1. PODSTAWOWE TEORIE STOSOWANE W ZARZĄDZANIU WYNIKAJĄCE Z DOŚWIADCZEŃ – 4 TEORIE:

Stosowane techniki zarządzania :

Grupa I – wynikające ze schematu organizacyjnego:

1.1 - zasady nadzoru i kontroli

1.2. - zasady diagnostyczne

1.3. - delegowanie uprawnień

1.4. - przez cele

1.5. – porównywanie

1.6. - wyjątki

1.7. - zadania

1.8 - modelowanie.

Grupa II – wynikające z human relations:

2.1 - komunikowanie

2.2. – konflikt (konkurencja wewnętrzna)

2.3. - koordynacja

2.4. – ocena i motywowanie

2.5. - organizacje uczące się

2.6. – partycypowanie

2.7. - rezultaty

2.8. – zmianę

Grupa III – wynikające z projektów:

3.1 – innowacyjności

3.2. skuteczne (McKensy)

3.2. - standaryzację

3.3. - strategiczne

3.4. – wartościowanie

3.5. – wiedzą

3.6. - czasem

3.7. - przeszczepu części kierownictwa

Grupa IV – oparte na kosztach:

4.1 – analizy ekonomiczne

4.2. kalkulacja kosztów

4.3. budżetowanie

4.4. – analizę finansową

4.5. – ABC (Activity Based Cost)

4.6.- merketingowe

Grupa V – oparte na zdobyciu i utrzymaniu klienta:

5.1 – jakość (certyfikaty)

5.2. - procesowe

5.3. - logistyczne

5.4. marketing wewnętrzny

5.5. analiza ograniczeń

5.6. – TQM

5.7. – CRM (relacje z klientami)

5.8. – outsoursing

Grupa VI– oparte na wartości:

6.1. - Balance Scorecard

6.2. - controlling

6.3. - VBA - Value Based Managment Work flow - pomiary biznesowe

6.4. - VBM - zarządzanie przez wartość

6.5. EVA - Ekonomiczna Wartość Dodana

Grupa VII: komputerowego wspomagania zarządzania

7.1. – ERP (planowanie kosztów),

7.2. -MRPII/ERP (back-office),

7.3. - SAP –

7.4. - CRM – relacje z klientami i inne

1. KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z ORGANIZOWANIA.

Organizowanie wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej współpracy, ponieważ działalność grupowa jest:

1. bardziej wydajna i mniej kosztowna niż działanie indywidualne – (wydajność = wykonanie/pracown): zmniejszenie liczby pracowników oraz ta sama praca wykonana zespołowo jest wykonywana szybciej.

2. obniżenia nakładów potrzebnych do osiągnięcia celów postawionych sobie przez grupę ze względu na: wydajność oraz czas wykonania;

3. zaspokojenie potrzeb jednostek przy jednoczesnym dążeniu do osiągnięcia celów wydziału/całego przedsiębiorstwa.

1. CIĄG TECHNOLOGICZNY

jest to zestaw maszyn i urządzeń niezbędnych w realizacji zaplanowanego procesu produkcyjnego, którego celem jest uzyskanie jednostek produkcji lub usług przy uwzględnieniu opłacalnego kosztu ich wytworzenia.

1. NA CZYM POLEGAJĄ OPERACJE W ORGANIZACJI

polegają na wykonaniu jednorodnych pod względem technologicznym czynności przez pracownika lub grupy w określonej jednostce czasu i miejscu pracy przy niezmienionych warunkach.

1. SYSTEM PRACY

jest to wydzielenie, w dobowym bilansie czasu pracy, zmian roboczych przeznaczonych na realizację wzajemnie ze sobą powiązanych grup czynności i operacji.

1. CYKL ORGANIZACYJNY

etapy, które należy uwzględnić przy organizowaniu wszelakiej (powtarzalnej) działalności produkcyjnej lub usługowej:

1- postawienie jasnego i ściśle określonego celu, określenie zadań wynikających z planu, sprecyzowanie celu,

2- przygotowanie środków i warunków wynikających z rodzaju produkcji uznanych za niezbędne do zastosowania: zakup lub wypożyczenie środków do realizacji produkcji,

3- sprawdzenie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel: przegląd techniczny posiadanego sprzętu,

4-analiza warunków w miejscu pracy,

5-wykonanie zamierzonych czynności odpowiednio do przyjętego planu, określenie odchyleń od planu, wykazanie odchyleń od wymaganej jakości,

6-kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków: czas wykonania, wydajność pracowników i kosztów wykonania.

1. ZASADY TWORZENIA DOBREJ ORGANIZACJI

• jasno zdefiniować najważniejsze działania, od których zależy wykonanie zadań przedsiębiorstwa: najważniejsze są działania, od których zależy istnienie firmy, czyli przynoszące zysk, (wyróżnić tu można działania wewnątrz przedsiębiorstwa, działania wspomagające, utrzymujące funkcjonowanie organizacji)

• podzielić na grupy działalność według jakiegoś logicznego klucza

Proces dzielenia przedsiębiorstwa na działy polega na: określeniu poszczególnych zadań, ich grupowaniu i klasyfikacji, przekazywaniu i określaniu poszczególnych zadań, przekazywaniu uprawnień do ich realizacji, ustaleniu zależności służbowej między kierownikami

• określenie odpowiedzialności każdego wydziału, zespołu, każdego stanowiska pracy:

(odpowiedzialność to zdolność do wyliczenia się ze specyficznego działania i jego wyników)

• przekazać prawo do podejmowania decyzji tak daleko w dół, jak to jest tylko praktycznie potrzebne - przekazywanie prawa podejmowania decyzji nie jest równoznaczne z pozbyciem się odpowiedzialności

• utrzymywać współmierność odpowiedzialności i władzy

• liczba osób podlegająca menedżerowi nie może być zbyt wielka

1. PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

- struktura organizacyjna powinna zapewniać stabilność i co za tym idzie – bezpieczeństwo

- organizacja powinna być tak zaprojektowana, by: umożliwić elastyczność, zapewnić możliwość dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych, zapewnić efektywność i sprawność organizacji

- struktura organizacyjna powinna być zaprojektowana tak, aby nadawała się do odnowy i modyfikacji

- strukturę organizacyjną należy ocenić wg kryterium jej przydatności do realizowania celów przedsiębiorstwa

- należy unikać podwójnej podległości pracownika.

1. FUNKCJE REALIZOWANE W ZAKŁADZIE PRODUKCYJNYM:

~ planowanie – określenie celów i sposobów ich osiągnięcia

~ organizowanie – opracowanie struktury firmy, odpowiedzialności i zakresu obowiązków

~ kierowanie – nabór i szkolenie pracowników, motywowanie

~ kontrola – sprawdzanie stanu realizacji zadań, ewentualne ich korygowanie.

10. Na czym polega system: stanowiskowy, warsztatowy, potokowy

Produkcja stacjonarna(stanowiskowa) Jest to produkcja „na ten jeden raz”. Znaczy to, ze organizuje się produkcje pod pojedyncze sztuki wyrobu. Całość operacji potrzebnych do wykonania wyrobu realizowana jest przez 1 pracownika lub grupę pracowników. Operacje te wykonywane są nieprzerwanie od chwili rozpoczęcia aż do uzyskania wyrobu gotowego. Do produkcji stacjonarnej potrzebny jest szeroko wykwalifikowany personel, ponieważ cały wyrób i operacje są wykonywane bez przerw. Taka produkcja charakteryzuje się krótkim cyklem produkcyjnym. Następuje w niej szybki przyrost wartości dodanej. Na każdy wyrób możemy łatwo zaproponować odpowiednie przystosowanie dla potrzeb klienta.

PRODUKCJA Potokowa Polega na rytmicznym przesuwaniu się wyrobu ze stanowiska na stanowisko. Wyrob nie czeka na inne. Jednostajny przeplyw (jak w fabryce Forda). Charakterystyczna jej cecha jest również eliminacja oczekiwan. Proces produkcyjny wyrobu jest podzielony na operacje o rownym czasie trwania, tez „czas taktu”.

Warsztatowa – stanowiska robocze, które wykonują operacje obróbkowe tego samego rodzaju zostają przyporządkowane przestrzennie i organizacyjnie do tej samej jednostki – warsztatu, in. rozmieszczenie stanowisk roboczych wg wykonywanych zabiegów (ten sam zabieg oznacza to samo stanowisko), wady: duża liczba przebiegów transportowych, zalety: funkcjonalność, czyli w jednym miejscu

10. Symbole stosowane w projektach technologicznych

http://www.ichip.pw.edu.pl/sites/default/files/files/Wojtek%20Orciuch/grafika/Rysunek%20technologiczny.pdf

10. Na czym polega harmonogram produkcji

Harmonogram produkcji pochodzi z planu produkcji, jest to plan działania dotyczący wyprodukowania określonej ilości danego towaru w określonym czasie. W dużej firmie, harmonogram produkcji jest sporządzony w dziale planowania produkcji, podczas gdy w małym przedsiębiorstwie, harmonogramy produkcji mogą pochodzić z planu produkcji lub od kierownika produkcji.

Harmonogramowanie produkcji składa się z trzech głównych celów.

