Skuteczność każdej działalności, w tym również każdego systemu zarządzania, jest w znacznym stopniu uzależniona od sposobu zorganizowania i funkcjonowania kontroli.

W polskiej rzeczywistości gospodarczej termin „kontrola” ma zdecydowanie negatywny oddźwięk. Kojarzy się z nadmierną biurokracją i poprzednim systemem gospodarczym. Celem kontroli jest jednak zagwarantowanie, że sprzedaż, zyski i inne cele przedsiębiorstwa są osiągane. Kontrola ma przekazywać kierownictwu i właścicielom sygnały o pojawieniu się różnych nieprawidłowości w działalności firmy (nieprawidłowości rozumianych jako niezgodności z zakładanymi celami), a wszystko po to, aby dokonać stosownych korekt.

W zasadzie kontrola marketingowa w dosłownym znaczeniu odnosi się do porównania uzyskiwanych przez firmę wyników z zakładanymi planami. Oczywiście, pomiaru i oceny uzyskiwanych wyników dokonywać należy również wtedy, gdy przedsiębiorstwo nie planuje działań rynkowych. Jednakże w tym przypadku mamy do czynienia raczej z analizą uzyskanych wyników.

Pomimo istnienia potrzeby kontroli marketingowej wiele firm posiada nieodpowiednie jej systemy i sposoby. W efekcie okazuje się, że:

• połowa przedsiębiorstw nie prowadzi porównań swoich cen z cenami konkurencji

• mniej niż polowa przedsiębiorstw zna rentowność poszczególnych swoich produktów i usług: jedna trzecia firm nie dokonuje w ogóle regularnych przeglądów służących ocenie poszczególnych produktów i wyeliminowaniu najsłabszych

• generalnie systemy kontroli są sprawniejsze w dużych przedsiębiorstwach: małe firmy niezbyt jasno precyzują cele i metody swojej działalności, często funkcjonują na zasadzie „jakoś to będzie”, a w związku z tym trudno jest mówić o procedurze kontroli.

1. Istota kontroli marketingowej

Problematyka kontrollingu może być rozpatrywana z różnych punktów widzenia. Wyodrębniając kontrolling operatywny oraz kontrolling strategiczny, możemy w mniejszym lub większym zakresie kłaść nacisk na zagadnienia finansowe. Najważniejszym zadaniem kontrollingu operatywnego jest troska o zysk oraz płynność finansową firmy. W tym zakresie kontrola sprowadza się do kontroli poszczególnych elementów i obszarów działalności finansowej. Ten typ kontroli jest bardzo ważny w funkcjonowaniu firmy. Jednakże w aspekcie problemów marketingu istotniejsze znaczenie ma kontrolling strategiczny, który ogniskuje się na egzystencji firmy oraz jej rozwoju.

Skuteczna realizacja zaplanowanej strategii marketingowej wymaga kontroli. Celem kontroli jest analiza zgodności rozwoju firmy z zaplanowaną strategią marketingową, objaśnienie powodów ewentualnych odchyleń i podejmowanie decyzji w zakresie modyfikacji strategii marketingowej lub/i działań bieżących. Generalna idea procesu kontroli powinna obejmować następujący schemat:

1. Postawione cele - co firma chce osiągnąć?

2. Analiza zdarzeń - co się zdarza w realizacji?

3. Diagnoza zdarzeń - dlaczego następują różne zdarzenia i odchylenia w ich realizacji?

4. Działania korygujące - co należy zrobić i w jakim zakresie?

Kontrola realizacji strategii marketingowej jest procesem ciągłym w firmie. Decyzje, korygujące działania, wymagają analizy kolejnych zdarzeń oraz dokonania ich diagnozy. Według tego schematu powinna funkcjonować kontrola, aby przygotowana strategia służyła rozwojowi firmy i przyczyniała się do doskonalenia metod zarządzania.

2. Co kontrolować?

Szczegółowa kontrola działań marketingowych powinna obejmować przede wszystkim ocenę poszczególnych instrumentów marketingowych, tj. promocji, dystrybucji, cen i produktu, a także zespołu sprzedawców. Jednakże dla zapewnienia skuteczności funkcjonowania firmy do zakresu zagadnień kontroli marketingowej powinniśmy włączyć także:

• kontrolę makrootoczenia, czyli śledzenie zmian dotyczących czynników zewnętrznych, wpływających na działania firmy oraz systematyczną ocenę zmian w procesach demograficznych, ekonomicznych, technologicznych i kulturowych; istotną kwestią w zarządzaniu firmą jest także uzyskanie informacji na temat dochodów ludności i struktury wydatków gospodarstw domowych,

• kontrolę zachowań klientów i funkcjonowania konkurencji; w odniesieniu do konkurencji ważne jest zarówno kontrolowanie posunięć konkurentów, jak również ich reakcji na działania marketingowe naszej firmy. Czujne przedsiębiorstwa monitorują także opinie klientów, dealerów i innych uczestników gry rynkowej. W wyniku obserwacji kierownictwo może podjąć odpowiednie działania zanim zmiany preferencji i zadowolenia klientów wpłyną na sprzedaż,

• analizę rentowności dotyczącą głównie koszów prowadzenia działań marketingowych.

