realizacji tych zadań i czy dołożył starań, aby stworzyć warunki umożliwiające wykonanie zadania. Jest to tzw. odpowiedzialność autonomiczna.

Techniki kierowania instruktażowego składają się wyłącznie z bodźców zewnętrznych (z czynników higieny według terminologii F.Herzberga). Za określone działanie może pracownika spotkać określona zewnętrzna kara lub nagroda.

Inaczej jest w kierowaniu przez zadanie. Pozostawiona pracownikom swoboda wyzwala ich inicjatywę, wzbudza zainteresowanie pracą i rozbudza działanie bodźców wewnętrznych (motywatorów) [2 str. 132-138]. Inne klasyfikacje stylów kierowania. J.M.Burns w książce pt."Leadership" opublikowanej w 1978 roku zaproponował dwa style - kierowanie transakcyjne i transformatywne - oparte na całkowicie odmiennych kryteriach [cyt. za 10 str. 297]. Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany. Kierownik proponuje środki (np. premie) albo grozi sankcjami, żeby osiągnąć określone sposoby zachowania się podwładnych. Pojęcie premii może być szerokie np. kierownik "przymyka oko" na rozluźnienie dyscypliny, albo wcześniejsze wychodzenie z pracy w jednym okresie w zamian za "moralne" zobowiązanie się pracowników do zwiększonego wysiłku w innym okresie, kiedy zachodzi taka potrzeba [por. 3 str. 242-244]. Przy tego rodzaju transakcjach kierownik musi brać pod uwagę życzenia, oczekiwania, obawy podwładnych, gdyż inaczej jego cele są nieosiągalne.

Kierowanie transformatywne opiera się na głębokim przekonaniu kierownika o swoich racjach, na jego wierze w określone wartości i idee, które nie mogą być przedmiotem negocjacji z podwładnymi. Technika kierowania polega na cierpliwym przekonywaniu, ciągłym motywowaniu podwładnych do zmiany ich subiektywnego obrazu świata, po to, aby kierownik mógł im przewodzić na wzór charyzmatycznego przywódcy. Kierowanie transformatywne pozwala osiągnąć wybitne wyniki w pracy, natomiast kierowanie transakcyjne, "schlebiające ludziom" umożliwia osiąganie tylko przeciętnych efektów pracy.

Jerzy Mączyński nawiązując do pojęcia asertywności, zaproponował pięć stylów kierowania: asertywny, responsywny, agresywny, nieasertywny oraz asertywno-responsywny.

"Zachowanie asertywne kierownika wyraża się w realizacji jego celów bez pomniejszania wartości i znaczenia celów podwładnych oraz ich możliwości. Innymi słowy, zachowanie asertywne kierownika polega na: udostępnianiu podwładnym niezbędnych informacji, wyrażaniu własnych życzeń i wymagań, inicjowaniu działań, utrzymywaniu uwagi członków grupy na realizowanych celach, ocenianiu jakości wykonywanej pracy i ukazywaniu negatywnych konsekwencji wynikających z niepożądanych zachowań podwładnych bez równoczesnego pomniejszania własnych celów i możliwości, a także praw, celów i możliwości podwładnych" [5 str. 81].

"Responsywne zachowanie kierownika wyraża się w ujawnianiu szacunku i zrozumienia dla podwładnych, modyfikowaniu własnego zachowania oraz tendencji do brania pod uwagę celów podwładnych i ich możliwości, bez pomniejszania wartości i znaczenia jego własnych celów, praw i możliwości. Obejmuje ono takie aspekty, jak: wzgląd na potrzeby i problemy podwładnych, niesienie pomocy podwładnym, przyjazny do nich stosunek, reprezentowanie interesów podwładnych, konsultacje z podwładnymi, szczerość w informowaniu podwładnych o sprawach ich dotyczących, uznanie dla wkładu pracy podwładnych. Wszystkie te zachowania zorientowane na relacje interpersonalne są instrumentalne w kreowaniu i utrzymywaniu harmonijnych i przyjaznych stosunków z podwładnymi". [5 str. 82-83].

"Agresywne zachowanie kierownika polega na realizacji jego własnych celów w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie celów, możliwości i praw podwładnych. Kierownik agresywny ma tendencję do deprecjonowania znaczenia i wartości swoich podwładnych" [5 str. 84].

"Nieasertywne zachowanie kierownika jest całkowicie ukierunkowane na realizację celów podwładnych w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie jego własnych celów, możliwości i praw".[5 str. 85].

Teza główna: "zachowanie kierownika integrujące komponenty asertywności z komponentami responsywności sprzyja wyższej efektywności kierowania niż zachowanie agresywne lub nieasertywne" [5 str. 87].

3. Efektywność partycypacyjnego stylu kierowania

Uczestniczący styl kierowania opiera się na teorii Y.Mc Gregora.

Pozwala on przełożonemu wzbudzić i wykorzystać wewnętrzną motywację pracownika.

Jak pisał S.Kowalewski powołując się na innych autorów między inny mi na R.Likerta "motywacja w zakresie wykonawstwa poszczególnych zadań jest tym silniejsza, im ci, którzy to zadanie wykonują, są bardziej wciągnięci w sam proces podejmowania decyzji, im większy mogą wywierać wpływ na ten proces" [3 str.242]. Trzeba dodać, że tak wysoką ocenę motywacyjnej funkcji uczestnictwa w decyzjach wyrażali autorzy piszący w latach sześćdziesiątych. Współczesne poglądy na ten temat uległy modyfikacji.

Duże zainteresowanie uczestniczącym stylem kierowania datuje się co najmniej od połowy lat czterdziestych, do czego szczególnie przyczyniły się dwa szeroko spopularyzowane badania eksperymentalne przeprowadzone w tamtych latach.

Eksperyment R. Lippita i R.White'a (1943) [cyt. za 8 str.89-90, 1 str. 253-257]. Dla celów badawczych zorganizowano na zasadzie dobrowolnych zgłoszeń cztery grupy dziesięcioletnich chłopców. Grupy były podobne pod względem stosunków koleżeńskich, warunków umysłowych i fizycznych oraz pochodzenia społecznego członków. Były to pięcioosobowe grupy o charakterze klubowym, które miały się zajmować w godzinach pozalekcyjnych wykonywaniem, różnych zajmujących prac ręcznych. Na czele każdej grupy stał dorosły, zmieniający się co pewien czas, kierownik. Kierownicy ci, zgodnie z planem eksperymentu, stosowali konsekwentnie bądź demokratyczny, bądź autorytarny, bądź nieingerujący typ kierowania grupą. Każda grupa chłopców przechodziła przez wszystkie trzy typy kierownictwa. Każdy kierownik umiał stosować trzy typy kierowania i występował w jednej grupie w roli kierownika demokratycznego, w innej - w charakterze autokraty itd. Jakie uzyskano wyniki?

Skutki kierowania autokratycznego. Zgodnie z ustaloną instrukcją kierownik autokratyczny narzucał chłopcom przedmiot zajęć, wyznaczał etapy i sposoby pracy, dyktował, kto z kim ma współpracować. Chłopcy otrzymywali informacje dotyczące za każdym razem tylko najbliższego etapu pracy, nie mieli obrazu dalszych jej faz. Zaobserwowano dwa typy reakcji:

- w trzech grupach powstał nastrój apatii i biernego podporządkowania: chłopcy wykazywali małe zainteresowanie swą pracą, nudzili się, ale byli ulegli, posłusznie wypełniali rozkazy. Jednak gdy kierownik wychodził na chwilę - pozostawiając ich bez nadzoru - na ogół przestawali pracować,

- w czwartej grupie kierowanej autorytarnie, przeważały objawy niezadowolenia i agresywności. Chłopcy stawali się opryskliwi, wyładowywali swą złość na przedmiotach (kopanie, niszczenie itd.) szukali kozłów ofiarnych, nieraz udawali, że nie słyszą, co do nich mówi kierownik. Pod jego nieobecność porzucali pracę. We wszystkich grupach kierowanych autokratycznie zmniejszyła się liczba rozmów pomiędzy chłopcami, mimo że nie było żadnych zakazów w tej sprawie.

Skutki kierowania demokratycznego. Kierownik demokratyczny pozwolił grupie określić przedmiot zajęć w toku dyskusji. Grupa sama dokonywała podziału zadań. Każdy mógł współpracować z kim chciał. Gdy potrzebne były wskazówki techniczne, kierownik wskazywał na kilka możliwości, a członkowie grupy dokonywali wyboru. W grupach kierowanych w ten sposób zainteresowanie pracą było największe i panowała najlepsza atmosfera współdziałania. Częściej niż w innych grupach używano zaimków "my", "nasze" zamiast "ja", "moje". Stosunek do kierownika był przyjazny. Rzadziej niż w grupach autorytarnych obserwowano przejawy agresywnego zachowania się. Praca nie ustawała, gdy kierownik wychodził. Było więcej niż w innych grupach przejawów twórczego myślenia, oryginalności.

Skutki kierowania nieingerującego. Kierownik nieingerujący nie wpływał wcale lub w minimalnym tylko stopniu na tok aktywności grupy. Pozostawiał on sprawy swojemu biegowi, nie przejawiał aktywności i inicjatywy. Reagował dopiero pod naciskiem doraźnych, nieodzownych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów popadał w bierność aż do następnej interwencji. Przy tym stylu kierowania chłopcy kłócili się, zbytkowali, robili, co chcieli. W sumie wykonywali mniejszą pracę i o gorszej jakości niż pod kierownictwem demokratycznym Wykazywali objawy niezadowolenia i agresywności, chociaż w mniejszym stopniu niż to ma miejsce pod kierownictwem autokratycznym.

Eksperyment L.Cocha i J.R.Frencha (1948) [cyt. za 10 str.294 -295]Coch i French przeprowadzili badania metodą eksperymentu naturalnego z grupami robotników w fabryce tekstylnej na temat wpływu udziału pracowników w planowaniu zmiany organizacji pracy na ich wydajność. Do badań wybrano dwie grupy eksperymentalne i jedną kontrolną.

W grupie kontrolnej wprowadzono zmianę organizacji pracy w sposób autokratyczny, to jest bez żadnego udziału robotników w planowaniu zmiany. Kierownictwo bez porozumienia z robotnikami samo zaplanowało zmiany techniczne, określiło nowe stawki akordowe i o swoich decyzjach poinformowało robotników, stawiając ich wobec faktów dokonanych.

W drugiej grupie zastosowano pośredni udział robotników w planowaniu zmiany. Najpierw zwołano grupę zanim zaczęły się zmiany, objaśniono konieczność wprowadzania zmian, pokazując wadliwe produkty tego zakładu jako towar niechodliwy. Dzięki temu grupa robotników zrozumiała potrzebę wprowadzenia zmiany. Następnie z całej grupy metodą demokratycznego wyboru stworzono małą sześcioosobową reprezentację, która została przeszkolona, wypracowywała nowe stawki akordowe i była zaangażowana w cały proces zmian. Po opracowaniu planu zmiany reprezentanci przedstawili efekty swojej pracy na zebraniu całej grupy, a później szkolili resztę grupy w opanowaniu nowych operacji roboczych. Zastosowano tu styl demokratyczny ale tylko w odniesieniu do części grupy.

Trzecia grupa ze względu na jej małą liczebność w całości wzięła udział w planowaniu i przygotowaniu zmiany technologicznej.

Wynik eksperymentu: W pierwszych dniach po wprowadzeniu zmiany we wszystkich grupach nastąpił spadek wydajności pracy z tym, że spadek ten był niejednakowy w poszczególnych grupach. Najmniejszy spadek (o ok. 10 % poprzedniego poziomu wydajności) wystąpił w grupie trzeciej tj. w całości partycypującej w planowaniu zmiany). W grupie drugiej (partycypacja pośrednia) i w trzeciej (bez partycypacji) nastąpił spadek wydajności o ok. 25 %. Ponadto w grupie trzeciej wydajność pracy już po kilku dniach zaczęła szybko wzrastać i po upływie jednego miesiąca ukształtowała się na poziomie wyższym o około 25 % od wydajności przed wprowadzeniem zmiany. W drugiej grupie również nastąpił wzrost wydajności, ale znacznie wolniejszy niż w trzeciej grupie i po miesiącu osiągnął dopiero poziom wydajności początkowej, natomiast w grupie pierwszej (bez partycypacji) nie zanotowano poprawy wydajności i po miesiącu grupa ta ciągle jeszcze nie osiągnęła wydajności, jaką miała przed wprowadzeniem zmiany.

5. Sytuacyjne teorie kierowania

Podobnie jak poszukiwania idealnych cech osobowości kierownika, również poszukiwania idealnego stylu kierowania zakończyły się niepowodzeniem. Badaczom nie udało się znaleźć uniwersalnego sposobu postępowania kierownika, który byłby skuteczny w każdych warunkach. Istotnym czynnikiem nie uwzględnianym we wcześniejszych teoriach kierowania są zmienne sytuacyjne. Zarówno sposoby postępowania jak też określone cechy osobowości ludzi są skuteczne w jednych warunkach, a nieskuteczne w innych. Najważniejszym zadaniem w teorii i praktyce kierowania ludźmi jest (1) rozpoznanie istotnych elementów sytuacji wpływających na proces kierowania, (2) znalezienie kandydatów na kierowników o pożądanych w danej sytuacji cechach osobowości i (3) zastosowanie właściwego stylu kierowania. W ostatnim 20-leciu sformułowano kilka interesujących modeli teoretycznych skutecznego kierowania ludźmi określających związki między różnymi elementami sytuacji a pożądanym stylem kierowania. Nie ma potrzeby szczegółowego opisywania tych modeli, ponieważ w literaturze polskojęzycznej z ostatnich kilku lat zostały one szeroko spopularyzowane. Wystarczy przypomnieć najważniejsze wnioski wynikające z tych teorii.

Teoria F.Fiedlera

Jest to najstarsza sytuacyjna teoria kierowania (sformułowana w połowie lat 60-tych) i zweryfikowana w licznych badaniach empirycznych. Spośród czynników sytuacyjnych F.Fiedler wybrał trzy następujące:

1) Stosunki między przełożonym a podwładnym. Stosunki te określa dodatni lub ujemny stosunek emocjonalny grupy do kierownika, jej lojalność wobec niego oraz autorytet osobisty kierownika.

2) Struktura zadania. Zadanie może posiadać dobrze, jasno, precyzyjnie określoną strukturę (np. zadanie brygady budowlanej, mającej według rysunku projektu wznieść fundament) lub mieć strukturę nieokreśloną

np. praca wychowawcza dokonanie wynalazku, badania naukowe itp.

3) Władza kierownika, wyrażająca się w poparciu ze strony zwierzchników, w możliwości udzielania nagród i kar pieniężnych, we wpływie na awansowanie i zwalnianie pracowników.

