Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 1 –

Utworzony przez Martucha

3 X 2006 r.

Literatura podstawowa:

1.

„Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi” Donald Waters

2.

„Zarządzanie. Produkcja i usługi” Alan Muhlemann

3.

„Zarys zarządzania produkcją” Kazimierz Pasternak

Literatura uzupełniająca:

1.

„Ekonomika małych i średnich przedsiębiorstw” G. Kobczyk

2.

„Inżynieria zarządzania” I. Duplik

3.

„Operations management” L. Krajeński

Ogólne zagadnienia przedmiotu:

1.

Istota zarządzania produkcją

2.

Planowanie produktu

3.

Planowanie produkcji

4.

Organizacja procesu produkcyjnego

5.

Zarządzanie zdolnością produkcyjną

6.

Planowanie zasobów

7.

Gospodarka materiałowa

8.

Lokalizacja zakładu

10 X 2006 r.

Przedsiębiorstwo – to jednostka prowadząca działalność gospodarczą na własny

rachunek i na własne ryzyko w celu uzyskania korzyści zwłaszcza materialnych, zaspokajając
potrzeby innych podmiotów życia społeczno-gospodarczego przez wytworzenie produktów.
Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzajów działalności:
1.

Produkcyjne – wytwarzające dobra materialne
a.

Przemysłowe

-

Przemysł wydobywczy

-

Przemysł wytwórczy

b.

Budowlane

c.

Rolnicze

2.

Usługowe – świadczące usługi
a.

Handlowe

b.

Transportowe

c.

Banki

d.

Zakłady ubezpieczeń

e.

Usług komunalnych, gastronomicznych, oświatowych, zdrowotnych, kulturalnych,
turystycznych, informatycznych

f.

Inne

Produkt – to wszystko, co można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeb lub

pragnienia. Może przybierać postać materialną jak i niematerialną. „To cokolwiek, co może
znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte czy skonsumowane zaspokajając
czyjeś pragnienie lub potrzebę” P. Kotler.

Produkt – zbiór konkretnych korzyści i wartości, charakteryzujących się określonym

zestawem materialnych (i/lub) niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów.

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 2 –

Utworzony przez Martucha

Usługa – każda czynność, która zawiera w sobie element niematerialności; która

polega na oddziaływaniu na klienta lub na przedmiot tego klienta, a która nie przenosi praw
własności.

Pięć kategorii oferty rynkowej:
1.

Czyste dobro

2.

Dobro materialne z usługą towarzyszącą

3.

Kombinacja dobra materialnego i usługi o równorzędnym znaczeniu, np. restauracja

4.

Usługa z towarzyszącymi jej dobrami materialnymi

5.

Czysta usługa, np. ubezpieczenie

Cztery podstawowe cechy odróżniające usługę od dobra materialnego:
1.

Niematerialność (nienamacalność)

2.

Różnorodność (zmienność)

3.

Nierozdzielność (nierozłączność)

4.

Nietrwałość (nieskładowalność)

Działalność operacyjna – działalność, na którą składa się cała aktywność związana z
wytwarzaniem produktu.

Produkcja – to proces w ramach, którego świadoma i celowa działalność ludzka przekształca
przedmioty pracy w produkty, używając do tego środków pracy.

Zarządzenie operacyjne – funkcja zarządzania odpowiedzialna za wszystkie działania
bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu.

Model łańcucha wartości dodawanej:
1.

Działania podstawowe
a.

Logistyka wewnętrzna

b.

Operacje produkcyjne

c.

Logistyka zewnętrzna

d.

Marketing i sprzedaż

e.

Serwis (obsługa klientów)

2.

Działania pomocnicze
a.

Zaopatrzenie

b.

Rozwój technologii

c.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

d.

Infrastruktura państwowa

Sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa:

-

Produkcja

-

Działalność badawczo-rozwojowa

-

Zarządzanie jakością

-

Logistyka zaopatrzeniowa

-

Marketing

-

Zatrudnienie

-

Organizacja i zarządzanie

-

Finanse

-

Zjawiska i zasoby niewidzialne (mogą mieć kluczowe znaczenie ze względu na
budowanie przewagi konkurencyjnej)

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 3 –

Utworzony przez Martucha

Najważniejsze to: PRODUKCJA, FINANSE, MARKETING

Model funkcjonowanie przedsiębiorstwa:



Gdzie klient jest zarówno dawcą informacji jak i odbiorcą produktu. Zasoby to potencjał
przedsiebiorstwa (zespół materialnych i niematerialnych zasobów). Oferta – zespół
zintegrowanych instrumentów marketingowych.

17 X 2006 r.

Model osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku

Orientacje przedsiębiorstw

Orientacja

produkcyjna

Orientacja

sprzedażowa

Orientacja

marketingowa

Czas trwania

Do lat 20 XX w.

Lata 30-50 XX w.

Po latach 50 XX w.

Charakter
rynku

Rynek producenta
Popyt > Podaż

Rynek zrównoważony
Popyt = Podaż

Rynek klienta
Popyt < Podaż

Stosowane
instrumenty
konkurowania

Standardowy
(homogeniczny) produkt

Standardowy produkt lub
różnicowanie produktu
oraz instrumenty
aktywizacji sprzedaży

Wzajemnie zintegrowane
instrumenty
marketingowe (koncepcja
4P)

Cel działania

Osiąganie zysku przez
wzrost gospodarczy

Osiąganie zysku przez
agresywną sprzedaż

Osiąganie zysku przez
satysfakcję i lojalność
klienta

Zarządzanie operacyjne – to funkcja zarządzania odpowiedzialna za wszystkie

działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu, tj. za gromadzenie i angażowanie
składników wejściowych, a następnie przetwarzania ich w planowane produkty końcowe.