Kontrolując dystrybucję powinniśmy zwrócić szczególną uwagę na hurtowników i placówki detaliczne. Powinniśmy śledzić zaopatrzenie sklepów w poszczególne towary oraz kontrolować miejsce ustawienia produktu w sklepie, a także wykorzystanie materiałów promocyjnych.

Na jakość produktów oferowanych przez firmę wpływa jakość surowców wykorzystywanych do ich produkcji. Stąd też kontrola wyboru dostawców oraz jakości oferowanych przez nich produktów ma istotne znaczenie w działaniach marketingowych firmy.

Sprzedawcy są osobami pierwszego kontaktu z klientem i to od nich w dużym stopniu zależy skuteczność przedsiębiorstwa:

• Na szczeblu przedsiębiorstwa produkcyjnego sprzedawcy nawiązują kontakty z przedstawicielami handlu lub bezpośrednie kontakty z nabywcami.

• Agenci handlowi nawiązują bezpośrednie kontakty z nabywcami i działają na zlecenie producentów lub pośredników handlowych.

• Sprzedawcy w sklepie nawiązują kontakty z klientami przychodzącymi do sklepu.

Taki szeroki wachlarz kontaktów z klientem powoduje, że sprzedawcy powinni być poddawani szczególnej kontroli (w sensie marketingowym). Niewątpliwie okresowa kontrola powinna obejmować sprawdzenie:

• znajomości klientów, ich potrzeb, preferencji i sposobów zachowań

• znajomości przedsiębiorstwa i jego produktów

• znajomości zasad przygotowania i realizacji procesu sprzedaży.

Świadomość bycia poddawanym kontroli w wymienionym zakresie wywołuje u sprzedawców większą wrażliwość na te zagadnienia. Jeśli rok temu wszyscy sprzedawcy przeszli szkolenie dotyczące zasad przygotowania i realizacji procesu sprzedaży (z naciskiem na właściwą organizacji czasu) to, jak wskazuje doświadczenie, zaraz po jego zakończeniu stosowali się do wskazówek i wiedzy wyniesionej ze szkolenia. Z czasem jednak z pewnych elementów rezygnowano (głównie z tygodniowego planowania spotkań), a w zasadzie zapominano o konieczności ich realizacji. Cykliczna kontrola (w tym przypadku wystarczająca jest kontrola przeprowadzona przez bezpośredniego przełożonego) „przypomina” zapominalskim, a w rezultacie usprawnia ich pracę. To usprawnienie ma bezpośrednie przełożenie na wyniki sprzedawców (a więc i ich wynagrodzenie) oraz na wyniki firmy.

Przygotowując swoisty formularz oceny sprzedawców należy pamiętać, że obok ilościowych wskaźników (takich jak liczba nowo pozyskanych klientów, wielkość sprzedaży) ważne jest także uwzględnienie cech jakościowych. Kontrolować powinniśmy więc także:

• inteligencję i takt

• pewność siebie

• ujmujący sposób bycia

• prezencję

• bogate słownictwo

• entuzjazm

• zdecydowanie

• samokontrolę

• odpowiedzialność

• pozytywną reakcję na krytykę

• unikanie zniecierpliwienia i irytacji

W tym przypadku można zastosować dwie metody przeprowadzenia kontroli. Jedna polega na okresowym towarzyszeniu sprzedawcy w jego dniu pracy (np. regionalny szef sprzedaży co dwa tygodnie spędza jeden dzień z każdym podlegającym mu przedstawicielem handlowym, odwiedza z nim klientów i „przypatruje się” jego pracy: towarzyszyć temu powinna zestandaryzowana ocena, np. kwestionariusz, do którego - według przyjętej skali - wpisywane byłyby oceny dotyczące wymienionych wcześniej cech podwładnego). Drugim sposobem jest zwrócenie się z prośba do klientów o ocenę przedstawicieli firmy, z którymi maja kontakt. Ocena ta powinna przybierać formę ankiety, takiej samej w stosunku do każdego ocenianego sprzedawcy i tej samej wysyłanej do każdego klienta. Tylko w ten sposób jesteśmy bowiem w stanie zapewnić porównywalność wyników.

Mówiąc o kontroli sprzedawców należy jednak pamiętać, że powinna być on jawna. Osoby oceniane powinny znać jej zasady, kryteria, według jakich są oceniani, i tryb tej oceny. Niejawna kontrola (przeprowadzana niejako za plecami zainteresowanych) prowadzi do frustracji sprzedawców, a w konsekwencji negatywnie ustosunkowuje ich do firmy. Może też obniżyć efektywność ich pracy - zamiast ją podnieść, co przecież jest głównym celem kontroli.

