1. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia.

1.1 Gospodarowanie zasobami ludzkimi

Działanie organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej.

Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Trzema szczególnie ważnymi składowymi tego kontekstu są:

Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi.

Prawne otoczenie.

Społeczne otoczenie.

2. Strategiczne gospodarowanie zasobami ludzkimi

Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi nazywane często zarządzaniem personelem - spychane było do zadań drugorzędnych. W ostatnich dziesięciu latach okazało się, że niewłaściwe gospodarowanie zasobami ludzkimi powoduje spadek wydajności pracy i dlatego też jesteśmy świadkami gwałtownego jego znaczenia.

Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia ustala normy dotyczące bezpieczeństwa i zapobiegania chorobom zawodowym. Przedsiębiorstwo może zostać zmuszone do zainstalowania kosztownego sprzętu lub zmiany stosowanych procesów produkcyjnych., które miałyby negatywny wpływ na zdrowie pracowników lub klientów firmy.

Rzeczywiście menedżerowie zdają sobie dziś sprawę z tego, że skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma poważny wpływ na wyniki firmy. Niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich może spowodować spiętrzenie naboru przeplatające się z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia wypłat zasiłków dla bezrobotnych, wydatków szkoleniowych. Nieprzemyślane systemy wynagrodzeń nie pozwalają na przyciąganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników a przestarzałe praktyki w dziedzinie naboru kadr mogą narażać firmę na kosztowne dla niej i kłopotliwe skargi sądowe na dyskryminowanie danej jednostki czy grupy.

Firmy, które zatrudniają mała liczbę pracowników mają menedżera ds. zasobów ludzkich oraz dział osobowy, który czuwa nad poprawnymi działaniami. Dział osobowy jednakże przeprowadza wstępną selekcję naboru kandydatów natomiast ostateczna decyzja należy do menedżerów działu, w którym przyszły pracownik ma być zatrudniony.

3. Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi.

Poszczególne aspekty stosunków między pracownikiem a pracodawcą regulowane są różnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwłaszcza równych szans zatrudnienia, wynagrodzenia i świadczeń, stosunków pracowniczych oraz bezpieczeństwa pracy i zdrowia.

Tak samo jak każda inna dziedzina zarządzania, gospodarowania zasobami ludzkimi podlega różnym regulacjom prawnym i orzeczeniom sądowym. Te ustawy i orzeczenia wpływają na funkcje zasobów ludzkich w wielu różnych dziedzinach.

4. Zmiany społeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi.

Rozmaite zmiany społeczne wywierają wpływ na sposób wzajemnego oddziaływania organizacji i ich pracowników. Wiele dziedzin cierpi na brak wykwalifikowanych pracowników. W rezultacie organizacje muszą polegać na pracownikach zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzien i ponosić większe wydatki na przyuczanie swoich pracowników do bardziej złożonych prac. Po drugie, współczesne rodziny, w których dwie osoby pracują zawodowo, są znacznie powszechniejsze niż jeszcze przed kilku laty. Organizacje stwierdzają, że muszą się dostosować do takiej sytuacji. Dostosowanie może polegać na zaoferowaniu zatrudnienia małżonkowi pracownika oraz zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy i korzystniejszych dodatków.

4.1 Zatrudnienie „według woli”

Tradycyjne spojrzenie na miejsce pracy, zgodnie, z który, organizacje mogą z dowolnego powodu zwalniać swoich pracowników.

Ważnym problemem staje się zatrudnienie „według woli”. Chociaż takie zatrudnienie ma implikacje prawne, drażliwość tej kwestii ma źródła społeczne. Zatrudnienie „wedle woli” jest tradycyjnym spojrzeniem na miejsce pracy, zgodnie z którym organizacja może z dowolnego powodu zwolnić pracownika. Stopniowo jednak upowszechnia się przekonanie, że organizacje powinny móc zwalniać tylko pracowników osiągających słabe wyniki lub naruszających przepisy, a np. nie powinny być zwalniane osoby, które składają doniesienia o naruszaniu przepisów i zasad higieny pracy.

5 Przyciąganie zasobów ludzkich

5.1. Planowanie zasobów ludzkich

Punktem wyjścia w przyciąganiu zasobów ludzkich jest planowanie. Planowanie zasobów ludzkich z kolei obejmuje analizę miejsc pracy oraz prognozowanie popytu na pracę i podaż pracy.

5.2 Analiza stanowisk pracy

Systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy.

Analiza wykonywana jest w dwóch etapach. W pierwszej części sporządza się opisy stanowisk pracy, wyliczające związane z nimi obowiązki, warunki pracy oraz wykorzystywane w pracy narzędzia, materiały i sprzęt. W drugiej części określa się specyfikację zatrudnienia, tj. listę umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, których spełnienia wymaga się od osób na danym stanowisku.

Na początku muszą ustalić jakiego typu prace będą wykonywane w organizacji. Drugim etapem jest planowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich.

Na rys. 1 przedstawione są poszczególne etapy tego procesu.

