1. zarządzanie jest to powzięcie decyzji rozpoczęcia lub zaprzestania prowadzenia działalności na podstawie znajomości celów i środków.

2. Cechy zarządzania wg Petera Druckera

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, w jednej ze swoich prac (Drucker, 1988, s.75-76) wyróżnia siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie, które przedstawiamy poniżej.
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których ci ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur.
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunków skutecznej restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych...
Jednym z celów podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania jest zmiana kultury środowisk inżynierskich, z których wywodzi się znaczna część kadry kierowniczej w naszym przemyśle.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo wydają się mało realne. Szczególnie sugestywne są w tym względzie przykłady firm japońskich, które w latach pięćdziesiątych postawiły sobie za cel dorównanie amerykańskim gigantom. Wydawało się to wówczas szaleństwem.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania.
Rola szefa polega między innymi właśnie na zapewnieniu pracownikom dostępu do informacji umożliwiających korygowanie błędów i doskonalenie się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie ... monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych.
     Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo każdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników, dostosowany do jej specyfiki, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy. Najobfitszym źródłem informacji pozwalających na obliczanie wskaźników jest sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko nie wystarczające.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:
- stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę;
- odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są skłonni „wejść w buty klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie.  
     Najważniejsze są oczywiście: wartość produktu dla klienta (czyli zdolność zaspokojenia jego potrzeb ) i jego cena. 

3. Organizacja jako system społeczno-techniczny

Organizacja – uporządkowany system społeczno – techniczny. Do elementów technicznych organizacji zalicza się technologię, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki. Elementami społecznymi są ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory takie jak wartości, formalne reguły i struktury.

4. Otoczenie bliższe

Klienci dostawcy pośrednicy konkurenci partnerzy społeczność lokalna

Otoczenie dalsze

Demograficzne ekonomiczne polityczne społeczno-kulturowe techniczne przyrodnicze

5. Zaspokojenie potrzeb zależy od środków, jakich dostarcza otoczenie. Taki sposób myślenia, wspierający obecnie ‘systemowe podejście’ do organizacji, czerpie inspiracje głównie z prac teoretyka biologii, Ludwiga von Bertalanffy’ego. Podejście systemowe, w latach 50-tych i 60-tych opiera się na zasadzie, że organizacje, tak jak organizmy, są ‘otwarte’ na swoje otoczenie i jeśli mają przetrwać, to muszą się znajdować w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.
Zaspokojenie potrzeb jednostek i grup zależy od środków, jakich dostarcza otoczenie. Na poziomie pragmatycznym podejście oparte na systemach otwartych zwykle koncentruje się na pewnej liczbie kluczowych problemów

6. Zarządzanie naukowe to podejście do zarządzania, koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych pracowników, które ma na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania jakie pojawiły się pod wpływem rewolucji przemysłowej.

7. Nurt administracyjny Założenia: FAYOL & WEBER
-hierarchia ,formalizacja
- system pracy regulują ściśle określone zasady i normy

Funkcje administracji
- 5 podstawowcyh funkcji: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Zasady zarządzania - 14 zasad postępowania które stanowią podstawę sukcesu przedsiębiorstwa

Fayol 1. Podzial pracy 2. Autorytet 3. Dyscyplina 4. Jedność rozkazodastwa 5. Jednolitość kierownictwa 6.Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 7. Wynagrodzenie 8. Centralizacja 9. Hierarchia 10. Ład 11. Ludzkie traktowanie pracowników 12. Stabilizacja personelu 13. Inicjatywa 14. Zgranie personelu administracja państwowa organizacja biurokratyczna jako wzorzec organizacji doskonale racjonalnej, która jest oparta na władzy legalnej 3 typy władzy prawomocnej:
- charyzmatyczna, tradycjonalna, legalna

8. Co to jest Biurorakacja według Marka Webera

9. Humanum relations (inna nazwa: szkoła behawioralna) – termin oznaczający szkołę stosunków międzyludzkich. Ruch został zapoczątkowany przez Eltona Mayo i jego eksperyment nazwany efektem Hawthorne'a. Według tej szkoły organizację stanowią ludzie, którzy pozostają w przyjaznych stosunkach. Szkoła behawioralna wniosła do zarządzania element stosunków międzyludzkich i element humanizacji pracy.