3. Typy kontroli

RODZAJ KONTROLI	GŁÓWNY ODPOWIEDZIALNY	CEL KONTROLI	METODY
1. Kontrola planu roboczego	Najwyższe i średnie kierownictwo	Zbadać, czy osiąga się zaplanowane wyniki	Analiza sprzedaży Analiza udziału w rynku Współczynniki sprzedaży-do-wydatków Analiza finansowa Obserwacja zadowolenia klienta
2. Kontrola rentowności	Kontroler marketingowy	Zbadać, gdzie przedsiębiorstwo zarabia, a gdzie traci pieniądze	Rentowność: produktu obszaru klienta segmentu kanału handlowego rozmiaru zamówienia
3. Kontrola efektywności	Kierownictwo liniowe i działu kadr; kontroler marketingowy	Ocenić i poprawić efektywność wydatków marketingowych	Efektywność: personelu sprzedaży reklamy produkcji sprzedaży dystrybucji
4. Kontrola strategiczna	Najwyższe kierownictwo; audytor marketingu	Zbadać, czy przedsiębiorstwo wykorzystuje wszystkie swe szanse jeśli chodzi o rynki, produkty i kanały zbytu	Ranking efektywności marketingu Audyt marketingowy Ocena doskonałości marketingu Przegląd etycznej i socjalnej odpowiedzialności przedsiębiorstwa

Tabela 1 Rodzaje kontroli marketingowej

1. Kontrola strategiczna obejmuje sprawdzanie, czy firma wykorzystuje swoje najlepsze możliwości w odniesieniu do rynków, produktów i kanałów dystrybucji. Ten rodzaj kontroli prowadzony jest przez ścisły zarząd firmy z wykorzystaniem kontrolera marketingowego. Istotnym narzędziem tej kontroli jest rachunkowość zarządcza.

2. Kontrola rentowności to sprawdzenie, na jakich działaniach firma zarabia, a na jakich traci. Realizacja polega na badaniu rentowności produktów, rentowności przestrzennej, według grup klientów, kanałów dystrybucji i rozmiarów zamówień. Kontrola rentowności prowadzona jest przez kontrolera marketingowego.

3. Kontrola efektywności polega na prowadzeniu oceny oraz doskonaleniu efektywności wydatków i wpływu wydatków marketingowych na rezultaty działania firmy. Badaniu podlega efektywność sprzedaży osobistej, reklamy, promocji sprzedaży, a także dystrybucji. Prowadzona jest przez kadrę zarządzającą oraz kontrolera marketingowego.

4. Celem kontroli planu rocznego jest zagwarantowanie, że sprzedaż, zyski i inne cele w nim ustalone są przez przedsiębiorstwo osiągane. Sercem kontroli planu rocznego jest zarządzanie przez cele. Wyróżnia się cztery jego etapy.

Rysunek 1 Proces kontroli

Po pierwsze, kierownictwo ustala cele miesięczne i kwartalne. Po drugie, kierownictwo kontroluje swą działalność na rynku. Po trzecie, kierownictwo znajduje przyczyny poważnych zaburzeń w działalności. Po czwarte, kierownictwo dokonuje poprawek w celu zmniejszenia luki między celami a osiąganymi wynikami. To może wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany celów. Odpowiedzialność za ten typ kontroli spoczywa na ścisłym oraz średnim zarządzie firmy.

4. Rodzaje i koncepcje kontroli

Wszelkie decyzje powzięte czy to w procesie planowania, czy też w czasie innych czynności kierowniczych, powinny podlegać kontroli. Stwierdzenie to nie określa wszakże, w jaki sposób kontrola ma być prowadzona.

W zależności od celów stawianych kontroli można wyróżnić kilka jej rodzajów. Najczęściej stosowane to: kontrola kompleksowa, kontrola problemowa, kontrola studyjna, kontrola interwencyjna, rekontrola, rozliczanie oraz nadzór służbowy.

Kontrola kompleksowa jest podstawową formą działalność kontrolnej. Obejmuje zwykle całokształt działalności marketingowej. Można ją prowadzić na polecenie przełożonego, począwszy od szczebla centralnego, a skończywszy na najniższych szczeblach kierowania działalnością marketingową w przedsiębiorstwie.

Kontrola problemowa jest najbardziej rozpowszechnioną formą działalności kontrolnej. Obejmuje zwykle jeden lub kilka aspektów działalności marketingowej. Podobnie jak kontrolę poprzednią, można prowadzić ją we wszystkich ogniwach kierowania.

Kontrola studyjna jest formą działalności kontrolnej o charakterze badawczym. Prowadzą ją najczęściej wyższe i średnie szczeble kierowania. Kontrola ta ma na celu przeanalizowanie wybranych problemów, ujawnienie ich przyczyn i zaproponowanie rozwiązań.

Kontrola interwencyjna jest szczególną formą działalności kontrolnej. Podobnie jak kontrola poprzednia, jest stosowana w szczególnie uzasadnionych przypadkach. Tego rodzaju kontrola może być prowadzona na różnych szczeblach kierowania. Jej głównym celem jest sprawdzenie sygnałów o różnych niedociągnięciach powstających w trakcie prowadzenia działalności marketingowej.

Rekontrola jest to także szczególna forma działalności kontrolnej. Prowadzi się ją w tych jednostkach, w których wyniki kontroli, np. problemowej, nie były zadowalające. Rekontrola odbywa się zwykle na zlecenie tego przełożonego, który zarządził uprzednio przeprowadzenie kontroli.

Rozliczanie jest egzekutywną formą działalności kontrolnej. Celem takiej kontroli jest przede wszystkim utrzymanie dyscypliny wykonawczej. Może być prowadzona wraz z innymi rodzajami kontroli.

