Strategiczne zarządzanie operacjami
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Strategia operacyjna firmy California Computers Sp. o.o. . . . . . . . . . . . . 4
Cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Strategia marketingowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Świadomość kluczowych czynników sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Sprzedaż w porównaniu z konkurencją . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Proces produkcji i usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Systemy wspomagające . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Ustalenie problemów strategicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Strategiczna karta wyników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Misja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Cele strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Mapa strategicznej karty wyników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Najsłabszy element w obszarze działań operacyjnych. . . . . . . . . . . . . . . .14
Wpływ na pozycję strategiczną firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Model docelowy - rozwiązanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Wdrożenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Wstęp
California Computers Company sp. z o.o., jest uznanym przedsiębiorstwem działającym w branży informatycznej na polskim rynku. Firma została założona w 1990 roku. Od początku swojego działania firma zajmowała się dystrybucją części i podzespołów komputerowych, a jej głównymi klientami były i są średnie i małe firmy zajmujące się produkcją i sprzedażą komputerów na rynkach lokalnych w całej Polsce. W 2000 roku firma rozpoczęła również produkcję komputerów stacjonarnych a rok później również przenośnych (notebooków) pod własną marką.
Głównym obszarem działalności firmy jest Polska, w której firma na dzień dzisiejszy posiada 6 oddziałów regionalnych, siedzibą spółki jest Warszawa. Rozpoczęto również działalność na terenie Szwajcarii i Niemiec - są to dwie spółki zależne. Przedsiębiorstwo posiada status spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, kapitał zakładowy zgodnie z uchwałą rady zarządu spółki został podwyższony w roku 2002 i obecnie wynosi 1 000 000 zł. Spółka posiada trzech współwłaścicieli będących osobami fizycznymi.
Spółka California Computers Company zatrudnia obecnie w centrali około 160 pracowników. Jej sieć sprzedaży stanowi podstawowe źródło zaopatrzenia dla tysięcy firm i sklepów komputerowych. Oferta firmy skierowana jest do dominującego w Polsce segmentu małych i średnich przedsiębiorstw.
Dzięki ofercie dobranej do ciągle zmieniającego się rynku, sprawnej logistyce firma zajęła pozycję lidera tego rynku plasując się w rankingach na czołowych miejscach. California Computers Company odnotowuje szybki i stabilny rozwój od wielu lat. Opiera się z powodzeniem obecnie przeżywanej dekoniunkturze na rynku IT. Dowodem istnienia takiego faktu jest wzrost zysku netto z 3,2 w roku 2000/2001 do blisko 4 mln. dolarów w roku rozliczeniowym 2001/2002.
1. Strategia operacyjna firmy California Computers Sp. z o.o.
Cele
Celem długoterminowym firmy jest zwiększanie obrotu oraz zysku, przyczyniającego się do dalszego rozwoju firmy. Rozwój firmy gwarantuje z kolei wzrost wartości firmy co ma kluczowe znaczenie dla udziałowców. Ponadto głównym firma stara się aby generowany zysk pozwalał na finansowanie rozwoju głównie ze środków własnych.
Strategia marketingowa
Do głównych klientów należą małe i średnie przedsiębiorstwa informatyczne - dealerzy firmy California Computers. Bardzo rozległa sieć dealerska zaopatrywana jest za pośrednictwem sześciu niezależnie działających oddziałów na terenie całego kraju. Niewątpliwie kanał dystrybucji firmy jest mocną stroną firmy.
W celu osiągnięcia stałej, znaczącej przewagi konkurencyjnej w firmie wdrożono strategię koncentracji na segmencie rynku. Wykorzystując swoje „core competencies” California Computer stosuje strategię koncentracji w wariancie kosztowym. Firma znana jest z bardzo atrakcyjnych cen i ten atut stara się wykorzystywać do zdobycia przewagi w segmencie rynku, na którym się zamierza skoncentrować.
Kolejnym, ważnym elementem strategii marketingowej jest upatrywanie szansy swojego rozwoju we wzroście znaczenie zorganizowanych sieci sprzedaży detalicznej i generalnie rynku detalicznego. Wykorzystując silną pozycję wśród firm zaopatrujących klienta końcowego firma stara się inwestować w jego rozwój.