Pierwszy polega na dotrzymywaniu terminów i unikaniu opóźnień zakończenia pracy. Drugi cel polega na ograniczeniu czasu pomiędzy złożeniem zamówienia przez klienta do zakończenia transakcji. Trzeci cel dotyczy wykorzystania zasobów pracy. Firmy zazwyczaj chcą w pełni wykorzystać kosztowny sprzęt i personel.

10. Sposoby przedstawienia operacji w czasie

* graficzne metody planowania i kontroli wykonania pracy w czasie, tak zwane „wykresy Gantta”.

*wiersze są zarezerwowane dla stanowisk pracy;

* kolumny oznaczają jednostki czasu;

* szerokości kolumn wyznaczają równocześnie miarę czasu i wielkość zadania pozostającego do wykonania w danej jednostce czasu.

10. Prawa naukowej organizacji

W ramach dotychczasowych prac badawczych nad organizacją wydzielone zostały prawa naukowej organizacji pracy.

-    Prawo podziału pracy - określone procesy dzieli się na proste i nieznacznie złożone zadania i powierza się je do wykonania pojedynczym osobom lub maszynom. Podział pracy jest przeprowadzany według kryteriów:

•    czynnościowego - podział procesu produkcyjnego na procesy proste w ramach określonej technologii prowadzi do specjalizacji funkcjonalnej, co pozwala na tworzenie specjalizowanych zespołów lub stanowisk pracy;

•    przedmiotowego - specjalizacja w zakresie przedmiotów wytwarzania gotowych wyrobów lub produkcji;

•    ilościowego - wszyscy uczestnicy wykonują wspólnie te same czynności;

•    jakościowego - osoby współdziałające wykonują różne czynności, które składają się na wykonanie zadania.

-    Prawo koncentracji - produkując jak największą liczbę jednostek produktu w danej jednostce czasu uzyskuje się:

•    obniżenie kosztów własnych przypadających na jednostkę produktu;

•    właściwe wykorzystanie maszyn i urządzeń;

•    wzrost wydajności zatrudnionych pracowników.

-    Prawo harmonii - wyniki działań są tym lepsze, im lepiej są ze sobą skoordynowane:

•    elementy uczestniczące w określonym działaniu, tj. pracownicy i maszyny;

•    okresy trwania uzależnionych wzajemnie procesów.

-    Prawo oporu i przeciwdziałania - powszechne zjawisko wskazujące, że działania mające na celu zmianę istniejącego stanu rzeczy natrafiają przeważnie na opór u ludzi, których mają dotyczyć. Ludzie ci starają się zachować istniejący stan rzeczy. Robotnik wykonujący daną pracę po zmianie urządzeń, którymi ją wykonywał, na lepsze, odczuwa opór wewnętrzny lub przeciwdziałanie co jest spowodowane brakiem adaptacji do nowych urządzeń.

10. Formy organizacji robót (produkcji)

Forma organizacji robót jest to rozmieszczenie w czasie i przestrzeni poszczególnych czynności i operacji występujących w ramach danej technologii (etap mechanizacji) realizowanych na danym stanowisku. W zależności od stanu wyposażenia technicznego i stopnia zmechanizowania poszczególnych czynności i operacji w (przodkach) miejscu pracy można wyróżnić poniższe podstawowe formy organizacji robót.

- Cykliczno-szeregowa - wykonanie poszczególnych czynności i operacji w określonej kolejności, tzn. po wykonaniu czynności poprzedzającej następuje realizacja czynności następnej. Stosowana w przodkach o niskiej mechanizacji. Zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i stałym podziale pracy.

- Cykliczno-równoległa - wykonanie pewnych czynności i operacji równolegle z innymi, co skraca czas trwania cyklu, podnosi wydajność, umożliwia większe wykorzystanie maszyn i urządzeń. Mechanizacja ogranicza się do pewnych czynności, np. mechaniczne urabianie, ładowanie. Zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i ze zmiennym podziałem pracy.

- Cykliczno-potokowa - wykonanie potokowo niektórych czynności, zespolenie ich w czasie, np. urabianie i ładowanie kombajnem. Inne czynności, takie jak: obudowa wyrobiska, przekładka przenośnika, rabowanie obudowy przebiegają cyklicznie. W zależności od stopnia mechanizacji i stosowanych maszyn do realizacji czynności i urabiania urobku forma ta występuje w dwóch odmianach:

1) jednocykliczna - występuje w ścianach wyposażonych w kombajny głębokozabiorowe - zespoły kompleksowe zmianowe o stałym podziale pracy;

2) wielocykliczna - występuje w ścianach wyposażonych w: kombajny węglowe płyt-kozabiorowe urabiające jednokierunkowo, strugi węglowe i obudowy indywidualne, zespoły kompleksowe dobowe ze stałym podziałem pracy.

- Potokowa - występuje w ścianach wyposażonych w kombajn płytkozabiorowy urabiający dwukierunkowo (lub strugi) i obudowę zmechanizowaną. Całkowita mechanizacja czynności urabiania i ładowania, przesuwania przenośnika, obudowy i kierowania stropem. Zespolenie wykonania poszczególnych czynności i operacji w czasie i przestrzeni zamknięcie cyklu, zanik wyraźnego rozgraniczenia procesu produkcyjnego na poszczególne czynności i operacje.

Forma organizacji pracy to odpowiednie rozmieszczenie pracowników zgodnie z prawem podziału pracy i wzajemnej ich kooperacji zapewniającej racjonalny przebieg produkcji na danym stanowisku pracy.

Formy organizacji pracy są ściśle zależne od form organizacji robót odpowiadających danemu etapowi mechanizacji:

- zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze stałym podziałem pracy,

- zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze zmiennym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe zmianowe ze stałym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe dobowe ze stałym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe dobowe ze zmiennym podziałem pracy.

- zespoły kompleksowe dobowe wysoko wyspecjalizowane ze zmiennym podziałem pracy.

10. Na czym polega stacjonarna forma organizacji

Stacjonarna - jest to taka organizacja pracy, przy której należy alokować środki pracy oraz pracowników wokół położonego przedmiotu lub kiedy przemieszczenie tego przedmiotu jest małe, występują tu zadania na niskim oraz wysokim poziomie technicznym.

Na niskim poziomie technicznym zadania charakteryzują się:

-prostą organizacją,

- różnorodnymi umiejętnościami pracowników,

-szybką realizacją zadań i szybkim przyrostem wartości dodanej,

-łatwą do opanowania różnorodnością zadań,

-łatwym dostosowaniem zadań do potrzeb klienta,

-niskim wykorzystaniem wyposażenia.

Natomiast na wysokim poziomie technicznym cechami sterowania przedsięwzięciem są:

-jasno sformułowane cele,

- uzgodnienie kwantyfikowalnych wyników do uzyskania w określonych przedziałach czasu,

-istnienie zespołu zarządzającego przedsięwzięciem, który posiada uprawnienia decyzyjne.

10. Struktura typu splot płócienny – zalety i wady

11. Zadania na wysokim poziomie technicznym - zalety i wady

-jasno sformułowane cele,

- uzgodnienie kwantyfikowalnych wyników do uzyskania w określonych przedziałach czasu,

-istnienie zespołu zarządzającego przedsięwzięciem, który posiada uprawnienia decyzyjne.

- dokładność pracowników

- duża presja na pracowników wykonujących powierzone zadanie

- wysoka odpowiedzialność i dokładność pracowników

19) Niepotokowe formy organizacji produkcji- zalety i wady

Metody te wymagają, ażeby proces danego zadania

był podzielony na części lub operacje, a ponadto żeby każda z operacji została wykonana na całej

serii wyrobu, zanim rozpocznie się realizację następnej operacji.

Cele:

• Skoncentrować kwalifikacje

• Osiągnąć wysokie wykorzystanie

maszyn i urządzeń

Wady:

- Część stanowisk czeka na ukończenie prac na poprzednim

- Współzawodnictwo o wykorzystanie zasobów – w efekcie przekazanie do magazynu
- Długi okres oczekiwania na następną operacje,
- Trudność organizacyjna,
- Możliwość niesprawnego przepływu prac,
-Powolny przyrost wartości dodanej.

Zalety:

-Zwiększenie pewności, że każdy z etapów produkcji będzie wykonany prawidłowo, co wpłynie na poprawę jakości wykonywanych zadań, oraz końcowego produktu.

20)Specjalizacja technologiczna- zalety i wady

Wady: 1. Powoduje przebywanie zadania w jednostce organizacyjnej, chociaż nie jest ono w jakikolwiek sposób w niej przetwarzane, przez czas znacznie dłuższy od czas odpowiadającego pracochłonności zadania.

2. Stwarza problemy organizacyjne o dużej złożoności.

3. Stanowi bardzo trudny problem sterowania przepływem produkcji, gdyż wymaga śledzenia

przebiegu każdego z zadań przez każdy z zasobów.

Zalety: 1. Elastyczność: łatwo można zmieniać kolejność i priorytety realizacji zadań.

2. Wysoki stopień wykorzystania wyposażenia produkcyjnego.

3. Ze względu na skłonność robotników do specjalizacji w wykonywaniu pojedynczych procesów, ich umiejętności w tym zakresie mogą być znaczne.

4. Sprawowanie nadzoru nad grupą wykonującą takie same lub zbliżone funkcje pozwoli na uzyskanie głębokiej wiedzy dotyczącej realizowanych w danej grupie procesów.