Ze względu na trzy wyróżnione warunki sytuacja kierownika może być albo korzystna: (kierownik ma wysoki autorytet u podwładnych, zadania są proste i nie wymagają rozwiązywania trudnych problemów, a zakres władzy jest w pełni wystarczający do kontrolowania podwładnych), albo niekorzystna, gdy wymienione warunki układają się przeciwnie niż to wyżej określono. Mogą zachodzić również różne inne kombinacje tych warunków, w których kierownik oceni swoją sytuację jako średnio czy umiarkowanie korzystną.

Teoria Fiedlera głosi następującą tezę: zarówno w sytuacji bardzo korzystnej, jak też bardzo niekorzystnej ze względu na wyróżnione warunki skutecznym kierownikiem jest ten, kto stosuje styl kierowania zorientowany na zadania. Natomiast, gdy sytuacja kierownika jest umiarkowanie (średnio) korzystna, skuteczny jest styl kierowania zorientowany na ludzi.

Skuteczność kierowania w teorii Fiedlera jest rozumiana jako wysoka wydajność albo wynik użyteczny, zaś inne skutki jak zadowolenie z pracy, fluktuacja, absencja są pomijane. Fiedler objaśnia swoją teorię następująco:

1) W bardzo sprzyjających warunkach kierownik może skierować swoją uwagę na rozwiązanie zadania, gdyż zadania są jasne i nie ma potrzeby konsultowania się z podwładnymi, kierownik nie musi zdobywać akceptacji podwładnych dla swych poleceń, bo ma u nich wysoki autorytet, dodatkowo wzmocniony szerokimi uprawnieniami formalnymi.

2) W bardzo niekorzystnych warunkach, gdy kierownik nie ma ani dużych uprawnień formalnych ani autorytetu osobistego i do tego niejasne zadania do wykonania, wówczas, aby osiągnąć przynajmniej zadawalający poziom wykonania kierownik musi interweniować energicznie, stosować sankcje i rozkazy, aby uchronić grupę przed rozpadem.

3) W warunkach średniej korzystności kierownik stosujący styl kierowania ukierunkowany na osoby stwarza w grupie atmosferę współdziałania i motywuje ją do rozwiązywania problemów i wysokiego poziomu wykonania zadań. Gdy kierownik ma wysoki autorytet osobisty ale małą władzę formalną i trudne zadania do rozwiązania jak np. w zespołach racjonalizatorskich albo badawczych, wówczas kierowanie demokratyczne jest najbardziej skuteczne.

Pomimo, że w licznych badaniach empirycznych potwierdzono zależność wynikającą z teorii Fiedlera, to jednak teoria ta budzi wątpliwości wynikające (1) bądź z niedoskonałej metodologii badań empirycznych opartej na tej teorii np. problem trafności i rzetelności pomiaru stylu kierowania (2) bądź z nieuwzględnienia innych ważnych elementów sytuacji jak np. cechy podwładnych. [Teorię Fiedlera zreferowano na podstawie: [5 str.48-57, 7 str. 507-512, 8 str. 93-94, 10 str. 301-304, 11 str. 394-396].

Teoria P.Herseya i K.Blancharda

Ci dwaj autorzy sformułowali tezę stwierdzającą, że aby osiągnąć wysoką efektywność kierownik powinien dostosować styl kierowania do stopnia dojrzałości swoich podwładnych. Przez "dojrzałość" autorzy rozumieją następujące cechy pracowników: rozwinięta potrzeba osiągnięć, poczucie odpowiedzialności, wiedza i doświadczenie zawodowe. Według nich zarówno podwładni jak i kierownik przechodzą przez 4 fazy wzajemnych stosunków:

1) W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji odpowiednia jest silna orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań, zapoznać z obowiązującymi przepisami. W tej fazie kierowanie oparte na uczestnictwie powodowałoby u pracowników niepokój i niepewność. Pożądana jest silna orientacja na zadania i niewielka na stosunki z ludźmi.

2) W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak orientacja kierownika na zadania jest nadal konieczna, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. Kierownik w tej fazie może jednak już darzyć podwładnych coraz większym zaufaniem i zacząć orientować się na pracowników. Potrzebna jest silna orientacja i na ludzi i na zadania.

3) W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć, zaczynają oni przyjmować coraz chętniej odpowiedzialność za pracę, w rezultacie kierownik winien odejść od dyrektyw nego stylu kierowania na rzecz udzielania poparcia, okazywania życzliwości, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności. Wskazany jest więc duży nacisk na stosunki z ludźmi a niewielki na zadania.

4) W czwartej fazie podwładni są już pracownikami doświadczonymi, pewnymi siebie, samodzielnymi i odpowiedzialnymi i nie potrzebują już od kierownika ani dyrektyw, ani wsparcia emocjonalnego. Kierownik winien więc ograniczyć swój nacisk zarówno na zadania jak i na stosunki, które przybierają postać partnerstwa, kooperacji, wzajemnej autonomii a nie podwładności [cyt. za 11 str. 398-399].

Kierownik powinien stosować wszystkie cztery style kierowania w zależności od stopnia dojrzałości poszczególnych podwładnych.

Teoria ścieżki do celu (path-goal theory) zaproponowana przez R.House'a i M.Evansa

Ta teoria definiuje proces kierowania nie jako działania kierownika lecz jako wynik decyzji podwładnych. Główna teza tej teorii jest następująca: aby zachowanie kierownika było efektywne z punktu widzenia celów organizacji, musi być postrzegane przez podwładnych jako dla nich "pożyteczne" [cyt.za 11 str. 310]. Teoria ścieżki opiera się na poznawczej teorii motywacji V.Vrooma, która zakłada, że wysiłek zależy od oczekiwania nagrody i jej wartości. [patrz rozdz. V ]. Kierowanie może być zatem skuteczne wówczas, gdy podwładni postrzegają (wierzą), że:

a) oferowany przez kierownika system nagród za wydajność zaspokoi ich potrzeby,

b) zachowanie kierownika (styl kierowania) ułatwia im odnieść sukces (podnosi subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu).

Według House'a kierownik może wpływać na motywację podwładnych przez maksymalizację korzyści podwładnych, wynikających z realizacji celów organizacji oraz wytyczanie i objaśnianie sposobów (ścieżki) wiodących do celu, a także przez usuwanie przeszkód i dostarczanie odpowiednich zasobów [cyt. za 5 str. 9].

Do czynników, od których zależy, jaki styl kierowania podwładni uznają za skuteczny, twórcy teorii ścieżki zaliczają:

1) Osobiste cechy podwładnych. W szczególności ważne jest ich poczucie kontroli nad sytuacją (locus of control). Ludzie z zewnętrznym poczuciem kontroli, czyli tacy, którzy sądzą, że zdarzenia są sprawą przypadku lub losu, wybiorą raczej styl autorytarny, zaś ci, którzy wierzą, że swoją działalnością kontrolują otoczenie, wolą uczestniczący styl kierowania. Istotna jest również samoocena podwładnych - ci, którzy uważają się za uzdolnionych i wysoko wykwalifikowanych mogą czuć się urażonymi ścisłym kontrolowaniem przez kierownika, zaś ci, którzy mają niską samoocenę pod tym względem, wolą kierownika autorytarnego, który ułatwi im wykonanie zadań i zasłużenie na nagrodę.

2) Wymagania miejsca pracy. Na przykład rodzaj zadania - jeśli jest proste, powtarzalne, to niepotrzebna jest nadmierna ingerencja kierownika, bo i tak wiadomo, co trzeba robić; jeśli zadanie jest ciekawe, satysfakcjonujące, okazywanie poparcia przez kierownika w niewielkim stopniu wpłynie na motywację; jeśli zadanie jest nieprzyjemne, poparcie to może przyczynić się do zadowolenia i motywacji podwładnego [cyt. za 11 str. 397-398].

Teoria G.Yukla

Wcześniejsze teorie sytuacyjne, jak np. teoria Fiedlera, krytykowane są za to, że uwzględniają tylko niewielką ilość zmiennych sytuacyjnych, pomijając przy tym wzajemne powiązania między nimi. Poza tym w tych teoriach zakłada się bezpośredni związek między zachowaniem kierownika a zachowaniem podwładnego, czyli między stylem kierowania a efektywnością pracy podwładnych w określonych warunkach. Zatem zmienne sytuacyjne traktowane są tu jako zmienne warunkujące.

Yukl traktuje zmienne sytuacyjne jako pośredniczące tzn. kierownik zamiast bezpośredniego oddziaływania na podwładnych zmienia sytuację, a dopiero zmieniona sytuacja modyfikuje zachowania podwładnych. Z kolei możliwości i skuteczność oddziaływania kierownika na zmienne pośredniczące zależą od innych elementów sytuacji. G.Yukl w modelu interakcyjnym zaproponowanym w 1981 roku wyróżnił dwa rodzaje zmiennych sytuacyjnych: pośredniczące i moderujące.

Do zmiennych pośredniczących zaliczył:

- siłę motywacji, czyli stopień, w jakim wysiłek podwładnych jest ukierunkowany na osiągnięcie wysokiej wydajności,

- jasność zadań, czyli stopień znajomości celów, obowiązków oczekiwań kierownictwa itp.

- kwalifikacje podwładnych,

- zasoby materiałowe i inne niezbędne do wykonania pracy,

- organizację pracy np. brak przestojów, marnotrawstwa itp.

- spójność grupy czyli klimat do współpracy, wzajemnego wspierania się, wymiany informacji,

- relacje kierownika z podwładnymi, przyjazny lub nieprzyjazny.

Na każdy z wymienionych czynników pośredniczących kierownik może wpływać w rezultacie czego zmieni się poziom wykonania np. kierownik objaśnia cele i zadania, szkoli podwładnych, dba o właściwą organizację, zapobiega marnotrawstwu wysiłków ludzi, kształtuje stosunki międzyludzkie w zespołach - w rezultacie tych wszystkich wysiłków powstają warunki do osiągania odpowiedniego poziomu wydajności pracy.

Wśród czynników moderujących G.Yukl wyróżnił trzy grupy zmiennych:

1) możliwości wpływania kierownika na zmienne pośredniczące np. zakres władzy kierownika wyznacza jego możliwości stosowania nagród, organizowania pracy, rozdzielania zadań itp. (moderatory typu 1).

2) Czynniki określające znaczenie poszczególnych zmiennych pośredniczących np. znaczenie kwalifikacji zawodowych pracowników maleje przy taśmowej organizacji pracy, albo znaczenie spójności grupy maleje przy pracach wykonywanych indywidualnie bez potrzeby współpracy (moderatory typu 2).

3) Czynniki wzmacniające lub osłabiające wpływ zmiennych pośredniczących na wydajność pracy np. formalny system nagród dodatkowo wzmacnia motywację podwładnego wzbudzoną przez kierownika, albo zadania o bogatej treści też dodatkowo wzmagają motywację pracownika, lepsze wyposażenie techniczne stanowiska pracy podnosi efekt wysiłku pracownika (moderatory typu 3).

Rys.1 Interakcyjny model zmiennych sytuacyjnych według G.Yukla [cyt.za 10 str. 307].

Podstawowe twierdzenie modelu jest następujące: skuteczność kierowania zależy od korygowania zmiennych pośredniczących determinujących efektywność grupy. Zmienne moderacyjne określają, jakie są możliwości kierownika wpływania na zmienne pośredniczące, które ze zmiennych pośredniczących mają w danej sytuacji największe znaczenie i jak ich wpływ na wydajność jest korygowany (wzmacniany lub osłabiany). Kierownik może podejmować dalekosiężne działania (zaznaczone na rysunku liniami przerywanymi) wywierające wpływ na układ moderatorów i tworzyć w ten sposób bardziej korzystne i sprzyjające dla siebie warunki [teorię Yukla zreferowano na podstawie: 5 str. 57-65, 10 str. 306-307].

Hipoteza Cz. Sikorskiego

W wymienionych dotąd koncepcjach efektywności kierowania nie uwzględniano znaczenia modelu organizacji jako czynnika sytuacyjnego w procesie kierowania. Tymczasem model organizacji w dużym stopniu warunkuje sposób i skuteczność kierowania ludźmi, a także możliwości stosowania poszczególnych stylów kierowania np. w organizacjach hierarchicznych trudno jest stosować styl demokratyczny. Cz.Sikorski wyróżnił cztery modele organizacji: mechanistyczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny [szerzej modele te zostały opisane w rozdz. IV]. W każdym modelu inna jest rola przełożonego i sposób kierowania podwładnymi [14 str. 130-131].

W modelu mechanistycznym najwyżej ceniona jest dyscyplina i lojalność. Rola kierownika w tym modelu sprowadza się do roli kontrolera i nadzorcy. Jego zadaniem jest uszczegółowienie poleceń płynących z góry i dopilnowanie ich zdyscyplinowanej realizacji. Od swoich przełożonych kierownik oczekuje jasnych, precyzyjnych zleceń na temat zadań, które ma wykonać kierowany przez niego zespół, oczekuje szczegółowych wytycznych, regulaminów i instrukcji. Za wybór zadań i celów kierownik nie przyjmuje odpowiedzialności. Nastawiony jest na posłuszeństwo względem swoich przełożonych, a nie na współpracę. Zatem pożądanymi cechami kierownika jest lojalność i dyspozycyjność. W stosunku do podwładnych kierownik powinien być autokratą. Dba o dyscyplinę, stosuje głównie bodźce negatywne i materialne, nie różnicuje pracowników ze względu na ich indywidualne zdolności i wyniki pracy. Podstawą władzy kierownika jest dostęp do informacji, jest on lepiej poinformowany od innych, co wynika z podziału pracy.

W modelu autarkicznym najwyżej ceniona jest samodzielność i zamiłowanie do porządku. Rola zawodowa kierownika to rola najlepszego fachowca w zespole. Kierownik nastawia się na rozwiązywanie trudnych problemów merytorycznych. Od swoich zwierzchników kierownik żąda niezależności i konsultowania z nim podejmowanych przez zwierzchnika decyzji. Przez podwładnych kierownik traktowany jest jako wzór moralny. Jest autokratą paternalistycznym, podstawą jego autorytetu jest sprawność zawodowa, głęboka wiedza i bogate doświadczenie. W stosunku do podwładnych stosuje zróżnicowane kary i nagrody w zależności od własnej oceny sytuacji i ludzi.