KLIENT

ZASOBY

PRODUKCJA

OFERTA

KLIENT

Potrzeby i
oczekiwania
klientów

Konkurencyjność
przedsiębiorstwa
w sferze zasobów

PRODUKCJA

Konkurencyjność
przedsiębiorstwa na
rynku docelowym

Wyższa
wartość dla
klienta

Sukces przedsiębiorstwa jako
przejaw realizacji zakładowych
celów strategicznych

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 4 –

Utworzony przez Martucha

Schemat zarządzania operacyjnego















Otoczenie – całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki

wymienne, możliwość sprzedaży, zakres działania i perspektywy rozwojowe. J. Penc

Otoczenie dalsze (makrootoczenie) – sprowadza się do obszaru tych warunków

zewnętrznych, których zmiany wpływają na działalność przedsiębiorstwa bez zachodzenia
oddziaływań w przeciwnym kierunku.

Otoczenie bliższe (konkurencyjne) – to ta część otoczenia, która wpływa na

przedsiębiorstwo, ale też jego wpływom nie podlega.

Makrootoczenie – zewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w ramach
makrootoczenia

-

Ekonomiczne

-

Społeczne

-

Technologiczne

-

Polityczno-prawne

-

Demograficzne

-

Kulturowe

-

Wypływające z międzynarodowych stosunków zwłaszcza polityczno-gospodarczych

Otoczenie konkurencyjne – tworzy warunki, w których toczy się rywalizacja

pomiędzy konkurentami.

Siły napędzające konkurencję wewnątrz sektora:

-

Groźba wejścia do sektora nowych przedsiębiorstw

-

Rywalizacja między konkurentami wewnątrz sektora

-

Naciski związane z produktami substytucyjnymi

-

Siła przetargowa nabywców

-

Siła przetargowa dostawców

Potrzeby i poziom

satysfakcji

Menedżerowie

Klienci

Wytwarzanie

Wejście

Zasoby

Wyjście

Produkty i inne

instrumenty

konkurowania

Oferta rynkowa

Decyzje

Informacje

Decyzje

Informacje

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 5 –

Utworzony przez Martucha

Funkcje realizowane przez menedżera:

-

Planowanie – ustalanie cen i sposobów ich osiągnięcia

-

Organizowanie – tworzenie struktury organizacyjnej

-

Zatrudnienie – zapewnienie odpowiedniego personelu

-

Zarządzanie – powierzanie odpowiednich zadań

-

Motywowanie – zachęcanie do dobrze wykonanej pracy

-

Alokacja – przypisywanie zasobów do poszczególnych prac

-

Kontrolowanie – podejmowanie działań korekcyjnych

-

Monitorowanie – bieżące sprawdzanie procesów, prac

-

Informowanie – powiadamianie o postępach w organizacji

Podział decyzji ze względu na ich wagę:

-

Strategiczne

-

Taktyczne

-

Operatywne

Podstawowe cechy decyzji:

-

Poziom zarządzania

-

Czas realizacji

-

Stopień zaangażowania zasobów

-

Poziom ryzyka związany z decyzją

Pozostałe cechy decyzji:

DECYZJA

Strategiczna

Taktyczna

Operatywna

Niepewność

Wysoka

Ś

rednia

Niska

Stopień szczegółowości

Ogólny

Umiarkowany

Wysoki

Dostępność danych

Niewielka

Ś

rednia

Pełna

Struktura

Nieustrukturalizowane

W niewielkim stopniu

Formalne

Zakres działania

Cała organizacja

Dział

Poszczególne
jednostki

Przepływ informacji i decyzji

Naczelne

kierownictwo

Kierownictwo

ś

redniego szczebla

Kierownictwo

niższego szczebla

Decyzje

strategiczne

Decyzje taktyczne

Decyzje

operatywne

Decyzje

Informacje

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 6 –

Utworzony przez Martucha

7 XI 2006 r.

Strategia przedsiębiorstwa – Koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na
formułowaniu długofalowych celów i ich motywacji w zależności od zmian zachodzących w
otoczeniu oraz określeniu zasobów niezbędnych do realizacji tych celów i sposobów
postępowania, zapewniających optymalne ich wykorzystanie.
Elementy składowe:

-

Plan działania

-

Cele

-

Sposoby i środki realizacji

-

Otoczenie

-

Zmiany

Podstawowe elementy treści strategii:

1.

Misja przedsiębiorstwa

2.

Domena działania

3.

Przewaga konkurencyjna

4.

Cele strategiczne

5.

Funkcjonalne programy działania

Misja przedsiębiorstwa:

-

Stwierdzenie określające cele(powód) istnienia przedsiębiorstwa

-

Precyzyjne wyrażenie, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia,
długofalowych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa

Misja ułatwia koncentrację wszystkich zatrudnionych na pracy w określonym kierunku.
Ukierunkowuje pracowników. Pozwala unikać konfliktów. Ułatwia alokację zasobów. Jest
punktem wyjścia do podejmowania decyzji. Tworzy bardzo ogólne ramy ideologiczne
funkcjonowania przedsiębiorstwa, nadając tym samym pewną atmosferę, klimat.

Atrybuty strategiczne misji:

-

Dotyczy przyszłości

-

Posiada motywujący i wręcz marzycielski charakter

-

Jest wiarygodna

3 zasady formułowania misji:

-

Powinna być lapidarna, a jednocześnie pełna treści

-

Powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę do jego
realizacji

-

Powinna być jednocześnie ogólna i konkretna

Domena działania – sprowadza się do określenia:

-

Co (produkt)?

-

Gdzie (rynek)?

-

I jak (technologia)? Przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać i sprzedawać.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa składa się z dwóch przewag cząstkowych:
zasobowej i rynkowej.

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 7 –

Utworzony przez Martucha

Przewaga zasobowa – atuty (mocne strony) potencjału konkurencyjności, których
wykorzystanie umożliwia efektywne kreowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i wspierających
instrumentów konkurowania.