Nadzór służbowy jest szczegółową formą działalności kontrolnej. Prowadzą ją na co dzień wszyscy przełożeni w stosunku do swoich podwładnych. Głównym celem nadzoru jest czuwanie nad realizacją zadań planowanych i doraźnie zleconych, a także udzielanie - stosownie do potrzeb - pomocy w celu jak najlepszego i terminowego ich wykonania.

5. Koncepcje kontroli

Zakres wykorzystywania poszczególnych rodzajów kontroli zależy od preferowanych przez przedsiębiorstwo koncepcji kontroli. Można wyróżnić dwie następujące koncepcje kontroli o odmiennych cechach:

• kontrolę przez sprzężenie zwrotne;

• kontrolę przez sprzężenie nadążne.

W schematyczny sposób ilustruje je rysunek.

Rysunek 2 Koncepcje kontroli

W zależności od potrzeb przedsiębiorstwo może wykorzystywać obydwie bądź koncentrować uwagę na jednej z nich.

Kontrola przez sprzężenie zwrotne wyraża zagadnienie kontroli w jej klasycznym ujęciu. Taki sposób podejścia nawiązuje do ostatniego etapu procesu kierowania, gdy konkretne zadania przedsiębiorstwa (jednostek organizacyjnych) mają się stać oczekiwanymi efektami, według których kierownictwo będzie oceniać rzeczywiste wyniki.

W tym ujęciu kontrola polega na sprawdzeniu wyników działalności marketingowej, porównywaniu ich z założonymi celami tej działalności i wyciąganiu wniosków na przyszłość. Uzyskane przez kontrolę informacje są sprzężone zwrotnie z planowaniem. Istota sprawy polega tu na stwierdzeniu, czy plany zostały właściwie wykonane. W takim rozumieniu działalność kontrolowana ma charakter pierwotny, podstawowy, działalność kontrolna zaś jest czymś wtórnym, usługowym.

Analiza właściwości kontroli przez sprzężenie zwrotne prowadzi do wniosku, że kontrola ta ma swój sens tylko przy założeniu, że planowanie jest na ogół trafne. Założenie, że planowanie jest na ogół trafne, jest często zasadne jako punkt wyjścia kontroli. Zrozumiałe jest jednak, że poprawność planowania i wiarygodność planów jest tym mniejsza, im dalej sięga ono w przyszłość i im ma szerszy zakres przedmiotowy (np. planowanie strategiczne). W sytuacji małej przewidywalności przyszłości istnieje potrzeba wykorzystania instrumentu, który byłby w stanie skompensować w określonych granicach ryzyko selekcji działań w procesie planowania strategicznego. Takim instrumentem może być kontrola strategiczna kompensująca ryzyko przez ciągłe badanie możliwych zagrożeń wybranej strategii działania ze strony otoczenia przedsiębiorstwa. W takim rozumieniu kontrola strategiczna przestaje być kontrolą o sprzężeniu zwrotnym, a staje się kontrolą o sprzężeniu nadążnym.

Kontrola przez sprzężenie nadążne nabiera znaczenia przede wszystkim jako funkcja dynamizująca procesy gospodarcze i przyczyniająca się do ich powtarzania w ulepszony sposób. Taka kontrola wprowadza przede wszystkim innowacje do samego procesu zarządzania przez ocenę:

• podstawowych celów w świetle ich osiągalności na tle zmieniającego się otoczenia;

• przyjętych strategii w świetle ich skuteczności i efektywności ekonomicznej oraz rynkowej, jak również celowości i adekwatności zastosowanych kombinacji instrumentów;

• struktur organizacyjnych mających ułatwić realizację strategii i optymalne wykorzystanie instrumentów;

• zmobilizowanych zasobów, ich wystarczalności i umiejętności ich przetwarzania w użyteczne wyniki.

6. Procedura kontroli

Działalność kontrolna obejmuje różnorodne czynności, które mogą się składać na mniej lub bardziej sformalizowaną procedurę postępowania. Procedura ta jest bardziej sformalizowana w przypadku kontroli przez sprzężenie zwrotne.

Prowadzenie kontroli przebiega najczęściej w następujących, ściśle ze sobą powiązanych, fazach:

• określanie przedmiotu kontroli;

• formułowanie miar oceny przebiegu zjawisk i osiąganych wyników;

• gromadzenie informacji o osiąganych wynikach;

• porównywanie faktycznych wyników z przewidywanymi i ich ocena;

• wyciąganie wniosków z przeprowadzonej oceny.

Aby działalność kontrolna przynosiła pożądane rezultaty, musi być przede wszystkim klarownie określony przedmiot kontroli. Chodzi zwłaszcza o te przejawy działalności marketingowej, które mają kluczowe znaczenie dla osiągania ustalonych celów działania przedsiębiorstwa. Wiele z tych przejawów działalności jest poddawanych kontroli w sposób trwały. Dotyczy to zwłaszcza takich zagadnień, jak kontrola roczna planu sprzedaży (udziału w rynku), kontrola wielkości zysku według produktów, regionów, grup nabywców itp., kontrola efektywności działania - wydatków marketingowych z uwzględnieniem różnych struktur marketingu-mix.