W modelu kooperacyjnym najwyżej jest ceniona umiejętność współpracy i bezkonfliktowość. Rola zawodowa kierownika polega na integrowaniu zespołu poprzez wskazywanie na wspólnotę celów, niewidoczną często w bieżącym współdziałaniu. W stosunku do zwierzchności kierownik oczekuje informacji na temat szerszego kontekstu wykonywanych zadań. Kierownik odczuwa potrzebę częstych kontaktów i wymiany informacji ze swoimi przełożonymi, nie oczekuje jednak szczegółowych instrukcji. Pożądany jest demokratyczny styl kierowania, motywacja nakierowana na zapewnienie zgodnej współpracy. Kierownik różnicuje podwładnych, stosuje zróżnicowane bodźce w zależności od preferencji podwładnych. Podstawą autorytetu kierownika jest umiejętność integrowania zespołu poprzez usuwanie zakłóceń wewnętrznych, rozwiązywanie konfliktów itp.

W modelu organicznym najwyżej ceniona jest ambicja wyróżnienia się i pęd do sukcesu. Kierownik swoją rolę zawodową kojarzy z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb społecznych. Wzgląd na te potrzeby, a także na potrzeby rozwojowe podwładnych zdecydowanie przeważa nad poczuciem lojalności wobec swoich przełożonych. W stosunku do swoich przełożonych kierownik pragnie być w maksymalnym stopniu niezależny, oczekuje od nich gotowości konsultowania z nim każdej ważniejszej decyzji. W organizacji organicznej kierownik powinien stosować styl demokratyczny, a niekiedy nawet nieingerujący. W stosunku do podwładnych stosuje bodźce pozytywne i moralne, dąży do indywidualizowania kar i nagród.

Celem systemu motywacyjnego jest zapewnienie sukcesu organizacji poprzez sukcesy osobiste jej członków. Stąd też podstawą autorytetu kierownika jest przede wszystkim jego sprawność organizacyjna, wyrażająca się w umiejętności stworzenia podwładnym optymalnych warunków pracy i rozwoju. Kierownik koncentruje się głównie na usuwaniu barier i zakłóceń zewnętrznych w stosunku do zespołu podwładnych.

Tab. 1

Model organizacji a styl kierowania według Cz. Sikorskiego

Styl kiero- wania Model organizacji	Postrzeganie właroli przez kierownika	Źródło autorytetu kierownika	Motywowanie podwładnych	Pożądany (skuteczny) styl kierowania
model mechaniczny	Dyscyplina. Lojalność i dyspozycyjność	Dostęp do informacji	Przewaga bodźców negatywnych	Autokratyczny surowy, styl instruktażowy
Model autarkiczny	Rozwiązywanie problemów merytorycznych	Fachowość	Zmienne w zależności od własnej oceny sytuacji: nie- różnicowanie podwładnych	Autokratyczny paternalistyczny, styl instruktażowy z elementami stylu zadaniowego
Model kooperacyjny	integrowanie zespołu	Umiejętność rozwiązywania konfliktów	Zmienne w zależności od preferencji podwładnych, różnicowanie podwładnych	Demokratyczny, orientacja na ludzi, styl zadaniowy z elementami stylu instruktażowego
Model organiczny	Rozwiązywanie problemów organizacyjnych	sprawność organizacyjna	Przewaga bodźców pozytywnych i moralnych; rożnicowanie podwładnych	Demokratyczny i nieingerujący, styl zadaniowy

 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [14str.131].

Generalnie, w modelu mechanistycznym i autarkicznym pożądany jest typ osobowości kierownika o dużej dominacji i agresywności skierowanej do podwładnych. Natomiast w modelu organicznym i kooperacyjnym bardziej odpowiedni są kierownicy skłonni do negocjacji i konsultowania decyzji, zdecydowani ale nie apodyktyczni. W modelu organicznym agresywność kierownika powinna być skierowana na otoczenie i wyrażać się w zabieganiu o interes podwładnych.

Model V.Vrooma i P.Yettona. Zaprezentowany model jest algorytmem wyboru właściwego stylu kierowania w określonej sytuacji. Autorzy wyróżnili 5 stylów kierowania uporządkowanych na osi: autokracja - partycypacja. Do opisu sytuacji wybrano 7 cech: wymagania jakościowe podejmowanej decyzji, zasób informacji przełożonego, ustrukturalizowanie problemu, swoboda działania podwładnych, ich stosunek do kierowania autokratycznego, stopień akceptacji celów organizacji przez podwładnych oraz stopień konformizmu grupowego.

Zaproponowany schemat drzewa decyzyjnego pozwala kierownikowi wybrać najlepszy sposób podejmowania decyzji (stylu kierowania) w określonej konfiguracji cech sytuacji [Szczegółowy opis modelu Vrooma-Yettona można znaleźć w: 5 str.70-76].

Inne czynniki sytuacyjne wpływające na skuteczność stylu kierowania. J.Stoner i Ch.Wankel wyliczają inne czynniki sytuacyjne, które nie były uwzględnione w omawianych teoriach:

- Presja czasu. Jeśli w konkretnej sytuacji (np. podczas awarii) zasadnicze znaczenie ma szybkość podjęcia decyzji, wówczas właściwy jest styl autokratyczny.

- Przykład ze strony przełożonych. Styl przywództwa stosowany przez przełożonych kierownika ma duże znaczenie przy określaniu orientacji przez niego wybieranej. Kierownicy mają naturalną skłonność do wzorowania się na swoich przełożonych, którzy mogą także wprost domagać się od swego podwładnego albo nagradzać preferowany przez siebie styl kierowania.

- Oczekiwania i zachowania kolegów. Ważną grupą odniesienia dla kierownika są inni kierownicy w organizacji lub poza nią. Kierownicy mogą wywierać na siebie naciski w kierunku ujednolicenia stylu kierowania w całej organizacji, który staje się elementem jej kultury. (Na przykład: "Pozwalasz swoim podwładnym za wcześnie wychodzić. Moi ludzie zaczynają narzekać"). Tak więc niezależnie od swoich upodobań kierownicy muszą naśladować styl swoich kolegów i przełożonych [11 str.390 - 293].

- Kultura społeczeństwa. Kulturowe uwarunkowania efektywności stylu kierowania były przedmiotem licznych badań w Polsce i na świecie. G.Hofstede na podstawie badań w czterdziestu krajach doszedł do wniosku, iż nie da się zastosować jednego podejścia do kierowania na całym świecie. Kultury jednych narodów cechuje indywidualizm a innych - kolektywizm. W społeczeństwach zachodnich (szczególnie w USA) za najsilniejszą formę motywacji uważa się dążenie do wysokiej samooceny i osiągania celów osobistych, zaś w społeczeństwach kolektywistycznych motywacja jest skierowana na osiąganie celów grupowych. Ludzie odczuwają zobowiązania wobec grup, do których należą, jak rodzina, przedsiębiorstwo, kraj i raczej dążą do zdobywania wysokiej pozycji w grupie niż do samorealizacji [cyt. za 11 str. 523].

Inna cecha różniąca społeczeństwa zaobserwowana przez G.Hofstede'a o tzw. dystans wobec władzy (power distance), czyli stopień akceptacji przez społeczeństwo danego kraju zjawiska nierówności ludzi pod względem władzy. W kulturach "małego dystansu" jak np. w USA ludzie traktują się swobodnie, bez dystansu, nawet jeśli występują między nimi duże różnice wieku lub pozycji społecznej, od przełożonych oczekują konsultacji i preferują demokratyczny styl kierowania. W kulturach odznaczających się "dużym dystansem" przełożeni mają tendencję do zachowań autokratycznych, zaś podwładni preferują styl "życzliwego autokraty" [cyt. za 15 str. 65-66].

Inny badacz G.Ouchi porównał japoński i amerykański styl kierowaniai stwierdził, że kierownicy japońscy częściej niż amerykańscy preferują zbiorowe podejmowanie decyzji i zbiorową odpowiedzialnóść, stosują ukryte mechanizmy kontroli, przejawiają większą troskę o całość organizacji, a nie o jej części, bardziej troszczą się o długofalowe konsekwencje swoich decyzji i działań, są skłonni do ponoszenia na bieżąco ofiar na rzecz przyszłych korzyści, zachęcają podwładnych do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i uwzględniają ich opinie, unikają szybkiego podejmowania decyzji (dyskusje w zespołach często toczą się długo aż do uzyskania jednomyślności), kierownicy komunikują się z podwładnymi mniej bezpośrednio i bardziej subtelnie, znają swoich podwładnych każdego z osobna, okazują troskę o ich dobrobyt, pomagają nawet w rozwiązywaniu ich osobistych problemów poza miejscem pracy. Ułożenie takich zażyłych stosunków przełożonego z podwładnymi jest ułatwione tendencją do dożywotniego zatrudniania się w jednej firmie, a nie krótkookresowo [cyt. za 11 str. 524-525].

Na zakończenie przeglądu czynników warunkujących efektywność stylu kierowania należy przypomnieć znaczenie osobowości kierownika. Jak zauważył Cz.Sikorski: "Dobry styl kierowania, to taki, który jest zgodny z wrodzonymi cechami osobowości kierownika. Kierownikiem może być każdy, kto ma wystarczającą podstawę dla swojego autorytetu cokolwiek by nią było, pod warunkiem że będzie autentyczny, będzie unikał podpatrzonych gestów i zasłyszanych frazesów. Siła autorytetu kierownika zależy od tego, na ile jego określone zachowania wynikają z naturalnego sposobu bycia, a na ile są wymuszone i sztuczne".

Bibliografia

1. J.A.C.Brown - Społeczna psychologia przemysłu, KiW Warszawa 1962.

2. W.Kieżun, S.Kwiatkowski - Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW Warszawa 1970.

3. S.Kowalewski - Przełożony podwładny, PWE Warszawa 1970,

4. B.Kożusznik - Style kierowania, Katowice 1985.

5. J.Mączyński - Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej , Wrocław 1987

6. F.Michoń - Organizacja i kierowanie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981,

7. S.Mika - Psychologia społeczna, PWN Warszawa 1982,

8. Psychologia pracy. Wybrane zagadnienia (red. X.Gliszczyńska), PWN Warszawa 1977,

9. Socjologia organizacji i kierowania. Wybór tekstów (red. Z.Gałdzicki) , Wrocław 1989,

10.H.Steinman, G.Schrey”gg - Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992,

11.J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992,

12.L.Ząbkowicz - Kierownik w przemyśle, Warszawa 1973,

13.J.Zieleniewski - Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969.

14.Kierunki humanizowania organizacji w przemyśle (red. Z.Mikołajczyk), Łódź 1986,

15.J.Mączyński, A.G.Jago, G.Reber, W.B”hnisch - Styl kierowania ludźmi polskich, austriackich i amerykańskich menadżerów, "Przegląd Psychologiczny" nr 1/1993.

Wykład XII. Kierowanie KONFLIKTEM W ORGANIZACJI

1. Pojęcie konfliktu

Przez kierowanie konfliktem rozumiemy powodowanie zachowań ludzi uwikłanych w konflikt zgodnych z celami organizacji lub kierownika, albo też powstrzymywanie ludzi przed zachowaniami niezgodnymi z celami organizacji lub kierownika.

Konflikt jest to układ skierowanych przeciwko sobie działań co najmniej dwóch stron, z których każda dąży do osiągnięcia tych samych pożądanych dóbr a jednocześnie neutralizuje, ogranicza lub eliminuje działania innej strony. [9 str. 16-18].

Konflikt należy odróżnić od konkurencji (współzawodnictwa), chociaż współzawodnictwo i konflikt T.Kotarbiński zaliczył do tej samej kategorii pojęciowej - tzw. kooperacji negatywnej. Według T. Kotarbińskiego "w obrębie kooperacji negatywnej można wyróżnić współzawodnictwo jako taką jej postać, kiedy przeszkadzanie ogranicza się tylko do tego, że każda ze stron stara się osiągnąć określoną cechę w wyższym stopniu niż druga (np. szybkość biegu, wysokość skoku, artyzm wykonania utworu, taniość sprzedawanego towaru etc.). Więc przy współzawodnictwie jako takim nie ma ani krępowania ruchów przeciwnika, ani uszkadzania jego aparatury, ani innych różnych sposobów przeszkadzania praktykowanych w konfliktach". [5 str. 95-96].

W tej definicji przyjmuje się założenie, że istotą konfliktu jest przeszkadzanie w działaniu drugiej strony, czyli współpraca negatywna, a konflikt zaś traktuje się jako patologię. Konfliktem są wszelkie przejawy zmagań, walki między ludźmi, których celem jest nie tylko zdobycie czegoś, ale także neutralizacja, eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika. Ze względu na owo przeszkadzanie, zmaganie i związaną z tym stratą energii skłóconych ludzi, konflikt jest postrzegany jako zjawisko patologiczne. Ale jednocześnie w wyniku konfliktu mogą zaistnieć zjawiska pozytywne, korzystne dla organizacji lub jej uczestników. Wówczas konflikt należy ocenić jako czynnik lub nawet narzędzie rozwoju organizacji. Według J. Zieleniewskiego konflikt "jest to naprężenie między ludźmi lub grupami ludzi wchodzącymi w skład zespołu, które wynika z różnic poglądów, ocen albo interesów, i które (...) - jeśli zostanie zawczasu wykryte i właściwie przezwyciężone - może oraz w zasadzie powinno prowadzić do rozwoju instytucji". [10 str.327].

2. Tradycyjne i współczesne podejście do konfliktu w organizacji

Ze względu na negatywne i pozytywne konsekwencje konfliktów w organizacji uformowały się w nauce o zarządzaniu dwa podejścia do konfliktów - tradycyjne i współczesne. W ujęciu tradycyjnym, które dominowało w nauce o zarządzaniu do połowy XX wieku, konflikt był postrzegany jako patologia. Przez wieki rodzina, szkoła i kościół zaszczepiały swym członkom idee antykonfliktowe i nagradzały takież zachowania. Świadczą o tym przysłowia takie jak: "zgoda buduje, niezgoda rujnuje", "pokorne ciele dwie krowy ssie", które były wpajane ludziom od dzieciństwa. W tej filozofii zakłada się, że każdy konflikt należy eliminować, ponieważ jego działanie jest zawsze destrukcyjne, a rolą przełożonych jest uwalnianie organizacji od konfliktów. Do przedstawicieli tej filozofii można zaliczyć między innymi T. Parsonsa, dla którego konflikt jest po prostu przejawem nagminnego i w znikomym stopniu dającego się uniknąć schorzenia organizmu społecznego [9 str. 41]. Również E.Mayo i jego uczniowie jak F. Roethlisberger, głosząc ideę współpracy i solidarności, konflikt uznawali za schorzenie.

Współczesne podejście do konfliktu, zwłaszcza podejście interakcyjne uznaje pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Główne założenia tej filozofii są następujące: [3 str.202]

- należy uznać obiektywną konieczność istnienia konfliktu w organizacji,

- należy popierać istnienie opozycji w organizacji,

- odpowiedzialnym zadaniem kierownictwa powinno być sterowanie konfliktami w organizacji,

- należy wykorzystać dynamiczną siłę tkwiącą w konflikcie przez umiejętne skierowanie jej na realizację celów organizacyjnych,

- dobrze sterowane konflikty zapobiegają stagnacji i nieadekwatnym decyzjom, bronią organizację przed skostnieniem i śmiercią.