Przewaga rynkowa – efekt zastosowania na rynku skutecznych instrumentów konkurowania,
wyrażających się w preferowaniu oferty danego przedsiębiorstwa przez potencjalnych
klientów.

Parametry przewagi konkurencyjnej:

1.

Rodzaj – przywództwo kosztowe i odróżnianie się

2.

Wielkość – różnica parametrów opisujących dany rodzaj przewagi konkurencyjnej
zdobytej przez określone przedsiębiorstwo i tychże parametrów osiągniętych przez
konkurentów.

3.

Trwałość – okres przez który przedsiębiorstwo dzięki uzyskanej przewadze może
osiągać wyniki lepsze od konkurentów (zależy od aktywności konkurencji oraz
oczekiwań i preferencji klientów)

4.

Zasięg występowania przewagi

14 XI 2006 r.

Cele strategiczne

Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest rozwój wyrażony w zmianach jakościowych
oraz wzrost przedsiębiorstwa wyrażony w zmianach ilościowych.
Cele finansowe, cele marketingowe i cele zasobowe. Są one współzależne.

Cele strategiczne – perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące
wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją w korzystnej pozycji w przyszłości.

Funkcjonalne programy działania – przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania
firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Strategie funkcjonalne:

Misja

Strategia

Strategia produkcji

Strategia marketingowa

Strategia finansów

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 8 –

Utworzony przez Martucha

Strategia produkcji – określa główne cele i strategiczne cele podejmowane w ramach funkcji
produkcji, a wynika bezpośrednio ze strategii przedsiębiorstwa.
Treść strategii produkcji:

1.

Jakie produkty wytwarza przedsiębiorstwo?

2.

Jakiego typu procesów (metod wytwarzania) używa?

3.

W jaki sposób zapewnia jakość produktów?

4.

Gdzie (w jakim regionie) działa?

5.

W jakie sposób planuje moce produkcyjne?

6.

Na czym koncentruje swoje działania, na produkcie czy na procesach wytwarzania?

Planowanie produktu – obejmuje wszystkie decyzje dotyczące wprowadzenia nowych
produktów, zmian w obecnie wytwarzanych oraz wycofania z rynku produktów schyłkowych
(starych).

Podstawowe problemy w planowaniu produktów:

1.

Zmienność potrzeb w czasie, wynikająca z:

a.

Zmian potrzeb, gustów i preferencji klientów

b.

Tendencji w modzie

c.

Zmian sezonowych

d.

Nowinek technologicznych

e.

Nowych technologii wytwarzania

2.

Szerokość asortymentu:

a.

Szeroki asortyment pozwala zaspokoić potrzeby różnych, a zatem wielu
klientów

b.

Wąski asortyment daje korzyści wynikające ze standaryzacji produktu i
procesu wytwarzania

Korzyści z małego zróżnicowanie produktów:

1.

Standaryzacja wyposażenia i procesu wytwarzania, co umożliwia wysoką
produktywność

2.

Możliwość produkcji w długich seriach – skrócenie czasu przygotowania maszyn

3.

Uzyskanie dużej wprawy i rutyny w procesie produkcji

4.

Podniesienie doświadczenia i skuteczności kadry (załogi) w zakresie różnych działań,
np. zakupów, kontroli, itp.

5.

Motywacja do długotrwałej poprawy produktu

6.

Redukcja czasu szkolenia kadry (załogi)

7.

Obniżenie poziomu zapasów części i surowców

Etapy opracowania nowego produktu:

1.

Generowanie pomysłów

2.

Wstępne selekcje pomysłów

3.

Wstępny projekt, opracowania i testy

4.

Analiza rynkowo-ekonomiczna

5.

Końcowe dopracowanie produktu

6.

Ostateczna postać produktu

7.

Wprowadzenie produktu na rynek

Etap 2 i 4 – tzw. studium wykonalności.

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 9 –

Utworzony przez Martucha

Generowanie pomysłów – pomysły pojawiają się w komórkach badawczo-rozwojowych,
komórkach marketingu, wśród pracowników produkcji.

21 XI 2006 r.

Wstępna selekcja pomysłów – odrzucenie nawet do 80% pomysłów.
Kryteria wstępnej selekcji pomysłów:

−

Czy proces wytworzenia nie jest zbyt skomplikowany? Czy istnieją możliwości
produkcji?

−

Czy dany produkt nie był już rozpatrywany lub wdrażany?

−

Czy czasami ten pomysł nie jest zbyt wierną kopią wytwarzanego dotychczas
produktu?

−

Czy zdolności przedsiębiorstwa są wystarczające, żeby wytwarzać ten produkt?

−

Czy produkt ten można wytworzyć według dotychczasowych procedur?

Weryfikacja techniczna – podstawowe pytania dotyczące koncepcji pomysłu, a następnie
pytania specyficzne dotyczące produktu.
Pytania podstawowe:

−

Czy w ogóle pod względem technicznym można wytworzyć dany produkt?

−

Czy pomysł jest oparty na rozsądnych założeniach?

−

Czy dział badawczo-rozwojowy jest skłonny zająć się nowym pomysłem produktu?

−

Czy istnieją problemy patentowe?

−

Czy produkt jest całkowicie nowy czy jest to bardziej modyfikacja dotychczasowego?

Pytania specyficzne:

−

Czy zaproponowane rozwiązanie jest technicznie możliwe do wykorzystania?

Analiza rynkowo-ekonomiczna:

−

Czy przewidywane przychody pokryją koszty?

−

Czy pojawią się zyski i na jakim poziomie?

−

Czy można zmniejszyć koszty, zwiększyć przychody?

−

Weryfikacja popytu

Końcowe dopracowanie produktu – modyfikacja prototypu do ostatecznej wersji produktu. W
jej ramach określa się:

−

Funkcjonalność

−

Atrakcyjność

−

Łatwość do wykonania

Trzy wymogi do projektowania produktu:

1.

