O pożądanej jakości pracy menedżerskiej decydują:

1. trafne formułowanie rzeczywiście osiąganych celów,

2. zwracanie głównej uwagi na osiągane wyniki, a nie na trudności, które zawsze pojawiają się przy realizacji zadań,

3. umiejętności doboru zasobów i metod pod kątem le­galności, skuteczności i sprawności działań,

4. umiejętności pozyskiwania pracowników do zamierzo­nych działań,

5. opieranie się na „mocnych stronach", czyli faktycznych atutach swoich podwładnych,

6. stopień odwagi, wytrwałości i konsekwencji w realizo­waniu celów, jako przykład własnej postawy.

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (1)

I. Zarządzając organizacją ma się do czynienia z cztero­ma sytuacyjnymi realiami, nad którymi nie ma w zasa­dzie możliwości sprawowania skutecznej kontroli

1. czas szefa organizacji wydaje się należeć do wszyst­kich,

2. menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji", dopóki nie podejmą zdecydowanych kro­ków dla zmiany tej rzeczywistości (jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, rozdrobni się w działaniach operacyjnych),

3. skuteczność i sprawność menedżera, jako członka or­ganizacji, zależy od tego, czy i jaki użytek z jego układu robią inni członkowie tejże organizacji,

4. menedżer znajduje się nie poza a wewnątrz organi­zacji; to co się wewnątrz niej dzieje to wysiłek i kosz­ty - rezultaty tylko występują na zewnątrz organiza­cji, bowiem organizacja spełnia się poprzez swój wkład w otoczenie zewnętrzne.

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (2)

II. Skuteczności i sprawności można się nauczyć. Trzeba sobie jednak odpowiedzieć na następujące pytania:

• co się na nie składa?

• czego się trzeba nauczyć?

• jakiego rodzaju będzie to nauka?

• czy będzie to wiedza (wiedzę zdobywa się systema­tycznie poprzez opanowywanie pojęć ogólnych i ro­zumienie występujących między nimi związków)?

• czy będzie to biegłość (możliwa do uzyskania poprzez ćwiczenia)?

• czy będzie to praktyka (wielokrotne powtarzanie tych samych elementów)?

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (3)

III. Pięć nawyków skutecznego i sprawnego menedżera:

1. wie, na co poświęca czas pracy

• pracuje systematycznie nad zarządzaniem tą odro­biną czasu, którą kontroluje,

2. skupia się na otoczeniu organizacji

• „jakich rezultatów się ode mnie oczekuje" (kon­centracja na wynikach nie na samej pracy),

3. buduje zespół pracowniczy na zaletach swoich pod­władnych

• nie zaczyna od rzeczy, których zrobić nie może,

4. koncentruje się na paru głównych dziedzinach i na najważniejszych zadaniach

• nie ma innego wyboru niż wykonywać wpierw rze­czy pierwszej wagi, a drugorzędnych nie robić wcale (zakładamy poprawny, a nie pozornie po­prawny, dobór),

5. podejmuje skuteczne decyzje - prawidłowe kroki w pra­widłowej kolejności

• podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko, oznacza podejmowanie decyzji błędnych.

„Trudno oczekiwać zarządzania podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie potrafią pokierować tak, by osiągnąć skutecz­ność"

Peter Drucker

„Nigdy nie natknąłem się choćby na jednego menedżera, który by się sku­tecznym urodził. ... Wszyscy ci skuteczni musieli się sprawności (efektywności) nauczyć"

Peter Drucker

Role menedżerskie jako odzwierciedlenie treści pracy menedżerskiej

Standardowe czynności (grupy czynności) tworzące treść pracy menedżerskiej:

• formułowanie zadań organizacji,

• monitorowanie jej wewnętrznego i zewnętrznego otocze­nia,

• inspirowanie lub inicjowanie pożądanych zmian w orga­nizacji,

• neutralizowanie zakłóceń (odchyleń) - sterowanie,

• pobudzanie wysiłków podwładnych i kształtowanie ocze­kiwanych zachowań,

• przekazywanie informacji podwładnym,

• utrzymywanie i rozwijanie kontaktów z otoczeniem ze­wnętrznym i wewnętrznym organizacji,

• prowadzenie ważniejszych negocjacji,

• uruchamianie przemieszczania zasobów organizacji.

Umiejętności menedżerskie (1)

Menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, muszą posiadać odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do zastosowania profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego rezultatu wdanej sytuacji działania. W literaturze poświęconej zarządzaniu wskazuje się na cztery ważne rodzaje umiejętności kierowniczych: Techniczne, interpersonalne, koncepcyjne oraz diagnostyczne i analityczne.

Umiejętności menedżerskie (2)

- umiejętności techniczne (technical skill) - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, stosowaniem właściwej dla niej techniki i technologii;

- umiejętności interpersonalne (human skill) - umiejętności nawiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.;

- umiejętności koncepcyjne (konceptual skill) - zdolność abstrakcyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji między jej elementami, umiejętność strategicznego myślenia i działania , horyzontalnego patrzenia na cele organizacji itp.;

- umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skill) - umiejętność analizowania i diagnozowania problemów w organizacji, badania ich symptomów i opracowania racjonalnych rozwiązań, a więc zaprojektowania właściwej reakcji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji.

Umiejętności menedżerskie (3)

Umiejętności menedżerskie rozkładają się różnie w zależności od poziomu zarządzania:

na poziomie najwyższym (top management) dominuj ą umiejętności konceptualne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę,

na poziomie średnim (middle management) obie te grupy umiejętności są mniej więcej jednakowo ważne,

zaś na poziomie niskim (first-line, supervisory management) dominują umiejętności techniczne, natomiast rola umiejętności konceptualnych i diagnostycznych jest niewielka.

Na wszystkich poziomach umiejętności interpersonalne są jednakowo ważne.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---