Zdaniem amerykańskich badaczy J.Stonera i Ch.Wankela: "Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne (...). Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań. Tak więc często są instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany.(...) Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie. Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. Takie kierowanie może nawet stymulować konflikt, jeśli jego brak lub stłumienie może szkodzić skuteczności czy innowacji w organizacji". [8 str.330].

Jak zauważa M.Holstein-Beck, począwszy od początku lat siedemdziesiątych coraz więcej autorów zachodnich dostrzega ważną i pozytywną rolę konfliktów w rozwoju organizacji i społeczeństwa, pod warunkiem, że będą one umiejętnie kierowane. [3 str. 195 i nast.].

Badacz niemiecki W.Krueger przyjmuje następujące założenia dotyczące konfliktu w organizacji [cyt. za 3 str. 195-196]

- konflikt w organizacji jest elementem stale obecnym i niemożliwym do całkowitego wyeliminowania,

- jeśli uznajemy, że wprowadzenie zmian i przystosowanie się ma coraz większe znaczenie, to musimy również uznać za konieczne sterowanie konfliktami,

- celem jest wykorzystanie i konstruktywne sterowanie konfliktami, a nie ich tłumienie lub unikanie,

- konflikt należy traktować jako sygnał o zaistnieniu konieczności wprowadzenia zmiany, co stanie się możliwe tylko dzięki konstruktywnemu rozwiązaniu danego konfliktu,

- konflikty należy ujmować w kategoriach stymulacji, a jednym z ważniejszych zadań kierownika jest sterowanie konfliktami w taki sposób, aby przekształcać je w siłę napędową rozwoju organizacji.

Główne tezy na temat roli konfliktu w organizacji zawarte w tradycyjnej i współczesnej nauce o zarządzaniu zawiera tab. 1.

Tab. 1

Ujęcie konfliktu

Tradycyjne

Współczesne

Konflikt jest zbędny i szkodliwy, którego można i należy unikać Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami, złe wykonywanie pracy przez podwładnych oraz osoby konfliktotwórcze Konflikt dzieli organizację i przeszkadza osiągnąć jej optymalną efektywność Głównym zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Konflikt powstaje zarówno z przyczyn zawinionych przez ludzi jak i niezawinionych; konflikt może zaistnieć również wówczas, gdy nikt nie popełnił błędu a wszyscy wykonali właściwie swoją pracę Konflikt może zarówno przeszkadzać jak i pomagać organizacji w efektywnym osiąganiu jej celów; aby osiągnąć optymalną efektywność, organizacja potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie Zadaniem kadry kierowniczej jest takie kierowanie konfliktem, aby uzyskać pozytywne efekty wynikające z konfliktu i zminimalizować straty z jego powodu.

3. Funkcje konfliktu w organizacji

Jeżeli w skutkach konfliktu przeważają korzyści, to konflikt można nazwać twórczym, jeśli zaś przeważają straty, to jest konflikt destrukcyjny. Do najważniejszych korzyści wynikających z konfliktu można zaliczyć następujące efekty:

• Sygnalizacja słabych punktów. Konflikt obnaża niedomagania życia społecznego. Wskazuje, co należy ulepszać, modyfikować. Nierzadko dzięki konfliktowi ludzie dowiadują się o patologii życia społecznego np. o istnieniu klik w zakładzie pracy. Konflikt sprzyja przepływowi informacji w organizacji.

• Integracja zespołów roboczych. Konflikt zmusza do opowiedzenia się jednostki po którejś ze stron, co powoduje wzrost identyfikacji. Integracja wywołana konfliktem wyraża się we wzmocnieniu solidarności w obrębie grupy czyli tzw. "zwieranie szeregów".

• Rozładowanie napięć emocjonalnych i frustracji. „oczyszczenie atmosfery” w stosunkach międzyludzkich,

• Udoskonalenie organizacji np. zasad wynagradzania, awansowania itp.

• Wzbudzenie silnych emocji i motywacji do działania. Konflikt aktywizuje ludzi, jest silnym motywatorem, pobudza do działania w kierunku bądź to zmiany danej sytuacji, bądź przystosowania się do niej, bądź uniezależnienia się od danej sytuacji,

W sumie konflikt pobudza do lepszych pomysłów, zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, zmusza do wyjaśniania swoich opinii, daje ludziom okazję do wykazania ich zdolności. Konflikt pełni zatem funkcje aktywizujące, dzięki czemu przyczynia się do postępu. [6 str. 232].

Z drugiej strony z punktu widzenia zakładu pracy konflikty powodują liczne straty jak np.:

• Utrata energii, którą można by wykorzystać do realizacji celów organizacji,

• Dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności pracy. Wiele osób porzuca swoje normalne obowiązki dla pełnienia funkcji doradców, mediatorów, arbitrów lub gapiów.

• Dezintegracja zespołów roboczych.

• Wzrost zachowań irracjonalnych kosztem rozsądku.

• Obniżenie morale, wzrost postaw destrukcyjnych, brak zaufania, podejrzliwość.

Konflikty destrukcyjne powodują straty zarówno dla pracowników jak i zakładu pracy. Z punktu widzenia jednostki konflikt powoduje stan frustracji. Efektem zaangażowania się w konflikt jest zachwianie równowagi, utrata opanowania, pogorszenie jakości pracy, skłonność do ulegania wypadkom. Wszystko to prowadzi do dalszych konfliktów, a także negatywnie wpływa na stan zdrowia pracownika. W wyniku konfliktu niektórzy ludzie czują się pokonani i poniżani, zwiększa się dystans między ludźmi, wytwarza się klimat podejrzeń i braku zaufania. Konflikt sprawia, że komórki i ludzie, zamiast współpracować dla osiągnięcia celów organizacji, dbają o własne interesy, nasilają się zachowania egocentryczne a zanikają pro społeczne[6 str.232].

W sumie zgodnie z dialektyką konflikt spełnia zarówno funkcje pozytywne jak i negatywne i dlatego kierownictwo zakładu pracy nie może pozostawać obojętne lecz musi rozwiązywać konflikty i nimi kierować.

4. Rodzaje konfliktów w organizacji

Można wyróżnić kilka rodzajów konfliktów występujących w miejscu pracy ze względu na takie kryteria jak: racjonalność lub nieracjonalność konfliktu, forma przejawiania się, czas trwania oraz podmioty uwikłane w konflikt.

Ze względu na przesłanki powstawania sytuacji konfliktowych można wyróżnić konflikty racjonalne i irracjonalne [6 str. 223]. Konflikty racjonalne wynikają z realnie istniejących przesłanek, które w wyniku subiektywnego doświadczenia ich przez ludzi stają się przyczyną konfliktu. Nie każda obiektywnie istniejąca przesłanka staje się przyczyną konfliktu. Bywa, że identyczne warunki w jednych zakładach pracy prowadzą do ostrego konfliktu, a w innych konflikt przebiega łagodnie lub wcale nie występuje. [9 str.52]. R.Kowalczuk i T Sieczyński sformułowali tezę ogólną, że: każda obiektywnie konfliktowa sytuacja może dopiero wówczas doprowadzić do konfliktu, jeżeli znajdzie odbicie w świadomości ludzi i wywoła określoną reakcję z ich strony. Reakcja ta zależy od psychospołecznych własności ludzi takich jak: morale, umiejętność współżycia, kwalifikacje, doświadczenie życiowe. [6 str. 224].

Tak więc każdy konflikt jest subiektywny, ale niektóre z nich mają przesłanki realnie istniejące w rzeczywistości i nazywamy je konfliktami racjonalnymi w odróżnieniu od konfliktów powstałych z przyczyn fikcyjnych, nie istniejących realnie, które nazywamy konfliktami irracjonalnymi.

Przyczyną konfliktu racjonalnego jest jakieś dobro, które nie może być jednocześnie w posiadaniu wszystkich pretendentów. Trudno byłoby sporządzić kompletną listę obiektywnych przesłanek konfliktów, które mają miejsce w zakładach pracy. Można co najwyżej wskazać na pewne obszary działalności przedsiębiorstwa, które często stają się przyczyną konfliktów. Do nich można zaliczyć:

- płace, premie, nagrody,

- kierowanie ludźmi,

- politykę kadrową, oceny i awanse pracowników,

- organizacja pracy,

- fizyczne i socjalne warunki pracy,

- niedostateczną informację. [6 str. 229-231].

Przyczyny i skutki konfliktów społecznych są przedmiotem licznych badań naukowych.

Konflikty irracjonalne zachodzą z przyczyn fikcyjnych, pozornych, urojonych np. wskutek podejrzliwości, obsesji, zawiści, plotki, przypisania komuś złej intencji, urażonej ambicji lub uprzedzenia. W tego rodzaju konfliktach często nie chodzi o uzyskanie jakiegokolwiek dobra, lecz o poniżenie osoby czy grupy uznanej za obiekt agresji. Konflikt irracjonalny trudno jest rozpoznać, a jeszcze trudniej rozwiązać. Dużą rolę odgrywają tu stereotypy np.: "młodzi są mało pracowici", uprzedzenia np. wrogość do każdej władzy tylko za to, że posiada władzę, oraz frustracje i w ich następstwie agresje przemieszczone. Frustracja spowodowana niezaspokojeniem ważnych potrzeb rodzi napięcia, a od przypadku lub prowokacji zależy, kto stanie się przedmiotem agresji i z kim wejdzie się w konflikt. Na kozła ofiarnego wybiera się najczęściej jednostki lub grupy wyraźnie różniące się od członków własnej grupy np. mniejszości narodowe, a jednocześnie słabe, które nie potrafią odwzajemnić się agresją. [11 str. 587].

Nasilenie prześladowań chrześcijan w starożytnym Rzymie w okresie jakiejś plagi, wzrost liczby linczowanych Murzynów w USA, kiedy spadała cena bawełny, fale antysemityzmu w czasach kryzysu to przykłady konfliktów irracjonalnych z powodu frustracji i tchórzliwej natury człowieka.

Jeśli Tyber wyleje na miasto,

Jeśli Nil nie nawodni obszarów uprawnych,

Jeśli niebiosa pozostaną obojętne,

Jeśli ziemia się trzęsie,

Jeśli jest głód i zaraza,

To natychmiast wznoszą się okrzyki:

"Chrześcijanie dla lwów"

Tertulian - historyk rzymski II w.n.e.

Ze względu na formę ujawniania się rozróżnia się konflikty jawne i ukryte. Konflikty jawne posiadają przyczyny i przedmiot jasno skrystalizowane. Ludzie otwarcie manifestują powody i cel konfliktu w postaci np. skarg, ostrej krytyki na zebraniach lub strajków. [9 str. 65].

W konfliktach ukrytych ludzie unikają wyraźnego manifestowania istniejących rozbieżności, jednak istnieje u nich świadomość sprzeczności interesów, poczucia krzywdy, zagrożenia itp. Konflikty te wyrażają się pośrednio: przez spadek dyscypliny pracy, nadmierną absencję, niewykonywanie poleceń lub ich lekceważenie, złą atmosferę panującą wśród załogi, kursowanie plotek, ośmieszających dowcipów, intrygi, świadome lub nieświadome obniżenie wydajności pracy, fluktuację itp.

Przyczyny utajnienia konfliktu mogą być następujące:

- autokratyzm przełożonych i lęk podwładnych do ujawniania swoich racji,

- taktyka polegająca na tym, że jednostka lub grupa nie jest jeszcze zainteresowana w ujawnieniu konfliktu i oczekuje na dogodniejszą dla siebie chwilę,

- wartości nadrzędne dla obu stron, w imię których tolerują się wzajemnie,

- typy grup pracowników np. grupy apatyczne i strategiczne wyróżnione przez Saylesa,

- niemożność ujawnienia rzeczywistych przyczyn konfliktu, powodująca zjawisko konfliktu zastępczego.

Ze względu na czas trwania konflikty można podzielić na długotrwałe (np. konflikty ekonomiczne, społeczne, polityczne) i krótkotrwałe, zdarzające się z przyczyn szybko dezaktualizujących się. Konflikty krótkotrwałe mogą powstawać również z przyczyn aktualnych w długim czasie, ale na skutek zmęczenia stron walką lub ich niewiarą w możliwość pozytywnego rozwiązania, konflikt charakteryzuje się tendencją do wygaszania i powracania do nierozwiązanej definitywnie sprawy.

Ze względu na podmiot R.Kowalczuk i T.Sieczyński rozróżniają następujące formy konfliktu [6 str. 215-220] :

Konflikty między jednostkami występują najczęściej wskutek sprzeczności osobistych interesów poszczególnych ludzi, w kolizji ich pragnień i aspiracji np. konflikt między dwoma kolegami ubiegającymi się o awans itp. Drugą formą konfliktu między jednostkami może być konflikt ról społecznych np. konflikt pomiędzy księgowym stojącym na straży przepisów a dyrektorem pragnącym wydatkować pewną kwotę niezgodnie z przepisami dla zapewnienia terminowej dostawy materiałów.

Ze względu na ograniczony zasięg konfliktów osobistych są one w zasadzie niegroźne dla organizacji. Niemniej w miarę zaostrzenia się mogą zakłócać funkcjonowanie organizacji, a także wyzwalać namiętności innych osób i przez to przeobrazić się w konflikt grupowy.

Rozszerzenie się konfliktu jednostkowego występuje zwłaszcza wtedy, gdy jego przedmiotem są wartości bardziej uniwersalne, które z reguły wciągają inne osoby. Np. może być to sytuacja konfliktowa powstała między bezwzględnym karierowiczem i ignorantem a utalentowanym fachowcem na tle dążenia do zajęcia stanowiska kierowniczego. Ogólną wartością jest wówczas dobro danego odcinka pracy.

Konflikt między jednostką a grupą może wynikać wskutek lekceważenia przez jednostkę norm grupowych, wzorców społecznych itp. Z punktu widzenia organizacji tego rodzaju konflikty mają znaczenie raczej pozytywne, gdyż przyczyniają się do integracji bądź demaskują istnienie grup negatywnych.

Konflikt między jednostką a kategorią społeczną np. między młodym fachowcem a starymi rutyniarzami, między jednostką przybyłą z innego środowiska a pracownikami miejscowymi itp. Konflikty tego typu aktywizują i integrują daną kategorię społeczną, ujawniają przeciwstawne spojrzenia na problemy społeczne.

Konflikt między dwoma grupami, z reguły bywa szkodliwy dla organizacji, bowiem angażuje większą liczbę pracowników, odrywa ich od normalnej pracy i może prowadzić do przeciwstawnych obozów. Konflikty takie są najczęściej długotrwałe, ujawniają się nie od razu, osłabiają spójność załogi. Są to najczęściej konflikty o podłożu klikowym.