Założenia szkoły behawioralnej:

• Współczesna technologia – daleko posunięty podział pracy dla specjalizacji utrudnia zaspokojenie tych potrzeb w sytuacji pracy, dlatego ludzie poszukują możliwości ich zaspokojenia w stosunkach nieformalnych tworząc nieformalne grupy.

• Wysokie morale i zadowolenie można uzyskać stosując metody i techniki zarządzania ukierunkowanego na ludzi, a nie tylko na zadania (metody partycypacyjne).

• Istotną pobudką organizacyjnego zachowania się pracownika są potrzeby społeczne (oprócz potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa).

ABRAHAM MASLOW piramida potrzeb

MCGREGOR teoria X i Y

10.podejście systemowe BERTALANFFY

organizacja to jest system, czyli całość,

która składa się z różnego typu podsystemów, których cechą jest to, że podsystem powinien funkcjonować w taki

sposób, aby każdy z nich przyczyniał się we właściwy dla siebie sposób do realizacji zadania przedsiębiorstwa jako

całości.

Podsystemy techniczny ekonomiczny socjologiczny i psychologiczny

11. Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. W organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.

12. Zmiany w organizacji

Zmiana – każde zjawisko przekształcające rzeczywistość bez względu na to jaki ona ma wpływ na rzeczywistość, kazda istotna zmiana organizacji

Cele zmian – formalne, nieformalne (pod pozorem innych zmian )

Rodzaje zmian ;

-dobrowolne i przymusowe

-planowane i dostosowawcze

-Strategiczne (całą org) i taktyczne (działy )

-reaktywne(dostosowanie przeprojektowane) i proaktywne (przeobrażanie)

-zmiany psychologiczne,kulturowe,socjologiczne,ekonimiczne,technologiczne

13.PLANOWANIE

Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):

• strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).

• długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.

• średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.

• krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.

• bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).

Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność.

Etapy procesu planowania:

1. ustalenie celów

2. zidentyfikowanie problemów

3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

4. ocenianie konsekwencji

5. dokonanie wyboru

6. wdrażanie planu

7. kontrola realizacji

Etapy planowania:

1. etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.

2. etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności.

3. etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa

4. etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.

14.STRUKTURA ORGANIZACJI

14. Struktura organizacji i charakterystyka (wady i zalety) wybranych rodzajów struktur.

Struktura organizacyjna to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji.

Struktura organizacyjna- to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.

STRUKTURA LINIOWA

W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. W komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową.

Zalety
1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określanie kompetencji i odpowiedzialności
2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zaleceń przekazywanych podwładnym).
3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
4. Sprzyja szybkości pojmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w procesy decyzyjne)
5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych.

Wady
1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakości w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych decyzji.
2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabienie innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych.
3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania.
4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne
5.Utrudnieia w koordynacji poziomej
6.Utrudnieni w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Charakteryzuje się silnie rozbudowanymi więziami funkcjonalnymi. Wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze posiadające określone uprawnienia. Mogą oni wydawać polecenia wiążące kierownikom i pracownikom niższych szczebli. To odróżnia ten typ struktury od poprzedniej ponieważ w strukturze liniowej wydawanie poleceń wiążących przypadł konkretnemu kierownikowi i tylko on mógł wydać takie polecenie.

Zalety

1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji.
2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji.
3. Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji.

Wady
1. Naruszenia zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności.
2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczności zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych
3. Wielość podmiotów zaangażowany w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny.
4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna.
5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia polityk długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.

STRUKTURA LINOWO- SZTABOWA (liniowo- funkcjonalna)

Zauważa się w nich, że więzi funkcjonalne są nałożone na więzi służbowe co powoduje, że doradcy funkcjonalni występują na różnych szczeblach zarządzania. Są podporządkowani tylko kierownikom którym doradzają (tworzą ich sztab) i doradzają im w procesie podejmowania decyzji ponoszą kierownicy.

Zalety
1.Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania.
2.Sprzyja prawności podejmowanie decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności.
3. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian.

Wady
1.Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzanie informacji.
3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe.
4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu kompleksowych decyzji ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą.