Ocena tendencji dotyczących:

• zewnętrznych rynków pracy

• obecnie zatrudnionych pracowników

• przyszłych planów organizacji

Prognozowanie podaży pracy sprowadza się w rzeczywistości do dwóch zadań: prognozowania podaży wewnętrznej (liczby i typu pracowników, którzy będą dostępni w firmie) i podaży zewnętrznej liczby i typu osób, których będzie można zwerbować na rynku pracy.

Na wyższych szczeblach organizacji menedżerowie planują już konkretnych ludzi i stanowiska. Najpowszechniejszą stosowaną techniką jest tablica rotacji,, która wylicza wszystkie ważne stanowiska kierownicze, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawienia na tych stanowiskach oraz nazwiska osób, które nadają się lub będą się wkrótce nadawały na te stanowiska.

5.3Tablica rotacji

Wyszczególnia wszystkie ważne stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawienia na danym stanowisku, a także osoby posiadające już teraz lub w przyszłości odpowiednie kwalifikacje, by daną osobę zastąpić.

W celu ułatwienia zarówno planowania, jak i identyfikacji osób do przeniesienia lub awansu niektóre organizacje mają również system informacji o pracownikach. Zawiera on informacje na temat wykształcenia, kwalifikacji, praktyki zawodowej aspiracji zawodowych pracowników. Mając taki system można szybko zlokalizować pracowników, którzy mają odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje by zając stanowisko.

5.4 System informacji o pracownikach (inwentarz kwalifikacji)

Zawiera informację o wykształceniu, kwalifikacjach, praktyce i aspiracjach zawodowych poszczególnych pracowników, zwykle skomputeryzowany.

5.5 Dostosowanie podaży pracy i popytu na zasoby ludzkie

Po dokonaniu porównania przyszłego popytu i podaży wewnętrznej menedżerowie mogą formułować plany działań na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki kadrowej. Jeżeli należy liczyć się z niedoborem można zatrudnić nowych pracowników przekwalifikować obecnych i przenieść ich do działu, w którym występują braki. Jeżeli wystąpi potrzeba dodatkowych przyjęć do pracy, prognoza zewnętrznej podaży pracy pozwala menedżerom planować rekrutację w zależności od tego czy poszukiwane osoby są na rynku pracy łatwo dostępne, czy też raczej nieliczne. Jeżeli oczekuje się problemów z nadmiarem pracowników, podstawowe możliwości obejmują przeniesienie nadwyżkowych pracowników, rezygnację z obsady wakatów po pracownikach, którzy opuścili organizację, a wreszcie - zwolnienia.

6. Rekrutowanie zasobów ludzkich

Kiedy organizacja wyrobi sobie już obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, następna faza polega zwykle na przyjęciu nowych pracowników. Rekrutacja (nabór) jest procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Kandydaci na stanowiska pracy znajdowani są wewnątrz firmy lub przychodzą spoza niej.

6.1 Rekrutacja (nabór)

Proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

6.2 Rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny)

Rozważania już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji.

Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważenie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale ii powstrzymywaniu pracowników przed opuszczeniem firmy. Dla wyższych stanowisk można do zidentyfikowania kandydatów wewnętrznych wykorzystać system inwentarza kwalifikacji. Wadą procesu naboru wewnętrznego jest „efekt falowania”. Kiedy jakiś pracownik przechodzi do innej pracy, trzeba znaleźć kogoś na jego miejsce.

6.3. Rekrutacja zewnętrzna

Pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji. ®

Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza firmy do ubiegania się o pracę. Metody rekrutacji zewnętrznej obejmują ogłoszenia, rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich, usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych, związkowe sale rekrutacji, referencje udzielane przez obecnych pracowników oraz akcje „otwartych drzwi”.

Pracowników mogą wyszukiwać prywatne agencje zatrudnienia specjalizujące się w wyszukiwaniu osób z perspektywą na najwyższe stanowiska kierownicze.

Często wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, które docierają do szerokiej opinii publicznej i umożliwiają mniejszościom „równe szanse” na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie się o nie.

Firma musi pamiętać, że decyzje dotyczące zatrudnienia kadry są obustronne, tzn., że nie tylko firma wybiera pracownika ale i przyszły pracownik wybiera organizację. Z tego też powodu firma chce pokazać się z jak najlepszej strony. Przyjęcie nieodpowiedniego pracownika, który odchodzi z pracy lub jest zwolniony naraża firmę na dodatkowe koszty wynikające z niedostatecznej wydajności pracy i dodatkowych niepotrzebnych szkoleń.

Jedną z metod ułatwiających odpowiednie dopasowanie osób do stanowisk, dającą na ogół dobre wyniki, jest tzw. realistyczna perspektywa pracy.

6.4 Realistyczna perspektywa pracy

Daje kandydatowi rzeczywisty obraz jego przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku.

