Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 1 – 

Utworzony przez Martucha 

3 X 2006 r. 

 

Literatura podstawowa: 

1.

 

„Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi” Donald Waters 

2.

 

„Zarządzanie. Produkcja i usługi” Alan Muhlemann 

3.

 

„Zarys zarządzania produkcją” Kazimierz Pasternak 

 
Literatura uzupełniająca: 

1.

 

„Ekonomika małych i średnich przedsiębiorstw” G. Kobczyk 

2.

 

„InŜynieria zarządzania” I. Duplik 

3.

 

„Operations management” L. Krajeński 

 
Ogólne zagadnienia przedmiotu: 

1.

 

Istota zarządzania produkcją 

2.

 

Planowanie produktu 

3.

 

Planowanie produkcji 

4.

 

Organizacja procesu produkcyjnego 

5.

 

Zarządzanie zdolnością produkcyjną 

6.

 

Planowanie zasobów 

7.

 

Gospodarka materiałowa 

8.

 

Lokalizacja zakładu 

 

10 X 2006 r. 

 

Przedsiębiorstwo  –  to  jednostka  prowadząca  działalność  gospodarczą  na  własny 

rachunek i na własne ryzyko w celu uzyskania korzyści zwłaszcza materialnych, zaspokajając 
potrzeby innych podmiotów Ŝycia społeczno-gospodarczego przez wytworzenie produktów. 
Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzajów działalności: 
1.

 

Produkcyjne – wytwarzające dobra materialne 
a.

 

Przemysłowe 

-

 

Przemysł wydobywczy 

-

 

Przemysł wytwórczy 

b.

 

Budowlane 

c.

 

Rolnicze 

2.

 

Usługowe – świadczące usługi 
a.

 

Handlowe 

b.

 

Transportowe 

c.

 

Banki 

d.

 

Zakłady ubezpieczeń 

e.

 

Usług  komunalnych,  gastronomicznych,  oświatowych,  zdrowotnych,  kulturalnych, 
turystycznych, informatycznych 

f.

 

Inne 

 

Produkt  –  to  wszystko,  co  moŜna  zaoferować  w  celu  zaspokojenia  potrzeb  lub 

pragnienia.  MoŜe  przybierać  postać  materialną  jak  i  niematerialną.  „To  cokolwiek,  co  moŜe 
znaleźć  się  na  rynku,  zyskać  uwagę,  zostać  nabyte,  uŜyte  czy  skonsumowane  zaspokajając 
czyjeś pragnienie lub potrzebę” P. Kotler. 

Produkt  –  zbiór  konkretnych  korzyści  i  wartości,  charakteryzujących  się  określonym 

zestawem materialnych (i/lub) niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów. 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 2 – 

Utworzony przez Martucha 

Usługa  –  kaŜda  czynność,  która  zawiera  w  sobie  element  niematerialności;  która 

polega na oddziaływaniu na klienta lub na przedmiot tego klienta, a która nie przenosi praw 
własności.  

 

Pięć kategorii oferty rynkowej: 
1.

 

Czyste dobro 

2.

 

Dobro materialne z usługą towarzyszącą 

3.

 

Kombinacja dobra materialnego i usługi o równorzędnym znaczeniu, np. restauracja 

4.

 

Usługa z towarzyszącymi jej dobrami materialnymi 

5.

 

Czysta usługa, np. ubezpieczenie 

 
Cztery podstawowe cechy odróŜniające usługę od dobra materialnego: 
1.

 

Niematerialność (nienamacalność) 

2.

 

RóŜnorodność (zmienność) 

3.

 

Nierozdzielność (nierozłączność) 

4.

 

Nietrwałość (nieskładowalność) 

 
Działalność  operacyjna  –  działalność,  na  którą  składa  się  cała  aktywność  związana  z 
wytwarzaniem produktu. 
 
Produkcja – to proces w ramach, którego świadoma i celowa działalność ludzka przekształca 
przedmioty pracy w produkty, uŜywając do tego środków pracy. 
 
Zarządzenie  operacyjne  –  funkcja  zarządzania  odpowiedzialna  za  wszystkie  działania 
bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu. 
 
Model łańcucha wartości dodawanej: 
1.

 

Działania podstawowe 
a.

 

Logistyka wewnętrzna 

b.