Konflikty między kategoriami społecznymi np. między kategoriami wykształcenia, wieku, płci, miejsca zamieszkania ("wsiowi - miastowi") itp. Konflikty tego rodzaju ujawniają uprzedzenia, jakie utrzymują się w świadomości ludzi. W wielu zakładach pracy występuje swoista dyskryminacja np. kobiet, ludzi w starszym wieku itp. często bez żadnych racjonalnych powodów. Tego rodzaju konflikty mogą przyczyniać się do integracji kategorii społecznych i walki o zmianę swego położenia socjalnego np. walka kobiet o ich awansowanie na kierownicze stanowiska.

Konflikty między podwładnymi a przełożonym. Przyczyny mogą tkwić bądź po stronie podwładnego: niezdyscyplinowanie, niezrównoważenie, przesadna ambicja, jak również po stronie przełożonego: autorytaryzm, wiara we własną nieomylność, arbitralność ocen itp. Są to najczęściej konflikty ukryte

Konflikty między komórkami organizacyjnymi. U źródeł tego rodzaju konfliktu są z reguły wady organizacyjne np. nieokreślone kompetencje prowadzą do długotrwałych sporów. Często przyczyną konfliktu między komórkami organizacyjnymi są konflikty między dwoma szefami, za którymi stają solidarnie pracownicy. Są to konflikty o dużej szkodliwości dla organizacji i dlatego warto dokładniej poznać anatomię konfliktów między komórkami organizacyjnymi.

5. Przyczyny i skutki konfliktów między komórkami organizacyjnymi

A. Przyczyny

Aby przewidzieć i skutecznie kierować konfliktami między komórkami organizacyjnymi, należy obserwować zdarzenia poprzedzające konflikt. Konflikty nie zachodzą w próżni, lecz w określonych warunkach. R. Walton i J. Dutton zebrali wyniki badań na temat czynników i zdarzeń poprzedzających konflikt w organizacji, wyodrębniając następujące sytuacje, w których powstają konflikty:

1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań.

Jest to kluczowa zmienna w konfliktach między jednostkami organizacyjnymi. Przez wzajemną zależność rozumiemy stopień, jakim dwie jednostki zależą wzajemnie od siebie w zakresie:

• pomocy,

• informacji,

• świadczenia usług.

Załóżmy najpierw, że ta zależność jest wzajemna i może wahać się od niskiej do wysokiej. W odniesieniu do takiej sytuacji znane są dwa przeciwstawne poglądy. Według jednych badaczy (np. Miller 1959) im bardziej poziom wykonania danej komórki zależy od poziomu wykonania wszystkich pozostałych komórek, tym bardziej jest prawdopodobne, że system będzie funkcjonował bez kontroli z zewnątrz. Jednak zdaniem innych badaczy np. Duttona i Waltona (1966) współzależność przy wykonywaniu zadań nie tylko dostarcza pobudki do współpracy, lecz także stwarza okazje do konfliktu. Zaobserwowano, że wysoka współzależność prowadzi do takich skutków jak:

• zwiększenie albo wzajemnej życzliwości między ludźmi, albo wzajemnych antagonizmów,

• zwiększenie znaczenia następstw konfliktowe miedzy komórkami organizacyjnymi dla poziomu wykonania zadań całej organizacji,

• trudności w zakresie zmiany norm postępowania

2. Asymetrie związane z zadaniem

Przykłady zadań asymetrycznych: organizacja sztabowa a liniowa, brygada ustawiaczy i remontowców maszyn a zespół operatorów, zespoły posiadające i nie posiadające kontroli nad sytuacją itp.

Teza ogólna: asymetryczna zależność prowadzi do konfliktu, którego główną przyczyna jest to, że dominująca jednostka organizacyjna ma niewielką motywację do kooperacji. Wówczas zamiast kooperacji stosuje nacisk w kierunku wyegzekwowania usług przez grupę zależną. W takiej sytuacji komórki zależne mogą stosować różne taktyki postępowania z komórkami dominującymi takie jak:

• zachowania nagradzające wobec grupy dominującej, np. różne „prezenty” mające na celu „kupienie” współpracy, informacji lub pomocy,

• formalizacja wzajemnych kontaktów i warunków działania,

• zachowania karzące wobec grupy dominującej

Komórka zależna świadomie przeszkadza komórce dominującej w wykonywaniu jej zadania, wychodząc z założenia, że skoro jednostka niezależna uświadomi sobie potrzebę kooperacji z jednostką zależną, to będzie zachowywać się bardziej kooperacyjnie. Taktyka ta może byc skuteczna lub przeciwskuteczna, ponieważ działania utrudniające mogą spowodować reakcje odwetowe.

3. Kryteria poziomu wykonania a nagrody

Teza: im bardziej oceny i nagrody przyznawane przez wyższe kierownictwo podkreślają oddzielny poziom wykonania każdego działu, a nie ich połączony poziom wykonania, tym większy rodzi się konflikt.

Przykłady:

Zazwyczaj ścisły nadzór sprzyja większym konfliktom miedzy współpracownikami niż nadzór ogólny, w którym przełożony ma do czynienia z podwładnymi jako grupą.

Konflikt miedzy komórkami pojawia się wtedy, gdy współzależne działy są odpowiedzialne - każdy tylko za jedną stronę dylematu ukrytego w zadaniach, np. komórki produkcyjne preferują długoterminowe i ekonomiczne kryteria oceny, zaś komórki handlowe preferują szybkość i elastyczność produktu, ułatwiające zdobycie klienta i zaspokojenie jego potrzeb.

Jednostki sztabowe cenią częste zmiany w organizacji, ponieważ dzięki nim upewniają się o swej przydatności, natomiast komórki liniowe cenią stabilność, ponieważ zmiany przeszkadzają im w pracy.

Zaprojektowany przez kierownictwo system nagród może bądź to służyć zaostrzeniu dylematów tkwiących w zadaniach, bądź też stępić uch konfliktowe działanie

4. Wewnętrzne zróżnicowanie struktury organizacji

Jednolite, powtarzalne zadania wymagają organizacji o charakterze biurokratycznym. Taką organizację cechuje: bezosobowość, ścisły nadzór, hierarchiczność, specjalizacja. Zadania nieujednolicone wymagają natomiast struktury o przeciwnych własnościach. Większość dużych organizacji ma do czynienia z oboma rodzajami zadań i musi łączyć sprzeczne struktury w jednej organizacji, co łatwo staje się źródłem konfliktu

5. Zróżnicowanie komórek organizacyjnych pod względem znaczenia, prestiżu i możliwości rozwoju

Źródłem konfliktu moze być niezadowolenie z roli danej komórki w organizacji. Przykładem może być wyższa uczelnia i stały konflikt ukryty między dydaktykami a pracownikami obsługi, typu biblioteki, administracja itp. Podobnie w przedsiębiorstwach tworzą się hierarchie prestiżu np. między zespołami badawczymi, projektowymi i wykonawczymi. Praca badawcza badaczy ma najwyższy prestiż, a wykonawcza najniższy. Zgłoszenie jakiegoś błędu zawartego w pracy grupy o wyższym prestiżu przez grupę o niższym prestiżu staje się przyczyną ostrego zatargu.

6. Niepewność

Jeżeli grupy wykonują zadania niejasne, złożone, niezrutynizowane, to wzrasta niebezpieczeństwo konfliktu miedzy nimi z powodu trudności oceny wkładu pracy poszczególnych grup. Trudność w rozdzieleniu zasług lub winy miedzy dwa działy prowadzi do konfliktu. Np. często wynika spór między jednostką produkującą a działem sprzedaży o to, który dział popełnił błąd.

7. Zależność od wspólnych zasobów

Możliwość konfliktu istnieje wówczas, gdy dwie jednostki organizacyjne są uzależnione od wspólnych zasobów rzadkich, takich jak: przestrzeń fizyczna, wyposażenie, pieniądze, scentralizowane usługi np. maszynistek, kreślarzy. Jeżeli jednostki mają współzależne zadania, wówczas słabnie kooperacja między nimi. Konieczna jest wówczas centralizacja dyspozycji zasobami.

8. Zakłócenia w procesie komunikacji społecznej

Im jednostki organizacyjne wykonujące zadania współzależne mniej wiedzą o swojej pracy, tym mniejsza szansa na współpracę, a większa na konflikt. Brak wiedzy prowadzi do wygórowanych wzajemnych wymagań wynikających z ignorancji.

B. Skutki konfliktu miedzy jednostkami organizacyjnymi

Do charakterystycznych reakcji jednostek organizacyjnych pozostających w konflikcie należą:

1. Współzawodnictwo miedzy jednostkami

Współzawodnictwo może wpływać pozytywnie na wyniki przez to, że skłania do pomysłowości, pobudza energię itp. Jednak zbyt silna konkurencja może uruchamiać reakcje destrukcyjne i wzajemne przeszkadzanie sobie.

2. Ukrywanie i zniekształcanie informacji

Im zależność wykonywanych jest większa, tym bardziej szkodliwe jest blokowanie informacji, albo selektywne ich przekazywanie po to, by one wypadały na korzyść skonfliktowanej jednostki. Ukrywanie i zniekształcanie informacji obniża jakość podejmowanych decyzji.

3. Sztywność i sformalizowanie procesów decyzyjnych

Konfliktowość powoduje wzrost formalizacji organizacji, a to z kolei utrudnia przystosowanie się do zmian.

4. Centralizacja podejmowania decyzji

Jednostki pozostające w konflikcie często zwracają się do [[przełożonego o decydowanie, kto ma rację, albo domagają się zcentralizowanego dysponowania zasobami wspólnego użytku.

5. Zmniejszenie częstości interakcji miedzy jednostkami

To z kolei przeszkadza i utrudnia koordynację miedzy jednostkami, co ma tym większe znaczenie, im zadania są bardziej współzależne.

6. Spadek zaufania, podejrzliwość, wrogość

Powoduje to napięcia psychiczne, stresy, fluktuacje personelu (także kierowniczego).

6. Strategie rozwiązywania konfliktów

Sposób rozwiązywania konfliktów (albo inaczej - strategia postępowania człowieka w sytuacji konfliktowej) zależy od dwóch czynników:

a) od stopnia determinacji jednostki do walki o własne interesy (potrzeby, wartości lub racje) czyli od siły nastawienia na siebie oraz

b) od stopnia gotowości jednostki do uwzględnienia interesów (potrzeb, wartości lub racji) drugiej strony konfliktu czyli od siły nastawienia na innych. [7 str. 114 - 129]

W zależności od relacji między nastawieniem na siebie a nastawieniem na innych R.Kilmann i K.Thomas wyróżnili pięć sposobów rozwiązywania konfliktów: rywalizacja, dostosowanie się, unikanie, współpraca i kompromis [7 str.122].

Tabela 15.1

Strategie rozwiązywania konfliktów według R.Kilmanna i K.Thomasa

Nastawienie Nasta- na in-wienie na nych siebie	małe	umiarkowane	duże
duże	1. rywalizacja (zachowanie agresywne)		4. współpraca (zachowanie asertywne)
umiarkowane		5. kompromis (zachowanie ugodowe)
małe	3. unikanie (brak kontaktu)		2. dostosowanie się (zachowanie submisywne)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [7 str.122]

1) Rywalizacja

Rywalizacja jest egocentrycznym dążeniem do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych; jednostka stanowczo żąda dla siebie określonych dóbr, przejawia niechęć do współdziałania. Jest to postępowanie agresywne, "siłowe", w którym jednostka uznaje wszystkie bez wyjątku sposoby działania za dobre, jeśli prowadzą one do wygranej. Ujawnia się tu skłonność do argumentacji podkreślającej znaczenie własnej pozycji oraz chęć do zastosowania w razie konieczności różnego rodzaju sankcji np. ekonomicznych. [7 str. 121].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest odpowiednie w następujących sytuacjach:

- Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża niebezpieczeństwo.

- Gdy trzeba wprowadzić w życie niepopularne decyzje, na przykład podwyżkę cen, zmniejszenie premii, wprowadzenie dyscypliny pracy itp.

- W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym o swojej racji.

- Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie osiągać korzyści.[7 str. 123]

Rezultatem wygranej rywalizacji może być pokonanie lub wyeliminowanie przeciwnika. Sposoby pokonania przeciwnika w sytuacji pracy mogą być różne np.

- zwykłe brutalne wykorzystanie silniejszej pozycji w organizacji przełożonego wobec podwładnego,

- przeciąganie na swoją stronę osób neutralnych w konflikcie w celu stworzenia większości głosów wobec strony przeciwnej,

- uzasadnienie swego poglądu powołaniem się na wiedzę specjalistyczną, której strona pokonana nie umie się przeciwstawić.

Pokonanie nie jest rzeczywistym rozwiązaniem konfliktu, ponieważ strona zmuszona do ustąpienia przy pierwszej okazji wznawia spór, często jeszcze z większą siłą. Ostatecznym rezultatem wygranej rywalizacji jest wyeliminowanie przeciwnika. Rozwiązanie to jest wynikiem walki "na życie i śmierć", w której stanowiska są tak bardzo spolaryzowane, że nie ma możliwości dalszej współpracy. Przykładem takiego rozwiązania jest: wymówienie pracy lub przesunięcie na inne stanowisko, zerwanie osobistych kontaktów. Zmiany personalne są skutecznym rozwiązaniem tylko wówczas, gdy przyczyną konfliktu są cechy osobiste. Wówczas lepiej jest zmienić ludzi, aniżeli starać się o wymuszony kompromis. Jeśli jednak konflikt rodzi się z innych przyczyn niż cechy osobowe, to zmiana osoby jest rozwiązaniem pozornym i nieskutecznym [6 str. 232-233].

2) Dostosowanie się.

Dostosowanie się to zupełne przeciwieństwo rywalizacji. Jednostka przejawia tendencję do współdziałania, pozbawiona jest całkowicie apodyktycznej pewności siebie. Dostosowując się, jest ona w stanie pominąć swe własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych. Jest w tym element poświęcenia, tendencja do pomniejszenia własnej zasługi, do wielkoduszności, okazania szlachetności, co w skrajnym przypadku może przybrać formę podporządkowania się innym i całkowitego przyjęcia ich punktu widzenia. Jest to zachowanie submisywne [7 str. 122].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów - zdaniem twórców omawianej koncepcji - jest odpowiednie w sytuacjach:

- gdy trzeba uznać swój błąd i ma się odwagę przyznać się do niego, a jednocześnie warto jest uczyć się od drugiej strony lub watro wykazać jej własny rozsądek, a nie zapalczywość i zawziętość,

- gdy wynik rozwiązania jest ważniejszy dla drugiej strony, a jednocześnie ważne jest zachowanie przyjaznych stosunków z drugą stroną konfliktu,

- gdy trzeba stworzyć korzystny klimat do rozstrzygnięcia innych zagadnień spornych,

- gdy ważne jest zachowanie zgody w imię wyższych wartości, którą może być np. dobro drugiej strony. Rodzice ustępują w konflikcie z dziećmi dla ich dobra. [7 str. 128].

