Restrukturyzacja - występuje gdy przy małych możliwościach (zasobach) występuje silna motywacja osiągnięć, czyli potencjał wpływu. A. Sprzedaż wyodrębnionej jednostki operacyjnej jej menadżerom lub innej firmie ; B. Przekształcenie wyodrębnionej części w odrębną firmę i przekazanie jej udziałów lub akcji w odpowiedniej proporcji dotychczasowym udziałowcom lub akcjonariuszom. C. Sprzedaż w częściach poszczególnych, uznanych za zbędne aktywów.
Selekcja-Organizacje powstają na drodze wyboru działań niezbędnych do realizacji zamierzonych przez nie celów. Systemy działania powinny powstawać w drodze wyboru czyli selekcji działań. Taki rozwój organizacji umożliwia powstanie systemu i uzyskanie przez niego niezbędnej autonomii i swobody działania.
Związane jest to z uruchamianiem nowych przedsięwzięć opartych na przedsiębiorczości z wykorzystaniem umiejętności zarządzania zmianami i innowacjami. Rozwój poprzez „Project Management”
Osiągnięcie sukcesu, jakim jest realizacja zamierzonych celów strategicznych możliwa jest dzięki wypracowaniu przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej skutkującej zdobyciem określonej pozycji rynkowej.
Przewaga konkurencyjna-dokonuje się w ramach trójkąta strategicznego jaki tworzą: dane przedsiębiorstwo, jego konkurenci i ich klienci.
Przewaga konkurencyjna-ma charakter względny i wynika z czterech podstawowych zdolności przedsiębiorstwa - architektury, reputacji, innowacji i zasobów strategicznych.
Podstawową miarą przewagi konkurencyjnej jest stosunek wartości dodanej do sprzedaży netto lub brutto.
Celem przedsiębiorstwa jest generowanie zysku.
Zysk pozwala na: A. mierzenie efektywności przedsięwzięć biznesowych B. ukierunkowanie decyzji ekonomicznych
C. na przedsięwzięcia racjonalne,D. redystrybucję dochodów pomiędzy reprezentantami interesariuszy, E. ustalenie proporcji pomiędzy konsumpcją a inwestycjami.
Zysk jest źródłem zapobiegającym deprecjacji kapitału.
Trzy założenia formułowania celów przedsiębiorstwa:
A. zysk jest ważniejszy od wzrostu i bezpieczeństwa,
B. wzrost jest ważniejszy od zysku i bezpieczeństwa,
C. bezpieczeństwo jest ważniejsze od zysku i wzrostu.
Elastyczność struktur organizacyjnych to:
A. Możliwość szybkiej ich zmiany czy dostosowania do potrzeb przy założeniu, że struktura organizacyjna jest czynnikiem determinującym implementację określonej strategii.
B. Elastyczność wynikająca z budowy organizacji. C. Elastyczność wynikająca z cech osobowych zarządzającego. D. Elastyczność wynikająca z nieokreśloności organizacji wewnętrznej i kształtowania jej pod wpływem chwili. E. Elastyczność wynikająca ze świadomego kształtowania organicznych relacji wewnątrz organizacji.
Celem nazywamy określony stan przyszły, który jest uważany za pożądany, do którego zmierzamy w naszym działaniu.
Cele zawsze muszą określać A. co?, gdzie?, kiedy?
B. ma być zrealizowane.
Cele aktywne nadają się do zastosowania w procesie zmian,
są pierwotne w stosunku do innych.
Można do nich zaliczyć następujące cele: A. poszerzenie oferty rynkowej B. zmiana organizacji przedsiębiorstwa C.efektywne inwestowanie D. rozwój personelu
Cele krytyczne: użycie ich jako typowych narzędzi zmian jest utrudnione z uwagi na to iż zależą one od celów aktywnych. Przykładem celu krytycznego może być ochrona środowiska
Cele reaktywne-mogą być używane jako środek wczesnego ostrzegania przed zmianami oraz do sprawdzenia, czy cele aktywne i krytyczne dążą w dobrym kierunku.
Nie mogą być stosowane jako narzędzia realizacji strategii, gdyż są wynikiem realizacji innych celów. Można do nich zaliczyć następujące cele:
A. maksymalizacja zysku B. optymalizacja kosztów C.zwiększenie sprzedaży, D. ntensyfikacja badań i rozwoju
Cele leniwe można je traktować jako tzw. cele poboczne.
Można do nich zaliczyć takie cele jak: A. integracja załogi z firmą, B. współpraca ze społecznością lokalną, C. poprawa obsługi klienta, D. udoskonalenie systemu motywacji.
Cele wymagaja przestrzegania poniższych zasad:
A. Należy stale myśleć w kategoriach co ma być zrobione, a nie co ma być robione.B. Odrzucać jednostronne i krótkowzroczne myślenie w kategoriach bilansu, zysku, na rzecz myślenia w kategoriach współzależności i osiągnięcia przewodzenia na zewnątrz (na rynku). C. Uwzględniać potencjał przedsiębiorstwa, wiedzę, umiejętności i oświadczenie, a także kulturę organizacyjną i możliwości przedsiębiorstwa.D. Nie lekceważyć ani nie ignorować żadnej okazji, która zaowocowałaby zdobyciem
nawet chwilowej przewagi na rynku. E. Koncentrować wyznaczanie celów na mocnych stronach organizacji, ale nie lekceważyć słabych stron.
Warunki konieczne do efektywnego osiągania celów przez przedsiębiorstwa są następujące: A. Cele muszą być uszeregowane według ważności. B. Cele muszą być zrozumiałe.C. Cele muszą być realne. D. Cele muszą logicznie wynikać jedne z drugich.
