• Kierownikiem jest osoba sto­jąca na czele jednostki organizacyjnej, która przy pomocy lub za pośrednictwem podległych sobie pracowników zapewnia realizację ustalonych przez organizację celów.

• Kierownikiem nazwać można zwierzchnika lub pod­miot kierujący zespołem ludzkim stanowiącym organizację formalną.

• Kierownik to osoba, która stojąc na czele danej jednostki organizacyjnej zapewnia realizację, przy pomocy podległych sobie pracowników, celów i zadań wyznaczonych dla danej komórki organizacyjnej

• Kierownik - me­nedżer to ten człowiek w organizacji, który przede wszystkim zarządza organizacją jako całością lub częścią (wydziałem), a ponadto jest odpowiedzialny za kształ­towanie i koordynowanie pracy innych

Rola kierownika pełniona w zhierarchizowanej strukturze organizacyjnej

• jest odpowiedzialny za więcej pracy niż sam jest w stanie wykonać;

• jest odpowiedzialny za przydzielanie pracy innym pracownikom;

• dokonuje ocen podległych sobie pracowników;

• decyduje o nagrodach i karach do zwolnienia z pracy włącznie)

Cechy wyróżniające kadrę kierowniczą spośród innych grup w organizacji

• kierownicy zespołów pracowniczych są jedynymi osobami o podwójnej przynależności,;

• odpowiadają za całość pracy zespołu;

• kierowanie zespołami pracowniczymi wymaga wzmożonej aktywności zawodowej i społecznej, wyrażającej się czynnym udziałem w działaniach zbio­rowych prowadzących do realizacji celów gospodarczych i społecznych zarów­no w przedsiębiorstwie, jak i poza nim;

• kierownicy mają większą niż inni potrzebę, możliwość i konieczność zdo­bycia autorytetu.

Problemy, którymi zajmują się kierownicy w organizacji

• kierowanie zespołami ludzkimi,

• podejmowanie decyzji,

• ponoszenie odpowiedzialności za rezultaty pracy na swoim odcinku.

Rodzaj zadań, jakie wykonują kierownicy w organizacjach

• poziom (szczebel organizacyjny), na którym usytuowane jest stanowisko kierownika oraz zakres jego działalności,

• umiejętności i role kierownicze.

ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI KIEROWNICTWA SZCZEBLA STRATEGICZNEGO

• planowanie strategiczne i określenie misji organizacji,

• odpowiedzialność za wyniki,

• ustalanie ogólnych zasad polityki operacyjnej,

• reprezentowanie organizacji na zewnątrz,

• podejmowanie decyzji o najpoważniejszych dla organizacji skutkach,

• nadzorowanie pracy kierowników średniego szczebla.

CZYNNIKI OKREŚLAJACE ZDOLNOŚCI PERSONALNE KIEROWNIKÓW

1. doskonalenie samoświadomości związanej z umiejętnością identyfikacji oraz formułowania własnych systemów wartości i priorytetów;

2. umiejętności stawiania diagnozy co do własnego stylu poznawczego i wykorzystanie tej wie­dzy w praktyce, orientacja ukierunkowana na zmianę;

3. kierowanie stresem, czyli umiejętności określania czynników stresotwórczych i eliminowanie ich

4. zdolno­ści do kierowania czasem i delegowania uprawnień

5. twórcze rozwiązywanie problemów wiążących się z myśleniem racjonal­nym i kreatywnym,

6. umiejętności „podtrzymującego" komunikowania się, szczególnie efektywnego słuchania i mówienia,

7. doskonalenie innych poprzez kształtowanie odpowiednich zachowań (trenowanie) oraz doradzania współpracownikom;

8. umiejętności powiększania własnej wiedzy i posługiwania się wpływem społecznym oraz przekazywania swojego autorytetu innym;

9. umiejętności motywowania innych;

10. umiejętności kierowania konfliktem.

Grupy podstawowych umiejętności kierowniczych wg H. Koonza i H. Weinricha

• umiejętności techniczne (technical skill), niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją stosownie do właściwej dla niej techniki i technologii;

• umiejętności interpersonalne (human skill), wyrażające się w umiejętno­ści nawiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efek­tywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.;

• umiejętności koncepcyjne (conceptual skill) - zdolność abstrakcyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji między jej elementami, umiejętność strategicznego myślenia i działania, horyzontalnego patrzenia na cele organizacji itp.;

• umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skill) - umiejętność ana­lizowania i diagnozowania problemów w organizacji, badania ich symptomów i opracowania racjonalnych rozwiązań, a więc zaprojektowania właściwej reak­cji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji.