 

Operacje produkcyjne 

c.

 

Logistyka zewnętrzna 

d.

 

Marketing i sprzedaŜ 

e.

 

Serwis (obsługa klientów) 

2.

 

Działania pomocnicze 
a.

 

Zaopatrzenie 

b.

 

Rozwój technologii 

c.

 

Zarządzanie zasobami ludzkimi 

d.

 

Infrastruktura państwowa 

 
Sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa: 

-

 

Produkcja 

-

 

Działalność badawczo-rozwojowa 

-

 

Zarządzanie jakością 

-

 

Logistyka zaopatrzeniowa 

-

 

Marketing 

-

 

Zatrudnienie 

-

 

Organizacja i zarządzanie 

-

 

Finanse 

-

 

Zjawiska  i  zasoby  niewidzialne  (mogą  mieć  kluczowe  znaczenie  ze  względu  na 
budowanie przewagi konkurencyjnej) 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 3 – 

Utworzony przez Martucha 

NajwaŜniejsze to: PRODUKCJA, FINANSE, MARKETING 
 
Model funkcjonowanie przedsiębiorstwa: 
 
 
 
Gdzie  klient  jest  zarówno  dawcą  informacji  jak  i  odbiorcą  produktu.  Zasoby  to  potencjał 
przedsiebiorstwa  (zespół  materialnych  i  niematerialnych  zasobów).  Oferta  –  zespół 
zintegrowanych instrumentów marketingowych. 
 
 

17 X 2006 r. 

 

Model osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientacje przedsiębiorstw 
 

 

Orientacja 

produkcyjna 

Orientacja  

sprzedaŜowa 

Orientacja 

marketingowa 

Czas trwania 

Do lat 20 XX w. 

Lata 30-50 XX w. 

Po latach 50 XX w. 

Charakter 
rynku 

Rynek producenta 
Popyt > PodaŜ  

Rynek zrównowaŜony 
Popyt = PodaŜ 

Rynek klienta 
Popyt < PodaŜ 

Stosowane 
instrumenty 
konkurowania 

Standardowy 
(homogeniczny) produkt 

Standardowy produkt lub 
róŜnicowanie produktu 
oraz instrumenty 
aktywizacji sprzedaŜy 

Wzajemnie  zintegrowane 
instrumenty 
marketingowe (koncepcja 
4P) 

Cel działania 

Osiąganie  zysku  przez 
wzrost gospodarczy 

Osiąganie  zysku  przez 
agresywną sprzedaŜ 

Osiąganie  zysku  przez 
satysfakcję  i  lojalność 
klienta 

 
Zarządzanie  operacyjne  –  to  funkcja  zarządzania  odpowiedzialna  za  wszystkie 

działania  bezpośrednio  dotyczące  wytwarzania  produktu,  tj.  za  gromadzenie  i  angaŜowanie 
składników wejściowych, a następnie przetwarzania ich w planowane produkty końcowe.  

 
 
 
 
 
 
 
 

KLIENT 

ZASOBY 

PRODUKCJA 

OFERTA 

KLIENT 

Potrzeby i 
oczekiwania 
klientów 

Konkurencyjność 
przedsiębiorstwa 
w sferze zasobów 

 
PRODUKCJA 

Konkurencyjność 
przedsiębiorstwa na 
rynku docelowym 

WyŜsza 
wartość dla 
klienta 

Sukces przedsiębiorstwa jako 
przejaw realizacji zakładowych 
celów strategicznych 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 4 – 

Utworzony przez Martucha 

Schemat zarządzania operacyjnego 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Otoczenie  –  całokształt  zjawisk,  procesów  i  instytucji  kształtujących  jego  stosunki 

wymienne, moŜliwość sprzedaŜy, zakres działania i perspektywy rozwojowe. J. Penc 

 
Otoczenie  dalsze  (makrootoczenie)  –  sprowadza  się  do  obszaru  tych  warunków 

zewnętrznych,  których  zmiany  wpływają  na  działalność  przedsiębiorstwa  bez  zachodzenia 
oddziaływań w przeciwnym kierunku.  

 
Otoczenie  bliŜsze  (konkurencyjne)  –  to  ta  część  otoczenia,  która  wpływa  na 

przedsiębiorstwo, ale teŜ jego wpływom nie podlega. 
 