Dokładne określenie przedmiotu kontroli umożliwia specyfikację miar oceny przebiegu zjawisk i osiąganych wyników. Podstawą formułowania tych miar są planowane cele działania, zwłaszcza te, które mogą być wyrażone w sposób ilościowy. Miary te mogą się odnosić bądź do nakładów i efektów, bądź do efektywności działalności marketingowej.

Miary oceny powinny być sformułowane nie tylko dla każdego odcinka działalności poddawanego kontroli, ale także dla każdego szczebla kierowania (pion marketingu, dział marketingu itp.) oraz dla każdego segmentu rynku, na którym działa przedsiębiorstwo.

Aby proces kontroli przebiegał efektywnie, osiągane wyniki muszą być porównywane z planowanymi zamierzeniami i ocenione. Bez takiego porównania i dokonanej oceny nie ma podstaw do podejmowania działań korektywnych, jeśli takie działania są konieczne.

Końcową fazą procesu kontroli jest wyciąganie wniosków. Porównanie wyników oczekiwanych z osiągniętymi może wskazywać na występowanie wyraźnych odchyleń między tym, co planowano, a tym, co osiągnięto. Kierownictwo przedsiębiorstwa może reagować w bardzo różny sposób na powstające odchylenia w realizacji zamierzonych zadań.

Po pierwsze, może ono podjąć działania korektywne eliminujące przyczyny odchyleń (np. zwiększenia liczby sprzedawców w przypadku trudności ze sprzedażą produktów sezonowych).

Po drugie, kierownictwo może się dostosować do odchyleń, jeśli powstawanie ich jest poza kontrolą przedsiębiorstwa, poprzez zmianę taktyk działania (np. obniżkę cen, jeśli czynią to konkurenci).

Po trzecie, kierownictwo może pozwolić na kształtowanie się zjawisk w dotychczasowy sposób, ale wykorzystywać swoje doświadczenie w planowaniu przyszłych działań (np. wprowadzanie nowych produktów jako reakcja na działania konkurentów).

7. Proces kontroli marketingowej

Proces kontroli marketingu obejmuje następujące fazy:

• ustalenie wielkości kontrolnych, będących przedmiotem obserwacji i pomiaru. Główne z nich są związane z takimi celami marketingowymi, jak: wielkość sprzedaży, udział w rynku, kwota realizowanych marż brutto, rotacja zapasów itp.;

• ustalenie przedziałów dopuszczalnych odchyleń wielkości rzeczywistych od planowanych, których przekroczenie powoduje uruchomienie procedury zmierzającej do wyjaśnienia przyczyn odchyleń;

• pomiar stanów wielkości kontrolnych. Wykorzystuje się w tym celu przede wszystkim stałe urządzenia ewidencyjne. Jednakże w niektórych przypadkach (np. w ocenie stopnia realizacji celów promocji) zachodzi konieczność wykonania specjalnych badań rynku;

• porównanie wielkości planowanych z rzeczywistymi, ustalenie odchyleń i ewentualne wyjaśnienie ich przyczyn;

• formułowanie wniosków zmierzających do wyeliminowania wykrytych zakłóceń w procesie planowania i/lub w trakcie wykonywania zadań marketingowych.

8. Jak kontrolować? Reguła 20/80

Skuteczność działań kontrolnych zależy od przyjętych mierników - narzędzi pomiaru. Wskaźniki wykorzystywane do kontroli działań marketingowych powinny dotyczyć zarówno całościowych wyników firmy (tj. rozpatrywanych w sposób kompleksowy), jak i wycinkowych (np. efekty reklamy). Ustalenie różnorodnych mierników pozwala rozeznać, w jakim stopniu efektywne są różne instrumenty marketingowe. Na przykład kontrolując efektywność reklamy można stwierdzić, że odsetek nabywców dokonujących zakupu pod wpływem spotu telewizyjnego jest bardzo wysoki (co niewątpliwie świadczy o jego skuteczności). Z kolei w tej samej firmie koszt akcji promocji sprzedaży (np. bezpłatne próbki szamponu do włosów dołączane do pism dla kobiet) w stosunku do uzyskanej wielkości sprzedaży jest także bardzo wysoki, co nie jest dla firmy korzystne. Kontrola powinna więc wskazać na konieczność wprowadzenia zmian w promocji sprzedaży (np. dokonanie dogłębnej analizy trafności wyboru medium - czasopisma, wraz z którym rozprowadza się próbki szamponu, bądź zmiany tej formy - rezygnacji z bezpłatnych próbek w czasopismach na korzyść próbek dołączonych do innego produktu danej firmy, np. mleczka do twarzy lub dezodorantu).

W tym przypadku bieżąca kontrola skuteczności marketingu i stałe wdrażanie działań usprawniających (tam, gdzie jest to konieczne) pozwala na efektywne gospodarowanie środkami finansowymi (pieniądze przeznaczone są na takie akcje, które przynoszą rzeczywiste i satysfakcjonujące korzyści).