Firma powinna skupić wokół siebie możliwie dużą liczbę wyselekcjonowanych firm i poprzez proponowanie im szczególnie dobrych warunków współpracy, szkolenia, wspólne akcje marketingowe, w tym reklamę budować własną sieć sprzedaży detalicznej. Działania te mają prowadzić do stworzenia przeciwwagi dla rosnącej pozycji supermarketów tak by nie dopuścić do stanu uzyskania przez nich większościowego udziału w sprzedaży. Prowadziłoby to bowiem do zachwiania sił pomiędzy dostawcą i odbiorcą i groziłoby dystrybutorowi narzuceniem niekorzystnych dla siebie warunków współpracy. Jest to bardzo ważne ogniwo przyjętej strategii. Jednocześnie firma powinna oczywiście doskonalić jakość współpracy z supermarketami tak by ten cenny klient nie przeszedł do innego dostawcy.
Wprowadzenie strategii będzie wymagało od firmy zmian w portfolio proponowanych produktów choć w ofercie firmy już występuje wiele produktów przeznaczonych do sprzedaży w detalu w tym wiele pod marką należącą do Callifornia Computer. W strategii doboru produktów będzie się odtąd kierowała rynkiem docelowym tj. sprzedażą detaliczną gdzie rządzą określone reguły. Odnoszą się przede wszystkim do spełnienia popytu na produkty charakterystyczne dla kanału sprzedaży detalicznej (materiały eksploatacyjne, produkty służące do modernizacji, akcesoria, opcje dodatki) i jakości opakowania. Firma będzie również rozwijać linię gotowych systemów komputerowych, zarówno stacjonarnych jak i przenośnych oraz akcesoriów przeznaczonych dla nich. Linia komputerów przenośnych, w obliczu rosnącego popytu, będzie odgrywała wiodącą rolę.
Świadomość kluczowych czynników sukcesu
Kluczowe czynniki sukcesu w firmie California Computer wyewoluowały na drodze rozwoju firmy. Ponieważ firma istnieje na rynku 13 lat, miała możliwość zmiany oraz adoptowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Wg Toma Petersa wyróżniamy 10 głównych cech zmieniającego się otoczenia. Część z nich ma szczególne znaczenie dla branży informatycznej oraz sytuacji rynkowej firmy.
Bezprecedensowa niepewność
Wynika z tempa postępu technologicznego w sektorze IT. Kolejne generacje mikroprocesorów następują po sobie w zastraszającym tempie. Wyraźna jest również wielokierunkowość trendów rozwoju sektora W warunkach ustawicznej niepewności i świadomości nieuniknionych zmian szczególnie utrudnione jest planowanie.
Czas staje się głównym orężem i polem walki o przewagę konkurencyjną
Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, działania i docierania do klientów stanowi w obecnej rzeczywistości jeden z podstawowych czynników powodzenia firmy. Ma to szczególne znaczenie w tak konkurencyjnej i dynamicznej branży jaką jest IT.
W miarę dostosowywania wyrobów do potrzeb klientów rynki, na których przyjdzie działać ulegają rozczłonkowaniu
Na znaczeniu zyskuje jakość, wzornictwo oraz obsługa serwisowa
W branży, w której działa firma do wymienionych czynników należy dodać markę i ogólnie rozumianą wartość dodaną. Jej częścią powinna być jakość obsługi serwisowej.
Firmy-giganty nie będą mogły się zachowywać tak jak zwykły to czynić dotychczas
Duże korporacje, międzynarodowe firmy działające w branży IT są zmuszane do reorganizacji w celu uelastycznienia polityki i działań. Bez tego coraz trudniej konkurować im z dynamicznymi, mniejszymi ale dużo skuteczniejszymi organizacjami.
Na arenie gospodarczej pojawiać się będę nowe konfiguracje organizacyjne
Częstym zjawiskiem w otoczeniu firmy są zmiany mające znamiona konsolidacji. Rynek filtruje uczestników, przedsiębiorstwa upadają, inne łączą się w wyniku fuzji. Pojawiają się organizacje nowatorsko nastawione do procesów sprzedaży. Coraz większej części firm udaje się zdobyć rynek dzięki sprzedaży bezpośredniej, eliminując kanał sprzedaży.
Rzucone zostaną wyzwania starym ideom makroekonomii
Pojedyncze organizacje będą ustępować pola sieciowym
Globalizacja - umiędzynarodowienie gospodarki
Polskie firmy w sektorze działają w rzeczywistości w otoczeniu międzynarodowym. Globalizacja powoduje, że produkty, ceny, technologia ale też wartość dodana nie odbiega od obserwowanych w tym samym czasie np. za oceanem. Cenną umiejętnością jest świadome wykorzystanie możliwości jakie płyną z aktywnego udziału w globalnym rynku.