STRUKTURA MACIERZOWA

Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

Zalety:

1. stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

2. sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

3. jest elastyczna

4. sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

5. stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

6. sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

1. wysokie koszty zarządzania

2. możliwość wystąpienia anarchii

3. wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Kryterium wyróżnienia tej struktury jest sposób decentralizacji uprawnień oraz odpowiedzialności. Dywicjonalizacja idzie zwykle w parze z grupowaniem przedmiotowym i polega na wyodrębnianiu wewnętrznych segmentów organizacji (divisions) o dużym stopniu samodzielności.

Zalety

1. jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów

2. odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

3. szybkość i trafność podejmowanych decyzji

4. zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców

5. względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących)

6. duża autonomia decyzyjna

Wady

1. możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością

2. możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami

3. możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

15. Formalizacja - utrwalenie na piśmie celów i zadań oraz zasad działania, reguł, wzorców i sposobów zachowań ludzi w organizacji

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

• Cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• Wzorce(modele) działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów

Stopień formalizacji mierzy się:

• Ilością przepisów

• Szczegółowością przepisów

• Rygorystycznością przepisów

Przepisy zawarte są w różnych dokumentach organizacyjnych:

-statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego

Błędy formalizacji:

• Niedoformalizowanie ( za mało przepisów, bałagan)

• Przeformalizowanie (za dużo przepisów, zagubienie, prowadzi do biurokratyzmu)

• Błędy techniczne (zła konstrukcja, niespójne, nieaktualne, wykluczające się przepisy)

Celem formalizacji modelu organizacyjnego instytucji jest:

• Określenie podziału zadań i odpowiedzialności co powinno zapewnić ład wewnętrzny w instytucji i maksymalnie ograniczyć obszary „niczyje” w działaniach

• Zapewnienie harmonii i zgodności współdziałania

• Ograniczenie konfliktów kompetencyjnych

• Umożliwienie wyceny, która określi wpływ poszczególnych ludzi na funkcjonowanie organizacji. Zwłaszcza w dużych organizacjach natrafiamy na problem wyceny pracy jednego człowieka, gdy nie dysponujemy sformalizowanymi procedurami

16. Decentralizacja

decentralizacja - polega na tym, że tą władzą trzeba się

podzielić, że te uprawnienia do podejmowania decyzji kierowniczych przemieszczane są, przesuwane są,

delegowane są na najniższe stanowiska kierownicze, na najniższe ogniwa władzy. Decentralizacja jest

wyrazem demokratyzacji. Te elementy są ze sobą ściśle połączone, ponieważ decentralizacja ma pomysł w

sobie na to, żeby więcej ludzi: pracowników, kadry kierowniczej włączyć w proces podejmowania decyzji

kierowniczych.

17. zarządzanie potencjałem społecznym

Potencjał społeczny firmy to sumaryczny kapitał osobowy, który jako zasób danej społeczności wyraża jej potencjał działaniowy. Wartością firmy są ludzie, ich wiedza, umiejętności, postawy i predyspozycje. Powodzenie firmy zależy od sprawnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

System zarządzania potencjałem społecznym

Wdrażając System Zarządzania Potencjałem Społecznym dąży się do tego aby:

• pracownicy, a szczególnie kadra kierownicza, byli motywowani do inicjowania działań zmierzających do obniżki kosztów oraz do myślenia o przyszłości. Należy pamiętać, że system motywacyjny to nie tylko wynagrodzenia , podmiotowe traktowanie człowieka, ale także systemowe podejście do jego funkcjonowania i rozwoju.

• pracownicy zostali odpowiednio przygotowani do roli, jaka zostanie im powierzona. Pierwsze dni w przedsiębiorstwie są dla rozpoczynających pracę niezmiernie ważne. To, jak pracownik zostanie przyjęty przez zespół, w którym ma pracować, jak wkomponuje się w całość funkcjonującej już organizacji, zadecyduje o tym, czy wykonywana praca przyniesie mu satysfakcję i czy będzie wykonywana dobrze. Sprawny proces adaptacji pozwoli w pełni wykorzystać oferowane możliwości rozwoju zawodowego i funkcjonowania w przestrzeni społecznej firmy. Nie bez znaczenia jest więc tworzenie atmosfery życzliwości w momencie wprowadzania pracownika i wdrażania go do przydzielonych zadań,

• w pełni wykorzystać wiedzę, doświadczenie i umiejętności pracowników. W celu tym wskazane jest podjęcie odpowiednich działań komunikacyjnych, które pozwolą osobom zatrudnionym na budowanie wzajemnych relacji oraz wymianę myśli i sprawny przepływ informacji. Ponadto komunikacja społeczna pomaga w kształtowaniu elementów kultury organizacyjnej, co z kolei sprzyja integracji społeczności firmy i budowaniu tożsamości organizacyjnej,

• z jednej strony jak najlepiej zabezpieczyć potrzeby firmy, a z drugiej strony by zapewnić jak najpełniejszą realizację potrzeb pracownika.