Funkcjonalność – musi spełniać zadania do jakich został przeznaczony

2.

Atrakcyjność – produkt powinien mieć wygląd (postać) przypadający do gustów
klientów

3.

Łatwość wykonania – produkt powinien być wytworzony w taki sposób, aby możliwie
minimalizować koszty jego powstania

Idealny produkt z punktu widzenia producenta to taki który:

−

Jest wytwarzany w możliwie najprostszym procesie

−

Jest wytwarzany tylko w kilku etapach

−

Jest łatwy do wytworzenia

−

Wymaga minimalnych nakładów pracy

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 10 –

Utworzony przez Martucha

−

Ma mało odmian

−

Składa się za standardowych części (podzespołów) wymiennych między modelami

−

Jest zbudowany z materiałów o wysokiej jakości, tak że minimalizuje się przeróbki i
braki

Sposoby porównywania projektów produktu:

−

Modele oceny punktowej – ocena zbioru czynników świadczących o wartości
produktu, takich jak: cena, wygląd, efektywność, itp.

−

Próg rentowności – określenie wielkości produkcji pozwalającej na osiągnięcie zysku

−

Wartość obecna netto projektu (NPV) – porównywanie wpływów i kosztów
uzyskiwanych w różnym czasie poprzez ich dyskontowanie

−

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) – określenie stopy dyskontowej, przy jakiej wartość
obecna netto jest równa zero

Model oceny punktowej produktu:

1.

Przygotowanie liczby najważniejszych czynników przy wyborze produktu (projektu)

2.

Określenie względnej ważności wszystkich czynników poprzez przyznanie im
konkretnych wag

3.

Analiza poszczególnych produktów, polegająca na ustaleniu ocen punktowych
(przyznaniu punktów) każdemu czynnikowi (cesze) w ramach określonych wag

4.

Podsumowanie punktów dla każdego produktu

5.

Przedyskutowanie wyniku i podjecie ostatecznej decyzji

Próg rentowności – punkt graniczny, w którym przychody ze sprzedaży pokrywają poniesione
koszty. To liczba jednostek, jaka musi zostać sprzedana, zanim organizacja pokryje wszystkie
koszty i zacznie osiągać zyski.

kzj

c

Ks

n

−

=

n – liczba sprzedanych jednostek
Ks – koszty stałe
c – cena za jednostkę
kzj – jednostkowe koszty zmienne

Ujęcie graficzne progu rentowności

n

Koszty,
przychody

Kc

przychód

Próg rentowności

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 11 –

Utworzony przez Martucha

Cykl życia produktu

Fazy:
I – wprowadzenie
II – wzrost
III – dojrzałość
IV – spadek
V – wycofanie

Produkcja globalna

O

b

ro

ty

Czas

I

II

III

IV

V

P

ro

d

u

k

cj

a

Czas

Produkcja globalna

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 12 –

Utworzony przez Martucha

28 XI 2006 r.

Cykl życia produktu a decyzje w ramach zarządzania operacyjnego

1.

Zalecane zbiory typowych działań w każdej fazie cyklu życia produktu

2.

Relacje pomiędzy wielkościami finansowymi, tj. kosztami, przychodami i dochodami
w każdej fazie cyklu życia produktu

3.

Strategie „wejścia” i „wyjścia” dotyczące konkretnego produktu

Strategie „wejścia” i „wyjścia”

1.

Nastawiona na badania

Gdy firma jest skuteczna w badaniach i rozwoju, innowacyjna ze stałymi zmianami w
produkcie, posiada wysoką jakość i wysoki koszt, ma małą sprzedaż, jest powolna w
dostawach.
2.

Eksploratora nowego produktu

Gdy firma rozpoznaje nowe produkty o dużym popycie, potrafi rozwijać nowe procesy
produkcyjne, posiada silny i kreatywny marketing, posiada wysoką jakość wraz z
malejącym kosztem, produkuje masowo.
3.

Lidera kosztowego

Gdy firma posiada duże rozmiary niskonakładowej produkcji, wprowadza mało
innowacji, koncentruje się na dotychczasowych produktach, ma niskie ceny i szybką
dostawę, posiada zautomatyzowaną produkcję lub linie montażowe.

Proces produkcyjny

Proces produkcyjny – opisuje poszczególne operacje wykonywane podczas wytwarzania
produktu.

Proces produkcyjny może dotyczyć zmiany:

−

Postaci fizycznej

−

Struktury chemicznej

−

Właściciela

−

Położenia

−

Wieku

−

Kondycji (stanu)

−

Informacji

Planowanie procesu produkcyjnego wiąże się z podjęciem decyzji o rodzaju procesu
produkcyjnego. Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytworzenia produktu.

Decyzje dotyczące procesu produkcyjnego podejmowane są gdy:

−

Wprowadza się nowy produkt

−

Zmienia się stary produkt

−

Następują zmiany popytu

−

Zmienia się koszt lub starzeje się proces produkcyjny

−

Dotychczasowe osiągnięcia są niezadowalające

Typy procesów produkcyjnych według częstotliwości z jaką zmienia się produkt:

1.

Produkcja jednostkowa (pojedynczy projekt)

2.

Produkcja małoseryjna (rzemieślnicza)

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 13 –

Utworzony przez Martucha

3.

Produkcja seryjna

4.

Produkcja masowa

5.

