03.01.2013

Źródła oporu wobec zmian

• Obawa przed nieznanym

• Poczucie zagrożenia własnej osoby

• Zagrożenie dla poczucia własnej wartości

• Poczucie utraty panowania nad własnym życiem

• Niechęć do eksperymentowania

• Wysoki niepokój

• Obawy przed utratą korzyści

• Zagrożenie posiadanych umiejętności/ kompetencji

• Więcej pracy

• Przywiązanie do tradycji

• Strach przed porażką

• Przykre doświadczenie z przeszłości

• Duże koszty zmian

• Brak zaufania w organizacji

• Obawa przed utratą władzy, statusu

• Stres

• Strach przed kompromitacją

• Brak postrzeganych korzyści

• Błędne informacje lub niedoinformowanie

Poziomy oporu przed zmianą:

1. Poziom oporu wynikający z posiadanych (lub właśnie nieposiadanych) przez uczestnika zmiany informacji, racjonalny. (zwalczanie oporu za pomocą logicznych argumentów)

2. Jest poziomem fizjologicznych i emocjonalnych reakcji na zmianę, poziomem wzrastającego ciśnienia krwi , skaczącej adrenaliny. (na tym poziomie ludzie oceniają sytuację jako niebezpieczną dla nich samych i gotowi są walczyć lub uciekać, kierując się strachem i agresją. Kierowanie do nich racjonalnych komunikatów jest stratą czasu)

3. Ludzie nie tyle odrzucają samą zmianę, ile jej autora, którego nie lubią lub któremu nie ufają.

NIE KAŻDY OPÓR WOBEC ZMIANY JEST ZŁY

Typy oporu wobec zmiany

UKRYTY

OSOBA TKWIĄCA W MIEJSCU Mogą świadomie tkwić w miejscu i blokować, podkopywać zmianę	SABOTAŻYSTA Minimalizacja osobistej niewygody lub obawa przed stratą. Ignorować ukryte zmiany
ZOMBI Zgadzają się z koniecznością zmian, ale brakuje im woli i zdolności do ich wprowadzenia.	OPONENT Otwarty protest i racjonalne argumenty. Nie lubią niezbieżności. Słuchanie ich dostarcza informacji na temat przyczyn oporów wobec zmian

JAWNY

Przezwyciężanie oporu wobec zmian

Marlow ( 1975) wskazuj, że w programie zmiany zakończonej sukcesem istnieją cztery różne fazy, a mianowicie:

• Faza I. Osobista akceptacja. W tej fazie ludzie odpowiedzialni za wprowadzanie zmiany dążą do uzyskania jej akceptacji od wszystkich zainteresowanych. Mogą to być po prostu pewne jednostki, wydział czy funkcja lub też cała organizacja. Ta faza może trwać do sześciu miesięcy.

• Faza II. Wyrażanie oporu wobec zmiany. Obejmuje wydobycie na jaw związanych ze zmianą obaw, wrogości i podejrzliwości, tak aby mogły zostać usunięte. Ważne jest, aby zostały stworzone wszystkie możliwości wyrażania własnych uwag a następnie okazywania, że są one wysłuchiwane i traktowane poważnie. Ta faza również może trwać do sześciu miesięcy.

• Faza III. Identyfikacja z celem zmiany. Związane ze zmianą obawy zostały już rozproszone i cele zmiany zaczynają być rozumiane i akceptowane. Cele już nie powinny być postrzegane jako narzucone z zewnątrz. Teraz może zacząć się wdrażanie zmiany. W przypadku dużej zmiany ta faza może trwać do dwóch lat.

• Faza IV. Stwarzanie możliwości ciągłego zgłaszania uwag krytycznych. Obecnie zmiana jest już zakończona , ale konieczne jest ocenianie i monitorowanie dostosowania się. W tej fazie należy ustanowić ciągły proces analizowania i planowania ulepszeń. Może to zająć następny rok.

Przezwyciężanie oporu

• Poziom 1. Merytoryczna dyskusja, prezentacja faktów, sesji pytań i odpowiedzi, burzy mózgów.

• Poziom 2. Najważniejsze są dialog, rozmowa, uczciwe wysłuchanie racji drugiej strony, wreszcie danie jej czasu ma zmianę nastawienia.

• Poziom 3. Wymagana jest odbudowa dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed przystąpieniem do jakichkolwiek zmian.

Techniki przezwyciężania oporu

• Konsultacje

• Analiza pola sił

• Mapa zaangażowania

Konsultacje:

„Terapia prze mówienie”- możliwość swobodnego wypowiedzenia się na temat problemów i wątpliwości związanych ze zmianami.