5. Niedostępność pojedynczych zasobów dla realizacji jakiegoś procesu nie powoduje zatrzymania prac — inne zasoby są przecież dostępne.

Techniki organizowania wynikające z klasycznej teorii zarządzania:

21) zasady nadzoru i kontroli

 Kontrolowanie jest tą z funkcji zarządzania, która bezpośrednio prowadzi do efektywności i skuteczności działania danej organizacji. Przez kontrolowanie (kontrolę) rozumiemy regulowanie działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów.

            Kontrola jest to proces monitorowania czynności, który służy do zapewnienia ich wykonywania zgodnie z planem i korygowania wszystkich istotnych odchyleń. Kierownicy do czasu dokonania oceny, jakie wykonano czynności i porównania z pożądanym standardem tak naprawdę nie wiedzą, czy ich jednostki działają poprawnie. Skuteczny system kontroli zapewnia wykonanie czynności w sposób prowadzący do osiągnięcia celów organizacji i zależy od tego, w jakim stopniuprzyczynia się do tego. System ten jest tym lepszy, im bardziej pomaga kierownikom w realizacji zamierzeń.

            W tym miejscu należałoby wskazać na relacje pomiędzy pojęciem kontrola, a nadzór. Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli, ponieważ obejmuje kontrolę i kompetencje władcze wobec podmiotu, czy jednostki organizacyjnej, która jest kontrolowana. Nadzorujący może nakazać  zmianę zaistniałego stanu faktycznego. Pojęcie nadzoru wiąże się ściśle z hierarchicznym usytuowaniem jednego podmiotu nad drugim.

22) zasady diagnostyczne
Metoda diagnostyczna ⇔ badanie aktualnego stanu rzeczy; porównanie stanu z pewnymi wzorcami; zbadanie odchyleń od wzorca; podjęcie działań dla wyeliminowania odchyleń.
Etapy metody diagnostycznej;

1. faza wstępna określenie celu i przedmiotu badań

2. faza podstawowa:

- rejestracja stanu obecnego

- krytyczna ocena (analiza zebranych informacji)

- opracowanie projektu

3. faza końcowa:

- przygotowanie warunków do wdrożenia

- wdrożenie projektu

- kontrola i ocena efektów

Zalety Diagnostycznej

- dostarcza wnikliwej precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy

- bogaty zespół technik umożliwiający zebranie informacji

Wady Diagnostycznej

- duża pracochłonność i czasochłonność

- nadmiar informacji niemożliwych do przeanalizowania

- wzbudza opory, potęguje opory wobec zmian

- projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego

23) delegowanie uprawnień

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najprościej delegowanie można określić jako wręczanie władzy innym. Zgodnie z definicją, jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Ponad to delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.Teoria jasno określa, które zadania powinny być delegowane, a których delegować nie należy. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe lecz pilne można delegować z całą pewnością. Podobnie z zadaniami wchodzącymi w zakres działania specjalistów, szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o doniosłych skutkach dla przedsiębiorstwa, czynności o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki rozkład zadań pozwala odciążyć kadrę przełożonych od czynności powtarzalnych. Z drugiej strony może być zalążkiem niepotrzebnego zbiurokratyzowania.

24) przez cele

Zarządzanie przez cele (ZPC, ang. Management by Objectives - MbO) jest jedną z metod zarządzania. U jej podstaw leży założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

25) porównywanie

 Bieżąca kontrola i porównywanie zaplanowanych celów z faktycznie osiągniętymi wynikami.

26) wyjątki

Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. Zarządzanie przez wyjątki może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa.

Nie jest konieczne, aby kierownik posiadał szczegółowe rozeznanie w całości problematyki podlegającego mu zakresu zadania Poza tym nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie: jedne są mniej a drugie bardziej ważne, dlatego też nie wymagają jednakowej uwagi ze strony kierownictwa.

27) zadania

Zarządzanie przez zadania polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mo­bilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane, należy wyznaczać realne, ale możliwie krótkie, mobilizujące czasy realizacji zadań.

Oprócz wyznaczania zadań podstawowych, które muszą być koniecznie zrealizowane w danym dniu należy także wspomnieć o zadaniach uzupełniających (zastępczych). Daje to możliwość zapewnienia pracownikom pełnego frontu i ciągłości robót, gdyby zdarzyły się luzy czasowe (pojawiające się niespodziewanie z różnych powodów w ich pracy)ZPZ powinno być skuteczne, ale żeby tak było należy codziennie, raz pod koniec dnia dokonać kontroli powierzonych zadań pracownikom i ocenić w jakim stopniu zostały zrealizowane lub sprawdzić ich zaawansowanie. Takie czynności pozwalają na wyzwalanie u podwładnych silnych aspektów motywacyjnych.

28) modelowanie

Modelowanie¹ to jedna z metod rozwiązywania pojawiających się problemów, chętnie wykorzystywana przez dzisiejsze przedsiębiorstwa.

Zgodnie z definicją modelowania wzorcującego⁹, w wyniku którego tworzony jest wzorzec, ogólny proces modelowania dla potrzeb rozwiązywania problemów zarządzania można podzielić na kilka etapów. Są nimi kolejno¹⁰:

1) idealizacja przedmiotu modelowania,

2) konkretyzacja przedmiotu modelowania,

3) rozwiązywanie zadań modelowania,

4) testowanie modelu.

W pierwszej fazie, idealizacji przedmiotu modelowania, tworzony jest model idealny¹¹, reprezentujący koncepcję całościową lub mający charakter fragmentaryczny. Na tę fazę składają się: wybór celu i przedmiotu modelowania, sformułowanie hipotez idealizacyjnych oraz opracowanie modelu idealnego. Wybór celu i przedmiotu modelowania opiera się na wynikach wstępnej diagnozy, pod warunkiem, że modelowanie podporządkowane zostało temu procesowi¹². Należy pamiętać również o tym, że w prostych przypadkach możliwe jest odstąpienie od procesu tworzenia modelu. Wtedy skuteczniejszym sposobem będzie korzystanie z istniejących lub specjalnie sformułowanych dyrektyw praktycznych.

Faza druga zakłada konkretyzację przedmiotu modelowania. Tworzą ją kolejno cztery etapy badawcze: sprecyzowanie typowych i specyficznych warunków rzeczywistych, formułowanie relacji podobieństwa (odpowiedniości), formułowanie zadań modelowania dla typowych i specyficznych warunków rzeczywistych i wreszcie opracowanie programu doświadczeń. Przez warunki typowe rozumieć należy czynniki, ?których występowanie określone jest jako przeciętne lub średnie dla zbiorowości reprezentowanej przez poszczególne przedziały rzeczywistości?¹³.

Faza trzecia uniwersalnego procesu modelowania - rozwiązywanie zadań modelowania - zawiera trzy etapy badawcze: wybór zasad, metod i technik do rozwiązywania zadań modelowania, zestawienie parametrów i charakterystyk oraz wykonanie badań i obliczeń. Trzeci etap badawczy dzieli się zaś na wariantowanie, wybór wariantu racjonalnego oraz opracowanie wyników rozwiązania. Faza ta jest niezwykle istotna, gdyż w rezultacie wykonanych czynności uzyskuje się rozwiązania skonkretyzowane, które traktować należy jako normatywy lub postulaty¹⁴.

Faza ostatnia procesu modelowania dotyczy testowania opracowanego modelu. Zawiera ona następujące etapy: sprawdzenie poprawności wnioskowania, wykonanie prób i przeprowadzenie korekty rozwiązań oraz określenie ich efektywności. Faza ta jest zakończeniem procesu modelowania oraz służy weryfikacji skonkretyzowanych rozwiązań modelowych. Metoda testowania będzie się zmieniać w zależności od typu obiektu i modelu.

Stosowane techniki zarządzania wynikające z podejścia humanistycznego:

29. – komunikowanie

Zarządzanie przez komunikowanie (ZPK) polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło. Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czują się dowartościowani oraz bardziej zjednoczeni z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej przez nich pracy. Zachowanie takie przyczynia się również do budowy klimatu zaufania oraz dobrej atmosfery w pracy.

Zastosowania:
Komunikacja jest centralnym punktem pracy kierowniczej, obserwacje wykazują, że menedżerowie przez większość czasu rozmawiają i słuchają innych. Jak mówi Irwing Maugham: "To właśnie przez słowa menedżerowie zwracają się do ludzi, perswadują im pewne rzeczy, przekazują swoje wymagania, przypochlebiają się, podstępnie wymuszają, przydzielają obowiązki, oznajmiają o pewnych sprawach, debatują, obrażają, przyznają rację, naradzają się, pouczają, doradzają, narzekają, irytują, denerwują, poprawiają, uspołeczniają, rekrutują straszą, obiecują, nagradzają, potępiają i w końcu zwalniają z pracy."

29. – konflikt (konkurencja wewnętrzna)

Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts – MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

            Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti:ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć – cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt.

Bonusowy link do strony o tym sposobie zarządzania. Tam jest więcej informacji ale nie wiem na ile są one przydatne więc zerknij jeśli masz ochotkę ^^
http://www.sm.fki.pl/Maciej/ekonomia/ZARZADZANIE%20PRZEZ%20KONFLIKTY.htm

31) - koordynacja

Koordynacja to ustalony sposób lub sposoby współpracy między komórkami organizacyjnymi. Podzielone na mniejsze części cele i zadania, przyporządkowane do stanowisk fizycznych i umysłowych, należy połączyć w większe całości w taki sposób, by otrzymać sprawne funkcjonowanie firmy.