Produkcja ciągła

Produkcja jednostkowa:

−

Wytwarzane są pojedyncze produkty dostosowane do indywidualnych wymagań
klienta

−

Wytwarzany produkt jest jedyny w swoim rodzaju (rzadki)

−

Proces produkcyjny charakteryzuje się niską standaryzacją (duża różnorodność)

−

Produkcja charakteryzuje się dużą elastycznością

−

Wykorzystywany jest unikatowy sprzęt i narzędzia

−

Wymagany jest wysoko wykwalifikowany personel, prowadzony przez kierownika
projektu

−

Produkcja jest zazwyczaj pracochłonna i czasochłonna, a koszt jednostkowy wysoki

−

Np. statki, satelity, most, oprogramowanie do konkretnej firmy, bolid F1

Produkcja małoseryjna:

−

Zwykle stosowana w małych zakładach rzemieślniczych

−

Wytworzona jest mała liczba różnorodnych produktów (wąski asortyment produktów
o dużej różnorodności)

−

Produkty wykonuje się według opisu klienta

−

Każdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji

−

Każdy produkt wymaga użycia tylko niektórych zasobów

−

Wymagana jest elastyczność różnorodnego sprzętu

−

Występuje rozbieżność pomiędzy zdolnościami produkcyjnymi a wielkością
zamówień

−

Wymagany jest wysoko wykwalifikowany personel

−

Planowanie i kontrola pracy sprawia wiele trudności

−

Niskie koszty stałe, a wysokie jednostkowe koszty zmienne

−

Np. ślusarz,

Produkcja seryjna:

−

Wytwarzana jest niewielka liczba produktów tymi samymi narzędziami (przy
zastosowaniu tego samego sprzętu)

−

Wytwarzana jest średnia wielkość produkcji

−

Produkty są mniej zróżnicowane (większa standaryzacja)

−

Pojawiają się koszty przestawienia urządzeń przy wytwarzaniu nowego (innego)
produktu

−

Pojawia się konieczność magazynowania produktów

−

Istnieje możliwość redukcji jednostkowych kosztów zmiennych poprzez zwiększenie
wielkości produkcji

−

Wymagana jest grupa wykwalifikowanych pracowników ze względu na częste zmiany
w procesie produkcyjnym

−

Wyposażenie jest raczej uniwersalne, choć często też jest wyspecjalizowane

−

Np. odzież, książki

Produkcja masowa:

−

Wytwarzana jest duża ilość danego produktu

−

Występuje małe zróżnicowanie produktów

−

Każdy produkt przechodzi stałą sekwencję operacji

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 14 –

Utworzony przez Martucha

−

Produkcja opiera się na wysokim i równomiernym popycie

−

Ma miejsce niewiele przerw w produkcji

−

Stosuje się wyspecjalizowany sprzęt

−

System raz uruchomiony wymaga niewielkiego wysiłku by utrzymać jego
funkcjonowanie (automatyzacja)

−

Poziom kosztów jednostkowych jest raczej niski

−

Każdy pracownik wykonuje małą część całości produkcji

−

Praca jest raczej rutynowa, często monotonna i nudna

−

Np. samochody, sprzęt AGD, żywność

5 XII 2006 r.

Produkcja ciągła:

-

Wytwarzana jest duża ilość pojedynczych produktów lub grupy pokrewnych
produktów

-

Produkt jest raczej strumieniem materii niż zestawem pojedynczych elementów

-

Wymagany jest najczęściej wysoce wyspecjalizowany sprzęt, który może pracować 24
godziny na dobę bez zakłóceń

-

Produkcja jest wyjątkowo kapitałochłonna, ale wymaga niskich nakładów pracy

-

Duże rozmiary produkcji pozwalają uzyskać niskie koszty jednostkowe

-

Np. cukier, olej, ropa, audycje radiowe, gazeta, papier

Różnice między procesami produkcyjnymi

Produkcja

Jednostkowa

Małoseryjna

Seryjna

Masowa

Ciągła

Wielkość
produkcji

Pojedyncze

egzemplarze

Mała

Ś

rednia

Bardzo wysoka

Ciągły

strumień

Zmienność
produktu

Każdy

produkt inny

Znacząca

Rzadka

Mała

ś

adna

Częstość
zmian
produktu

Ciągła

Częsta

Sporadyczna

ś

adna

ś

adna

Poziom
kwalifikacji
personelu

Wysoki

Wysoki

Ś

redni

Niski

Niski

Wyposażenie

Uniwersalne

Uniwersalne

Raczej

specjalistyczne

Specjalistyczne Specjalistyczne

Koszty
kapitału

Niskie

Niskie

Ś

rednie

Wysokie

Bardzo

wysokie

Koszty
jednostkowe

Wysoki

Wysokie

Ś

rednie

Niskie

Niskie

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 15 –

Utworzony przez Martucha

Procesy produkcyjne – zależności:

Wielkość produkcji

Z

ró

ż

n

ic

o

w

a

n

ie

p

ro

d

u

k

tó

w

Ciągła

Bardzo

wysoka

Średnia

Niska

Bardzo

niska

śadne

Ciągły
przepływ
(petrochemia)

Zaniechana,

zbyt

wysokie

koszty

jednostkowe

Niskie

Zaniechana,

zbyt duży

koszt kapitału

Produkcja
masowa
(samochody)

Średnie

Produkcja
seryjna
(ubrania)

Wysokie

Produkcja
małoseryjna
(grafiki)

Bardzo
wysokie

Produkcja
jednostkowa
(statki)

Czynniki wpływające na wybór typu produkcji:

-

Projekt produktu, elastyczność produktu, jakość produktu

-

Wielkość popytu, zmiany w popycie

-

Zasoby ludzkie (kadra kierownicza i siła robocza)

-

Stopień automatyzacji

-

Zaangażowanie klientów

-

Kwestie finansowe

-

Liczba integracji pionowych

-

Poprawa wydajności procesów nieciągłych

-

Reorganizacja operatorów maszyn

-

Wykorzystanie elastycznej automatyzacji

-

Zwiększenie rozmiarów serii (za pomocą technologii grupowej)

Ilość produkcji

K

o

sz

ty

Produkcja małoseryjna

Produkcja seryjna

Produkcja masowa

Małoseryjna

Seryjna

Masowa

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 16 –

Utworzony przez Martucha

Relacje pomiędzy cyklem życia produktu a typem produkcji:

-

Produkcja jednostkowa – planowanie produktu

-

Produkcja małoseryjna – wprowadzenie produktu

-

Produkcja seryjna – etap wzrostu produktu

-

Produkcja masowa – dojrzałość produktu

Rodzaje procesów produkcyjnych ze względu na technikę wytwarzania:

1.

