Dorobek kierunku Human Relations
Przebieg i wyniki badań Eltona Mayo (prof. Psychologii z Uniwersytetu Harvarda) w Hawthorne
W latach 1924-1932 zespół pracujący pod kierunkiem Eltona Mayo przeprowadził serię badań empirycznych oraz eksperymentów. Najważniejsze miały miejsce właśnie w zakładach Hawthorne, na przedmieściu Chicago. W ówczesnym czasie były to największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, który wchodził w skład Bell Telephone Company. W zakładach pracowało ok. 29 tys. robotników (najwięcej było Polaków i Czechów).
Moment rozpoczęcia badań: kierownictwo uznało, iż tradycyjne metody podnoszenia wydajności są nieskuteczne; wynagrodzenie nie jest wprost proporcjonalne do wydajności pracy; płace nie są najważniejszym czynnikiem oddziaływującym na pracowników lecz jednym z wielu; pojawiły się symptomy tzw. „złego dziania się”:
- niski wzrost wydajności pracy, niekiedy jej spadek (pomimo modyfikacji systemów premiowych)
- „ponadnormalny” wzrost zachorowalności
- wzrost absencji i płynności kadr
- opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników
- jawne konflikty.
Początkowo badania zostały oparte na założenia wywodzących się z nurtu naukowego zarządzania wykorzystując klasyczne schematy badawcze - analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy.
Przebieg: wydzielono dwa pokoje: doświadczalny i kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy, pozostałe były bez zmian;
Wyniki: w pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie -> produkcja wzrosła; w pokoju kontrolnym oświetlenia nie polepszano -> produkcja wzrosła;
Następnemu badaniu poddano młode pracownice, których zadaniem było montowanie przekaźników telefonicznych. Wykonywały one pracę wysoce wyspecjalizowaną, powtarzalną.
Przebieg: pracownice umieszczono w pokoju prób; pokój był taki sam jak wszystkie inne w zakładzie, posiadał jedynie aparaturę pomiarową badającą temperaturę, wilgotność, wydajność pracy; pracownicom zmieniano warunki pracy, ale w określonym czasie i to tylko jeden czynnik! Wprowadzono przerwy na odpoczynek o różnej liczbie, jak i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i tydzień pracy, manipulowano fizycznym środowiskiem (zmieniając temperaturę i wilgotność); rozmawiano z pracownicami o kolejnych zmianach
Wyniki: powoli, później z wzrastającą pewnością rosła produkcja (wskaźnik dobrego samopoczucia); robotnice nie skarżyły się już na zmęczenie i ciężką prac; w późniejszym czasie powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek, w ciągu następnych 12 tygodni nie zauważono tendencji spadkowej. W późniejszym etapie wprowadzono 15 minut przerwy przed południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po południu, wydajność wzrosła jeszcze bardziej i utrzymywała się przez następne 31 tygodni.
Próbowano odpowiedzieć na pytanie: Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu udogodnień?
Sięgnięto po wyjaśnienia psychologiczne, socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć.
Kolejne badania trwały również kilka lat, ich podstawą były wywiady, które przeprowadzono z 21 tys. osób. Trwały od 30 minut do 1,5h. Osoba przeprowadzająca wywiad musiała postępować wg zasad:
Poświęcaj uwagę osobie, z którą rozmawiasz i okaż jej to
Nie mów, słuchaj
Nie dyskutuj, nie dawaj rad
Zwróć uwagę na:
Co dana osoba chce powiedzieć
Czego nie chce powiedzieć
Czego nie może powiedzieć bez pomocy
W wyobraźni spróbuj naszkicować wstępną charakterystykę rozmówcy, którą koryguj w trakcie rozmowy. Precyzuj poglądy rozmówcy zadając mu pytanie „czy właściwie zrozumiałem wypowiedź?”
Wszystko, co zostało powiedziane należy uznać za tajemnicę osobistą.
Pracownice zatrudnione w pokoju prób podnosiły swoją wydajność, ponieważ:
Tworzyły zgraną grupę i chętnie współpracowały z badaczami
Posiadały normy grupowe (dobra wola i kooperacja), które powstały w wyniku wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wytworzenia się poczucia kierowania własnym losem
Stały się przedmiotem zainteresowania w fabryce i poza nią; czuły się docenione
W badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wykluczyć czynników zakłócających, możemy je co najwyżej ograniczać i uwzględniać (świadomie) analizując uzyskane wyniki badań. Samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na podstawy, emocje, zachowania jednostek i grup - zjawisko to nazywamy efektem Hawthorne.
Postulaty kierunku HR dotyczące organizacji pracy
Podstawowe założenia kierunku human relations sformułowano następująco:
1) źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;
2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych;
3) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych;
4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych
Pracownik jest istotą społeczną. Czynniki oddziałujące na przebieg procesów organizacyjnych:
Indywidualne motywacje pozaekonomiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy;
Sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych, nie kontrolowanych przez organizację interakcji między pracownikami
Subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach; subkultury takie stają się częścią <organizacyjnej rzeczywistości>
Pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze - przy pomocy kar i nagród grupy kontrolują zachowania swoich członków, narzucają im postawy konformistyczne wobec uznawanych w obrębie grupy wzorów
Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych" grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami. Inną reakcją na brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna „ucieczka". Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś traktowane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.
W oparciu o wyniki empirycznych badań psychosocjologicznych nad prawidłowościami zachowania się pracowników sformułowano szereg postulatów pod adresem praktyków.