Pracownicy liniowi będą zmuszeni do zaangażowania się w swój ciągły rozwój i częste zmiany kwalifikacji
W szybko zmieniającej się rzeczywistości zaangażowanie wszystkich pracowników pozwala sprostać olbrzymiej ilości prostych zadań, które powstają na skutek tej dynamiki. Bez zaangażowania, firma stoi w miejscu co jak nigdy dotąd oznacza, że się cofa.
Z powyższych rozważań wynikają kluczowe czynniki sukcesu jakimi są:
szybkość działania
umiejętność adaptacji do nowych warunków otoczenia
wartość dodana czyli usługi w tym finansowe (kredyt kupiecki)
własna, dobrze zarządzana marka
elastyczność
otwartość na nowe formy/modele biznesowe
świadomość wpływu otoczenia międzynarodowego
zaangażowanie pracowników i gotowość do zmiany kwalifikacji
Sprzedaż produktów w porównaniu z konkurencją
Firma odniosła sukces rynkowy dzięki świadomości kluczowych czynników sukcesu, które pokrywają się z kryteriami wyboru klientów. Zgodnie z wynikami badań „Channel Track” przeprowadzonymi przez redakcję Computer Reseller News w 2002 r, główne kryteria wyboru jakimi kierują się klienci dystrybutora IT to: szeroki asortyment, dostępność towaru, jakość usług serwisu, elastyczność. W znakomitej większości zagadnień firma radzi sobie doskonale co pozwoliło jej zdobyć pozycję lidera i utrzymywać ją od dwóch lat.
Inne firmy o tym profilu, choć lepiej zorganizowane od California Computer nie posiadają umiejętności szybkiego dostosowania do zmian i wymogów rynku. Na skutek skostniałych i zbiurokratyzowanych struktur procesy decyzyjne są o wiele dłuższe i przekłada się to na brak elastyczności i umiejętności zaspokajania indywidualnych potrzeb klienta.
Nie oznacza to jednak, że wszystkie kryteria wyboru idealnego dostawcy są spełnione. Gorzej niż u konkurencji realizowane są np.: szybkość dostaw, jakość komputerów własnych, jakość obsługi w serwisie, czas naprawy/wymiany serwisowej, możliwość pełnej współpracy z firmą za pośrednictwem systemów informatycznych i Internetu.
Proces produkcji i usług.
Wszystkie procesy produkcyjne i usług powinny być nakierowane na zaspokojenie indywidualnych potrzeb klienta. Proces produkcji komputerów w większości przypadków jest jednostkowy i indywidualny. Większość realizowanych zamówień na komputery to zamówienia na specyficzne, niepowtarzalne konfiguracje. Jest jednak inny typ odbiorcy - supermarket, który oczekuje większej ilości jednego typu wyrobu. W tej sytuacji firma musi być zdolna uruchomić linię produkcyjną zdolną wyprodukować dużą serię identycznych wyrobów w określonym, najkrótszym czasie.
Dla natychmiastowej realizacji zamówień konieczna jest sprawna komunikacja między działami sprzedaży i produkcji. Szybkość przekazywania zleceń wewnętrznych decyduje w rezultacie o czasie realizacji zamówienia.
Transport gotowych wyrobów do magazynu powinien trwać możliwie krótko tak by nie zmuszać klienta do zbędnego oczekiwania.
Konieczny jest ściślejszy monitoring jakości podzespołów i wyrobów gotowych na etapie produkcji.
Innym, zasadniczym procesem wymagającym poprawy jest serwis sprzedanych podzespołów i komputerów własnych. Ten skomplikowany proces składający się z wielu podprocesów stanowi podstawę wartości dodanej firmy i jako taki wymaga szczególnego traktowania.
Systemy wspomagające
Dla realizacji powyższych zadań na poziomie operacyjnym konieczne będzie wdrożenie następujących systemów:
Monitoringu jakości - działania związane z bieżącą kontrolą jakości podzespołów i wyrobów gotowych
Planowania zapotrzebowania na podzespoły
Procedur w kontaktach z działem sprzedaży i magazynem
Wynagradzanie w zależności od wskaźnika ilości reklamacji i szybkości realizacji zamówienia od momentu przyjęcia do wydania/wysyłki, czasu naprawy w serwisie.