Koordynacja jest mechanizmem odpowiedzialnym za ujawnianie i rozwiązywanie konfliktów. Służy nie tylko ustaleniu hierarchii, zależności służbowych, formalnemu scaleniu organizacji, lecz także ułatwia komunikację, dyfuzję wiedzy i innowacji, a także ogranicza wszechobecny w firmach oportunizm.

Szerokie spektrum narzędzi koordynacji obejmuje:
• koordynację za pomocą hierarchii (struktury),
• koordynację przez formułowane jednorazowo cele, zadania i plany,
• koordynację z wykorzystaniem funkcjonujących w sposób ciągły reguł i procedur.

Ciekawą grupę narzędzi koordynacji stanowią te które zwiększają potencjał koordynacji. Dublują one często już istniejące mechanizmy, uzupełniają je, podnosząc w ten sposób pewność działania. Efekty takie uzyskamy dzięki:
• zapewnieniu bezpośredniego kontaktu pomiędzy osobami biorącymi udział w określonych procesach,
• wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role przekraczające granice działów (biorących udział w różnych projektach),
• wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role integrujące wtedy, gdy zadania przekraczają granice działów (kierujący projektami realizowanymi przez różne działy),
• wprowadzaniu sztabów.

Zamiast projektować i wdrażać różnorodne mechanizmy koordynowania, można przyjąć odmienne podejście. Należy po prostu obniżyć wymagania dotyczące poziomu wymaganej koordynacji.

Można to zrobić:
• tworząc autonomiczne jednostki, delegując zadania, zwiększając zakresy odpowiedzialności,
• tworząc tzw. swobodne zasoby, do których mają dostęp uprawnione do tego osoby (działy),
• wprowadzając rozwiązania procesowe zamiast rozwiązań funkcjonalnych – zastępować współzależności sumujące, współzależnościami sekwencyjnymi,
• zmniejszając głębokość specjalizacji zawodowej.

Koordynacji służą także odpowiednie metody i techniki zarządzania. Dobre efekty może dać zarządzanie przez: zadania, cele, wyjątki, delegowanie czy partycypację. Także wszystkie procedury i techniki zarządzania procesami produkcyjnymi, logistycznymi, sprzedażowymi pełnią funkcje koordynacyjne.

Fragment pochodzi z książki „Zarządzanie. Kanony i trendy” Mieczysława Morawskiego, Jerzego Niemczyka, Kazimierza Perechudy, Ewy Stańczyk-Hugiet (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

29. - ocena i motywowanie

Tutaj miałam kłopot ze znalezieniem czegoś sensownego. Postanowiłam więc napisać własne wnioski.
Jest to zarządzanie personelem polegające na pozytywnym lub negatywnym motywowaniu pracowników (czyli poprzez wyznaczanie kar i nagród za efekty pracy) oraz ocena jakości i sposobu ich pracy.

29. - organizacje uczące się (co do tego co zaraz przeczytasz nie jestem pewna czy dokładnie o to chodziło profesorowi)

Zdaniem P. Senge organizacji uczącej się ludzie poszukują wciąż nowych możliwości osiągania pożądanych efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia, rozwijają się w pracy zespołowej, stale się uczą. P. Senge jest uznawany za jednego z najważniejszych twórców idei organizacji uczącej się, choć źródeł należy szukać u Ch. Argyrisa i D. Schona, a nawet wcześniej - w koncepcji systemów wspomagania decyzji z lat 50-tych.

Organizacja ucząca się jest organizacją biegłą w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywaniu wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzą i doświadczenie (D.A. Garvin 1998, s.51). Twórca powyższej definicji wskazuje na dwa zagadnienia występujące w obecnym stadium rozwoju koncepcji uczącej się organizacji. Mianowicie zwraca uwagę na brak jasnych zasad kierujących praktyką zarządzania uczącymi się organizacjami, charakteryzujących metody i techniki szczegółowe, którymi powinno posługiwać się kierownictwo firm, brak również narzędzi pomiarowych dla oceny organizacyjnego poziomu kompetencji i stopnia uczenia się. Narzędzia te są niezbędne, aby ocenić, jakie efekty ma zastosowanie koncepcji uczącej się organizacji w praktyce.

Koncepcja uczącej się organizacji jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjnej w przedsiębiorstwie. Innowacje są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Są one konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Innowacje mogą być elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, jak również defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze prosperujących (J. Penc 2001, s. 129).

Cechy wyróżniające organizacje uczące się:

• uczenie się na błędach,

• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

• rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

• delegowanie uprawnień i decentralizacja,

• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

• częste przeglądy procedur działania,

• poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,

• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

• ścisła współpraca między wydziałami.

Kluczowe dla organizacji uczącej się jest przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym.

Do metod stosowanych w organizacji uczącej się, zaliczyć można:

• CRM,

• Franchising,

• Analiza interesariuszy,

• Alians strategiczny,

• Fuzja,

• Outplacement,

• Model 360 stopni,

• Coaching,

• Mentoring,

• Groupware,

• Outsourcing,

• Reengineering,

• Benchmarking,

• Strategiczna karta wyników,

• Zarządzanie przez jakość,

• Kaizen,

• System workflow,

• MRP.

29. – partycypowanie

Zarządzanie partycypacyjne, znane też jako zarządzanie uczestniczące, zarządzanie oparte na zaangażowaniu pracowników lub partycypacyjne podejmowanie decyzji – jedna z teorii zarządzania, polegająca na zachęcaniu pracowników z wszystkich poziomów organizacji do uczestnictwa w zarządzaniu organizacją.

Formy zarządzania partycypacyjnego

Pracownicy są zapraszani do udziału w procesie podejmowania decyzji organizacji poprzez uczestnictwo w takich czynnościach, jak ustalanie celów firmy, decydowanie o planie działania, dzielenie się własnymi sugestiami na temat funkcjonowania organizacji. Inne formy zarządzania partycypacyjnego zawierają w sobie zwiększanie odpowiedzialności pracowników (wzbogacanie pracy), budowania samo-zarządzających się grup projektowych, koła jakości, oraz stowarzyszenia zajmujące się standardem życia i równowagą między pracą a życiem prywatnym. Zarządzanie partycypacyjne zawiera w sobie więcej niż tylko udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Chodzi w nim także o szacunek menadżerów wobec pomysłów i sugestii pracowników. Najbardziej zaawansowaną formą implementacji zarządzania partycypacyjnego jest wprowadzenie własności pracowniczej przedsiębiorstwa.

Procesy w zarządzaniu partycypacyjnym

Istnieją cztery podstawowe procesy, które wpływają na zarządzanie partycypacyjne. Są skierowane w szczególności do najniższych strukturalnie poziomów organizacji dzięki czemu budują zaangażowanie pracowników. Im bardziej rozwinięte są te procesy, tym wyższy jest stopień zaangażowania pracowników. Są to:

• Dzielenie się informacją, które wiąże się z dzieleniem się z pracownikami wiedzą na temat ekonomicznej kondycji firmy.

• Szkolenia, mające na celu podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników oraz oferowanie możliwości do zastosowania nowo nabytej wiedzy dla podejmowania bardziej efektywnych decyzji ujmujących organizację jako całość i korzystne dla niej.

• Podejmowanie decyzji przez pracowników, co może przybierać różne formy – od ustalania grafiku do decyzji budżetowych.

• Nagradzanie, zgodne z sugestiami i pomysłami jak również wydajnością pracy.

Korzyści wynikające z zarządzania partycypacyjnego

Partycypacyjny styl zarządzania, poprzez kreowanie poczucia własności firmy wśród pracowników buduje poczucie dumy i motywuje pracowników do zwiększenia produktywności w celu osiągnięcia założonych celów. Pracownicy biorący udział w podejmowaniu decyzji czują się jak drużyna mająca wspólny cel, budują poczucie własnej wartości oraz stają się bardziej kreatywni. Przykładem może być zespół pracowników firmy SEMCO albo Suma Wholefoods.

Menadżerowie aplikujący styl partycypacyjny odkrywają, iż pracownicy są o wiele bardziej gotowi na wprowadzanie zmian niż w sytuacji, gdy nie mają oni prawa głosu. Zmiany są implementowane w bardziej efektywny sposób, gdy pracownicy mają w nich swój wkład I mogą wpływać na podejmowane decyzje. Partycypacja, uczestnictwo w zarządzaniu, sprawia, iż pracownicy są odpowiednio poinformowani o pojawiających się sytuacjach, zatem są także świadomi potencjalnych zmian. Dzięki temu organizacja może zachowywać się pro-aktywnie w budowaniu strategii a menadżerowie mogą szybko identyfikować potencjalne zagrożenia i zachęcać pracowników do sugerowania i implementowania rozwiązań. Partycypacja pomaga pracownikom w budowaniu szeroko zakrojonego obrazu organizacji. Poprzez treningi, możliwości rozwoju, dzielenie się wiedzą pracownicy mogą zdobyć kompetencje potrzebne na kierowniczych stanowiskach. Ponadto partycypacja zwiększa zaangażowanie pracowników w działanie organizacji. Kreatywność i innowacja są dwiema istotnymi pochodnymi zarządzania partycypacyjnego. W momencie gdy różne zespoły pracowników są zachęcane do udziału w podejmowaniu decyzji, organizacja czerpie korzyści z efektu synergii będącej skutkiem szerszego zakresu opcji do wyboru. Gdy wszyscy pracownicy, nie tylko menadżerowie, mają możliwość uczestnictwa w zarządzaniu, zwiększa się szansa na powstanie jedynego w swoim rodzaju, wartościowego pomysłu.