3) Unikanie

Unikanie to brak pewności siebie, lecz także odmowa współdziałania z partnerem. Jednostka w sposób pośredni dąży do zaspokojenia własnych potrzeb lub potrzeb innych i zwleka z rozwiązaniem konfliktu poprzez nienazywanie sytuacji konfliktową. Unikanie może też przybrać formę "uskakiwania w bok" w sposób dyplomatyczny, odsuwania spraw "do lepszych czasów" lub po prostu wycofania się z sytuacji trudnej (na przykład tzw. ucieczka w chorobę).[7 str. 122].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów, według Kilmanna i Thomasa, odnosi się do następujących sytuacji:

- Gdy wynik sporu jest banalny i ma chwilową ważność, a jednocześnie są ważniejsze problemy do rozwiązania.

- Gdy strona konfliktu uświadomią sobie, że nie ma szans, by jej potrzeby zostały zaspokojone, lub gdy jest rozgoryczona czymś, co trudno zmienić, na przykład prawa, zarządzenia, tradycje, czy wreszcie osobowość innych ludzi.

- Gdy potencjalne unicestwienie pewnych wartości jest bardziej prawdopodobne jako skutek uboczny rozwiązywania konfliktu niż korzyści odniesione z rozwiązania go.

- Gdy jedna strona konfliktu chce dać innym ochłonąć, zmniejszyć ich napięcie, umożliwić podjęcie konstruktywnych działań oraz pozwolić na odzyskanie spokoju i osiągnięcie dobrych perspektyw rozwiązania konfliktu w przyszłości.

- Gdy w celu podjęcia właściwej decyzji potrzebna jest większa liczba informacji, których teraz nie ma. [7 str. 126].

4) Współpraca

Współpraca jest przeciwieństwem unikania. Jest to próba podjęcia działań z innymi w celu zaspokojenia potrzeb obu stron w równym stopniu. Jednostka przejawia chęć zrozumienia problemu w taki sposób, aby ujawniły się w pełni potrzeby i interesy obu stron i aby rozwiązania były satysfakcjonujące dla wszystkich. Jest to zachowanie asertywne. Współpraca może też oznaczać poszukiwanie źródeł niezgody w celu dogłębnego zrozumienia stanowiska partnera i ustalenia warunków, które w pewnych okolicznościach mogłyby doprowadzić do rywalizacji lub konfrontacji. Może też być przejawem poszukiwania twórczego rozwiązania problemów interpersonalnych.[7 str. 122].

Zastosowanie tego sposobu postępowania jest odpowiednie w następujących sytuacjach:

- Gdy trzeba znaleźć rozwiązanie uwzględniające racje obu stron, gdyż obie są zbyt ważne, aby można było którąkolwiek z nich pominąć.

- Gdy celem jest nauczenie się czegoś, na przykład gdy strony chcą sprawdzić słuszność swych założeń, zrozumieć punkt widzenia innych itp.

- Aby scalić różne punkty widzenia i sformułować jeden problem.

- Gdy strony konfliktu muszą uporać się z pewnymi nastawieniami emocjonalnymi, które mogą wpłynąć na pogorszenie stosunków interpersonalnych. [7 str. 124].

Jedną z form współpracy jest tzw. pokojowe współistnienie. Polega ono na tłumieniu nieporozumień i podkreślaniu wspólnoty. Strony będące w konflikcie uważają, że lepsze dla organizacji jest unikanie otwartych konfliktów. Współpraca między komórkami jest pozornie dobra, ale rzadko przynosi maksymalne korzyści, bowiem strony współdziałają tylko z obowiązku a nie z zaangażowania we wspólne cele. [2 str. 391].

5) Kompromis.

Jest to zachowanie pośrednie pomiędzy wszystkimi omawianymi sposobami rozwiązywania konfliktów. Często jest to najlepsze rozwiązanie. W kompromisie jednak zawsze znajduje się zalążek przyszłego konfliktu, gdyż żadna ze stron nie osiągnęła swego celu.

Zastosowania tego sposobu rozwiązywania konfliktów -według Kilmanna i Thomasa odnoszą się do następujących sytuacji:

- Gdy cele realizowane przez stronę przeciwną nie mają dużego znaczenia i nie są warte, by się w nie nadmiernie angażować i aby zrezygnować z defensywnego sposobu reagowania na działania partnera.

- Gdy obaj partnerzy mają równą "siłę" i są jednakowo zainteresowani w osiągnięciu wzajemnie wykluczających się celów, tzn. znajdują się w tzw. sytuacji przetargu.

- Gdy chce się osiągnąć tymczasowe porozumienie dotyczące złożonych problemów.

- Gdy pragnie się znaleźć korzystne rozwiązanie w sytuacji stresu czasowego.

- Gdy współpraca lub rywalizacja nie okazały się skuteczne.[7 str. 125].

Rozwiązanie kompromisowe ma dla organizacji wiele wad. Nieraz lepiej jest przyjąć rozwiązanie jednostronne, wykorzystując zarazem aktywność i motywacje jego zwolenników, aniżeli wybierać rozwiązanie połowiczne, nie zadawalające żadnej ze stron, natomiast wywołujące zniechęcenie obu stron. Również pod względem ekonomicznym kompromis nie zawsze jest pożądany, bowiem powoduje rozproszenie funduszów i tym samym uniemożliwia osiągnięcie któregokolwiek z postulowanych celów. [6 str. 234].

Na zakończenie przeglądu sposobów rozwiązywania konfliktów należy stwierdzić, że każdy człowiek, w tym także każdy przełożony, potrafi stosować każdy z wymienionych sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jednakże reakcje na konflikt są zawsze zindywidualizowane, tzn. zależą zarówno od cech osobowości (jedni ludzie wykazują silniejsze nastawienie na siebie, a inni ludzie częściej kierują się potrzebami innych) jak też od rodzaju sytuacji.

7. Socjotechnika rozwiązywania konfliktów

Przez socjotechnikę rozwiązywania konfliktów będziemy tu rozumieć zespół zabiegów, które mają na celu zapobieganie, osłabienie lub likwidowanie konfliktów. Można wyróżnić kilka najczęściej stosowanych sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej w zakładzie pracy.

Zapobieganie powstawaniu konfliktów

Zaletą dobrego kierownika jest umiejętność przewidywania sytuacji konfliktowych i podejmowanie zabiegów, które mogłyby zapobiec wybuchowi konfliktu. Przyczyną wielu konfliktów jest niedostateczna lub fałszywa informacja. Dlatego sposób informowania pracowników, dbałość o ich poinformowanie jest czynnikiem zapobiegającym konfliktom. Faktyczny udział załogi w społecznym zarządzaniu też jest formą zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. [6 str. 238]. Zapobieganie konfliktom polega jednak przede wszystkim na usuwaniu lub łagodzeniu ich przyczyn.

Tłumienie konfliktów.

W przypadku niemożności usunięcia przyczyn konfliktu można stosować różne działania socjotechniczne, w postaci tzw. "wentyli bezpieczeństwa", mające na celu terapię objawową, czyli uniemożliwienie lub opóźnienie wybuchu konfliktu. Przykładowo można wyróżnić takie działania jak:

- sublimacja konfliktu, czyli podsuwanie mniej szkodliwych sposobów rozładowania napięcia niż agresja,

- kierowanie agresji na obiekty mniej cenne albo łatwiejsze do obrony, np. polowanie na czarownice w celu odwrócenia uwagi od rzeczywistych przyczyn nędzy warstw chłopskich,

- tworzenie atmosfery zagrożenia zewnętrznego itp.

Są to jednak środki tymczasowe. [1 str. 297].

W przypadku zaistnienia konfliktu znane są następujące sposoby postępowania:

Racjonalizacja konfliktu

Psychologowie zwracają uwagę na zjawiska emocjonalne, trudno poddające się racjonalnym perswazjom, które wzniecają lub pogłębiają konflikty wywołane przyczynami obiektywnymi. Na uwagę zasługują dwa zjawiska charakteryzujące ludzi zaangażowanych w konflikt:

a) Afektywna polaryzacja. Polega ona na zniekształceniu postrzegania rzeczywistości przez jednostkę. Powstaje tendencja do wyolbrzymiania tego, co jest zgodne z własnymi dążeniami i do pomniejszania tego, co jest niezgodne. Własne krzywdy zostają zwielokrotnione, a własne błędy zmniejszone. Idealizuje się oceny tych ludzi, których się popiera a degraduje tych, którzy są wrogami.

b) Dogmatyzacja umysłu. Jednym z przejawów tego zjawiska jest ocenianie informacji w zależności od źródła, z którego pochodzą. Informacje pochodzące ze źródła obdarzonego autorytetem traktowane są jako prawdziwe, podczas gdy inne-jako fałszywe. Zanika krytycyzm. Człowiek gotowy jest uwierzyć w każde głupstwo, jeśli pochodzi ono od autorytetu lub też jest zgodne z jego przekonaniami.

Obydwa te zjawiska przejawiają się w postawach i działalności ludzi następująco:

- operowanie uproszczonymi obrazami zdarzeń,

- zanik krytycyzmu i wątpliwości,

- nie słuchanie racji drugiej strony,

- niechęć do dyskutowania z przeciwnikiem,

- zamiast argumentów padają oskarżenia i epitety,

- niechęć do kompromisu, za wszelką cenę postawić na swoim,

- tendencja do rozstrzygania konfliktu za pomocą siły.

Przystępując do rozwiązania konfliktu trzeba najpierw dążyć do jego zracjonalizowania. Racjonalizacja konfliktu jest to szereg technik wypracowanych przez psychologię, które mają na celu, aby każda ze stron konfliktu zrozumiała punkt widzenia drugiej strony i pozbyła się własnych uprzedzeń i innych subiektywnych przyczyn konfliktu. Celem jest doprowadzenie obu stron do stanu emocjonalnego, w którym konflikt będzie przez nich postrzegany jako problem do rozwiązania, a nie jako pole walki, w której liczy się wymiana ciosów. Przykładowo można wymienić takie techniki jak: spotkania poświęcone rozwojowi organizacji czy wymianę wizerunków. [2 str. 397-404].

Postępowanie quasi procesowe

W stosunkach przełożony-podwładny kierownik, chcąc uniknąć arbitralnego rozwiązania konfliktu przez narzucanie podwładnemu własnej woli, może podejmować szereg zabiegów zbliżonych do formalnego postępowania procesowego. Celem tych zabiegów jest przesunięcie rozwiązania konfliktu w czasie, danie podwładnemu szansy obrony, przedstawienia mu swoich argumentów i przekonania go. Do takich zabiegów ze strony kierownika można zaliczyć:

- konsultacje i mediacje (wprowadzenie trzeciej strony neutralnej, jako mediatora),

- koncyliacje - jest to przyjęcie pośrednictwa (czy raczej arbitrażu) wspólnie wybranej trzeciej strony, której arbitralne decyzje obie zwaśnione strony zobowiązują się zaakceptować,

- odwołanie się do uznanego przez obie strony autorytetu lub do osądu opinii publicznej. [2 str. 389].

Metoda wspólnych przyczółków

Jest to technika polegająca na odwołaniu się do wspólnych wartości uznawanych przez obie strony. Wspólną wartością łatwo może stać się znalezienie rozwiązania konfliktu w innej sprawie lub w sprawach mniej ważnych, co do których strony mogą się porozumieć. Dlatego z przedmiotu konfliktu należy wyodrębnić takie zagadnienia, w których strony mogą osiągnąć porozumienie, mające duże znaczenie psychologiczne jako przyczółek, który należy rozszerzać.

Postawienie przed stronami konfliktu jakiegoś celu nadrzędnego

Chodzi tu o cel na tyle atrakcyjny dla członków grup znajdujących się w konflikcie, by dążenie do osiągnięcia go było w stanie zmusić członków owych grup do określonych interakcji, sprzyjających nawiązywaniu nowych, pozytywnych emocjonalnie stosunków.

Znalezienie trzeciego rozwiązania

Nic tak nie rozbraja przeciwników, jak możliwość honorowego wyjścia z walki. Zaproponowanie rozwiązania, odmiennego niż te, którego domagają się skłócone strony, stwarza okazję do honorowego zakończenia sporu dla obu zwaśnionych stron.

Bibliografia

1. Cz.Czapów - Socjotechnika w zakładzie pracy, Warszawa 1977.

2. A.DuBrin - Praktyczna psychologia zarządzania, PWN Warszawa 1979.

3. M.Holstein-Beck - Konflikty, IWZZ Warszawa 1983.

4. M.Holstein-Beck - Szkice o pracy, KiW Warszawa 1987.

5. T.Kotarbiński - Traktat o dobrej robocie, Ossolineum 1969.

6. R.Kowalczuk, T.Sieczyński - Psychologia i socjologia pracy, Warszawa 1984.

7. Z.Ratajczak, E.Turska - Eksperymentalna psychologia pracy, Katowice 1983.

8. J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

9. J.Sztumski - Konflikt w miejscu pracy, Warszawa 1979.

10.J.Zieleniewski - Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969.

11.Ph.Zimbardo, F.Ruch - Psychologia i życie, PWN Warszawa 1988.

12. Zachowanie człowieka w organizacji (red. W.E. Scott, i L.L. Cummings), t I i II, PWN Warszawa 1983

Wykład XIII. WPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI

1. Przyczyny oporu wobec zmian

Zmiana w organizacji może być przypadkowa lub planowana. Nas interesuje zmiana planowana, przez którą będziemy rozumieć świadome i celowe przekształcenie technologii, struktury organizacyjnej, zadań lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności lub humanizacji organizacji. Z czterech wymienionych elementów organizacji: struktura, technologia, zadania (procedury) i ludzie skoncentrujemy się na czynniku ludzkim. Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona.

Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub ignorowania bodźca zewnętrznego [9 str. 230].

Należy założyć, że naturalną skłonnością człowieka jest potrzeba zmiany; większość ludzi pragnie urozmaicenia w pracy lub w życiu. Brak zmiany w długim czasie łatwo może powodować uczucie znużenia, zniechęcenia, braku perspektyw na lepsze, możliwości rozwoju itp. Jednocześnie każda zmiana niesie za sobą zagrożenia i budzi lęk, który skłania ludzi do stawiania oporu przeciw zmianom.