System Zarządzania Potencjałem Społecznym wspomaga strategię biznesową firmy poprzez:

• rozwój systemu kształcenia i doskonalenia,

• planowania karier i zarządzania kompetencjami oraz zarządzania wiedzą,

• optymalizację procesu rekrutacji i adaptacji,

• system ocen pracowniczych, system komunikacji wewnętrznej i kształtowanie kultury organizacyjnej,

• zapewnienie odpowiedniej motywacji pracowników.

System Zarządzania Potencjałem Społecznym zakłada, że człowiek w przedsiębiorstwie jest:

• najważniejszym zasobem, podmiotem, twórcą,

• kreatorem zmian,

• profesjonalistą o wysokich kompetencjach,

• uczestnikiem rynku wewnętrznego ze swoimi potrzebami, aspiracjami,

• współtwórcą norm, wartości i kultury organizacji, pracującym w atmosferze otwartości, partnerstwa, uprzejmości i uczciwości.

18.MOTYWACJA

DEFINICJA MOTYWACJI:

Motywacja to proces wzbudzający działanie, otrzymujący je w toku i regulujący jego przebieg.

MCCLELLAND

Teoria zachowań przedsiębiorczych D. McClelland opiera się na wyróżnieniu trzech typów podstawowych potrzeb:

• potrzeba władzy

• afiliacji (przynależności )

• osiągnięć

Swoją koncepcje McClelland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszym plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalić dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacją o uzyskanych i osiągniętych przez siebie efektach.

Alderfer twierdzi, że odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter dynamiczny i ciągły. Opierając się na przekonaniu, że ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb jednocześnie, dzieli potrzeby na krótkookresowe, długookresowe oraz okazjonalne.

Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w nakładających się na siebie grupach:

- E – existence – potrzeby egzystencjalne takie jak: potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy
- R – relatedness – potrzeby stosunków społecznych, m.in.: aspiracje, potrzeba integracji
w zespole
- G – growth – potrzeby rozwoju osobistego

Koncepcja Herzberga:

Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada istnienie dwóch niezależnych zestawów czynników wpływających na zadowolenie, lub na niezadowolenie, ludzi z pracy. Proces motywowania składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap to właściwe ukształtowanie czynników higienicznych. Do czynników higienicznych zalicza się czynniki zewnętrzne, czynniki środowiska pracy. Zalicza się do nich między innymi warunki pracy, politykę personalną i administracyjną stosunki interpersonalne a także wynagrodzenie Osiągnięcie odpowiedniego poziomu czynników higieny sprawia, że pracownicy nie czują niezadowolenia.. Żeby wyzwolić zadowolenie( satysfakcje) nie wystarczy poprzestać na tym etapie. Należy spowodować możliwość odczucia czynników motywujących(motywatorów) takich min. jak doskonalenie osobowości, przeżywanie sukcesu, poczucie odpowiedzialności.

Koncepcja McGregora:

Teoria X - Teoria Y

Tradycyjny pogląd na zarządzanie nazwał on "Teorią X", natomiast bardziej współczesne podejście opatrzył mianem "Teorii Y". Ogólnie rzecz biorąc, Teoria X utrzymuje, że ludzie i praca nie kojarzą się zbyt dobrze, ponieważ przeciętna osoba nie cierpi pracy i unika jej gdy tylko to możliwe. Teoria Y, przeciwnie, twierdzi, że przeciętna osoba posiada potrzebę wykonywania sensownej pracy w takiej mierze, w jakiej potrzebuje jedzenia, snu czy oddychania.

Teoria Alderfera a hierarchia potrzeb Maslowa :

19. Kontrola – proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

Kontrola – proces monitorowania czynności, służący do zapewnienia ich wykonywania zgodnie z planem i korygowania wszelkich istotnych odchyleń.

Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie , kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących) . Jest więc ponad funkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania. System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. " wąskich gardeł". Ten ostatni składnik jest szczególnie często podkreślany w definicji controllingu. Wyodrębnienie, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji, tj. tych miejsc w jej strukturze, które w konkretnej krytycznej sytuacji jako pierwsze stwarzają trudności, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające (feed forward).Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań w przyszłości. W controllingu zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ na przyszłość.

Controlling jest synonimem słowa to controll. Wynika z tego, że controllingu nie można utożsamiać z kontrolą, ponieważ jest ona tylko jego częścią. Realizacja funkcji controllingu w organizacji wymaga jej zinstytucjonalizowania.

20. Podejmowanie decyzji - proces polegający na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu (wg A. K. Koźmińskiego).

Decyzje Strategiczne

Decyzje strategiczne są najtrudniejsze dla kierownictwa organizacji. Zależy od nich szansa rozwoju i zdobycia przewagi konkurencyjnej organizacji. Są to najczęściej decyzje scentralizowane, niepowtarzalne, jednostkowe, podejmowane od czasu do czasu. Głównie dotyczą kierunków rozwoju działalności instytucji. Decyzje strategiczne wyznaczają cele i zadania, strategie dywersyfikacji, strategie w zakresie finansów i administracji oraz metody rozwoju.

Decyzje Taktyczne

Decyzje taktyczne rozwiązują najczęściej konflikty między strategią i jej realizacją. Dotyczą także konfliktów między celami indywidualnymi i celami całej instytucji. Najczęściej dotyczą one zapewnienie warunków do sprawnej realizacji celów instytucji. Decyzje taktyczne odnoszą się najczęściej do pozyskiwania; organizacji i rozwoju zasobów organizacji. Celem podejmowania decyzji na poziomie taktycznym jest zapewnienie organizacji i struktury informacji, odpowiedzialności, zasobów (ludzi, środków pieniężnych, narzędzi i przedmiotów pracy).

Decyzje Operacyjne

Są to decyzje zdecentralizowane - podejmowane najczęściej przez kierowników średniego i niższego szczebla zarządzania. Często są one powtarzalne, występujące w dużej liczbie oraz zróżnicowane. Zwrócić należy także uwagę na dużą częstotliwość ich występowania. Dotyczą rozwiązywania szeregu różnorodnych problemów we wszystkich obszarach działalności. Najczęściej ich zadaniem jest optymalizacja wykorzystania zasobów instytucji. Problemy operacyjne związane są z wykorzystaniem zasobów; nadzorem i kontrolą. Decyzje operacyjne zajmują się określaniem celów i zadań operatywnych, organizacją zaopatrzenia produkcji i zbytu oraz kontrolą wszelakich podstawowych procesów zachodzących w organizacji.

21. Wszyscy menedżerowie muszą odgrywać w organizacji pewne role i wykazywać pewne umiejętności, jeśli chcą odnieść sukces.

Podział ról według H. Mintzberga

KATEGORIA	ROLA	PRZYKŁADOWE DZIAŁANIA
Interpersonalna	Reprezentant	Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu.
	Przywódca	Zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności.
	Łącznik	Koordynacja działań 2 grup projektujących.
Informacyjna	Obserwator	Śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążyć za rozwojem wydarzeń.
	Propagator	Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji.
	Rzecznik	Wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów wzrostu.
Decyzyjna	Przedsiębiorca	Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych.
	Osoba przeciwdziałająca zakłóceniom	Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi.
	Dysponent zasobów	Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych.
	Negocjator	Negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo związkiem zawodowym.

Role interpersonalne- role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.

Role informacyjne- role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

Role decyzyjne- role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszące się do decyzji, które trzeba podjąć. (głupio brzmi, ale to są słowa Griffina )

Predyspozycje/ umiejętności menedżera:

-umiejętności techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z dana organizacją

-umiejętności interpersonalne – umiejętność nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania

-umiejętności koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego

-umiejętności diagnostyczne – zdolność menedżera do wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

-umiejętności komunikowania się – zdolność menedżera zarówno do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i do ich skutecznego przyjmowania informacji od innych

-umiejętności decyzyjne – zdolność menedżera do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości

-umiejętności gospodarowania czasem – zdolność menedżera do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania uprawnień i zadań

22. Przywództwo kierownicze jest określane jako proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.
Jest to model zarządzania przede wszystkim przez stwarzanie pracownikom nowych, fascynujących wizji, przez inspirowanie specjalistów, dzielenie się informacją, jest to
umiejętność wzbudzenia entuzjazmu i oddania, umiejętność właściwego wykorzystania przez kierowników energii, którą wzbudzają u innych.