Wymagania, jakie stawia zarządzanie partycypacyjne

Częstym błędem w rozumieniu i stosowaniu zarządzania partycypacyjnego jest proszenie pracowników o uczestnictwo i sugestie. Efektywny program działania w duchu partycypacji to coś więcej niż skrzynka na pomysły. Aby w pełni zastosować w pracy ten rodzaj zarządzania należy spełnić kilka ważnych wymagań. Po pierwsze, menadżerowie muszą zgodzić się oddać pracownikom część kontroli nad ich pracą. Aby to uczynić, menadżerowie muszą czuć bezpieczeństwo swojej pozycji. Często nie zdają sobie sprawy, iż zyskają większy szacunek w oczach pracowników aplikując partycypacyjny styl zarządzania. Sukces zarządzania partycypacyjnego jest zależny od starannego zaplanowania procesu przemiany oraz powolnym wprowadzaniu zmian. Zmiana postaw pracowników w stosunku do kierownictwa wymaga czasu, jak każda zmiana w kulturze organizacji. Aby partycypacja mogła być efektywna i zachęcić pracowników do współpracy, kierownictwo musi być uważne i szczere podczas implementacji programu zmian. Wielu pracowników będzie potrzebować ciągłego dostarczania dowodów na to, iż ich pomysły są rozważane z powagą. Pracownicy muszą być gotowi zaufać swoim menadżerom oraz czuć się szanowanymi. Ponadto sukces zarządzania partycypacyjnego wymaga, by menadżerowie byli otwarci na propozycje wysuwane przez pracowników. Muszą być otwarci na nowe pomysły i alternatywy. Ważne, by pamiętać że choć nie każdy pomysł wart jest implementacji, kluczowe znaczenie ma w jaki sposób menadżerowie reagują na zgłaszane propozycje. Poza tym pracownicy muszą być zainteresowani partycypacją i dzieleniem się pomysłami. W zarządzaniu partycypacyjnym potrzebni są aktywni i zaangażowani pracownicy. Często zdarza się, iż pracownicy nie posiadają odpowiednich umiejętności lub informacji potrzebnych do podejmowania dobrych decyzji lub wysuwania sugestii. Ważne, by zapewnić pracownikom potrzebne informacje lub szkolenia, by byli w stanie podejmować rozważne wybory. Pracownicy powinni być zachęcani do partycypacji po to, by przyzwyczaić się do podejścia partycypacyjnego. Jedną z dróg zwiększania zaangażowania pracowników jest poznanie i koncentracja na ich silnych stronach. Poprzez kierowanie pracowników w kierunku dziedzin w których są kompetentni menadżer może pomóc im w osiągnięciu sukcesu. Menadżerowie powinni także zapewnić pracownikom kryteria pomiaru wyników skuteczności ich działań. Pomoże to odrzucać nierealne, niepraktyczne pomysły. Ponadto pracownicy powinni mieć możliwość rozważania alternatywnych rozwiązań, do których dochodzi się w toku pracy. Kolejnym ważnym aspektem jest widoczna integracja pomysłów pracowniczych w podejmowanie ostatecznych decyzji. Pracownicy muszą mieć przekonanie, że mają swój wkład w podjęte decyzje. Oferowanie pracownikom wyboru jest ważne, gdyż zwiększa ich zaangażowanie, motywację, satysfakcję z pracy. Czasami prezentacja kilku alternatyw I pozwolenie pracownikom na wybór jednej z nich sprawia, iż wybrana alternatywa jest traktowana jak własny pomysł. Można także zachęcać pracowników do modyfikowania pomysłów. Jeśli często ma miejsce sytuacja odrzucania pomysłów pracowniczych, pracownicy przestają ufać swoim przełożonym. Kluczowe jest budowanie pewności siebie wśród pracowników dzięki której ich pomysły staną się bardziej kreatywne.

Obawy związane z zarządzaniem partycypacyjnym

Pozytywne i negatywne aspekty jego implementacji powinny zostać dokładnie ocenione, przed podjęciem decyzji o wdrożeniu. Korzyści z tej zmiany nie pojawią się od razu, wyniki wymagają czasu i cierpliwości. Pracownicy nie od razy przekonają się, iż zarząd ma poważne zamiary w kierunku ich zaangażowania. Zarządzanie partycypacyjne jest prawdopodobnie najtrudniejszym stylem do stosowania. Jest wyzwaniem nie tylko dla menadżerów lecz także dla pracowników. Nie zawsze jest ono najlepszym z rozwiązań. Im większa organizacja, tym trudniej zastosować partycypacyjny styl zarządzania. Duże organizacje mają wiele poziomów, skomplikowaną strukturę. Pojawia się także większa krytyka i obiekcje.

29. – rezultaty

Zagadnienie motywacji jest powszechnie znane i rozumiane, przynajmniej w ten najprostszy i praktyczny sposób. Wielu z was zapewne zdaje sobie sprawę z tego, iż osiągniecie znaczących rezultatów w pracy zależy w głównej mierze od motywacji do działania. Kilkoro dodałoby jeszcze, że przydatność zawodowa pracownika jest funkcją jego klasyfikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać - wiadomo człowiek źle umotywowany jest mało przydatny dla przedsiębiorstwa, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

System motywacyjny składa się z wielu części składowych. Jedną z jego części jest system zadaniowy przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzi podsystem oparty na technice zarządzania przez cele. Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinny mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

Z biegiem lat koncepcję tą rozmaicie modyfikowano i uszczegóławiano jednak generalnie jej główne przesłanie nie uległo zmianie: należy dążyć do poprawy efektywności pracy kierownictwa a w konsekwencji podwładnych. </span> Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i - w konsekwencji - bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.

Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:

Systematyzację celów przedsiębiorstwa.

Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej na wszystkich szczeblach zarządzania jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.

Istnieją dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.

Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.

Funkcjonuje zasada partycypacji. ZPC wymaga więc przyjęcia stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.

Zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.

Bieżącą kontrolę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania.

Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.

Oceny efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach.

Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.

Najistotniejszą cechą techniki zarządzania przez cele jest wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich.

System celów to określenie strategicznego obszaru decyzyjnego w przedsiębiorstwie, a zarazem opracowanie klasyfikatora celów. Strategiczny obszar decyzyjny powinien dotyczyć przedsięwzięć perspektywicznych, mających rozstrzygające znaczenie dla rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa.

Uzgodnione cele poszerzają lub uzupełniają listę celów odpowiadających strategicznemu obszarowi decyzyjnemu i zostają wpisane do planu strategicznego i do planów operacyjnych.

Realizacja celów podlega bieżącej kontroli, która jest nastawiona na korektę błędów oraz niesprawności i w dużej mierze ma ona znamiona samokontroli. W technice zarządzania przez cele rygorystycznie przestrzega się zasadę odpowiedzialności za powstałe błędy, odchylenia i wszelkiego rodzaju niedociągnięcia w realizacji celów, co powoduje minimalizację takich przypadków.

Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu jest podstawą polityki płacowej w związku z wynikami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także narzędziem mającym na celu doskonalenie sprawowania władzy kierowniczej.

Poszczególne systemy ZPC bardzo się między sobą różnią. Niektóre dotyczą jednostek w organizacji a inne organizacji jako całości, jedne kładą nacisk na planowanie na szczeblu korporacji a inne indywidualnej i jednostkowej motywacji. W większości skutecznych systemów ZPC występuje sześć elementów:

1. Zaangażowanie - potrzebne jest duże zaangażowanie kierownictwa. Zarówno w procesie ustalania jaki i w ocenie celów.

2. Ustalanie celów na najwyższym stopniu zarządzania - naczelne kierownictwo określa strategię organizacji oraz nakreśla główne cele, przez co zarówno kierownicy jak i pracownicy mają jaśniejszy obraz strategii organizacji, co pozwala im lepiej planować i realizować swoje cele jak i czuć swój własny udział w celach końcowych całej organizacji.

3. Cele indywidualne - cele określa się indywidualnie dla każdego pracownika na każdym szczeblu. Taki sposób określania celów pozwala pracownikowi zrozumieć czego dokładnie się od niego oczekuje i pomaga w skutecznym zaplanowaniu sposobu realizacji zaplanowanych celów.

4. Uczestnictwo - im większe jest zaangażowanie zarówno kierowników jak i pracowników w ustalaniu celów tym większa jest szansa na osiągnięcie tych celów. Jedną z charakterystycznych cech TQM jest współzaangażowanie w ustalaniu celów.

5. Samodzielność w wykonywaniu planów - po ustaleniu celów każdy ma bardzo dużą swobodę w ich realizacji, bez wtrącania się kierownictwa.

6. Przeglądy efektywności - pracownicy i kierownicy spotykają się okresowo w celu dokonania przeglądu procesu realizacji celów. Ustalają ewentualne problemy i określają co ewentualnie zrobić aby je rozwiązać. W razie konieczności cele mogą ulec modyfikacji na kolejny okres.