Formy stosowania oporu wobec zmian w organizacji mogą być różne. Andrzej Gniazdowski wyróżnia trzy formy "zachowań opornych":

a) Opór skierowany przeciwko zmianie celu wyeliminowania jej z organizacji. "Próby wyeliminowania niekorzystnej innowacji - pisze autor - przez określone działania, najczęściej zbiorowe, są podejmowane przede wszystkim wtedy, gdy nowość jest dopiero w sferze projektów i nie zapadła jeszcze decyzja o jej realizacji. Wówczas to grupy pracowników, które czują się w taki czy inny sposób przez nią zagrożone, mogą usiłować wywrzeć nacisk na kierownictwo przedsiębiorstwa, by zaniechało zamierzonej innowacji. Nacisk ten może przybrać różnorodne formy i mieć różną siłę. Akcjom tego rodzaju obliczonym w istocie na obronę interesów małej grupy, towarzyszy z reguły argumentacja, że innowacja godzi w interesy dużych grup, z interesami ogólnospołecznymi włącznie.

Podobne próby zablokowania nowości realizowanej już w praktyce zdarzają się rzadko i dotyczą głównie przedsięwzięć o stosunkowo małej randze, o których wiadomo, że ewentualne ich wycofanie jest możliwe. Formy działania mogą tu być różne, poczynając od słownej dyskwalifikacji nowości jako nieprzydatnej, następnie celowe ograniczanie jej efektów (regulowana wydajność), a kończąc na świadomym sabotażu nowości, wywodzącym się w prostej linii od luddystów".[4 str. 201 202].

b) Opór wobec zastosowanej metody realizacji zmiany. W tym przypadku "zachowania oporne" nie wynikają z braku akceptacji zmiany, lecz są formą protestu przeciw sposobowi jej realizacji np. przeciw działaniom arbitralnym kierownika, naruszającym podmiotowość podwładnych, przeciw manipulacji i niedostatecznemu wyjaśnieniu istoty i potrzeby zmian itp.

c) Opór wobec warunków, na których zmiana jest wprowadzana. Według A.Gniazdowskiego "są to działania mające na celu nie wyeliminowanie nowości, ale zapewnienie zainteresowanym pracownikom możliwie najkorzystniejszych warunków jej realizacji. Chodzi tu, po pierwsze, o uzyskanie od kierownictwa odpowiednich gwarancji, co do zabezpieczenia przed ewentualnymi stratami, które w związku z innowacją mogą pracownikom grozić, po wtóre, o zapewnienie im odpowiedniego udziału w korzyściach, które nowość ma przynieść całemu przedsiębiorstwu, po trzecie, o ustalenie w miarę sprawiedliwych relacji między nakładami pracy a wynagrodzeniem" [4 str. 203].

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:

- przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz

- przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.

W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:

1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika - możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.

2) Utrata poczucia bezpieczeństwa.

Jak pisze R.Webber "każda zmiana wywołuje szok, przed którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie chronią istniejący sposób życia, posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości" [12 str. 476].

Podobnie pisze F.Michoń: "Każdy człowiek z pewnym doświadczeniem w pracy zna to uczucie niepewności, które go ogarnia z chwilą, gdy zaczynają się rozchodzić pogłoski o możliwych zmianach organizacyjnych w instytucji, w której pracuje. Nawet wtedy, gdy wprowadzona zmiana została poprzedzona wyjaśnieniami, zaniepokojenie pracownika nie zmniejsza się, ponieważ nie wie on, jaki wpływ może wywrzeć ta zmiana na jego dalsze losy" [8 str. 218-219].

3) Naruszenie potrzeby przynależności.

Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że: "każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję społeczną. Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u pracowników silne opory" [cyt. za 8 str. 217].

4) Naruszenie potrzeby uznania.

Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: "Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana" [12 str. 477].

Upowszechnienie wykształcenia w społeczeństwach cywilizowanych nie ułatwia życia innowatorom. Wykształcenie może sprzyjać elastyczności umysłu osób kierujących organizacjami, ale niestety często też powoduje przemądrzałość, która blokuje wszystko co nowe. Np. studenci młodszych lat studiów są bardziej skłonni do innowacyjności niż studenci lat starszych. Wiedza może prowadzić do konserwatyzmu w wyniku

czego eksperci są ludźmi mało twórczymi. Innowatorzy często są obiektem ataków właśnie ze strony ekspertów, ludzi kompetentnych.

5) Naruszanie potrzeby władzy.

Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli jakiś inżynier zaproponuje zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem lęk przed innowacją lecz preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona posiadanej pozycji społecznej" [12 str. 476]. Tak więc już przez samo zgłoszenie inicjatywy przez podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby wprowadzenie innowacji nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.

6. Nieznajomość tendencji rozwoju.

R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia w kategoriach przeszłości. Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać. [12 str. 474-475].

Możliwych przyczyn oporu natury psychicznej, tkwiących w postawach i interesach ludzi jest wiele i trudno byłoby sporządzić wyczerpującą ich listę. Wprowadzający zmianę w konkretnej organizacji winien starannie je poznać, aby jego wysiłki mogły być skuteczne.

Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:

1) Model organizacji.

Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu organizacji w tłumieniu innowacyjności [patrz rozdz. IV]. Formalizacja działań organizacyjnych polega na utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem formalizacji jest zachowanie ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach. Hierarchiczna struktura organizacji utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej ze słabo zaznaczoną hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak:

- otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic,

- zachęcanie do kontaktów na zewnątrz organizacji,

- polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych, ekscentryków itp.

- zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" - tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego podejmowania,

- autonomia organizacyjna [cyt. za 12 str. 486-487].

2. Kultura organizacji [por wykł.IX ].

Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być poprzedzona modyfikacją normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy wykorzystaniu następujących technik oddziaływania:

- tworzenie atmosfery szczególnego (natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania,

- wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania przyjętych przez kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości,

- świadome modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich istotne znaczenie wychowawcze,

- system kar i nagród informujący podwładnych o propagowanych wartościach i założeniach,

- odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem wartości [cyt. za 11 str. 29].

3) Prawo.

Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status quo. Szczególne znaczenie mają przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od formalnie poświadczonych kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.

4) Polityka firmy.

Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane innowacją, która może przynieść zyski ale w odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa naczelnego jest elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.

5) Sposób wprowadzenia zmiany.

W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej wprowadzania, niewrażliwość technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą dla czynników społecznych i emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową maszynę, aby osiągnąć poprawę wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie poprawy, jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy [12 str. 476].

Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy:

od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.

Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnieniu warunków do jej sprawnego i skutecznego wprowadzenia. Rzecznikiem zmiany może być osoba z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.

Z.Ratajczak wyliczyła konkretne zalecenia i warunki umożliwiające zmniejszenie lub zlikwidowanie oporów grup przed przyjęciem innowacji. Jej zdaniem opór będzie mniejszy jeśli:

- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest wprowadzona nakazowo ani sterowana z zewnątrz),

- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród podwładnych autorytetem,

- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,

- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,

- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można zrobić),

- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,

- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.

Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z.Ratajczak uznała stwarzanie takich warunków, aby jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu innowacji. Według tej autorki podstawowa dyrektywa metodologiczna doradztwa organizacyjnego brzmi następująco:

"Jeśli chcesz naprawdę wprowadzić zmianę - podrzuć jej pomysł w danym środowisku i wyprzyj się jego autorstwa, pomagaj jedynie w jego realizacji. Ludzie nie lubią stosować się do poleceń tych, którzy w dziedzinie ich aktywności wiedzą więcej" [9 str. 246-247].

Spełnienie wymienionych nakazów sztuki wprowadzania zmian i przełamywania oporów jest możliwe przy zastosowaniu możliwie najszerszej partycypacji ludzi, których zmiana dotyczy, w planowaniu, przygotowywaniu i wdrażaniu innowacji. Pozytywne znaczenie partycypacji zostało udowodnione w licznych badaniach eksperymentalnych (np. klasyczne badania Cocha i Frencha). Ze strony kierownictwa konieczne jest natomiast podejmowanie szerokiej działalności informacyjnej i wychowawczej, osłabianie postaw konserwatywnych i lęku przed podejmowaniem ryzyka, pokazywanie skuteczności wprowadzonych zmian.

2. Strategie wprowadzania zmian

Zgodnie z teorią K.Lewina zachowanie człowieka zależy od jego postawy (osobowości) oraz sytuacji, w jakiej on się znajduje. Wobec tego, aby zmienić zachowanie człowieka możemy, albo zmienić jego osobowość (postawy), albo warunki, w których on działa. Na przykład, jeśli chcemy, by dzieci nie niszczyły trawników, możemy albo wpływać na nich wychowawczo, zaapelować przy pomocy stosownej tabliczki z napisem "nie deptać trawników", albo ogrodzić trawnik płotem i w ten sposób ocalić trawnik.

R.Webber: jeśli chcemy skłonić pracowników do oszczędzania energii elektrycznej, możemy albo zmienić ich postawy w tej sprawie, wywieszając hasła typu "Oszczędzaj energię - wyłącz kontakt", albo zmienić sytuację, w której oni pracują, wykręcając część żarówek z lamp [12 str. 497].

Stosownie do tego założenia oraz do wprowadzonego wcześniej podziału źródeł oporu wobec zmian (ludzie lub sytuacje) można wyróżnić dwie orientacje w kierowaniu (wprowadzaniu) zmian:

1) orientacja na ludzi, polegająca na oddziaływaniu na postawy członków organizacji np. przez konsultacje, szkolenie, system bodźców materialnych itp.

2) orientacja na sytuację ludzi, która pomija postawy (osobowość) ludzi a bezpośrednio oddziałuje na ich zachowania [12 str. 497].

Jak zauważa R.Webber - przy orientacji na ludzi wysiłki agenta zmiany lub kierownika rozpoczynają się od próby zmiany postaw ludzkich, w nadziei, że doprowadzi to do zmian w zachowaniach służących zwiększeniu efektywności. Przy orientacji na sytuację pomija się postawy, a ludzi stawia się wobec nowej sytuacji. Przez zmianę struktury organizacji, technologii, systemu informacji, warunków fizycznych agent zmiany lub kierownik zmienia otoczenie, w którym ludzie automatycznie zmienią postępowanie w pożądanym kierunku [12 str. 497-498].

Posługując się znaną klasyfikacją stylów kierowania ludźmi przed stawioną przez R.R.Blake'a i J.S.Mouton w postaci tzw. siatki kierowniczej (Managerial Grid), można przez analogię do ich metody zidentyfikować pięć strategii dokonywania zmiany w organizacji:

1) Strategia żywiołu. Zmiany dokonują się samorzutnie, kierownik nie ingeruje ani w postawy ludzi, ani nie stwarza warunków wymuszających pożądane ich zachowania. Ta strategia oznacza brak kierowania zmianą w organizacji i zaangażowania kierownictwa.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

mała duża

Orientacja na sytuację

Rys. 17.1. Siatka strategii wprowadzania zmian w organizacji.

[ Źródło: opracowanie własne]

2) Strategia rewolucji jest przeciwieństwem strategii żywiołu. Kierownik aktywnie wpływa na postawy ludzi w kierunku akceptacji zmian, a równocześnie stawia ludzi w sytuacji, która wymusza zaakceptowanie zmiany. Oddziaływanie wychowawcze jest tu silnie wzmocnione przez warunki działania. Nowe postawy, nawyki znajdują potwierdzenie i zastosowanie w nowych warunkach działania. Proces wdrażania zmiany jest skrócony w czasie, a zmiana jest wprowadzana nie etapami lecz aktem jednorazowym, zmieniającym zasadniczo dotychczasową sytuację.

3) Strategia idealizacji. Intensywnemu oddziaływaniu na postawy ludzi nie towarzyszą zmiany w warunkach ich działania, które umożliwiłyby lub skłaniały ludzi do zachowania zgodnego z propagowanymi wzorcami.

Oddziaływanie wychowawcze jest wówczas mało skuteczne, zaś ewentualne zmiany postaw nietrwałe i powodujące frustracje u ludzi.

4) Strategia manipulacji. Kierownik nie licząc się z postawami i potrzebami ludzi stwarza im takie warunki działania, w których muszą oni zaakceptować narzuconą im zmianę. O ile przy strategii idealizacji świadomość ludzi przerasta rzeczywistość, to przy manipulacji jest odwrotnie.

5) Strategia ewolucji. Wdrażanie zmiany docelowej jest rozłożone w czasie i etapowe. Kierownik stopniowo stara się wpływać na postawy, w kierunku akceptacji zaplanowanej, ale odległej w czasie zmiany oraz stopniowo zmienia warunki działania. Przy zastosowaniu tej strategii w organizacji toczy się wiele dyskusji o potrzebie dokonania zmiany, stosuje się różne eksperymenty i rozwiązania połowiczne. Z punktu widzenia zmiany docelowej, mające na celu przekonanie ludzi i przystosowanie ich do nowej sytuacji.

3. Model cyklu adaptacyjnego K.Lewina i E.Scheina

K.Lewin opracował model procesu wprowadzania zmian, zwany też modelem cyklu adaptacyjnego, który następnie został rozwinięty przez E.Scheina i innych autorów. Obecnie model ten cieszy się dużą popularnością. W wersji przedstawionej przez R.Webbera model adaptacyjny składa się z czterech następujących sekwencji:

1) Wywoływanie niezadowolenia.

Ludzie nie są skłonni akceptować zmiany, dopóki są zadowoleni z istniejącej sytuacji. Dlatego zasadą wprowadzania zmian jest, że niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę. Aby osiągnąć pożądany stan niezadowolenia kierownik może wybrać jeden z trzech sposobów zachowania się:

a) nie robić niczego i czekać, aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian,

b) wywołać lęk, wytworzyć poczucie zagrożenia, ostrzec ludzi przed konsekwencjami kontynuowania dotychczasowego stanu rzeczy,

c) wywołać nadzieję i powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli ludzie się zmienią lub zostanie wprowadzona zmiana w organizacji.

2) Rozmrażanie.

Do zasadniczych elementów należą:

a) zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw,

b) nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia,

c) minimalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.

Przykład: żołnierz przechodzący służbę wojskową. Jest on fizycznie oddzielony od rodzin, przyjaciół i całego świata cywilnego. Usuwa się nawet cywilne ubrania. Instruktorzy wbijają rekrutowi do głowy myśl, że indywidualnie jest niczym i jedynie przez przyswojenie sobie wojskowej postawy i zachowań może liczyć na bezpieczeństwo i nagrodę.

3) Konwersja, czyli faza zmieniania.