7. Rozpowszechnianie metody naboru kadry

W procesie naboru pierwszym krokiem jest zgromadzenie zestawu kandydatów, następnym jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawować na proponowanym stanowisku, i następnie zatrudnienie kandydatów najbardziej obiecujących. Oczywiście, organizacje mogą gromadzić tylko informacje dotyczące czynników, które pozwalają przewidywać przyszłe wyniki pracy przez kandydata. Proces określenia wartości informacji jako podstawy takich przewidywań nazywamy uwiarygodnieniem.

7.1 Uwiarygodnienie

Określenie zakresu, w jakim dane narzędzie doboru rzeczywiście pozwala przewidzieć przyszłą sprawność wykonywania funkcji objętych danym stanowiskiem.

Formularze podania o przyjęcie do pracy

Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą np. pytań o płeć, religię, pochodzenie narodowe. Dane zawarte z formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je do uprzedniego zapoznania się z kandydatami.

Sprawdziany

Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowanym mu stanowisku są sprawdziany zdolności kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany takie muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego jednak muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w takich samych warunkach (temperatura, oświetlenie, czynniki rozpraszające uwagę)

Rozmowy kwalifikacyjne

Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją przeprowadzającym w toku odpowiednich szkoleń możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej uporządkowanej i wcześniej przemyślanej rozmowie pytania przygotowane są w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przechodzą z kandydatem tę samą listę pytań.

Inne techniki

W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki. Sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw”), niegdyś popularne, obecnie cieszą się mniejszym wzięciem. Jednocześnie coraz więcej firm wymaga od kandydatów badań lekarskich. Coraz częściej sięga się również do testów wykluczających uzależnienie od narkotyków, zwłaszcza w sytuacjach, gdy mogłoby to pociągać za sobą poważne zagrożenie dla bezpieczeństwa.

8. Rozwój zasobów ludzkich

Niezależnie od sprawności systemu selekcji większość pracowników wymaga dodatkowego szkolenia jeśli mają się rozwijać i doskonalić w swej pracy. Trzeba również oceniać ich wyniki i skłaniać do ich samodoskonalenia.

8.1 Szkolenie i doskonalenie

W gospodarowaniu zespołami ludzkimi szkolenie zwykle odnosi się do szkolenia pracowników wykonawczych lub technicznych w pracach, do wykonywania których zostali zatrudnieni.

8.2 Szkolenie

Uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni.

Doskonalenie odnosi się natomiast do wpajania i menedżerom fachowych kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym jak i przyszłym stanowisku.

8.3 Doskonalenie

Uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

Ocena potrzeb szkoleniowych

Pierwszym krokiem w opracowywaniu planu szkolenia jest określenie istniejących potrzeb.

Rozpowszechnione metody szkolenia

Jak pokazano w tabeli 1 menedżerowie mają do dyspozycji wiele różnych metod szkolenia personelu i doskonalenia kadry kierowniczej. Wybór zależy od treści szkolenia. Gdy treścią szkolenia jest materiał obrazujący pewien stan faktyczny, z którym szkoleni mają się zapoznać, można stosować metodę zadanej lektury, zaprogramowanej nauki lub metodę wykładów. W przypadku gdy treścią szkolenia są stosunki międzyludzkie lub grupowe podejmowanie decyzji, firmy muszą sięgnąć do metody, która umożliwia kontakt interpersonalny.

Programy szkolenia i doskonalenia kadry powinny zawsze podlegać ocenie. Po zakończeniu szkolenia nietrudno uzyskać mierniki oceny, jednakże ważniejsze są faktyczne wyniki pracy przeszkolonego pracownika . Szkoleni mogą twierdzić, że program bardzo im się spodobał i wiele się nauczyli, jednakże prawdziwym sprawdzianem jest stwierdzenie, czy ich wyniki pracy poprawiły się na skutek szkolenia.

9 Ocena wyników

Po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny ich wyników. Ocena wyników jest to ocena , na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę. Z wielu powodów niezbędne jest regularne dokonywanie takiej oceny. Jednym z nich jest konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności mechanizmów doboru kadr lub oceny skuteczności programów szkoleniowych. Drugi powód ma istotne znaczenie administracyjne - chodzi o wsparcie decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów i szkolenia.

9.1 Ocena wyników

Formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę.

Ze względu na to, że ocena wyników często pomaga określić płace i awanse musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie.

Błędy w ocenie wyników

W każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Jednym z powszechnych problemów jest tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego - dlatego, że najlepiej się je pamięta.

10 Zwrotna informacja o wynikach pracy

Ostatnim etapem w większości systemów oceny jest zwrotna informacja dla podwładnych o ich wynikach. Zazwyczaj przekazywana jest ona w czasie osobistego spotkania ocenianego pracownika z szefem. Rozmowa, ogólnie rzecz biorąc, powinna dotyczyć faktów - ocenianego poziomu osiągnięć pracownika, sposobu sporządzania oceny i jej zadań, a także sposobów poprawy wyników w przyszłości. Przeprowadzenie takiej rozmowy jest zadaniem niełatwym. Wielu menedżerów robi to z trudem i niechętnie, zwłaszcza wtedy, gdy ocena wypada negatywnie, a podwładny spodziewa się czegoś innego.

---