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów. Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

29. – zmianą

Zmiana w zarządzaniu jest pojęciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane jak i nieplanowane, pożądane i niepożądane zdarzenia i procesy.

Definicje zmiany:

Zmiana organizacyjna jest definiowana jako:

• każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (R.W. Woodman)

• zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (W. Pasemore)

• to przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (E. Masłyk-Musiał).

• Zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki wspierające proces zmiany, których celem jest akceptacja zmiany w organizacji (Roman Wendt).

Zarządzanie zmianą jako proces: 

Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.

Procesami zarządzania zmianą będą:

1. Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i realizacją celów organizacji. (Anderson)

2. Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.

Etapy:

Proces zarządzania zmianą obejmuje:

• ustalenie ogólnego celu organizacyjnego

• rozważanie ważności i wielkości zmiany

• zidentyfikowanie kultury organizacyjnej

• określenie ograniczeń krytycznych

• aktywne włączenie pracowników w proces zmian.

Rodzaje zmian:

1. Makrosystemowe

• systemowe

• strukturalne

• programowe

2. Mikrosystemowe

• innowacje

• modyfikacje

• usprawnienia

Można dokonać także podziału na zmiany:

• wynikające z przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych

• zmiany dostosowawcze (reaktywne) i wyprzedzające (planowane)

• radykalne i inkrementalne

Źródła zmian:

Okazje do przeprowadzania zmian wg Druckera można podzielić na:

• występujące wewnątrz organizacji, są to:

  • nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne

  • niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji

  • innowacja wynikająca z potrzeb procesu

  • zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują

• występujące na zewnątrz organizacji, to:

  • zmiany demograficzne (zmiany w populacji)

  • zmiany w postrzeganiu np. mody

  • nowa wiedza

Czynniki wpływające na zainicjowanie procesu zmian:

1. właściciele

2. klienci

3. dostawcy

4. odbiorcy

5. konkurenci

6. gospodarka

7. prawo

8. polityka

Stosowane techniki zarządzania wnikające z projektów:

1. innowacyjności

Zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) w przełomowych obszarach działalności firmy.

Procedura zarządzania w technice ZPI:

1. doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobie zarządzania

2. analiza strategiczna przedsiębiorstwa

3. opracowanie listy problemów do rozwiązania oraz programu przedsięwzięć organizacyjno- technicznych.

4. analiza ekonomiczna opłacalności projektowanych zmian

5. zmiana nastawienia kadry kierowniczej

6. przewidywanie oporów wdrożeniowych

7. wdrożenie programów przedsięwzięć połączone z monitoringiem skutków i efektów

8. kontrola efektywności wdrożonych zmian

1. Standaryzację

wytwarzanie identycznych produktów tymi samymi metodami, podobieństwo systemów organizacyjnych i zarządzania, procedur i zachowań ludzi.

1. Strategia

Strategia to długofalowe przedsięwzięcie, mające na celu za pomocą zestawu zasobów stworzenie trwałej przewagi nad konkurentami. Z tych względów niezbędne staje się przewidywanie zachowań otoczenia i umiejętność dopasowywania się do zachodzących w nim zmian. I temu właśnie służy zarządzanie strategiczne. Elastyczność, adaptacyjność, przewidywalność, dialog z partnerami to cechy podejścia strategicznego do kierowania firmą, które jest systematycznym procesem interakcji z otaczającymi ją podmiotami.

1. Wartościowanie

jest procesem polegającym na analizie i ocenie według ustalonych kryteriów pozwalających na porównywanie trudności pracy i jej wycenę. Wynika z tego, że wartościowanie pracy składa się z dwóch elementów:

a)      analiza pracy;

b)     ocena pracy;

Metodę wartościowania pracy można zastosować dla wszystkich funkcji wykonawczych i kierowniczych co stwarza podstawy do zintegrowanego systemu oceny i wynagrodzenia w konkretnym przedsiębiorstwie.

Wartościowanie pracy powinno znajdować zastosowanie:

a)      przy tworzeniu nowego stanowiska, aby zaprojektować zakres jego kompetencji i wymagań związanych z pracą;

b)     w sytuacji zmian w zakresie i strukturze funkcji spowodowanych rozwojem firmy lub jej restrukturyzacją;

c)      w przypadku zmiany w wymaganiach pracy spowodowanej wdrążeniem nowej techniki lub technologii lub nową organizację pracy;

1. Wiedza

Zarządzanie wiedzą jest związane między innymi z rozwojem i wyko­rzystaniem systemów Business Intelligence w biznesie, ponieważ coraz częściej stawia się na rozwój organizacji inteligentnych, opartych na wiedzy, gdyż tylko takie są w stanie sprostać rosnącej konkurencji na globalnym rynku.

Inteligencji biznesowej sprzyjają zdolności analityczne firmy oraz prze­pływ informacji na wszystkich poziomach zarządzania. W tej sytuacji na znaczeniu zyskują nowe generacje systemów teleinformatycznych, zabezpieczające spójność procesów informacyjno-decyzyjnych i umo­ż­li­wiające eksplorację danych pochodzących z różnych rozproszonych źródeł, ich wielowymiarową analizę oraz prezentację w wielu per­spektywach

1. Czas

Koncepcja "Just in time" (dokładnie na czas, akurat na czas) ma na celu zwiększenie efektywności oraz elastyczności wytwarzania poprzez maksymalne zmniejszenie poziomu zapasów przedprodukcyjnych i międzyoperacyjnych, maksymalne skrócenie długości cyklu produkcyjnego.

Filozofia systemu Just in time opera się na następujących przesłankach:

1. Ogół zapasów produkcyjnych to zamrożenie zdolności produkcyjnej. Należy minimalizować  tego typu zamrożenie, nawet kosztem zamrożenia środków w maszynach i urządzeniach produkcyjnych. Na zamówienia klientów powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów, ale zdolności produkcyjne do ich wytworzenia.

2. Zapasy służą głównie niwelowaniu błędów i niedostatków w organizacji i sterowaniu przepływem materiałów. Niski poziom zapasów wymusza ciągłą racjonalizację organizacji i sterowania produkcją. 

3. Do oceny efektywności procesu produkcyjnego należy włączyć - oprócz poziomu kosztów i produktywności majątku - również czas realizacji zamówienia, tzn. długość pełnego cyklu produkcyjnego. Należy dążyć do maksymalnego skrócenia tego cyklu poprzez:

• zmniejszenie zapasów środków obrotowych i produkcji w toku;

• zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych i transportowych;

• właściwe rozmieszczenie stanowisk roboczych i dróg transportowych;

• zmiany konstrukcyjne obrabiarek i przyrządów oraz przeszkolenie personelu z myślą o maksymalnym skróceniu czasu przezbrojeń maszyn. 

1. przeszczepu części kierownictwa

nie wiem

Stosowane techniki zarządzania oparte na kosztach:

1. analizy ekonomiczne

metoda badania procesów gospodarczych, polegająca na rozpatrywaniu związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi elementami tych procesów. Analiza ekonomiczna umożliwia stawianie diagnoz, ułatwia podejmowanie decyzji, a także sprzyja racjonalizacji procesów gospodarczych, zarówno w skali makro-, jak i mikroekonomicznej. W analizie ekonomicznej znajdują szerokie zastosowanie metody matematyczne (m.in rachunek marginalny oraz programowanie liniowe). Analiza to sposób postępowania naukowego, uporządkowania, dzielenia całości na elementy składowe. Celem analizy jest zbadanie struktury całości, poznanie mechanizmu powiązań między elementami składowymi.

Czynności związane z oceną działalności przedsiębiorstwa są przedmiotem analizy ekonomicznej. W warunkach zmienności otoczenia, rozwoju techniki i nauki podejmowanie decyzji dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem wymaga szybkich i rzetelnych informacji. Analiza ekonomiczna obejmuje wszystkie zjawiska gospodarcze występujące w odrąbie przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu. Badanie czynników polega na podziale zjawisk ekonomicznych i procesów na elementy składowe, określeniu zależności przyczynowo – skutkowej między elementami, i wyprowadzeniu wniosków z oceny.

1. Kalkulacja kosztów

Przez kalkulację kosztów rozumie się zespół czynności obliczeniowych, których celem jest ustalenie jednostkowego kosztu wytworzenia produktu (usług). Wynik kalkulacji zależy między innymi od55:

a) jakości i szczegółowości rachunku kosztów będącego źródłem informacji liczbowych,

b) zastosowania właściwej metody kalkulacji kosztów uwzględniającej specyficzne cechy procesu produkcyjnego danego przedsiębiorstwa,

c) jakości ewidencji mierników charakteryzujących rozmiary efektów pracy będących przedmiotem kalkulacji.

Jednym z najważniejszych warunków uzyskania wiarygodnych wyników kalkulacji jest właściwe określenie końcowego obiektu kalkulacji oraz jednostki jego miary. Obiektem kalkulacji są jednoznacznie określone i dające się wyrazić liczbowo produkty pracy. Tak zdefiniowany obiekt kalkulacji, jednoznacznie wyrażony za pomocą odpowiedniej miary, stanowi jednostkę kalkulacyjną.