Ustalenie problemów strategicznych - ocena strategii
Ustalenie problemów strategicznych ułatwił model Plattsa-Gregory'ego (załącznik nr 1), który wskazał na rozbieżności między oczekiwaniami rynku (klientów) i uzyskanym poziomem w danym zakresie. Schemat wykazał, że 2 zasadnicze problemy umiejscowione w logistyce - szybkości dostaw i jakości pracy serwisu. W obu przypadkach różnica między oczekiwaniami rynku i osiągniętym poziomem jest znaczna. Oba przypadki stanowią doskonałe pole wprowadzenia zmian operacyjnych. Zarówno logistyka jak i serwis sprzedanych wyrobów wymagają doskonałego zorganizowania procesów.
Z dwóch wspomnianych dziedzin tylko jedna (serwis) została ujęta w strategii operacyjnej przedstawionej powyżej. Analiza Plattsa-Gregory'ego wykazała, że jest jeszcze jeden obszar, na którym kierownik operacyjny powinien się skupić i zaproponować rozwiązanie.
2. Strategiczna karta wyników
Misja
Sprawnie dostarczać na rynek działania produkty technologii informatycznych przyczyniając się w ten sposób do rozwoju oraz zwiększenie dostępności informatyki w kraju. Być partnerem dla klientów, stanowić doradcę, rozwiązywać jego problemy w sposób profesjonalny i serdeczny.
Cele strategiczne
Sprzedaż produktów musi przynosić zyski pozwalające na finansowanie rozwoju głównie ze środków własnych
Klienci muszą być zadowoleni ze współpracy z firmą
Firma musi być elastyczna i gotowa do ciągłych zmian dla zaspokojenia potrzeb klienta
Firma musi się zmieniać i doskonalić
Firma musi zapewnić pracownikom dostęp do informacji niezbędnych dla sprawnego działania
Firma powinna mieć korzystny wizerunek
Firma musi być szybka w każdym obszarze działań
Pracownicy firmy muszą być zaangażowani w jej rozwój
Związki przyczynowo-skutkowe i między wybranymi wskaźnikami efektywności - odniesienie do celów strategicznych:
Rentowność zapewniająca finansowanie rozwoju ze środków własnych == wielkość zysku == lojalność klienta == zadowolenie klienta == jakość obsługi, jakość wyrobów, terminowość dostaw, długość cyklu produkcji == zaangażowanie pracowników, komunikacja wewnętrzna
W wielu przypadkach w modelu rozwoju kładącym nacisk na doskonalenie procesów będzie to oznaczać ich porządkowanie. W firmie nie ma bowiem spisanych procedur i zasad postępowania w określonych sytuacjach. Zachodzące procesy są prowadzone na zasadach zdrowego rozsądku i większości przypadków nie są poddawane cyklicznej kontroli. Kontrola i analiza skuteczności następuje jedynie w sytuacjach kryzysowych. W tej sytuacji trudno jest stosować tak zaawansowane narzędzie jakim jest strategiczna karta wyników. Firma musi bowiem najpierw stworzyć mechanizmy operacyjne i je uporządkować w formie procedur. Pomimo tego postaram się stworzyć model teoretyczny wskazujący na sposób mierzenia postępów w ramach doskonalenia strategicznie ważnych czynników procesów.
Kluczowe procesy korespondujące z podstawowymi umiejętnościami wymagające poprawy zgodnie z wynikiem powyższego opracowania to:
Komunikacja wewnętrzna
Logistyka wewnętrzna - dostawy z działu produkcji do magazynu, dostawy części
Kontrola jakości
Elastyczność produkcji
Proces obsługi w serwisie
Logistyka dostaw do klienta
Mapa strategicznej karty wyników
Perspektywa rozwoju
Dla zapewnienia rozwoju należy poprawić umiejętności pracowników, odpowiednio ich zmotywować, wprowadzić bądź utrzymać klimat sprzyjający działaniu i zaangażowaniu. Firma musi też poprawić system komunikacji wewnętrznej i w efekcie dać pracownikom nieskrępowany dostęp do niezbędnych informacji.