Produkcja (system) ręczna

2.

Produkcja (system) zmechanizowana

3.

Produkcja (system) zautomatyzowana

a.

Automatyzacja sztywna

b.

Automatyzacja programowalna – systemy produkcyjne wspomagane
komputerowo, elastyczne systemy produkcyjne

Produkcja ręczna
Operator sprawuje pełną kontrolę nad obrabiarkami, które wymagają jego ciągłej kontroli
(operator uruchamia, obsługuje i zatrzymuje obrabiarkę).
Korzyści:

-

Elastyczność produkcji

-

Niskie koszty inwestycyjne

-

Niskie ryzyko inwestycyjne

Cechy negatywne:

-

Wysoki koszt jednostkowy produkcji

-

Potrzeba wykwalifikowanej załogi

-

Zmienna jakość

-

Niska wydajność (zakup nowej maszyny i zatrudnienie nowego pracownika, zmiana
procesu)

Produkcja zmechanizowana
Operator uruchamia sprzęt, który może dalej pracować bez jego ingerencji do zakończenia
zadania, czyli wyłączenia urządzenia bądź też wymaga wykonywania części operacji i
ingerencji w razie problemu
Korzyści:

-

Szeroka produkcja jednostkowych produktów

-

Niskie koszty jednostkowe produkcji

Cechy negatywne:

-

Wysokie koszty inwestycji

-

Nieelastyczność produkcji

Produkcja zautomatyzowana
Urządzenia wykonują wiele zadań bez zaangażowania operatora, często nie wymagają żadnej
interwencji operatora
Korzyści:

-

Masowa produkcja jednakowych produktów

-

Wysoka specjalizacja produkcji

-

Stała wysoka jakość

-

Produkcja efektywna

-

Niskie koszty jednostkowe produkcji

Cechy negatywne:

-

Ograniczona elastyczność produkcji

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 17 –

Utworzony przez Martucha

12 XII 2006 r.

Roboty przemysłowe – stacjonarne obrabiarki posiadające reprogramowalnego manipulatory
do przenoszenia materiałów w ramach różnych żądań do wykonania określonego zakresu
działań.

Najczęstszy zakres prac – zgrzewanie punktowe, spawanie, malowanie, testowanie,
automatyczna kontrola, montaż.

Zastosowanie:

-

Używane w miejscach trudno dostępnych, szkodliwych, niebezpiecznych dla
człowieka

-

Do wykonania bardzo precyzyjnych czynności, obliczeń, pomiarów

-

Do przenoszenia niebezpiecznych substancji (wybuchowych, radioaktywnych,
gorących)

Elastyczny system produkcji – część wyposażenia przedsiębiorstwa składająca się z kilku
obrabiarek, transporterów; sterowana przez jeden centralny komputer. Najwyższy stopień
zaawansowania techniki w procesach produkcyjnych.

Zalety elastycznego systemu produkcyjnego:

-

Raz zaprogramowany system może pracować przy niewielkiej interwencji człowieka

-

Umożliwia szybsze i tańsze zmiany procesu produkcyjnego między jednym a drugim
produktem

-

Koszty robocizny są zredukowane do minimum

-

Trudności związane z optymalnym harmonogramem i ustaleniem kolejności zadań
spoczywają na komputerze

-

Ma miejsce wysokie wykorzystanie obrabiarek

-

Komputer może sterować także remontami i zapasami surowców oraz produkcją w
toku

-

Produkcja ma stałą wysoką jakość

Wady elastycznego systemu produkcyjnego:

-

Zakup i instalacja wyposażenia są kapitałochłonne

-

Istnieją ograniczenia powodujące utratę elastyczności, mimo że system może być
zaprogramowany, by wytwarzać wiele różnych produktów

-

Obrabiarki nie mogą wytwarzać wyspecjalizowanych rzadkich produktów (posiadają
np. stałą wydajność)

-

System musi być dostosowany do obecnej produkcji (mogą wystąpić problemy z
wprowadzeniem zmian w produkcji)

-

System działa najsprawniej w przypadkach wytwarzania podobnych produktów,
wymagających niewielkich zmian

-

Technologia ciągle się rozwija i często występują problemy z wprowadzeniem
nowych technik

Czynniki wyboru poziomu technologii:

-

Koszty inwestycji (kapitałochłonność)

-

Koszty produkcji

-

Wydajność produkcji

-

Gwarancja jakości produktu

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 18 –

Utworzony przez Martucha

-

Elastyczność procesu produkcyjnego

-

Różnorodność produktów

-

Możliwość wykorzystania umiejętności załogi

-

Ciągłość i niezawodność procesu produkcyjnego

Zarządzanie zdolnością produkcyjną

Zdolność produkcyjna – maksymalna liczba produktów, jaką przedsiębiorstwo jest w stanie
wytworzyć w danej jednostce czasu.

Zarządzanie zdolnością produkcyjną:

1.

Prognoza popytu

2.

Określenie aktualnych zdolności produkcyjnych

3.

Nałożenie na siebie 1 i 2, weryfikacja

4.

Poszukiwanie wariantów wyjścia z tej sytuacji

5.

Wybór wariantu optymalnego

T

d

z

h

n

prod

Zdol

⋅

⋅

⋅

=

.

n- ilość maszyn
z- ilość zmian
d- ilość dni
T- czas niezbędny na wytworzenie jednostki produktu

Zarządzanie zdolnością produkcyjną jest realizowane na wszystkich szczeblach zarządzania.