46. Budżetowanie to proces obejmujący planowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetu, a także późniejszą jego kontrolę. Budżet to plan działania, który prezentuje sposób alokacji zasobów wyrażony w jednostkach pieniężnych, lub w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku, zaakceptowany i realizowany przez pracowników poszczególnych szczebli zarządzania. Wyróżnia się budżet stały (opracowany dla jednego poziomu działalności) i elastyczny (tworzony w oparciu o analizę czynników zmienności kosztów dla różnych poziomów działalności).
47. Analiza finansowa jest elementem analizy ekonomicznej będącej filarem analizy działalności przedsiębiorstwa. Zadaniem analizy finansowej jest dostarczenie informacji o wynikach i sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, niezbędnych w procesie zarządzania oraz wykorzystywanych przez otoczenie przedsiębiorstwa: kredytodawców, kontrahentów, inwestorów, audytorów, urzędy statystyczne itp. W zakres analizy finansowej wchodzą: analiza sprawozdań finansowych, ustalenie i ocena przepływów pieniężnych, analiza czynników kształtujących wynik finansowy, ustalenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, w szczególności odnośnie: płynności, zadłużenia, aktywności, obrotowości, efektywności etc.
48. ABC (rachunek kosztów działań) jest metodą rozliczania kosztów pośrednich, które spowodowane są działaniami i procesami niezbędnymi do wytworzenia i sprzedaży produktów i usług. Realizacja działań wymaga zużycia określonych zasobów, co wiąże się z ponoszeniem wydatków na ich nabycie i generuje koszty. Rachunek kosztów działań służy do dostarczenia informacji do planowania, zarządzania i kontroli oraz kierowania przedsiębiorstwem w celu doskonalenia procesów, produktów i usług, eliminowania strat oraz osiągania operacyjnych i strategicznych celów firmy.
49. Zarządzanie marketingiem to analiza, planowanie, wykonanie i kontrola przyjętych programów marketingowych. Ma na celu opanowanie wymiany i stworzenie na rynku więzi wzajemnie korzystnych, pozwalających zrealizować cele firmy i przynieść korzyści pozostałym uczestnikom rynku. Zarządzanie marketingowe jest działalnością celową. Polega na przystosowaniu i skoordynowaniu podstawowych elementów marketingowych (produktu, ceny, miejsca i promocji), aby osiągnąć wyznaczone cele. Powinni je stosować zarówno pośrednicy, jak i producenci. Żadne przedsiębiorstwo nie może efektywnie prowadzić działalności marketingowej, jeśli jednocześnie nie podejmie takiego systemu zarządzania, który pozwoli osiągać marketingowe cele w długim okresie.
50. Certyfikaty produktowe to działanie najczęściej strony trzeciej, prowadzące do pisemnego potwierdzenia, że wyrób jest zgodny z wymaganiami określonych norm lub innych dokumentów, głównie o charakterze normatywnym, stanowiących kryterium certyfikacji. Klient kieruje się nie tylko renomą marki, ale wymaga także certfikatów produktu świadczących o jego dobrej jakości, bezpieczeństwie, właściwym procesie produkcyjnym.
51. Zarządzanie procesowe jest zastosowaniem wiedzy, koncepcji, umiejętności, narzędzi, technik oraz systemów pomocnych w definiowaniu, wizualizacji, mierzeniu, kontroli oraz udoskonalaniu procesów mających na celu spełnienie wymagań klienta. Klientem w zarządzaniu procesowym jest zarówno klient finalny, odbiorca, jak również klient wewnątrz organizacji, czyli pracownik.
52. Logistyka zajmuje się procesem planowania, organizowania, realizowania i kontrolowania sprawnego przepływu surowców, materiałów i wyrobów gotowych w pojedynczych firmach oraz między indywidualnymi przedsiębiorstwami w łańcuchach dostaw. Cele zarządzania logistycznego – wyróżnia się 7 takich celów: dostarczanie odpowiednich produktów i usług, w odpowiednie miejsce, w odpowiedniej ilości, odpowiedniemu klientowi, w odpowiednim momencie (czasie), zachowując odpowiednią jakość, przy odpowiednim koszcie.
53. Marketing wewnętrzny opiera się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje wewnętrzny rynek, na którym tradycyjną rolę klientów odgrywają pracownicy. Rynek taki poddawany jest szeroko zakrojonym badaniom, a także oddziaływaniu marketingowemu, służącemu realizacji taktycznych i strategicznych celów, ukierunkowanych głównie na: procesy motywacyjne, stymulowanie pożądanych postaw menedżerskich, rozwój systemów wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji. Celowość zastosowania marketingu wewnętrznego w organizacji wynika z przekonania, że decydujący wpływ na inteligentne działanie organizacji ma wiedza, umiejętności i zachowanie jej pracowników.
54. Analiza ograniczeń obejmuje czynniki mogące ograniczać działaność firmy zarówno w bliższej jak i dalejszej przyszłości. Czynniki te są uwarunkowane politycznie, prawnie, czasowo, organizacyjnie, technicznie, finansowo itd. Jednocześnie poszukuje się rozwiązań alternatywnych.

Stosowane techniki zarządzania oparte na zdobyciu i utrzymaniu klienta:

55) TQM

Myślenie w kategoriach kreowania i dostarczania wartości dla klienta jest zawarte również w koncepcji zarządzania przez jakość (TQM - Total Quality Management), która postuluje doskonalenie procesów kreowania (wytwarzania) produktów o jak najwyższej jakości ocenianej z punktu widzenia klienta (jakość postrzegana). Podejmuje ona kwestię kosztów jakości, w kontekście kosztu ponoszonego przez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia produktu o określonej jakości. Zwraca uwagę na potrzebę zarządzania całym systemem łańcuchów wartości, obejmującym firmę, jej dostawców i pośredników w kanałach dystrybucji, tak aby klient uzyskał pożądaną jakość. Rozwinięta metodologia i narzędzia pozwalające na wdrażanie TQM w przedsiębiorstwie, niewątpliwie przyczyniają się do jej długo już trwającej popularności.

u Sęka str 126

56)CRM (relacje z klientami)

CRM - Customer Relationship Management wykorzystuje natomiast dorobek marketingu relacyjnego i zwraca uwagę na potrzebę budowania i kultywowania przez firmę związków z klientami w celu zapewnienia sobie ich zadowolenia i lojalności, a co za tym idzie - zysków dla przedsiębiorstwa. Dostosowanie produktu i towarzyszących mu usług do szczególnych potrzeb i oczekiwań klientów jest warunkiem efektywnego ukształtowania związków z klientem. Postuluje się tu dokonanie przez firmę wyboru klientów, których firma będzie obsługiwać. Podstawowym kryterium wyboru jest wartość klienta, jego rentowność, uwzględniająca generowany przez klienta dochód oraz koszt jego obsługi. Wszystkie omówione tu koncepcje zarządzania, poza samą ideą, dopracowały się rozwiniętych metod i narzędzi, pozwalających na ich efektywne wykorzystanie w praktyce przedsiębiorstw. W wielu firmach stosowanie tych metod przyniosło pozytywne efekty w postaci wzrostu sprzedaży, udziału w rynku czy lojalności klientów, jak również - wzrostu rentowności, czy inaczej ujętej wartości dodanej dla firmy. W wielu innych firmach, zostały one porzucone, nie przynosząc spodziewanych efektów.4 Jak się wydaje, z przyjętej tu perspektywy zarządzania przez wartość dla klienta, koncepcje te mają określone zalety, ale zawierają też w sobie pewne ograniczenia. Do najpoważniejszych ograniczeń przedstawionych tu koncepcji należałoby zaliczyć ich operacyjny, nie strategiczny charakter oraz jednak pewną fragmentaryczność ujęcia, polegającą na koncentrowaniu się jedynie na wybranych procesach zachodzących w firmie, nie obejmujących całego łańcucha wartości dodanej przedsiębiorstwa. Wydaje się, że integracja dorobku tych koncepcji w ramach ogólnej idei zarządzania przez wartość dla klienta pozwala dzisiaj szerzej wykorzystywać ich dorobek.

57) – outsoursing

Outsourcing wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy, środki.

Outsourcing oznacza przekazanie funkcji wykonywanej dotychczas przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej czyli tzw. usługodawcy, niezwiązanemu bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizujący się w konkretnie określonej dziedzinie.

Kluczową rolę w tej definicji outsourcingu odgrywa fakt swobody wyboru sposobu wykonywania danej funkcji. Odróżnia on bowiem outsourcing od innych relacji między kontrahentami, gdzie wykonawca dostaje instrukcje od zleceniodawcy jak zadanie ma być wykonane. Zleceniodawca, w outsourcingu oczekuje określonych wcześniej wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje w gestii wykonawcy.

Cel outsourcingu

Celem outsourcingu, w jego najbardziej ogólnym ujęciu, jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności. Na ten ogólny cel składają się różnorodne cele cząstkowe. Są to przede wszystkim cele strategiczne. Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się zakładu macierzystego na jego działalności kluczowej, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych. Dzięki temu następuje zwiększenie swobody doboru partnerów i warunków współdziałania z nimi. Swobodny dobór partnerów pozwala uzyskać dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami. Redukcja problemów operatywnych, następująca w wyniku outsourcingu, umożliwia kierownictwu zakładu macierzystego koncentrację na problemach strategicznych. Outsourcing spowodować powinien także lepszą realizację celów rynkowych, np. poprawę pozycji rynkowej zakładu macierzystego, zwiększenie skali jego działalności, dywersyfikację lub koncentrację rynkową działalności.