Perspektywa wewnętrzna
Firma powinna skupić się na doskonaleniu procesów operacyjnych w wymienionych powyżej obszarach. Procesy te stanowią bezpośrednio lub składają się na kluczowe umiejętności firmy. Każdy z nich w mniejszym bądź większym stopniu wymaga udoskonalenia.
Perspektywa klienta
Poprzez doskonałość operacyjną ma zostać osiągnięta zdecydowana poprawa szeroko rozumianej jakości obsługi klienta. Składa się na to między innymi krótszy czas realizacji dostaw, gotowość do przyjęcia zamówień nietypowych, poprawienie jakości produktów, krótszy czas napraw lub wymian w serwisie, profesjonalna obsługa w kontaktach bezpośrednich. Wszystko to ma w rezultacie spowodować wzrost zadowolenia klienta.
Perspektywa Finansowa
W odniesieniu do finansów należy mówić o strategii efektywności. Doskonalenie procesów powinno skutkować redukcją kosztów i poprawieniem wykorzystywania aktywów. W efekcie wzrosną zyski firmy co powinno satysfakcjonować właścicieli.
Poniżej próba zestawienia rdzennych umiejętności wymagających doskonalenia z kartą dokonań przedstawiającą mierniki, osobę odpowiedzialną za pomiar i proponowaną częstotliwość wykonywania pomiarów.
Perspektywa |
Temat |
Cele |
Miernik |
Kto |
Jak często |
Finansowa |
Redukcja kosztów |
Spadek kosztów o 10% |
Wartość kosztów |
Dyrektor Finansowy |
1 mies. |
|
Rotacja zapasów |
Spadek do 21 dni |
Wskaźnik rotacji magazynu |
Dyrektor Finansowy |
1 mies. |
|
Wzrost efektywności finansowej |
Osiągnięcie poziomu 10% do końca roku |
ROCE |
Dyrektor Finansowy |
1 mies. |
Klienta |
Poprawa jakości obsługi (czas dostaw (elastyczność realizacji zamówień) |
Zadowolenie klienta =>90% |
Liczba pozytywnych odpowiedzi w ankiecie |
Dyrektor Handlowy |
6 mies. |
|
Jakość produktów |
Zmniejszyć liczbę reklamacji do poziomu <3% |
Liczba reklamacji |
Dyrektor Operacyjny |
kwartał |
Wewnętrzna |
Logistyka w serwisie |
Skrócić czas wymiany naprawy o 50% |
Czas liczony od daty przyjęcia do daty wydania |
Szef serwisu |
kwartał |
|
Komunikacja wewnętrzna |
Dostęp do informacji podstawowych w ciągu <5 min |
Odpowiedzi w anonimowej ankiecie |
Dyrektor Operacyjny |
6 mies. |
|
Kontrola jakości |
Ilość usterek |
Liczba reklamacji |
Dyrektor Operacyjny |
kwartał |
|
Elastyczność produkcji |
Osiągnięcie wskaźnika zrealizowanych zapytań >95% |
Wskaźnik udziału realizowanych zamówień w ogólnej liczbie zapytań |
Dyrektor Operacyjny |
kwartał |
|
Logistyka dostaw |
95% dostaw w ciągu 24 h |
Czas dostawy od złożenia zamówienia |
Dyrektor Logistyki |
1 mies. |
|
Logistyka wewnętrzna |
<=1 h na transport wewnętrzny |
Czas dostawy z magazynu produkcji do magazynu głównego |
Dyrektor Logistyki |
kwartał |
Wiedza i Rozwój |
Umiejętności pracowników |
Liczba pracowników z wyższym wykształceniem > 60% całości |
Liczba |
Dyrektor ZZL |
1 rok |
|
Motywacja i zaangażowanie |
>90% wysoko zmotywowanych pracowników na kluczowych (kierowniczych) stanowiskach |
Odpowiedzi w anonimowej ankiecie |
Dyrektor ZZL |
6 mies. |
3. Najsłabszy element w obszarze działań operacyjnych
Firma działa efektywnie dzięki zaangażowaniu zgranej grupy pracowników. Ich wkład pracy rekompensuje wiele niedociągnięć organizacyjnych. Jednak mimo dużej liczby pracowników (ok. 200 w centrali w Warszawie) nie istnieje sprawny system wymiany-przepływu informacji. Pracownicy poświęcają wiele czasu na zdobywanie wiadomości niezbędnych do sprawnego działania w ramach organizacji. Do niektórych z nich, istotnych z punktu widzenia np. kultury organizacji nie docierają nigdy. Ustalenia w jaki sposób w firmie załatwia się konkretne sprawy np. reklamacja służbowego telefonu czy odesłanie towaru do dostawcy zajmuje ludziom czas, który mogliby efektywnie wykorzystać na wykonywanie ich podstawowych zadań. To samo dotyczy prób ustalenia co należy do obowiązków danych osób w firmie np. kogo można poprosić o mycie okien, jaki zakres odpowiedzialności ma dany pracownik magazynu itd. Informacje te zdobywa się jedynie od innych, „starszych” pracowników, którzy niejednokrotnie podają je w sposób sprzeczny lub nieprecyzyjny.