19 XII 2006 r.

Korzyści z większych zmian w zdolnościach produkcyjnych:

-

Zdolność produkcyjna może sprostać popytowi w dłuższym okresie czasu

-

Istnieje niższe ryzyko utraty części potencjalnej wielkości sprzedaży

-

Istnieją warunki do wykorzystania mogących pojawić się korzyści skali

-

Można uzyskać przewagę konkurencyjną

-

Znacznie rzadziej pojawiają się zakłócenia w procesach produkcyjnych

Wady związane z większymi zmianami w zdolnościach produkcyjnych:

-

Zdolność produkcyjna niezbyt dokładnie pokrywa się z zapotrzebowaniem

-

Zakłócenia, które mogą się pojawić są bardziej poważne

-

Mamy do czynienia z wysokimi kosztami kapitałowymi

-

Występuje mały stopień wykorzystania zdolności

-

Występuje duże ryzyko w przypadku zmian popytu

-

Jest to mało elastyczny sposób postępowania

Krótkookresowe dopasowanie popytu od zdolności produkcyjnej:

-

Zróżnicowanie ceny

-

Zmiana natężenia działań marketingowych

-

Oferowanie dodatkowych zachęt, np. bezpłatne próbki produktów, bonifikaty

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 19 –

Utworzony przez Martucha

-

Modyfikacja podobnych produktów, aby umożliwić substytucję produktów o dużym
zapotrzebowaniu

-

Utrzymanie zapasów magazynowych na później

-

Różnicowanie czasu wprowadzania produktu na rynek

-

Korzystanie z systemu rezerwacji i zamówień

Krótkookresowe dostosowanie zdolności produkcyjnej do popytu:

-

Zmiana liczby godzin wypracowanych w danym czasie

-

Zatrudnienie personelu na część (np. pół) etatu

-

Ustalenie rozkładu zatrudnienia tak, aby zmieniało się ono liniowo w czasie wraz ze
wzrostem popytu

-

Wykorzystanie zewnętrznych kooperantów lub wynajęcie dodatkowych maszyn,
przestrzeni roboczej

-

Regulacja procesu produkcji, np. przez wydłużenie serii w celu zredukowania czasów
przygotowawczych

-

Ponowne rozplanowanie okresów napraw maszyn

-

Zaangażowanie klienta do wykonania operacji

Mierniki wyników w sferze produkcji:

-

Zdolność produkcyjna (wydajność) – maksymalna ilość produktu, jaka może zostać
wytworzona w określonym czasie

-

Stopień wykorzystania zdolności – odsetek (część) dostępnej zdolności produkcyjnej,
która jest rzeczywiście wykorzystana

-

Produkcja (wielkość produkcji) – całkowita ilość produktu, powstała w trakcie
procesu

-

Produktywność – wielkość produkcji w stosunku do ilość zużytego zasobu (lub
zasobów)

-

Sprawność – stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości faktycznie możliwej
do osiągnięcia

Zdolność produkcyjna planowana – maksymalna produkcja z procesu realizowanego w
warunkach idealnych.

Zdolność produkcyjna efektywna – maksymalna produkcja, którą można realnie oczekiwać w
warunkach normalnych.

( )

planowana

prod

Zdol

a

rzeczywist

od

sw

ia

wykorzys

Stopień

.

.

.

Pr

tan

.

=

efektywna

prod

Zdol

a

rzeczywist

od

s

Sprawnośp

.

.

.

Pr

)

(

=

Nakady

Efekty

P

ć

oduktuwnoś

=

)

(

Pr

-

Sposoby podnoszenia produktywności:

-

Podnoszenie skuteczności – przez podejmowanie trafniejszych decyzji

-

Poprawienie wydajności – przez angażowanie mniejszych nakładów do uzyskania
złożonych efektów

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 20 –

Utworzony przez Martucha

-

Poprawienie wyników innymi sposobami, np. przez mniejszą liczbę zakłóceń, braków,
wyższą jakość, itp.

-

Skuteczne motywowanie – przez poprawienie morale pracowników, stosowanie
nagród, zachęt

Przykłady produktywności:

-

Produktywność wyposażenie (maszyn)

-

Produktywność pracy (wydajność)

-

Produktywność kapitału

-

Produktywność surowca (np. energii)

Obszary stosowania produktywności:

-

Porównania dynamicznych zmian (w czasie)

-

Porównania względem konkurentów (w przestrzeni)

-

Porównania wewnątrz przedsiębiorstwa (różne działy)

-

Pomiary efektów wprowadzonych zmian

-

Wspieranie wewnętrznej działalności (np. systemu motywacyjnego, systemu
planowani, itp.)

Krzywa uczenia się:












Wyznaczenie optymalnego czasu pomiędzy przeglądami:

Liczba powtórzeń

C

za

s

p

o

tr

ze

b

n

y

n

a

je

d

n

ą

o

p

er

ac

ję

Czas pomiędzy
okresami konserwacji

C

ał

k

o

w

it

y

k

o

sz

t

n

a

je

d

n

o

u

rz

ąd

ze

n

ie

Krzywa konserwacji

Krzywa awaryjności

Optymalny czas

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 21 –

Utworzony przez Martucha

9 I 2007 r.

Zaopatrzenie – zakres działalności, która jest odpowiedzialna za zakup materiałów
potrzebnych organizacji. Generalnie jest odpowiedzialne za dostarczanie materiałów od
dostawców do organizacji.

Elementy zaopatrzenia:

-

Kupno

-

Kontrakt

-

Realizacja kontraktu

-

Podejmowanie materiałów

-

Transport

-

Magazynowanie

-

Odbieranie od dostawców

Zadania zaopatrzenia:

-

Kupno niezbędnych materiałów

-

Zapewnienie ich wystarczająco wysokiej jakości

-

Wybór właściwych dostawców

-

Negocjowanie korzystniejszych cen

-

Utrzymanie niskiego poziomu zapasów

-

Finalizowanie dostaw we właściwym czasie

-

Ś

cisła współpraca z działami wykorzystującymi materiały

-

Monitorowanie i analiza cen materiałów

Główny plan produkcji – szczegółowy plan produkcji dla każdego produktu w ramach
wytwarzanego asortymentu, który określa liczbę pojedynczych produktów wytworzonych w
określonym czasie.