Wskazano na potrzebę związania z organizacją życia pozazawodowego jej uczestników. Wnioskowano, by świadczenia socjalne „rozciągnąć" na takie sfery jak: organizacja czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkaniowe, opieka lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono nawet poradnictwo psychologiczne dla zatrudnionych tam osób, mające dopomóc im w rozwiązywaniu problemów osobistych, także tych „wykraczających" poza mury fabryki.
Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy oraz postulowanej przez Taylora i jego zwolenników skrajnej standaryzacji i unifikacji sposobów działania, doskonaleniu nawyków operacyjnych metodami zbliżonymi do tresury zwierząt. Zwrócono uwagę, że taka organizacja pracy powoduje znużenie psychiczne, fizyczne zmęczenie, obniżenie się poczucia własnej wartości ze względu na nadmierną prostotę i powtarzalność czynników wykonywanych przez robotników.
W wyniku rozpoczętych wówczas analiz opracowano różne sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to przede wszystkim:
Przemienność czynności odnosi się głównie do pracy produkcyjnej, produkcji taśmowej. Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie do drugiego, na przykład co miesiąc lub co tydzień. Dzięki temu praca staje się mniej monotonna, mniej zrutynizowana. Jednocześnie robotnik nabiera umiejętności wykonywania wszystkich czynności w danym ciągu produkcyjnym, zapoznaje się z całym procesem wytwarzania produktu. Rotacja może dotyczyć także zadań, a co za tym idzie całych „zestawów" czynności, zarówno w pracy produkcyjnej, jak i administracyjnej. Może też polegać na okresowym zmienianiu zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Rozszerzanie pracy polega na powierzaniu pracownikowi czynności dodatkowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnej „naturze".
Wzbogacanie pracy oznacza włączanie w zakres wykonywanych zadań czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych. W ten sposób stwarza się pracownikowi możliwości samodzielnego decydowania o wykonywanej przez niego pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.
Istotą grup autonomicznych jest samodzielność w wykonywaniu zadań i wielu funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola. Grupy takie, liczące od kilku do kilkunastu osób („małe grupy"), ponoszą pełną odpowiedzialność za wyniki pracy. Kierują nimi wybrani „oddolnie" liderzy, będący organizatorami zespołowego działania.
„Grupa autonomiczna" — to hasło, konkretyzujące się w bardzo różny sposób, w postaci różnych rozwiązań organizacyjnych.
Postulaty kierunku HR dotyczące zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych
Teoria McGregora „X i Y”. X - przedstawiciel naukowego zarządzania, kierunku administracyjnego. Y - stereotyp zhumanizowany, czyli:
Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek
Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych; człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje
Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem
Szukanie odpowiedzialności i jej akceptacja
Wysoki poziom pomysłowości, wyobraźni, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych
W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo
Postulowano o to, by decyzje dotyczące małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników, by były to decyzje ramowe, pozostawiające duży margines wyboru konkretnych zachowań organizacyjnych.
Podstawowe cechy demokratycznego stylu kierowania:
okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami prywatnymi i zawodowymi
informowanie pracowników o wszystkim, co może być dla nich ważne
powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu w stosunku do podwładnych
okazywanie podwładnym pomocy, przy czym nie wolno zaniedbywać własnych obowiązków
aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i przechodzenie do zarządzania poprzez grupy a nie jednostkę
konsekwentne wydawanie poleceń, formułowanie zadań, nagradzanie, karanie
stwarzanie możliwości kontrolowania przez pracowników ich postępów i wyników pracy
wstrzymywanie się od szczegółowego kontrolowania, ograniczanie się do ogólnych wskazówek
utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi
Postulaty kierunku HR dotyczące centralizacji zarządzania
Centralizacja - koncentracja władzy na najwyższych szczeblach w organizacji
Decentralizacja - przekazywanie władzy na niższe szczeble organizacji; często jej wyrazem jest tworzenie małych, samodzielnych jednostek organizacyjnych;
Przedstawiciele kierunku HR poddali krytyce nadmierną centralizację zarządzania. Wskazali podstawowe jej wady:
długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego do najwyższego, „obróbka” tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenie jej w decyzję, powrotna droga decyzji (polecenia) z tego szczebla na szczebel wykonawczy
przeciążenie kanałów komunikacyjnych
zniekształcenie się meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze, co sprawia, że decydenci na najwyższym szczeblu opierają się na informacjach nieprawdziwych oraz zubożonych -> spotęgowanie zakłóceń
obniżenie jakości decyzji i działań, ponieważ są one zwykle podejmowane kilka szczebli wyżej od miejsca, w którym powstała sytuacja decyzyjna i w którym będą one realizowane. (przesunięcie rozstrzygnięć w czasie, różna wiedza decydentów na temat rzeczywistych warunków)
zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy; „dodawanie” danych przez szczeble pośrednie, przez co decyzje nawet najbardziej racjonalne mogą być realizowane niezgodnie z intencjami naczelnego kierownictwa
przeciążenie kadry kierowniczej obowiązkami i zadaniami
mała elastyczność działania polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących w organizacji
ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto wykonawczych; hamowanie inicjatywy, niewykorzystanie pełnego potencjału ludzkiego, osłabia motywację
zablokowanie rozwoju kadry wykonawczej, uniemożliwienie identyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji
Propozycje przedstawicieli HR: „tyle centralizacji ile konieczne - tyle decentralizacji ile możliwe”.
Decentralizacja ma wiele zalet. Al Winick (prezes Norwest Financial Information Services Group) mówi, że decentralizacja „jest najlepszym sposobem na nawiązanie i utrzymywanie bliskich stosunków z klientem”. Wymienia następujące zalety decentralizacji:
bliskość rynku - obsługa klienta staje się bardziej osobista
znajomość lokalnych warunków
znajomość klientów
wygoda dealerów