Proces to działania lub też grupa działań, które dodają wartość do tego, co jest „na wejściu” i dostarczają produkt „na wyjściu” od klienta wewnętrznego lub zewnętrznego.
Procesem może być zarówno międzynarodowy przewóz towaru z punktu A do punktu B (złożony zestaw czynności), jak i przybicie gwoździa do ściany (prosty zestaw zynności).
Proces to zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu
i dający na wyjściu rezultat, mający pewną wartość
dla klienta.
W normie EN ISO 9000 proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Procesy zasadnicze-powstają z połączenia zależnych od siebie czynności, decyzji, informacji i materiałów, które mają największy wpływ na pozycję konkurencyjną firmy.
Są one skierowane na strategiczne obszary przedsiębiorstwa i powinny dawać klientowi dostrzegalną dla niego użyteczność, za którą klient gotowy jest zapłacić. Są to procesy tworzące wartość, które mają strategiczne znaczenie, przebiegają przez wiele działów tradycyjnej organizacji oraz „wiążą” dostawców z klientami.
Procesy zarządzające -Procesy, które umożliwiają organizacji planowanie i przyszły rozwój.Do tego typu procesów należą: planowanie strategiczne, rozwój produktów i/lub usług, opracowywanie rozwoju i przebiegów nowych procesów
Procesy wspomagające-Procesy, które nie mają znaczenia strategicznego, potencjalnie mogą więc kandydować do outsourcingu, a więc ich realizację można powierzyć przedsiębiorstwom zewnętrznym, które dzięki wysokiej specjalizacji są w stanie zastąpić produkcję wewnętrzną. Są one jednak niezbędne do prawidłowego przebiegu procesów zasadniczych.
Procesy gospodarcze
Zbiór procesów tworzący łańcuch wartości dodanej.
W skład procesu gospodarczego wchodzą procesy bezpośrednio przyczyniające się do wytworzenia wartości dla klienta.
Miernik miara określonego procesu.
Wskaźnik korelacja pomiędzy różnymi miernikami.
System wskaźników sprzężenie pojedynczych wskaźników
w celowe związki.
Skuteczność to stopień w jakim planowane działania
są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte.
Efektywność relacja między osiągniętymi wynikami
a wykorzystanymi zasobami.
Najbardziej znane i zbadane systemy wskaźników:
System ROI (Return on Investment) - rentowność kapitału jako nadrzędny wskaźnik, posuwając się w dół, ulega matematycznie „rozczłonkowaniu.
System EFQM (European Foundation of Quality Management) - tworzy sprzężone powiązania między grupami wskaźników z dziewięciu resortów,
jednak nie w rozumieniu matematycznym.
System stymulatorów wartości jest systemem matematycznie powiązanych wskaźników, przeważnie dotyczących gospodarki finansowej. Występuje tu również wskaźnik nadrzędny, który następnie ulega systematycznemu rozczłonkowaniu. Nie jest on jednak klasycznym wskaźnikiem rentowności, lecz zmienną o większym polu percepcji niż zysk lub jednym z nadrzędnych wskaźników odnoszących się do płatności
(np. CVA - cash value added).
Organizacja - Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Zarządzanie - Zestaw działań ( obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie ), skierowanych na
zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny).
Menadżer - Jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Planowanie - Wytyczanie celów organizacji i określanie, jak
można najlepiej je osiągnąć.
Podejmowanie decyzji - Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.
Organizowanie - Logiczne grupowanie działań i zasobów.
Przewodzenie - Zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji.
Kontrolowanie- Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.
Szczeble zarządzania - Menadżerów można podzielić na trzy kategorie w zależności od szczebla organizacji : najwyższego, średniego lub pierwszej linii.
Role menadżerskie :
Role interpersonalne - Role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.
Role informacyjne - Role menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
Role decyzyjne - Są to role menadżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.
Umiejętności menadżerskie :
Umiejętności techniczne - Umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.
Umiejętności interpersonalne - Umiejętność nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.
Umiejętności koncepcyjne - Umiejętności zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego.
Umiejętności diagnostyczne - Zdolność menadżera do wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
Umiejętności komunikowania się - Zdolność menadżera zarówno do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i do ich skutecznego przyjmowania od innych.
Umiejętności decyzyjne - Zdolność menadżera do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości.
Rozwój : Zachodzący w czasie proces zmian.
W przypadku przedsiębiorstwa może on dotyczyć zarówno jego części, jak i całości, obejmować cele, struktury, technologie, zasobów ludzkich, inne. Zmiany podczas rozwoju mają charakter jakościowy to ma miejsce przy wzroście, zmiany ilościowe.
Charakter rozwoju :
A.celowy lub przypadkowy B. postępowy lub wsteczny C. samoistny lub wymuszony D. ciągły lub skokowy
Luka operacyjna-wynika głównie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości ( zasobów ) ma charakter krótkoterminowy.
Luka strategiczna-związana jest z zagadnieniem granic rozwoju. Wymaga podejmowania działań kreatywnych i innowacyjnych. Wymaga działań długoterminowych.
Odrodzenie lub schyłek - Małe możliwości ( zasoby ) w połączeniu ze słabą motywacją oznaczają dla organizacji schyłek ( likwidację ) bądź konieczność zintegrowanej reorientacji czyli „ odrodzenia się ” w przypadku gdy nie zostanie podjęta decyzja o likwidacji.
Rewitalizacja - Zachwiana gotowość organizacji do rozwoju może wynikać głównie , ze słabej motywacji oraz niskich aspiracji kadry kierowniczej.
Według. G. Grifina rewitalizacja to proces infuzji nowej energii, witalności i mocy w zachowania organizacji. Zatem związana jest ze zmianą kultury organizacji, i innych miękkich jej elementów.