Planowanie zapotrzebowania materiałowego MRP – rozwinięcie głównego plany produkcji w
celu zaplanowania zaopatrzenia procesu produkcyjnego w niezbędne materiały, czyli
stworzenia szczegółowego schematu dostarczania materiałów w odpowiednim momencie.

Parametry systemu MRP

1.

Potrzeba netto = potrzeba brutto – zapas w magazynie – zapas w toku = wielkość
zamówienia

2.

Czas realizacji zamówienia

Procedura systemu MRP:

1.

Ustalenie potrzeb brutto na podstawie głównego planu produkcji

2.

Odjęcie istniejących zapasów w celu otrzymania potrzeby netto i ustalenie czasu
rozpoczęcia produkcji, aby materiały mogły być w porę dostarczone

3.

Użycie zestawienie materiałów dla kolejnych poziomów niezbędnych materiałów, aby
przekształcić potrzeby netto określonego poziomu na potrzeby brutto poziomu
następnego (jeżeli nie ma więcej poziomów przejście do 5)

4.

Wyznaczenie ilości materiałów dla danego poziomu, a następnie:

a.

Odjęcia zapasów na składzie i zaplanowanie produkcji, aby ustalić wielkość
materiałów do zamówienia

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 22 –

Utworzony przez Martucha

proces

planowania

b.

Ustalenie czasu realizacji zamówień i innych informacji, aby znaleźć czas
zamówienia

5.

Zakończenie harmonogramu jeśli nie ma już żadnych poziomów materiałów

Zalety systemy MRP:

1.

Niski poziom zapasów – oszczędność kapitału oraz miejsca i kosztów magazynowania

2.

Wysoki obrót zapasami

3.

Lepsza obsługa klienta (w tym mniejsze ryzyko opóźnień wywołanych deficytem
materiałów)

4.

Bardziej pewny i szybszy czas dostawy

5.

Materiały są zawsze dostępne, kiedy są potrzebne

6.

Krótszy czas przygotowania zamówienia

7.

Wymusza optymalne (wiarygodne) planowanie

8.

Ustala pierwszeństwo realizowanych prac

Wady systemu MRP, brak możliwości zastosowania systemu jeśli:

1.

Nie został przygotowany główny plan produkcyjny

2.

Główny plan produkcji jest niedokładny

3.

Plany są często zmieniane

4.

Plany nie są sporządzane wystarczająco wcześnie

Metody ustalania wielkości zamówienia:

1.

Partia za partią

2.

Stała wielkość zamówienia

3.

Okresowa wielkość zamówienia

4.

Dzielenie na partie

Wyznaczanie optymalnej wielkości zamówień:

M

R

D

n

n

n

2

)

1

(

1

>

+

+

n – okres
D – zapotrzebowanie z okresu n+1
R – koszt zamówienia
M – koszt magazynowania

Wejście:
Główny plan produkcji
Zestawienie materiałowe
Stan magazynów w przedsiębiorstwie
Czas realizacji zamówień

Wyjście:

Harmonogram
zamówień

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 23 –

Utworzony przez Martucha

16 I 2007 r.

Projekt – unikalne zdarzenie, którego efektem jest pojedynczy produkt. Ma określony
moment rozpoczęcia i zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale czasowym muszą być
koordynowane.

Zarządzanie projektami – to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej
wiedzy, narzędzi, metod i technik do działań mających na celu realizację projektu na czas,
zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami zleceniodawcy.

Zarządzanie projektem – zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania,
zatrudniania przy pracach i ich koordynowania oraz kontroli i wykonania zadań.

Faza planowania projektu:

1.

Definiowanie projektu

2.

Testowanie wykonywalności projektu

3.

Ustanowienie celów

4.

Opracowanie szczegółów prac

5.

Przypisywanie zasobów

6.

Ustalenie czasu wykonania

Faza wykonania projektu:

1.

Zakup i dostarczenie materiałów

2.

Zatrudnienie wykonawców

3.

Koordynowanie i wykonanie poszczególnych prac

4.

Przekazanie gotowego produktu

5.

Przeprowadzenie badania i rozruch

Główne funkcje menedżera projektu:

-

Identyfikacja wszystkich zadań projektu wraz z kolejnością ich wykonania

-

Ocena czasu trwania każdego zadania i całego projektu

-

Znajdowanie elastyczności czasu każdego zadania

-

Oszacowanie całkowitego kosztu zadania

-

Efektywna alokacja zasobów i ich planowanie

-

Monitorowanie przebiegu procesu (reagowanie na odchylenia, dokonywanie
stosownych zmian)

-

Przewidywanie problemów i podejmowanie działań im zapobiegających

-

Regularne raportowanie postępu prac

Umiejętności menedżera projektu:

-

Ogólna wiedza techniczna

-

Zdolności administracyjne

-

Istotne zdolności interpersonalne

-

Zdolności przywódcze

Głównym celem projektu jest połączenie wiązki trzech celów cząstkowych:

1.

Dostarczenie klientowi produktu zgodnego z zamówieniem

2.

Zamknięcie projektu w terminie

3.

Utrzymanie dyscypliny budżetu

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- 24 –

Utworzony przez Martucha

Podstawowe parametry projektu:

1.

Wymagania (katalog wymagań)

2.

Koszty realizacji

3.

Czas realizacji

Rozwinięcie podstawowych parametrów projektu:

1.

Zakres

2.

Jakość

3.

Zasoby

Realizacja projektu jest najczęściej kompromisem między czasem a kosztami.