Reguła 20/80

Prawo 20/80 (tzw. Reguła Pareto) przedstawia obserwowaną często prawidłowość, że mała część produktów, sprzedawców czy klientów generuje dużą część obrotów, sprzedaży czy zysków. Prawidłowość ta, oczywiście występująca w pewnych, przybliżonych granicach, jest prawdziwa w odniesieniu do wielu różnorodnych działań. W badaniach klientów dóbr konsumpcyjnych okazuje się niejednokrotnie, że około 15-20 proc. nabywców dostarcza 75-85 proc. zysków. W przedsiębiorstwach przemysłowych około 20 proc. klientów przynosi 80 proc. zysków. Także w stosunku do składanych zamówień występuje prawidłowość, że około 20 proc. zamówień obejmuje 80 proc. sprzedaży.

Reguła 20/80 może być bardzo dobrym narzędziem kontroli marketingowej. Na podstawie przygotowanych danych można stwierdzić, czy prawidłowość ta zachodzi w firmie i jakie można podjąć działania dla jej wykorzystania. Działania te mogą dotyczyć:

• zbadania, czy możliwe jest zwiększenie efektywności tej większej części, która przynosi mniejsze rezultaty; jeśli 80 proc. produktów dostarcza 20 proc. zysków, to należy zastanowić się nad możliwością lepszego wykorzystania tego potencjału;

• zastanowienia się, czy nie należałoby poświęcić więcej nakładów dla tej działalności, która przynosi większą część sprzedaży; jeśli obroty sklepu odzieżowego między godz. 14 a l8 stanowią 70 proc. całodobowej sprzedaży, to zwiększenie liczby personelu lub czynnych w tym czasie kas przynosi wzrost obrotów;

• w przypadku sprzedawców osobistych (handlowców) warto kontrolować system wynagradzania (a w zasadzie właściwego motywowania): jeśli 20 proc. sprzedawców dostarcza 80 proc. zamówień, to należy dołożyć wszelkich starań, aby utrzymać ich w firmie, co z kolei wymaga odpowiedniego systemu ich wynagradzania (prawdopodobnie częstego zwiększania ich wynagrodzeń i ich zdywersyfikowania w stosunku do wynagrodzeń innych sprzedawców). System motywacyjny sprzedawców powinien być wypadkową oczekiwań sprzedawcy i celów pracodawcy. Patrząc od strony sprzedawcy, na system ten powinna składać się nie tylko płaca, ale również perspektywy awansu, możliwość osobistego rozwoju, samorealizacja, uznanie i poważanie wśród współpracowników, inne świadczenia (np. samochód służbowy, telefon komórkowy, dodatkowe ubezpieczenie). Skutecznym czynnikiem motywacyjnym jest także prowadzenie jawnego rankingu najlepszych sprzedawców i jednoczesne ich premiowanie.

Regułę 20/80 skutecznie zastosowała pewna firma handlowa ze Świnoujścia. Rok temu posiadała ona 8 sklepów detalicznych z artykułami spożywczymi i chemicznymi o powierzchni 55-75 m² oraz jeden sklep o powierzchni ok. 200 m². Po przeprowadzeniu szczegółowej analizy struktury obrotów okazało się, że duży sklep (200 m²) i dwa małe (55-75 m²) realizowały 82 proc. obrotów całej firmy. Dodatkowo kontrola wskazała, że w sklepach o najmniejszej powierzchni (55-65 m²) aż 90 proc. obrotów stanowiły artykuły spożywcze, a jedynie 10 proc. chemiczne.

Przyjmując za podstawę oceny swoich placówek handlowych efektywność wykorzystania powierzchni sklepów, podjęto decyzję o wycofaniu z asortymentu najmniejszych sklepów artykułów chemicznych. Opróżnione miejsce na półkach zajęty artykuły spożywcze lepiej wyeksponowane i dodatkowo w nieznacznie rozszerzonym asortymencie. Operacja ta doprowadziła po 10 miesiącach do wzrostu obrotów w sklepach o 12 proc. Zdecydowano także o zamknięciu dwóch placówek (o najniższych obrotach na l m² powierzchni). Były one zlokalizowane w pomieszczeniach będących własnością firmy. Po zamknięciu sklepów zdecydowano o wydzierżawieniu tych pomieszczeń. Środki uzyskane w ten sposób (plus część zysków firmy) przeznaczono na poprawę wyposażenia sklepów o najwyższym poziomie obrotów (tj. tych realizujących 82 proc. obrotów), zakupiono m.in. nowe lady chłodnicze, krajalnicę do wędlin i serów, nowe regały i zainstalowano lepsze oświetlenie.

Co kontrolujemy?	Jakie zastosować mierniki?
Reklama	• odsetek nabywców dokonujących zakupu pod wpływem reklamy • zmiany postaw nabywców przed i po kampanii reklamowej • liczba osób, które zauważyły reklamę w stosunku do ogółu potencjalnych nabywców • liczba zapytań ofertowych na jedno ogłoszenie reklamowe • koszt dotarcia do 1000 potencjalnych nabywców (koszt reklamy na 1000 potencjalnych nabywców) • zmiana wielkości sprzedaży w trakcie i po zakończeniu kampanii reklamowej • zmiana udziału w rynku po zakończeniu kampanii reklamowej
Promocja sprzedaży	• wielkość sprzedaży uzyskanej w trakcie każdej akcji promocyjnej • liczba potencjalnych nabywców biorących udział w degustacjach i pokazach • koszt akcji w stosunku do uzyskanej wielkości sprzedaży • liczba zwrotów emitowanych kuponów, bonów itp.
Dystrybucja	• średnia liczba obsługiwanych klientów (w przekroju dziennym, tygodniowym, miesięcznym) • wielkość sprzedaży przypadająca na jednego zatrudnionego sprzedawcę • średni utarg na l klienta • liczba nowo pozyskanych klientów • liczba utraconych klientów • przeciętny czas i koszty obsługi jednego klienta
Sprzedaż osobista	• ciągłość dostaw • rotacja zapasów • jednostkowe koszty dystrybucji • wskaźnik regulowania należności