Prowadzić powinno to do lepszej realizacji celów ekonomicznych: zwiększenia przychodów, redukcji kosztów, a co za tym idzie poprawy wyników ekonomicznych i ograniczenia ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności. W wyniku outsourcingu następuje redukcja struktury organizacyjnej zakładu macierzystego, a w ślad za tym uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych skutkujące poprawą zarządzania.

Przy pomocy outsourcingu osiągnięte mogą być także cele motywacyjne. Dzięki outsourcingowi następuje bowiem obiektywizacja wyników ekonomicznych, upowszechnienie myślenia i działania ekonomicznego oraz rozwój przedsiębiorczości. Przedstawiona powyżej różnorodność celów outsourcingu wskazuje, że cele te nie mogą być zredukowane wyłącznie do celów ekonomicznych, a zwłaszcza jak to się powszechnie uważa, do redukcji kosztów. Redukcja kosztów jest ważnym, lecz nie jedynym celem podejmowania przedsięwzięć outsourcingowych.

Stosowane techniki zarządzania oparte na wartości:

58) - Balance Scorecard

Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard BSC) jest stosunkowo prostym narzędziem pozwalającym na zaangażowanie wszystkich poziomów organizacyjnych w proces planowania strategicznego. Stanowi czytelny opisem tego, co organizacja chce realizować i mierzyć tak, aby osiągnąć zaplanowane rezultaty. Warto podkreślić, że BSC nie jest zupełnie nowa koncepcją i ma dużo wspólnego z takimi systemami tradycyjnego zarządzania, jak TQM i Continuous Process Improvement. Należy pamiętać, że BSC to po pierwsze, zarządzanie i zmiany, po drugie pomiar i nowa technologia.

Dlatego zrównoważona kartę wyników należy rozpatrywać, jako:

System zarządzania, a nie tylko system pomiaru.

Element krystalizujący strategię i wizję organizacji.

Narzędzie ułatwiające transformację wizji i strategii na konkretne działania.

Możliwość feedbacku dotyczącego ulepszania procesów i osiąganych rezultatów.

BSC pozwala spojrzeć na organizację z 4 perspektyw:

Perspektywa finansowa: Bazuje na danych finansowych. Istotne znaczenie będzie miał dostęp do korporacyjnej bazy danych w tym zakresie jak również dostępność i możliwość przetwarzania danych. Działania związane z „kalibrowaniem” tej perspektywy to między innymi ocena ryzyka oraz Cost Benefit Analysis.

Perspektywa klientów: Koncentracja na satysfakcji klientów jest kluczowym czynnikiem rozpatrywanym w tej perspektywie. Klienci będą szukać innych dostawców, jeżeli ich oczekiwania nie będą zrealizowane. Niska satysfakcja klientów jest wiodącym wskaźnikiem przyszłej kondycji finansowej. Nawet, jeżeli obecny standing finansowy jest dobry. Rozwój miar w tej perspektywie wymaga określenia inicjatyw, które zapewnią satysfakcję klientów i dostarcza wartości, których ci oczekują.

Perspektywa procesów: Odnosi się do (wysiłków) wewnętrznych procesów organizacji. Pomiary w tej perspektywie powinny odnosić sie do tego jak dobrze realizowane są procesy w firmie (czas, koszty, zasoby). Perspektywa procesów determinuje dopasowanie produktów i usług do oczekiwań klientów (misji organizacji).Miary powinny być dobrze określone poprzez osoby, które najlepiej znają i rozumieją realizowane procesy. Zwykle można wyróżnić dwa rodzaje procesów odnoszących się do BSC: Procesy zorientowane na realizację misji, obejmujące funkcje na głównej linii biznesu związane z tworzeniem wartości. Wymagają specjalnych miar. Procesy wspomagające – codzienne działania wspomagające biznes i organizację - mierzone ogólnymi miarami.

Perspektywa rozwoju i uczenia się: Dotyczy rozwoju osobistego i szkoleń pracowników. Odnosi się do przekonań zakorzenionych w kulturze organizacyjnej. Wymaga ciągłego uczenia się wspieranego właściwą technologią i dodatkowymi zasobami (mentorzy, konsultanci, coachowie). Uczenie się i wiedza to podstawowe czynniki sukcesu organizacji opartej o zaangażowanie pracowników umysłowych.

Zastosowanie– właściwe zrównoważenie kosztów usług i jakości usług. Realizacja wymagań organizacyjnych poprzez dostarczenie najwyższej, jakości po najniższych kosztach, (jakość należy postrzegać, jako właściwą, a nie najwyższą). Spojrzenie z perspektywy kluczowych elementów: ludzi, procesów, technologii, organizacji i integracji.

59) - controlling

Controlling to obejmujący całe przedsiębiorstwo, skoordynowany i zintegrowany, wspierany komputerowo system wspomagania w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem poprzez koordynacje planowania (ustalania celów przedsiębiorstwa), kontroli (porównania stanu faktycznego z zamierzeniami; analiza odchyleń) oraz kierowania (przeprowadzenia działań korygujących). W krótkim okresie controlling przybiera postać zysku, zaś w okresie długim przedstawia się on jako pewność istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.

60) - VBA - Value Based Managment

Value Based Management jest podejściem, które pozwala naprowadzić przedsiębiorstwo na ścieżkę budowania wartości (maksymalizowania wartości spółki dla jej akcjonariuszy)

VBM składa się z trzech obszarów działań:

Mierzenie wartości (metody wyceny rynkowej i fundamentalnej)

Zarządzanie wartością (optymalizacja wnętrza przedsiębiorstwa w celu maksymalizacji wartości)

Budowanie wartości (szukanie źródeł zwiększenia i maksymalizacji wartości poprzez długoterminowe strategie rozwoju).

Istotą Value Based Management jest uznanie długoterminowego kreowania wartości za nadrzędny cel przedsiębiorstwa.

VBM pomaga w określeniu konkretnych celów firmy, do których powinno się dążyć, a także w opracowaniu i wyborze strategii realizacji wzrostu wartości wraz z określeniem środków do jej realizacji. VBM zapobiega przeciwstawianiu się konkurencyjnych względem siebie interesów, wyznaczając jeden wspólny cel, ukierunkowując tym samym wszystkie zasoby społki na jej zrównoważony rozwój.

Metodyka Value Based Management wprowadza do przedsiębiorstwa spójność i jednoznaczność w zakresie:

-Misji

-Strategii

-Sposobu zarządzania

-Kultury organizacyjnej

-Komunikacji wewnętrznej

-Struktury organizacyjnej

-Procesów decyzyjnych

-Metod pomiaru efektywności

-Systemów motywacyjnych

61) - Work flow - pomiary biznesowe

W sensie szerszym, pojęcie określające sposób przepływu informacji pomiędzy rozmaitymi obiektami biorącymi udział w jej przetwarzaniu. W węższym sensie jest to określenie sposobu przepływu dokumentów pomiędzy pracownikami wykonującymi pewien zalgorytmizowany zespół czynności.

62) - VBM - zarządzanie przez wartość

Zarządzanie wartością firmy (Value Based Management) – to współczesny system

zarządzania zawierający narzędzia i procedury podejmowania strategicznych i

operacyjnych decyzji mających na celu długoterminowy wzrost wartości i

pomnażanie bogactwa jej właścicieli.

Koncepcja VBM oznacza zarządzanie stawiające w centrum uwagi wartość przedsię-

biorstwa. Inaczej można ją zdefiniować jako system zarządzania zawierający narzędzia

i procedury podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji, mających na celu wzrost

wartości przedsiębiorstwa i pomnażanie bogactwa jego właścicieli. W efekcie celem

wszystkich decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie jest maksymalizacja jego wartości

rynkowej, która ma prowadzić do zwiększenia stanu posiadania jego właścicieli. Ta koncepcja popularyzuje jeden cel nadrzędny, co pozwala wyklarować pomiar efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, budować na jego podstawie systemy motywacyjne zarówno dla zarządów, jak i pozostałych pracowników, integrując całą załogę wokół jednej idei. Koncepcja VBM sprawia, że wszystkie funkcje przedsiębiorstwa zostały skupione wokół procesu

tworzenia wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa.

63) - EVA - Ekonomiczna Wartość Dodana

EVA jest miernikiem wyników działalności przedsiębiorstwa różniącym się od większości innych tym, że potrąca z zysku koszty całego kapitału zainwestowanego przez firmę. Stanowi szkielet kompleksowego zarządzania finansami i stymulującego systemu wynagrodzeń, który może ukierunkować każdą decyzję podejmowaną w firmie, poczynając od gabinetu zarządu, a kończąc na hali produkcyjnej: może przekształcić kulturę przedsiębiorstwa, polepszyć życie zawodowe wszystkich członków organizacji, pozwalając im odnieść większy sukces, i pomóc pracownikom w pomnożeniu bogactwa akcjonariuszy, klientów oraz ich samych.

W koncepcji EVA koszt kapitału to to, co ekonomiści nazywają kosztem utraconych korzyści (opportunit cost). Jest to stopa zwrotu, jakiej mogliby oczekiwać inwestorzy, lokując pieniądze w portfelu składającym się z akcji innych firm oraz obligacji o porównywalnym ryzyku, i z którego rezygnują jako właściciele papierów wartościowych danego przedsiębiorstwa.