W firmie istnieją zasady postępowania i procedury ale zdecydowana ich większość nigdy nie została zapisana i przekazana formalnie do ogólnej wiadomości.
Pracownicy stosują wiele, równolegle funkcjonujących wzorców dokumentów, które wychodzą poza firmę. W zasadzie każdy dział musi taki wzorzec stworzyć sam.
Zdarza się często, że wewnętrzne rozporządzenia i zalecenia nie trafiają do zainteresowanych osób jedynie z powodu ich nieobecności w biurze podczas ich ogłaszania w trakcie zebrania.
W firmie brakuje usystematyzowanego programu szkoleniowego dla pracowników; tak w zakresie wykorzystywanego w przedsiębiorstwie oprogramowania i innych narzędzi jaki i służącego doskonaleniu umiejętności niezbędnych do wykonywania określonych zadań przez pracowników.
Wprowadzenie Intranetu oprócz zaradzenia powyższym problemom będzie stanowić bardzo ważny element Public Relations wewnątrz firmy choć może być też zauważone i docenione na zewnątrz.
Wpływ na pozycję strategiczną firmy
Komunikacja wewnętrzna w firmie stanowi odpowiednik systemu dróg w państwie, który jest podstawową częścią infrastruktury kraju. Bez sprawnej komunikacji wewnętrznej nie ma mowy o efektywnym działaniu organizacji. Opóźnienia w komunikacji, „zadławienia” mogą powodować niesprawność działania w poszczególnych obszarach operacyjnych firmy. W ten sposób, niedoinformowany pracownik (nie mogący zdobyć szybko informacji) opóźnia proces dostaw, serwisu lub przekazuję błędną informację klientom. Klient odbiera to jako brak profesjonalizmu i kompetencji co w rezultacie powoduje jego odejście do konkurencji. Brak sprawnego systemu wymiany informacji znacznie osłabia pozycję strategiczną firmy.
Model docelowy - rozwiązanie
Celem projektu jest poprawa efektywności firmy poprzez uruchomienie elektronicznego systemu wymiany informacji wewnątrz firmy. Intranet, dzięki swojej treści i formie zapewni:
możliwość szybkiego poznania kultury organizacji przez nowych pracowników (informacje o firmie, historii, nadrzędnych zasadach postępowania)
szybkie dotarcie do każdej procedury obowiązującej w firmie oraz do formularzy stosowanych przy ich wykonywaniu
sprawne dotarcie do informacji na temat zakresu obowiązków poszczególnych pracowników
szybkie dotarcie do pracowników z rozporządzeniami i decyzjami zarządu
wgląd do korporacyjnych baz danych
wgląd do cenników, folderów i katalogów
wgląd do instrukcji obsługi sprzętu użytkowanego w firmie
zaznajomienie się z procedurami stosowania norm jakościowych, jak np. ISO 900x
możliwość udziału w szkoleniach typu e-learning
wgląd i możliwość zmian w kalendarzach spotkań grup roboczych;
wgląd w podręczne materiały informacyjne związane z określonym problem (zebrane doświadczenia poprzedników)
uzyskanie wzorców stosowanych w przedsiębiorstwie dokumentów
wgląd w mapy i schematyczne rysunki
wgląd w materiały ze szkoleń i zebrań wewnętrznych
szybkie dotarcie do pracowników z firmowe zapowiedzi nowych wydarzeń
wgląd w instrukcje obsługi oprogramowania stosowanego w przedsiębiorstwie
możliwość zamieszczania prywatnych ogłoszeń pracowniczych
możliwość uruchomienia prywatnych stron poświęconych hobby pracowników
możliwość wymiany opinii na różne tematy przez pracowników na tzw. Forum Intranetu
W rzeczywistości każdy z powyższych tematów będzie stanowił oddzielny rozdział (katalog) w menu głównym pierwszej strony Intranetu.