Makrootoczenie  –  zewnętrzne  warunki  funkcjonowania  przedsiębiorstwa  w  ramach 
makrootoczenia 

-

 

Ekonomiczne 

-

 

Społeczne 

-

 

Technologiczne 

-

 

Polityczno-prawne 

-

 

Demograficzne 

-

 

Kulturowe 

-

 

Wypływające z międzynarodowych stosunków zwłaszcza polityczno-gospodarczych 

 

Otoczenie  konkurencyjne  –  tworzy  warunki,  w  których  toczy  się  rywalizacja 

pomiędzy konkurentami. 
 
Siły napędzające konkurencję wewnątrz sektora: 

-

 

Groźba wejścia do sektora nowych przedsiębiorstw 

-

 

Rywalizacja między konkurentami wewnątrz sektora 

-

 

Naciski związane z produktami substytucyjnymi 

-

 

Siła przetargowa nabywców 

-

 

Siła przetargowa dostawców 

 
 
 
 
 

Potrzeby i poziom 

satysfakcji 

MenedŜerowie 

Klienci 

Wytwarzanie 

Wejście  

Zasoby 

Wyjście 

Produkty i inne 

instrumenty 

konkurowania 

Oferta rynkowa 

Decyzje  

 

Informacje 

Decyzje  

 

Informacje 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 5 – 

Utworzony przez Martucha 

Funkcje realizowane przez menedŜera: 

-

 

Planowanie – ustalanie cen i sposobów ich osiągnięcia 

-

 

Organizowanie – tworzenie struktury organizacyjnej 

-

 

Zatrudnienie – zapewnienie odpowiedniego personelu 

-

 

Zarządzanie – powierzanie odpowiednich zadań 

-

 

Motywowanie – zachęcanie do dobrze wykonanej pracy 

-

 

Alokacja – przypisywanie zasobów do poszczególnych prac 

-

 

Kontrolowanie – podejmowanie działań korekcyjnych 

-

 

Monitorowanie – bieŜące sprawdzanie procesów, prac 

-

 

Informowanie – powiadamianie o postępach w organizacji 

 
Podział decyzji ze względu na ich wagę: 

-

 

Strategiczne 

-

 

Taktyczne 

-

 

Operatywne 

 
Podstawowe cechy decyzji: 

-

 

Poziom zarządzania 

-

 

Czas realizacji 

-

 

Stopień zaangaŜowania zasobów 

-

 

Poziom ryzyka związany z decyzją 

 
Pozostałe cechy decyzji: 
 

DECYZJA 

Strategiczna 

Taktyczna 

Operatywna 

Niepewność 

Wysoka 

Ś

rednia 

Niska 

Stopień szczegółowości 

Ogólny 

Umiarkowany 

Wysoki 

Dostępność danych 

Niewielka 

Ś

rednia 

Pełna 

Struktura 

Nieustrukturalizowane 

W niewielkim stopniu 

Formalne 

Zakres działania 

Cała organizacja 

Dział 

Poszczególne 
jednostki 

 
Przepływ informacji i decyzji 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Naczelne 

kierownictwo 

Kierownictwo 

ś

redniego szczebla 

Kierownictwo 

niŜszego szczebla 

Decyzje 

strategiczne 

Decyzje taktyczne 

Decyzje 

operatywne 

Decyzje 
 

Informacje 
 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 6 – 

Utworzony przez Martucha 

7 XI 2006 r. 

 
Strategia przedsiębiorstwa – Koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na 
formułowaniu długofalowych celów i ich motywacji w zaleŜności od zmian zachodzących w 
otoczeniu  oraz  określeniu  zasobów  niezbędnych  do  realizacji  tych  celów  i  sposobów 
postępowania, zapewniających optymalne ich wykorzystanie.  
Elementy składowe: 

-

 

Plan działania 

-

 

Cele 

-

 

Sposoby i środki realizacji 

-

 

Otoczenie 

-

 

Zmiany 

 
Podstawowe elementy treści strategii: 

1.

 

Misja przedsiębiorstwa 

2.

 

Domena działania 

3.

 

Przewaga konkurencyjna 

4.

 

Cele strategiczne 

5.