• Nieoficjalne spotkanie przy piwie

• Indywidualne spotkanie konsultacyjne

• Zarządzanie oparte na bliskim kontakcie z innymi pracownikami (tzw. management by walkabout)

• Spotkania z całym zespołem (łączące w sobie zajęcia w podgrupach)

Komunikować się „aż do bólu”

• Czy przyjąć informowanie o zmianach oddolnie czy odgórnie?

• Czy komunikowanie się oznacza abdykacje, utratę władzy nad procesem?

• Czy należy ukryć informacje, aż poznamy odpowiedzi na wszystkie pytania?

• Czy o zmianie informować jak o fakcie dokonanym, czy przyznać się że nie zna się odpowiedzi na wszystkie informacje?

• Czy ludzie będą aktywniejsi posiadając prawo własności procesu zmian i będąc zaangażowanym na wczesnym jego etapie?

Analiza pola sił

• Pomaga identyfikować i określić ciężar gatunkowy źródeł oporu wobec realizacji programu zmian

• Zastanowić się nad koniecznością i jakością wprowadzanej zmiany

Należy ponadto wspomagać osoby podczas procesu zmian w:

• Odbudowaniu samooceny

• Dostarczeniu informacji

• Treningi/ szkolenia

• Możliwość eksperymentowania

• Tolerowanie błędów

• Dawanie ludziom czasu

• Angażowanie ludzi w przeprowadzony proces

• Pomoc w tworzeniu stref stabilizacji

• Zapewnienie mechanizmu wspierania

• Zapewnienie wyjścia bezpieczeństwa

Mapa zaangażowania

czyja jest zmiana, jaki jest zakres działań niezbędnych, aby przekonać głównych uczestników zmiany i koszty.

lp.	Główni uczestnicy	przeciwny	brak zaangażowania	dopuszcza zmiany	pomaga	kreuje zmiany
1.	J. Kowalski	X		O
2.	R. Iksiński			X O
3.	T. Wiśniewski		O			X

Zamrożenie

Utrwalenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej

• Kreowanie lepszych działań ukierunkowanych na zachowania zorientowane na lepszą obsługę klienta i wyższą produktywność oraz więcej dobrego przywództwa

• Artykułowanie (podkreślanie) konotacji pomiędzy nowym typem zachowania a pojawiającymi się sukcesami

• Doskonalenie ocen celem zapewnienia rozwoju przywództwa i sukcesji

17.01.2013

MENEDŻER CZY PRZYWÓDCA?

1. Czego menedżer może nauczyć się od trenera zespołu sportowego?

• Trener reprezentacji Niemiec Jurgen Klinsmann w ciągu 2-ch lat z drużyny pozbawionej inspiracji, defensywnej i wystraszonej drużyny uczynił jeden z najlepszych zespołów świata:

• Jak to uczynił?

1.Uświadomienie konieczności zmian (ale unikając mówienia o przeszłości)

2.Wyraźna wizja przyszłości i plan jak to osiągnąć

3.Włączenie głównych członków zespołu w proces zmian (ostrożnie dobieraj ludzi z którymi pracujesz)

4.Zaangażowanie ludzi na niższych szczeblach jasno informując cel i kierunek zmian

5.Świętowanie sukcesów (wzmocnienie pewności, że są na dobrej drodze)

6.Wypracowanie mechanizmów angażowania ludzi, aby zmiany zachodziły niezależnie od tego kto jest szefem (przywódca nie jest niezastąpiony)

Co robił wyjątkowego Klinsmann?

- powodował, że ludzie się z nim silnie identyfikowali a on był nieugięty (nawet mimo porażki)

- stale powtarzał najważniejszy cel i ukazywał drogę do niego

-wzmacniał ducha zespołu (puszczał filmy o zwycięstwach niemieckiej drużyny i piosenki oraz wiersze o grze zespołowej)

-kierował się konfucjańskim: powiedz a zapomnę, pokaż a zapamiętam, zaangażuj mnie a zrozumiem

Cztery zasady budowania relacji lidera z zespołem (4i):

1. Identyfikacja z przywódcą

2. Inspirowanie

3. Intelektualne angażowanie

4. Indywidualne traktowanie

Przykłady metod:

Członkowie drużyny (za każdym razem jeden, również rezerwowi) motywowali cały zespół przed meczem.

Prosił wszystkich, żeby napisali coś pozytywnego o każdym z graczy i wrzucali to do pudełka (pozytywna informacja od współgraczy).