CECHY WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻE­RA

• wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza socjopsy-chologiczna i zdolności organizatorskie;

• umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia;

• poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, stwa­rzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy;

• bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do pono­szenia ryzyka i odpowiedzialność za podjęte decyzje;

• dbałość o wspólne interesy i uznanie systemu wartości innych, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów;

• umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypo­wane i kontrolowane), poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawia­jące się okazje;

• koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;

• zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymanie sprawno­ści w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic swoich możliwości (odpor­ność na frustracje i obciążenia fizyczne);

• uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmości, wyrozumia­łości i jasne wyrażanie swoich myśli;

• poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalno­ści z intuicją;

• posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstawy kreatywnych i efektywnych działań oraz łączenia zagadnień bie­żących z perspektywicznymi;

• odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy oraz rozszerzania praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).

CZTERY GŁÓWNE TYPY PORTRETY UMYSŁÓW KIEROWNICZYCH

• Kierownik obserwator

• Kierownik teoretyk

• Kierownik pragmatyk

• Kierownik wizjoner.

CECHY I UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE JAKO ZASAD­NICZE SKŁADNIKI SKUTECZNEGO DZIAŁANIA KIEROWNIKÓW

• asertywność - elementarne poczucie pewności siebie i przekonanie o wła­snej racji, słuszności, które pozwala występować w obronie tej racji;

• motywacja - umiejętność ukierunkowania własnej energii na określone cele, zachęcająca współpracowników do uznania tych celów za własne;

• twórczość - umiejętność skutecznego wykonywania zadań, które wyło­niły się po raz pierwszy, wymyślanie rozwiązań nowych idei, planowanie strate­giczne, trafna antycypacja przyszłości;

• krytycyzm - umiejętność zachowania dystansu i ewentualnego odrzu­cenia własnych projektów w konfrontacji z realiami i argumentami innych.

KRYTYKA TEORII CECH KIEROWNICZYCH

• praktyka nie potwierdza założenia, że istnieją jakieś szczególne cechy predestynujące do roli kierownika;

• liczba wymaganych cech jest tak duża, że nie ma możliwości dobierania według nich osób na stanowisko kierownicze;

• wielu wybitnych menedżerów nie posiada cech uznawanych za niezbęd­ne do pełnienia funkcji kierowniczych;

• wiele cech składających się na wzorzec idealnego kierownika to cechy, które powinny charakteryzować każdego pracownika;

• te same cechy mają różną wartość w zależności od konkretnego stanowi­ska kierowniczego i od sytuacji działania.

ROLE I FUNKCJE KIEROWNICZE

• Funkcje kierownicze odnoszą się zarówno do pracy własnej kierownika, jak i pod­porządkowanego mu zespołu kierowników i wykonawców.

• Wykonywanie funkcji kierowniczych realizowane jest poprzez stosowanie szeregu metod i technik kie­rowniczych.

• Stosowanie poszczególnych metod i technik kierowniczych jest bardzo zindywidualizowane w zależności od wielu czynników, warunków i okoliczności.

Wyrazem prawidłowego wykonywania funkcji kierowniczych jest właściwa koordynacja działalności, sprowadzająca się do

• precyzowania i podawania do wiadomości wykonawców celu działania;

• określania metod działania;

• określania zasad współdziałania poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych;

• prawidłowego rozmieszczenia w czasie poszczególnych zadań;

• koordynowania i rozstrzygania spraw spornych;

• controllingu, czyli omawiania i korygowanie procesu realizacji zadań.

Role organizacyjne są opisami oczekiwanych zachowań, zespołami zadań i czynności, które zostały podporządkowane poszczególnym pozycjom kierowni­czym w strukturze formalnej. Są standaryzowanymi wzorami zachowań wyma­ganych od wszystkich osób pozostających w określonej zależności funkcjonal­nej względem celów systemu, niezależnie od ich indywidualnych życzeń czy zobowiązań.

ZASADNICZE ROLE - FUNKCJE KIEROWNIKÓW WG H. FAYOLA (1926)

• przewidywanie

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrolowa­nie

ROLE KIEROWNICZE WG H. MINTZBERGA

ANALIZA RÓL MENEDŻERA WG WITOLDA KIEŻUNA

• rola organizatora - obejmuje całość działalności czysto organiza­torskiej, a więc dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struk­tur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, systemu motywacyj­nego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy etc.;

• rola przedsiębiorcy (merytoryczną), która polega na wykorzystywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji podstawowego celu przed­siębiorstwa, jego systemu techniczno-organizacyjnego, a więc na podejmowa­niu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu technologicznego, zakupów materiałów i surowców, zbytu produktów gotowych itp.;

• rola interpersonalna, która obejmuje całość zagadnień związanych z kształtowaniem nastawienia na człowieka w procesie pracy.