 

Funkcjonalne programy działania 

 
Misja przedsiębiorstwa: 

-

 

Stwierdzenie określające cele(powód) istnienia przedsiębiorstwa 

-

 

Precyzyjne  wyraŜenie,  w  języku  zrozumiałym  dla  pracowników  i  otoczenia, 
długofalowych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa 

 
Misja  ułatwia  koncentrację  wszystkich  zatrudnionych  na  pracy  w  określonym  kierunku. 
Ukierunkowuje  pracowników.  Pozwala  unikać  konfliktów.  Ułatwia  alokację  zasobów.  Jest 
punktem  wyjścia  do  podejmowania  decyzji.  Tworzy  bardzo  ogólne  ramy  ideologiczne 
funkcjonowania przedsiębiorstwa, nadając tym samym pewną atmosferę, klimat. 
 
Atrybuty strategiczne misji: 

-

 

Dotyczy przyszłości 

-

 

Posiada motywujący i wręcz marzycielski charakter 

-

 

Jest wiarygodna 

 
3 zasady formułowania misji: 

-

 

Powinna być lapidarna, a jednocześnie pełna treści 

-

 

Powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę do jego 
realizacji 

-

 

Powinna być jednocześnie ogólna i konkretna 

 
Domena działania – sprowadza się do określenia: 

-

 

Co (produkt)? 

-

 

Gdzie (rynek)? 

-

 

I jak (technologia)? Przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać i sprzedawać. 

 
Przewaga  konkurencyjna  przedsiębiorstwa  składa  się  z  dwóch  przewag  cząstkowych: 
zasobowej i rynkowej. 
 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 7 – 

Utworzony przez Martucha 

Przewaga  zasobowa  –  atuty  (mocne  strony)  potencjału  konkurencyjności,  których 
wykorzystanie  umoŜliwia  efektywne  kreowanie  atrakcyjnej  oferty  rynkowej  i  wspierających 
instrumentów konkurowania. 
 
Przewaga rynkowa – efekt zastosowania na rynku skutecznych instrumentów konkurowania, 
wyraŜających  się  w  preferowaniu  oferty  danego  przedsiębiorstwa  przez  potencjalnych 
klientów. 
 
Parametry przewagi konkurencyjnej: 

1.

 

Rodzaj – przywództwo kosztowe i odróŜnianie się 

2.

 

Wielkość  –  róŜnica  parametrów  opisujących  dany  rodzaj  przewagi  konkurencyjnej 
zdobytej  przez  określone  przedsiębiorstwo  i  tychŜe  parametrów  osiągniętych  przez 
konkurentów. 

3.

 

Trwałość  –  okres  przez  który  przedsiębiorstwo  dzięki  uzyskanej  przewadze  moŜe 
osiągać  wyniki  lepsze  od  konkurentów  (zaleŜy  od  aktywności  konkurencji  oraz 
oczekiwań i preferencji klientów) 

4.

 

Zasięg występowania przewagi 

 

14 XI 2006 r. 

 
Cele strategiczne 
 
Warunkiem  przetrwania  przedsiębiorstwa  jest  rozwój  wyraŜony  w  zmianach  jakościowych 
oraz wzrost przedsiębiorstwa wyraŜony w zmianach ilościowych.  
Cele finansowe, cele marketingowe i cele zasobowe. Są one współzaleŜne. 
 
Cele  strategiczne  –  perspektywiczne  zamierzenia  kierownictwa  firmy  optymalizujące 
wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją w korzystnej pozycji w przyszłości. 
 
Funkcjonalne  programy  działania  –  przełoŜenie  koncepcji  strategii  na  konkretne  działania 
firmy i na codzienne zachowanie kaŜdego pracownika. 
 
Strategie funkcjonalne: 
 

 

 

Misja 

Strategia 

Strategia produkcji 

Strategia marketingowa 

Strategia finansów 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 8 – 

Utworzony przez Martucha 

Strategia produkcji – określa główne cele i strategiczne cele podejmowane w ramach funkcji 
produkcji, a wynika bezpośrednio ze strategii przedsiębiorstwa. 
Treść strategii produkcji: 

1.

 

Jakie produkty wytwarza przedsiębiorstwo? 

2.

 

Jakiego typu procesów (metod wytwarzania) uŜywa? 

3.

 

W jaki sposób zapewnia jakość produktów? 

4.

 

Gdzie (w jakim regionie) działa? 

5.