Tabela 2 Przykłady wskaźników wykorzystywanych do kontroli działań marketingowych

Kierownictwo firmy jest przekonane, że dalsza kontrola działalności i wyników sklepów, zgodnie z zasadą 20/80, i wdrażane na jej podstawie usprawnienia prowadza do poprawy konkurencyjności firmy w dłuższej perspektywie. Deklaruje się także dalsze i stałe jej prowadzenie.

Podsumowując trzeba stwierdzić, że kontrola działań marketingowych w firmie jest niezbędnych elementem ich skuteczności. Krytyczna analiza działalności umożliwia jej doskonalenie oraz gwarantuje rozwój firmy. Kontrola nie powinna być postrzegana jako coś nadzwyczajnego czy wyjątkowego, ale jako normalny zakres funkcjonowania firmy. Jedynie dzięki kontroli prowadzonej regularnie możemy oceniać działalność firmy i ją usprawniać. Tylko kontrola pozwala na odkrycie słabości firmy. Uświadomienie ich istnienia daje z kolei możliwość wprowadzenia zmian tak, aby słabości te co najmniej zneutralizować.

9. Kierunki zwiększania kontroli marketingowej

Analiza działalności marketingowej w zakresie systemu kontroli, wynikająca z obserwacji praktycznej, pozwala na wskazanie kilku kierunków, które mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności systemu kontroli:

1. Uzyskanie akceptacji i współpracy z osobami indywidualnymi, które będą ocenione. Oznacza to nie tylko lepszy system kontrolny, lecz także to, że dostarczający informacji będą prawdopodobnie nastawieni bardziej pozytywnie do systemu kontroli.

2. Istotne jest poinformowanie ludzi o korzyściach, jakie może im dostarczyć system kontroli. Jeżeli ustawi się pewne mierniki i osoby pracujące zobaczą, że mogą zwiększyć swoje dochody wykonując określone zadania, to na pewno będą się bardziej angażować, widząc wyraźnie korzyści materialne.

3. Ważne jest pokazanie różnic wynikających z różnorodnych ograniczeń. Zadania osoby z działu sprzedaży, pracującej na wyjątkowo trudnym terenie mogą być indywidualnie ustalone i różnić się od reszty zadań.

4. System kontroli marketingowej działa sprawnie, jeśli odpowiedzialność jest wyraźnie rozpisana. Generalnie trzeba określić odpowiedzialność zarządu za poszczególne rodzaje kontroli marketingowej.

5. Duże znaczenie ma określenie częstotliwości kontrolowania. W zależności od rodzaju działalności kontrola może obejmować informacje codzienne, tygodniowe, miesięczne lub kwartalne.

6. Efektywność procesu kontroli zwiększa się dzięki wykorzystaniu systemów komputerowych do gromadzenia i przetwarzania informacji.

7. Zarządzanie praktyczne poprzez wyjątek. System kontroli marketingowej nie może zalewać podejmujących decyzje marketingowe zbyt wieloma danymi. System kontroli marketingowej potrzebuje odizolowania obszarów krytycznych.

8. Istotne jest czuwanie nad relacją między kosztami a efektami kontroli marketingowej. Nie można pozwolić, aby koszty przewyższały korzyści uzyskiwane z systemu kontroli. Wiadomo, że sprawowanie kontroli pochłania czas pracowników, wymaga dobrego wyposażenia w sprzęt i dlatego - także w tym zakresie - niezbędne jest odnoszenie kosztów do osiąganych rezultatów.

W podsumowaniu rozważań dotyczących kontroli marketingowej warto jeszcze raz podkreślić jej niezbędność w firmie. Krytyczna analiza zdarzeń umożliwia doskonalenie działań oraz gwarantuje rozwój firmy. Kontrola marketingowa nie powinna być postrzegana jako coś nadzwyczajnego czy wyjątkowego, ale jako normalny zakres funkcjonowania przedsiębiorstwa.

10. Kontrola promocji i reklamy

W zasadzie jeszcze nie doczekaliśmy się specjalistycznego aktu prawnego najwyższej rangi regulującego promocję i reklamę, niemniej nie oznacza to, że pozostaje ona bez unormowań i ograniczeń prawnych. Działalność reklamową i szerzej promocyjną reguluje kilkanaście aktów prawnych, w tym kilka ustaw. Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji zabrania działalności reklamowej sprzecznej z prawem, dobrymi obyczajami i uchybiającej godności człowieka. Zabronione jest także wprowadzanie w błąd, odwoływanie się do uczuć, np. lęku. i wykorzystywanie łatwowierności dzieci. Ustawa zakazuje reklamy porównawczej. Wyjątkiem jest sytuacja, kiedy jest ona oparta na prawdziwych informacjach, które jednakże muszą być użyteczne dla klientów. Inne akty prawne to: ustawa o radiofonii i telewizji z dnia 29 grudnia 1993 roku i związane z nią przepisy wykonawcze, kodeks handlowy czy też ustawa u środkach farmaceutycznych, materiałach medycznych, aptekach, hurtowniach i nadzorze farmaceutycznym, która zabrania reklamowania leków wydawanych wyłącznie z przepisu lekarza. Wyjątkiem są specjalistyczne pisma medyczne.