Jest to faza, w której wprowadza się właściwą zmianę. W tej fazie duże znaczenie ma dostarczenie odpowiedniej informacji o zmianie, o sposobach jej wprowadzania, o końcowych efektach zmiany, o pożądanym wzorcu zachowania się w nowej roli, ponieważ ludzie utracili już wiarę w stary system wartości i szukają nowych uzasadnień swego postępowania. Są więc otwarci na zmianę postawy i nowy system wartości. Konwersja przebiega zwykle najefektywniej w warunkach partycypacji. Ludzie popierają to, co współtworzą. Ludzie, których zmiana dotyczy, muszą otrzymać prawo aktywnego uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian.

4) Ponowne zamrożenie.

W tej fazie winno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji i scalenie wielu różnych zaistniałych zmian. Członek organizacji musi uzyskać poparcie i nagrody za utrzymanie nowego zachowania się. Kierownik musi podtrzymywać zaszczepione zmiany w zachowaniach podwładnych, bo jeśli tego nie zrobi, a zwłaszcza jeśli środowisko podwładnego skrytykuje nowy sposób bycia, wówczas z trudem nabyte postawy

wygasną.

Do technik "zamrażających" zmianę należą:

a) częste nagrody udzielane przez kierownika lub przez nową sytuację np. żołnierz na wojnie doświadcza się, że zachowanie samolubne lub indywidualistyczne kończy się śmiercią lub niewolą, zaś aby przeżyć musi być częścią zespołu, którego członkowie nawzajem się o siebie troszczą,

b) poparcie ze strony współpracowników w organizacji,

c) odizolowanie od poprzedniego układu społecznego, jeśli ów układ nie akceptuje zmiany.

Ponowne zamrażanie trzeba stosować, aż do momentu internalizacji nowych wzorców zachowań się ludzi [12 str. 506-511].

4. Inne wzorce wprowadzania zmian w organizacji

4.1. Koncepcja R.Webbera

Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie. Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R.Webbera najczęściej w następującej sekwencji zdarzeń:

- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak że wielu ludzi, a zwłaszcza najstarszy stopniem kierownik, znajduje się pod presją i w stanie niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.

- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik (agent) zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.

Może to być kierownik wysokiego szczebla lub konsultant z zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą konsultanta z zewnątrz organizacji jest to, że wolny jest on od nacisków wynikających z przeszłości organizacji,

- Pod kierunkiem rzecznika zmian przeprowadza się szerokie badania przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą rzeczywistości, której dotyczy.

- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.

- Rzecznik zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.

- Rzecznik podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.

- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.

- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.

Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza dostosowanie się systemu społecznego [12 str. 520-521].

R.Webber opowiada się za demokratycznym sposobem wprowadzania zmian.

Jego zdaniem szczególnie ważne jest zrozumienie przez podwładnych potrzeby wprowadzenia zmiany. Kierownik winien dostarczyć podwładnym informacje o istniejącej sytuacji, z których wynika potrzeba zmiany. Może posłużyć się argumentami, jak poprawi się sytuacja, gdy zmiana zostanie wprowadzona lub jak pogorszy się, gdyby zmiany zaniechano.

Autor przypomina, że w procesie przekonywania znacznie bardziej skuteczną techniką zmiany poglądów jest otwarta dyskusja w zespole na temat przyszłych tendencji i przyczyn nieskuteczności istniejących rozwiązań niż wysłuchanie wykładu przełożonego lub zaproszonego eksperta.

Powołuje się na przykład Japonii, gdzie przed wprowadzeniem zmiany prowadzi się długotrwałe dyskusje nie na temat jakiegoś konkretnego planu lecz o tym, czy należy utrzymywać istniejący stan rzeczy. Gdy wszyscy dojdą do wniosku, że potrzebna jest zmiana, opracowanie konkretnego planu i wdrożenie zmiany następuje szybko. Gdyby jednak okazało się, że kierownik nie ma szans na przekonanie podwładnych do zmiany, wówczas zamiast wszczynać dyskusję winien autokratycznie zmianę narzucić. Będzie to rozwiązanie mniej złe niż nieuwzględnienie przez przełożonego wniosków z dyskusji podwładnych. Wówczas powodzenie wdrożenia innowacji zależeć będzie od władzy kierownika w zakresie karania i nagradzania [12 str. 483-486].

4.2. Koncepcja B.Andersona.

Z historycznego punktu widzenia metody projektowania i wdrażania zmian przeszły ewolucję. B.Anderson (1981) wyróżnił 4 fazy sposobu projektowania i wdrażania innowacji.

Faza 1.

Projektant zajmował się tylko techniczną stroną zagadnienia. Jego celem było zastosowanie nowej technologii. Ponieważ nowy projekt techniczny zmieniał kontekst organizacyjny i społeczny, przyjmował to z zaskoczeniem, gdyż nie zdawał sobie sprawy z tego rodzaju konsekwencji.

Faza 2.

Projektant nauczony doświadczeniem, że zmiana techniczna powoduje konsekwencje organizacyjne, które mogą być niepopularne wśród przyszłych użytkowników stawiał sobie za cel minimalizować skutki społeczne tak daleko, jak to możliwe. Wydawało mu się, że byłoby idealnie, gdyby użytkownicy ledwie zauważyli, że zaszła zmiana. Projektant pracował więc jak "krawiec", przykrawając swój projekt do sytuacji, do której miał być wprowadzony.

Faza 3.

Projektant jest świadomy, że zadanie projektowe ma charakter interdyscyplinarny, uświadamia sobie, że przez zmianę technologii zmienia się wiele elementów organizacji i sytuacja wielu pracowników. Wobec tego projektant nie stawia sobie za zadanie, jak niegdyś zmianę technologii lecz zmianę organizacji. Staje się więc agentem (rzecznikiem) zmiany i przygotowuje projekt tak, aby osiągnąć rezultat doskonały zarówno pod względem technicznym, organizacyjnym, jak też odpowiadający potrzebom uczestników organizacji.

Faza 4.

Niektórzy autorzy stwierdzają, że rozpoczyna się kolejna faza rozwoju metod projektowania i wdrażania nowych technologii. Zadanie projektowe nie jest już spostrzegane jako domena ekspertów technicznych. W projektowaniu uczestniczą bowiem wszystkie grupy, których projekt dotyczy i to zarówno użytkownicy nowych technologii, czyli pracownicy produkcyjni, jak też odbiorcy czyli specjaliści od marketingu a nawet klienci (tzw. projektowanie marketingowe). Takie wprowadzenie zmiany uwzględnia wszystkie elementy organizacji i stwarza system samo projektujący zmianę. Zadanie projektowe rozłożone jest wówczas na całą organizację i jej członków [4 str. 182-184].

Literatura

1. Bodźce wdrażania postępu techniczno-organizacyjnego i warunki ich skuteczności w przedsiębiorstwie. (red.) J.Mujżel. Warszawa PWE 1977.

2. Hage J.: Theories of Organizations - Form. Process Transformation. New York: Wiley and Sons 1980.

3. Kowalewski S.: Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji. Warszawa: PWE 1969.

4. Kożusznik B.: Style kierowania. Katowice 1985.

5. Livian Y.F.: Comment mener une reorganisation la Conduite du changement dans l'enterprise. Paris: Bordas 1978.

6. Masłyk E.: Zmiana i niepewność w procesach organizacyjnych. Warszawa: PWN 1985.

7. Masłyk-Musiał E., Pańków J.: Ministerstwa w reformie gospodarczej. Postawy wobec zmian. Ossolineum 1990.

8. Michoń F.: Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy. Warszawa: KiW 1981.

9. Ratajczak Z.: Człowiek w sytuacji innowacyjnej. Warszawa: PWN 1980.

10.Sobczak A.: Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F.Livian'a. w: Organizacja i kierowanie 1991, Nr 4 ss. 67-85.

11.Sikorski C.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest? Jaki być powinien. Łódź: Ekorno 1992.

12.Webber R.: Zasady zarządzania organizacjami. Warszawa: PWE 1984.

Szczegółowe informacje z metodologii badań socjologicznych można znaleźć m.in. w następujących podręcznikach:

S.Nowak - Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 1985, S.Nowak - Metody badań socjologicznych, PWN Warszawa 1965,

Wywiad kwestionariuszowy. Analiza teoretyczna i badania empiryczne (red.

K.Lutyńska i A.Wejland), Ossolineum 1983,

K.Lutyńska - Wywiad kwestionariuszowy. Przygotowanie i sprawdzenie na

rzędzia badawczego, Ossolineum 1984,

R.Mayntz, K.Holm, P.Hbner - Wprowadzenie do metod socjologii empirycz

nej, PWN Warszawa 1985,

H.Blalock - Statystyka dla socjologów, PWN Warszawa 1975.

Na temat socjotechniki zob. także:

- Socjotechnika - praktyczne zastosowania socjologii (red. A.Podgórecki), Warszawa 1968,

- Socjotechnika - style działania (red. A.Podgórecki), Warszawa 1972,

- Socjotechnika. Jak oddziaływać skutecznie (red. A.Podgórecki), War szawa 1970,

- Cz.Czapów - Socjotechnika w zakładzie pracy, KiW Warszawa 1977.

Pojęcie roli organizacyjnej szczegółowo analizują m.in.D.Katz i R.L.Kahn w:[7]

Przegląd definicji organizacji formalnej można znaleźć np.w:[21 str.37-47].

Cechę tę wyraża nazwa koncepcji: "Scientific Management" nadana przez L.Brandeisa w 1910 roku [11 str. 102].

Opracowano na podstawie książki Z.Janowskiej - Organizacyjne formy humanizacji pracy produkcyjnej, Warszawa PWE 1984.

Opracowanie na podstawie [1 str. 377-385, 11 str. 322-334].

Na podstawie [2 str. 29-70].

Szczegółowy opis badań E.Mayo można znaleźć w następujących publikacjach w języku polskim: A.Matejko - Socjologia przemysłu w Stanach Zjednoczonych Ameryki, Warszawa 1962, J.A.C.Brown - Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, G.Friedman - Maszyna i człowiek, Warszawa 1966.

Opisu modelu dokonano na podstawie [3 str. 18-86].

Podstawowe informacje na temat ujęcia sytuacyjnego można znaleźć w: [8 str. 274-310].

Patrz np. Sztompka P., Metoda funkcjonalna w socjologii i antropologii społecznej, Wrocław-Kraków 1971; Wiatr J.J., Robert K. Merton i socjologia funkcjonalna. Wst*p do wydania polskiego. w: Merton R.K., Teoria socjologiczna a struktura społeczna, PWN, Warszawa 1982.

Pugh D.S., Hickson D.J., Hinings C.R., Mc Donald K.M., Turner C., Lupton T., A Conceptual Scheme for Organizational Analysis,Administrative Science Quarterly, vol. 8(3) 1963 p. 289-315; • Pugh D.S., Hickson D.J., Organizational Structure in its Context: The Aston Programme I, Saxon House, Farnborough,1976; • Pugh D.S.,The Aston Research Programme* in Bryman A. (ed)Doing Research in Organization, Routledge, London, 1988 pp. 123-35; • Pugh D.S., Modern Organization Theory, Psychological Bulletin, vol. 66(4) 1966 pp. 235-51; • Pugh D.S., Payne R.L. (eds), Organizational Behaviour in its Context: The Aston Programme III. Saxon House, Farnborough 1978; • Hinings R., Hickson D.J., Pugh D.S., An Approach to the Study of Bureaucracy, Sociology, vol. 1 1967 pp. 61-72; • Pugh D.S., Hickson D.J., Hinings C.R., Turner C., Dimensions of Organization Structure, Administrative Science Quarterly vol. 13(1) 1968 pp. 65-105; • Pugh D.S., Hickson D.J., Hinings C.R., Turner C., The Context of Organization Structures, Administrative Science Quarterly vol. 14(1) 1969 pp. 91-114.

Hannan M.T., Freeman J.H., Organizational Ecology, Harward University Press, Cambridge 1989; • Morgan G., Organizations in Society, Macmillan London 1990; • Aldrich H., Organizations and Environments, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ 1979; • Pfeffer J., Salancik G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependency Approach, Harper and Row New York 1978.

`Ahrne G., Agency and Organization: Toward an Organizational Theory of Society, Sage London 1990; • McKinlay J. B., (ed) Processing People: Caces in Organizational Behaviour, Holt Rinehart adn Winston, New York 1975; • Day R.A., Day J.V. , A Review of the Current State of Negotieted Order Theory: An Appreciation and Critique, Sociological Quarterly, vol 18 1977 pp. 126-142; • Hassard J., Ethnomethodology and Organizational Research, in Hassard J., Pym D., (eds), The Theory and Philosophy of Organizations , Routledge, London 1990.

Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco 1985; • Turner B., Organizational Symbolizm, De Gruyter, Berlin 1989; • Frost P.J., Moore L.F., Louis M.R., Lundberg C.C., Martin J., (eds), Organizational Culture, Sage, New York 1985.

Opracowano na podstawie [12] t. II s. 194-207

W zadaniach najczęściej występują takie dylematy jak:

• elastyczność czy stałość,

• efekty krótkodystansowe czy długofalowe,

• rezultaty mierzalne ale mało istotne czy niemierzalne ale istotne,

• maksymalizacja celów organizacji czy odpowiadania na potrzeby społeczne

26

A

C

B

G

F

E

D

Wartości

odczuwane uznawane

Motywacja

Stymulacja

Wewnętrzny stan psychiczny człowieka

Zachowanie

Postawa

Zachowanie

Bodziec

Zachowanie

Zadowolenie

Bodziec

percepcja

sub. wartość bodźca

bodziec

ocena bodźca

zachowanie

postawa

motywacja

ocena szansy sukcesu

Zdolności i cechy osobowości (samoocena)

Oczekiwana wartość nagrody V

Wartość osiągnięta (zadowolenie)

Ocena nagrody

Nagroda

Wykonanie zadania (poziom)

W Y S I £ E K

Realizacja zadania

Wybór zadania

Subiektywne prawdopodobień-stwo sukcesu E

Subiektywna wartość nagrody

Funkcja nagradzania przez kierownictwo

Ocena wykonania

Spostrzega-nie swojej

roli

Procedura ustalania zadañ w organizacji

Porównania społeczne

Informacja zwrotna

Normy społeczne

Wynik najsprawniejszego członka grupy

Wynik najmniej sprawnego czonka grupy

Rodzaj zadania: koniunktywne dyzjunktywne kompensacyjne addytywne

duża

O

r

i

e

n

t

a

c

j

a

n

a

p

r

a

c

o

w

n

i

k

ó

w

mała

Efektywność

kierowania

Zmienne

pośredniczące

Zachowanie

kierownika

Moderatory

typu III

Moderatory

Tupu II

Moderatory

typu I

9.9

strategia

rewolucji

9.1

strategia

idealizacji

duża

O

r

i

e

n

t

a

c

j

a

n

a

l

u

d

z

i

5.5

strategia

ewolucji

1.9

strategia

manipulacji

1.1

strategia

żywiołu

mała

---