23. Cykl życia organizacji

jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne.

Etapy

Wyróżnić można następujące, podstawowe etapy cyklu życia organizacji: narodziny, młodość, dojrzałość oraz schyłek.

• Narodziny - głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.

• Młodość - etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a także innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji.

• Dojrzałość - w tym etapie następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa, jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczona kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali.

• Schyłek - przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości.

Nie ma określonych reguł, jak długo przedsiębiorstwo może znajdować się na danym etapie. Niektóre podmioty przez cały czas znajdują się w etapie narodzin i ciągle muszą walczyć o przetrwanie.

24. Przewaga konkurencyjna jest to osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadrzędnej pozycji wobec większej liczby konkurentów. Jest ona relatywną miarą jej funkcjonowania na rynku - pozwala na zaoferowanie klientowi usług lub produktów odpowiadających jego oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. Wyraża się to w wyższej jakości produktu, niższej cenie i lepszej obsłudze lub bardziej kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta.

Rodzaje

Osiąganie tej przewagi oznacza najpierw zwiększenie stopnia niezależności działania od konkurentów. To z kolei oznacza rozszerzenie zakresu swobody operowania instrumentami w taki sposób, który umożliwia przedsiębiorstwu zwiększanie efektów działania na rynku. Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje przewagi konkurencyjnej:

• przewaga jakościowa

• przewaga cenowa

• przewaga informacyjna

Przewaga jakościowa

Przewaga jakościowa: tutaj zaliczamy te działania i instrumenty marketingowe, które mogą ulegać zmianom jakościowym np. produkt, opakowanie, dystrybucja, usługi i warunki ich oferowania. Poprzez nadanie powyższym instrumentom wyższej lub odmiennej jakości niż konkurenci oraz dostosowania jej do preferencji nabywców przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę jakościową (dużą siłę przetargową wobec nabywcy).

Przewaga cenowa

Przewaga cenowa: tutaj z kolei podstawą do osiągnięcia tej przewagi są te instrumenty marketingu i działania marketingowe, które są bezpośrednio związane z materialnym zainteresowaniem nabywców. Wymaga to kształtowania cen na niższym poziomie, a innych instrumentów zainteresowania nabywców (np.promocja) na wyższym poziomie niż konkurenci. </div>

Przewaga informacyjna

Przewaga informacyjna: jest związana z procesami kreowania informacji. Może ona spełniać dwie funkcje:

• służebną w procesie osiągania przez przedsiębiorstwo jakościowej i cenowej przewagi konkurencyjnej - związane jest to z informowaniem przez przedsiębiorstwo nabywców o wyższym (innym) poziomie jakości np. produktów i działań np. obsługa klienta, a także niższym niż u konkurentów poziomie cen jak i o większych czy innych korzyściach oferowanych nabywcom.

• autonomiczną, skierowaną na kształtowanie preferencji nabywców w sposób skuteczniejszy niż konkurenci przy danym poziomie jakości i cen produktów czy usług - co zmierza do wywołania wśród nabywców akceptacji oferty przy danej jakości i cenie. Jest ona ukierunkowana na kształtowanie preferencji nabywców.

25.KULTURA ORGANIZACJI

Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. (Kultura... 1998, s. 105). Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością (L. Zbiegień-Maciąg 1999, s. 15). Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów (Cz. Sikorski 2002, s. 4).

E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej (M. Kostera 1996, s. 75):

• widoczny, uświadomiony – artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,

• częściowo widoczny i uświadomiony – normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,

• niewidoczny, zwykle nieuświadomiony – stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.

Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć (Ł. Sułkowski 2002, s. 56):

• umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,

• umożliwienie integracji uczestników,

• umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,

• umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,

• umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,

• oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

• definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształ­to­wania granic między grupami,

• wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,

• określenie sposobu uzyskania autorytetu,

• określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje

26. ZARZĄDZANIE MIĘDZYKULTUROWE

Zarządzanie międzykulturowe jest dziedziną nauki, która zajmuje się najogólniej mówiąc badaniem związków pomiędzy zarządzaniem a kulturą. Możemy je nazwać procesem, który dąży do tego, aby zbudować ujednoliconą . Jest ono stosowane w organizacjach, gdzie pojawiają się ludzie wywodzący z różnych grup etnicznych, z innymi korzeniami ale zamieszkujący w tym samym społeczeństwie.