Ograniczenia działań promocyjnych przedsiębiorstwa mają często zaskakujące źródła. Pepsi-Cola, organizując swoje programy promocji sprzedaży NumeroManię i DuoHisterię, musiała zrezygnować z formuły loterii sensu stricto, ponieważ w Polsce istnieje Polski Monopol loteryjny. Dlatego też NumeroMania i DuoHisteria nie mogły stać się grami wyłącznie losowymi. Uniknięcie tego było możliwe przez zastosowanie drugiego etapu, czyli odpowiedzi na jedno proste pytanie dotyczące Polski lub Pepsi-Coli. Przykładem kontroli promocji sprzedaży jest zakaz oferowania bezpłatnych próbek jak również uzależnianie uzyskania korzyści materialnych od nabycia leków. Reklamowanie leków podlega znacznie szerszym ograniczeniom niż pozostałe narzędzia promocji. W reklamie leków nie można:

1. gwarantować ich skuteczności,

2. sugerować, że nie wywołują skutków ubocznych,

3. ich stosowanie nie wymaga konsultacji z lekarzem,

4. stosować reklamy porównawczej,

5. wykorzystywać postaci znanych osób,

6. sugerować konieczności ich zastosowania,

7. kierować przekazu bezpośrednio do dzieci,

8. zachęcać do stosowania leku w większych ilościach,

9. sugerować, że skuteczność, bądź bezpieczeństwo leku wynika z jego naturalnego pochodzenia.

Innym przykładem jest zakaz reklamy alkoholi, który wynika z ustawy o wychowaniu w trzeźwości. Jak to się dzieje, że tak często spotykamy reklamę piwa? Dzieje się tak dlatego, że można reklamować piwo bezalkoholowe, a informacja o tym. że oglądamy wyrób bezalkoholowy, jest podana w sposób, który utrudnia nam jej szybkie odczytanie. Po drugie, nie ma zakazu reklamowania samej firmy, co stwarza dobrą okazję do pośredniego reklamowania piwa, a w wielu przypadkach jest to reklama nie firmy, lecz produktu.

Kontrola przez samoregulację

Rząd ustanawia wiele przepisów prawnych, których celem jest ochrona konkurencji i konsumentów. Dodatkową formą kontroli w stosunku do rządowej jest samoregulacja. Ma ona miejsce wtedy, gdy gałąź przemysłu lub jego zrzeszenie podejmuje próby stworzenia wspólnych zasad dla własnej branży. Zwykle wraz z wprowadzaniem samoregulacji pojawiają się dwa problemy:

1. niepodporządkowanie się części zrzeszenia lub firm pozostających poza zrzeszeniem,

2. aparat wymuszający przestrzeganie zasad.

Jednym z przykładów jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Reklamy w Polsce. Stowarzyszenie opracowało „Kodeks postępowania w reklamie”, który reguluje najważniejsze kwestie etyczne związane z działalnością reklamową. Każdy, kto podpisuje kodeks i go złamie, staje przed tzw. sędziami z kilkunastu agencji reklamowych. Sędziowie nie mogą zakazać reklam, ale przykład państw zachodnich dowodzi, że „wyroki” są respektowane.

A. Grzesiuk, Marketing w praktyce, 1998 s. 10.

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996 s. 249.

A. Grzesiuk, Marketing w praktyce, 1998 s. 26.

Źródło: P. Kotler, Marketing - analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994 s. 683.

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996 s. 249.

Źródło: P. Kotler, Marketing - analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994 s. 682.

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing - punkt zwrotny nowoczesnej firmy.

Źródło: F. Hasselberg, L. Martan, H. Steinmann, Kontrola strategiczna w gospodarce rynkowej i planowej, „Przegląd Organizacji” 1989, nr 1.

B.R. Kuc, Kontrola w systemie zarządzania, Warszawa 1983.

T. Owczarek, Kontrola - integralna funkcja zarządzania, „Kontrola Państwowa” 1990, nr 1.

A.H. Krzymiński, Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwie ekspertującym, Wrocław 1988, s. 203.

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing - punkt zwrotny nowoczesnej firmy.

Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut marketingu, Kraków 1997 s. 425.

A. Grzesiuk, Marketing w praktyce, 1998 s. 27.

3

Określenie celów

Pomiar wyników

Diagnoza wyników

Działanie korekcyjne

Co chcemy oglądać?

Co się dzieje w firmie?

Dlaczego tak się dzieje?

Co powinniśmy z tym zrobić?

Planowanie

Realizacja

Kontrola

Kontrola

Sprzężenie zwrotne

Sprzężenie nadążne

---