OLSZTYŃSKA WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA
im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego
Przedmiot : Zachowania Organizacyjne
Studia: Licencjat, niestacjonarne
Kierunek: Zarządzanie
Rok/Semestr: 2 / IV
Rok akademicki: 2008/2009
Temat: Diagnoza Rozwoju Organizacyjnego Przedsiębiorstwa
Wykładowca: prof. dr hab. inż. Ryszard Walkowiak
Wykonanie : Łukasz Chroł
1. Analiza przypadku
Przedsiębiorstwo, którego dotyczy diagnoza zajmuje się hurtową sprzedażą szkła budowlanego i luster jak również rozkrojem oraz obróbką szkła pod potrzeby fabryk mebli. Firma istnieje na rynku od 1992 roku, i współpracuje z największymi dostawcami szkła na świecie z takich krajów jak miedzy innymi Francja, Hiszpania, Portugalia jak nawet Republika Południowej Afryki.
Struktura organizacyjna to w kolejności, Zarząd przedsiębiorstwa, Dyrektor i jemu podlegli kierownicy poszczególnych działów. Za spójność działań na poszczególnych stanowiskach odpowiedzialni są pracownicy tam pracujący.
Decyzje co do zadań podejmowane są przez zarząd i przekazywane do wykonania niezależnie od pracowników, którzy wykonują powierzone im obowiązki, zadania te nie są w żadnym stopniu konsultowane z pracownikami. Kierownictwo szczebla średniego nie ma wpływu na decyzje zadaniowe i sprawuje tylko funkcje nadzoru.
Ewentualne spotkania z pracownikami odbywają się rzadko i jeśli mają miejsce to ich tematem są błędy pracowników a co z tym związane niezadowolenie klientów co odbija się później na wynagrodzeniach. Zapłata za wykonaną pracę związana jest bardziej z wynikami zespołowymi niż indywidualnymi osiągnięciami.
2. Wyniki Badania
Według tabeli punktacji do diagnozy rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwo znajduje się w fazie kryzysu autonomii. Co oznacza, że pracownikom niższych szczebli brakuje motywacji, gdyż mają zbyt małą autonomię. Wykonują oni tylko polecenia odgórnie wydawane przez kierownictwo. Jest to częsta przyczyną odejścia pracowników z przedsiębiorstwa. Kolejnym objawem powstawania kryzysu autonomii jest to, iż główne systemy kontroli koncentrują się na normach i kosztach, a nie na produkcie w całości.
Sposobem aby nie utracić do końca kontroli nad przedsiębiorstwem, kierownicy zmuszeni są do decentralizacji zarządzania i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niższych szczebli, można tu zastosować zmiany strukturalne i usamodzielnienie odrębnych działów przedsiębiorstwa.. Wyodrębnienie to nie powinno odbywać się już jednak według specjalizacji funkcjonalnej, ale według kryterium rynku, produktu, regionu, klienta itp. Zwiększyło by to elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa, a naczelnemu kierownictwu umożliwiło skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów.
Przedsiębiorstwo w trakcie swego istnienia przechodzi przez szereg kryzysów. Dla dobrego funkcjonowania przedsiębiorstwa są one niezbędne. Dzięki kryzysom przedsiębiorstwo modyfikuje wszystkie szczeble w organizacji i dąży do udoskonalenia ich. Im szybciej przedsiębiorstwo przejdzie przez wszystkie kryzysy ze skutkiem pozytywnym tym większe ma ono szanse na utrzymanie się na rynku przez znaczny okres. Większości przedsiębiorstw nie jest w stanie poradzić sobie z kryzysami, więc upadają lub zostają zlikwidowane. Kryzysy ujawniają rzeczywistą zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania i rozwoju. Dla klientów przedsiębiorstwo prężne i zorganizowane jest bardziej wiarygodne. Klienci często kupując produkty zwracają uwagę na ich markę, czyli to jak dane przedsiębiorstwo „stoi” na rynku, a przedsiębiorstwo, które nie radzi sobie z kryzysami ma problemy z utrzymaniem się na rynku. Klienci zauważając to nie korzystają z usług takiego przedsiębiorstwa..
2