Wdrożenie
W przypadku California Computer, Intranet oprócz środka gwarantującego skuteczną i sprawną wymianę informacji jest też formą organizacji pracy firmy. Nie ma więc konieczności zmiany zasad dotychczasowego obiegu dokumentacji i informacji gdyż te prawie nie występują. Wprowadzenie Intranetu pociągnie za sobą konieczność ustalenia zasad i procedur, które zostaną opublikowane w wewnętrznej sieci. Intranet będzie więc dla firmy jednocześnie krokiem milowym na drodze do najefektywniejszego działania całej organizacji.
Zadania i założenia ukierunkowane na skuteczne wdrożenie Intranetu
Należy zinwentaryzować przekazywane dane i wydzielić z nich te, które z powodów np. administracyjnych muszą nadal krążyć w postaci papierowej
Dokumenty przeznaczone do publikowania w Intranecie należy przestać publikować na papierze czy jakąkolwiek inną metodą niż intranetową
Zarząd firmy musi zdecydowanie popierać projekt. Bez tego trudno będzie przekonać wiele osób przyzwyczajonych do „starych” formuł
Planowanie wykorzystania zasobów ludzkich
Do wdrożenia projektu wytypowano 11 osób. Podział zadań między zasoby ludzkie zaangażowane w projekt:
Osoba/stanowisko |
Zadanie |
Dyrektor Marketingu |
Koordynacja i Zarządzanie Projektem w tym organizacja i prowadzenie spotkań. Przygotowanie szkolenia dla pracowników |
Projektant www (webmaster) |
Projekt i wykonanie aplikacji intranetowej |
Kierownik działu handlowego |
Przygotowanie informacji o pracy działu oraz treści (procedur) w zakresie odpowiadającym specyfice jego pracy |
Główna Księgowa |
j.w. |
Dyrektor Finasowy |
j.w. |
Kierownik Magazynu |
j.w. |
Kierownik Serwisu |
j.w. |
Kierownik Działu Personalnego |
j.w. |
Kierownik Bazy Transportowej |
j.w. |
Kierownik Montowni Komputerów |
j.w. |
Asystent Dyrektora Marketingu |
|
Zadania do wykonania - strukturyzacja projektu
W stadium realizacji projektu pojawią się wymienione poniżej następujące, podstawowe zadania do wykonania. Jest to minimum niezbędne do uruchomienia serwisu, który ma później podlegać doskonaleniu i modyfikacjom. W tym stadium nie przygotowuje się np. działu e-learning pozostawiając to pracownikom działu HR na później. Niezbędne minimum informacji i funkcjonalności określi koordynator.
Podjęcie decyzji o wdrożeniu Intranetu
Spotkanie z pracownikami poświęcone uświadomieniu konieczności zmian i przekonaniu do nowego projektu
Zebranie opinii i zaleceń ze strony personelu firmy
Inwentaryzacja przekazywanych danych i wydzielenie z nich tych, które z powodów np. administracyjnych muszą nadal krążyć w postaci papierowej
Spotkanie koordynatora z projektantem www (programistą) na temat założeń konceptualnych Intranet
Stworzenie projektu (modelu) Intranetu
Zaakceptowanie modelu Intranetu do realizacji
Spotkanie koordynatora z kierownictwem w celu ustalenia treści niezbędnych do umieszczenia w Intranecie
Ustalenie zakresu treści do przygotowania przez kierownictwo
Cykliczne spotkanie w gronie zaangażowanych osób służące podsumowaniu danego etapu prac.
Przygotowanie treści przez poszczególnych kierowników
Przekazanie treści przez autorów projektantowi www
Obróbka formy treści pochodzących od kierownictwa
Przygotowanie instrukcji obsługi Intranetu i zasad postępowania
Projektowanie docelowej aplikacji (praca programisty)
Oddanie aplikacji do testów
Testowanie
Szkolenie pracowników z zakresu używania Intranetu
Oddanie Intranetu do użytkowania
Zarządzenie niezbędne do nadania odpowiedniej rangi Intranetowi w tym dot. zniesienia obiegu dokumentów publikowanych i przekazywanych Intranetem
Na użytek projektu, z uwagi na prostotę zadań, nie rozdziela się ich na poszczególne czynności.
2