Należy również poddać szczegółowej analizie zachowań społeczność przed wejściem na nowy rynek, aby nie spotkać się z odrzuceniem ze względu na tolerancję kulturalną. Od bardzo dawna menedżerowie zastanawiają się w jaki sposób połączyć obyczaje oraz przyzwyczajenia panujące w wielu regionach i dobrać do nich odpowiednią strategie zarządzania. Międzynarodowy menedżer powinien w miarę pojawiających sie potrzeb konsultować problemy, które dotyczą różnic kulturowych. Obecnie na rynku działa bardzo wiele korporacji międzynarodowych, które mają z tym problem.

Na zarządzanie międzykulturowe składają się bardzo często negocjacje oraz kontakty międzynarodowe. Pomagają one zrozumieć różnice kulturowe, które pojawiają się w komunikacji międzyludzkiej. Warto jest również nawiązywać nowe znajomości, ponieważ zawsze można się czegoś ciekawego nauczyć co nie jest tak powszechnie stosowanie jak w naszych kręgach kulturowych. Nie tylko możemy brać przykład z innych tradycji czy obyczajów ale oczywiście mogą one również służyć jako przestroga, czyli czego nie należy wykorzystywać.

Biorąc pod uwagę zdobywanie doświadczenia i cennej wiedzy możemy zarządzanie międzykulturowe traktować jako sferę edukacyjną. Wszystkie zmiany jakie zachodzą w organizacjach ze względu na dostosowanie do innych kultur mają za zadanie prowadzić do zwiększenia efektywności w zakresie funkcjonowania firmy. Zadaniem zarządzania międzykulturowego jest również znajdowanie nowych krajów ze względu na inwestorów zagranicznych.

Według Bartlett'a oraz Ghoshal istnieją dwa modele zarządzania międzykulturowego:

• model globalny, w którym najważniejsza jest obecność w jak największej ilości miejsc. Staramy się dostosowywać do wszelkich nowinek pojawiających się na rynku

• o zmniejszających się wzorcach, gdzie staramy sie aby najbardziej popularne produkty nie brały pod uwagę lokalnych dostosowań

Każdemu menedżerowi i nie tylko zależy, aby firma, w której pracuje mogła działać na skalę międzynarodową. Należy przy tym uwzględnić poniższe zasady zarządzania międzykulturowego:

• wszelkie wzorce zarządzania powinny opierać się na przetestowanych już standardach

• siłą, która prowadzi do ujednolicenia korporacji są wspólne przekonania oraz wartości

• jednym z kluczowych czynników sukcesu w organizacji jest posiadanie różnorodnej puli talentów, której nie jesteśmy w stanie zastąpić poprzez żadne systemy budowy wiedzy

ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE

Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia

Menedżerowie powinni również zrozumieć, że globalny kontekst ich działania dyktuje dwa związane ze sobą, ale jednak różne rodzaje wyzwań. Jeden występuje wtedy, gdy organizacja decyduje się na zmianę poziomu swego międzynarodowego zaangażowania. Na przykład, firma zamierzająca przejść ze statusu firmy międzynarodowej do wielonarodowej musi odpowiednio pokierować tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiają się wówczas, gdy organizacja osiągnęła już pożądany zakres międzynarodowego zaangażowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonować. W tej części rozdziału pokazano pierwszą grupę wyzwań, następna wprowadza drugi typ. Po podjęciu decyzji o zwiększeniu zakresu swej działalności międzynarodowej organizacja może przyjąć. Kilka alternatywnych strategii. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2.

Zarządzanie na rynku międzynarodowym

Nawet wtedy, gdy firma nie dąży aktywnie do zwiększenia pożądanego zakresu umiędzynarodowienia, jej menedżerowie odpowiadają za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie międzynarodowego zaangażowania. W pewnym sensie praca menedżera w międzynarodowym przedsiębiorstwie nie musi się zbytnio różnić od pracy menedżera w przedsiębiorstwie ograniczającym się do jednego kraju. W obu przypadkach menedżer odpowiada za pozyskiwanie zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy nadzorowanie przepływów pieniężnych.
Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy międzynarodowej cechować znacznie większą złożonością.