Doceniał indywidualność każdego zawodnika (znał słabe i mocne strony, stale nad nimi pracował)

EFEKT 4i= uwolnienie energii

1. Co powoduje ukierunkowanie na zysk?

(badania 520 organizacji biznesowych z 17 krajów, w tym rynków wschodzących)

Główny cel to zysk:

EFEKT:

- Prezes postrzegany jest jako autokrata

-ryzyko jednowymiarowej pogoni za zyskami

-spadek zaangażowania pracowników w działalność formy

-pogorszenie wyników firmy

Główny cel to zrównoważenie interesów, klientów, pracowników i społeczności oraz codzienne oddziaływanie firmy na środowisko

EFEKT:

-Prezes postrzegany jest jako wizjoner i demokrata (partycypacyjny styl zarządzania)

-Pracownicy deklarują chęć podjęcia dodatkowego wysiłku

-Wyniki firmy poprawiają się

1. Czy mniejsza kontrola powoduje, ze ludzie lepiej pracują?

Metoda zarządzania bez nadzoru (no-control approach)

Przykład 1

• CSC Germany (doradztwo i usługi w dziedzinie informatyki. 94 tys. pracowników – dochody firmy w 2010 r. 16 mld$).

• Wprowadzili tą metodę jako eksperyment w 60 os. jednostce zarządzania treścią i 34 os. Jednostce doradztwa.

• Zaczęli od szkolenia (rozwijanie kultury wiedzi, indywidualne i zespołowe, trenerzy wewnętrzni)

• Funkcje nadzorcze realizowane przez pracowników o równorzędnym statusie.

EFEKT: znaczny wzrost produktywności wyznaczonej współczynnikiem wykorzystania zasobów (utilization)

Przykład 2

• ANADIGICS (dostawca podzespołów dla firm telekomunikacyjnych- warta 250 mln $)

• Prezes firmy rozdzielił władzę pomiędzy pracowników, którzy posiadali umiejętność reagowania na zmiany rynkowe, aby umożliwić im szybkie podejmowanie decyzji

EFEKT: podwojenie dochodów wciągu 2-ch lat, trwała zyskowność i wzrost marży o 50% ( i ciągły wzrost mimo kryzysu, dzięki innowacjom)

Metoda zarządzania bez nadzoru (no-control approach) -> wprowadzać zwłaszcza w firmach opartych na wiedzy i innowacyjności

• Przejęcie przez pracowników odpowiedzialności za firmę

• Pobudzenie wewnętrznej motywacji

• Włączanie się pracowników w zespoły problemowe

• Rozwiązywanie problemów zespołowych poprzez dyskusję (częste zmiany liderów, którymi są osoby o największych kompetencjach w danej dziedzinie)

• Mutualizm- ww. oraz ocena pracowników nie na podstawie

1. Co oznacza bycie liderem?

• Budzenie szacunku, entuzjazmu i zachęty do współpracy

• Ludzie podążają za tymi, którzy wiedzą, dokąd zmierzają i co czynią

1. Co oznacza, dla lidera, że przewodzi?

Przywództwo:

• Zawsze związane jest z grupą

• Wiąże się z podziałem władzy między członków grupy

Mistyka przywództwa:

Orgaznizacje są jak samochody. Nie prowadzą się same. Potrzeba ludzi, aby funkcjonowały i nie jakichkolwiek, ale tych właściwych. MANFRED (…)

Będąc przywódcą nie można być umiarkowanym, zrównoważonym, ostrożnym i namyślającym się prezenterem kierunku działania. Trzeba być zakręconym wariatem. JACK WELCH

Uwierz, że wszystko da się zrobić, wytyczaj ambitne cele. Żyj pełnią życia. Nigdy się nie poddawaj. RICHARD BRANSON

PRZYWÓDZTWO STRATEGICZNE

„jak patrzysz pod nogi- nie przewrócisz się, ale nie dojdziesz do celu”- pomijanie szans i ograniczeń wzrostu

Przywództwo oddolne	Przywództwo odgórne Mocne Słabe
Mocne Słabe	Konstruktywna konfrontacja z silnym poczuciem wartości i świadomością kompetencji liderów niższych szczebli
	Autokracja Jednostronne spojrzenie i brak korekty błędów na czas

Przywództwo a zarzadzanie (lider czy menedżer? )

	LIDER	MENEDŻER
koncentracja	na przyszłości	na teraźniejszości
zmiany	kreowanie	utrzymanie status quo
kultura organizacyjna	budowanie kultury	wdrażanie procesów i procedur
relacje	emocjonalne	budowanie dystansu
władza	osobiste cele	pozycje w organizacji

przewodzi zarządza

podział liderów według testu MBIT (Myers-Briggs)

myślenie

rozumowi myśliciele intuicyjni myśliciele

rozum intuicja

rozumowi uczuciowcy intuicyjni uczuciowcy

uczucia