 

W jakie sposób planuje moce produkcyjne? 

6.

 

Na czym koncentruje swoje działania, na produkcie czy na procesach wytwarzania? 

 
Planowanie  produktu  –  obejmuje  wszystkie  decyzje  dotyczące  wprowadzenia  nowych 
produktów, zmian w obecnie wytwarzanych oraz wycofania z rynku produktów schyłkowych 
(starych). 
 
Podstawowe problemy w planowaniu produktów: 

1.

 

Zmienność potrzeb w czasie, wynikająca z: 

a.

 

Zmian potrzeb, gustów i preferencji klientów 

b.

 

Tendencji w modzie 

c.

 

Zmian sezonowych 

d.

 

Nowinek technologicznych 

e.

 

Nowych technologii wytwarzania 

2.

 

Szerokość asortymentu: 

a.

 

Szeroki  asortyment  pozwala  zaspokoić  potrzeby  róŜnych,  a  zatem  wielu 
klientów 

b.

 

Wąski  asortyment  daje  korzyści  wynikające  ze  standaryzacji  produktu  i 
procesu wytwarzania 

 
Korzyści z małego zróŜnicowanie produktów: 

1.

 

Standaryzacja  wyposaŜenia  i  procesu  wytwarzania,  co  umoŜliwia  wysoką 
produktywność 

2.

 

MoŜliwość produkcji w długich seriach – skrócenie czasu przygotowania maszyn 

3.

 

Uzyskanie duŜej wprawy i rutyny w procesie produkcji 

4.

 

Podniesienie doświadczenia i skuteczności kadry (załogi) w zakresie róŜnych działań, 
np. zakupów, kontroli, itp. 

5.

 

Motywacja do długotrwałej poprawy produktu 

6.

 

Redukcja czasu szkolenia kadry (załogi) 

7.

 

ObniŜenie poziomu zapasów części i surowców 

 
Etapy opracowania nowego produktu: 

1.

 

Generowanie pomysłów 

2.

 

Wstępne selekcje pomysłów 

3.

 

Wstępny projekt, opracowania i testy 

4.

 

Analiza rynkowo-ekonomiczna 

5.

 

Końcowe dopracowanie produktu 

6.

 

Ostateczna postać produktu 

7.

 

Wprowadzenie produktu na rynek 

 
Etap 2 i 4 – tzw. studium wykonalności. 
 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 9 – 

Utworzony przez Martucha 

Generowanie  pomysłów  –  pomysły  pojawiają  się  w  komórkach  badawczo-rozwojowych, 
komórkach marketingu, wśród pracowników produkcji. 
 

21 XI 2006 r. 

 

Wstępna selekcja pomysłów – odrzucenie nawet do 80% pomysłów. 
Kryteria wstępnej selekcji pomysłów: 

−

 

Czy  proces  wytworzenia  nie  jest  zbyt  skomplikowany?  Czy  istnieją  moŜliwości 
produkcji? 

−

 

Czy dany produkt nie był juŜ rozpatrywany lub wdraŜany? 

−

 

Czy  czasami  ten  pomysł  nie  jest  zbyt  wierną  kopią  wytwarzanego  dotychczas 
produktu? 

−

 

Czy zdolności przedsiębiorstwa są wystarczające, Ŝeby wytwarzać ten produkt? 

−

 

Czy produkt ten moŜna wytworzyć według dotychczasowych procedur? 

 
Weryfikacja  techniczna  –  podstawowe  pytania  dotyczące  koncepcji  pomysłu,  a  następnie 
pytania specyficzne dotyczące produktu. 
Pytania podstawowe: 

−

 

Czy w ogóle pod względem technicznym moŜna wytworzyć dany produkt? 

−

 

Czy pomysł jest oparty na rozsądnych załoŜeniach? 

−

 

Czy dział badawczo-rozwojowy jest skłonny zająć się nowym pomysłem produktu? 

−

 

Czy istnieją problemy patentowe? 

−

 

Czy produkt jest całkowicie nowy czy jest to bardziej modyfikacja dotychczasowego? 

Pytania specyficzne: 

−

 

Czy zaproponowane rozwiązanie jest technicznie moŜliwe do wykorzystania? 

 
Analiza rynkowo-ekonomiczna: 

−

 

Czy przewidywane przychody pokryją koszty? 

−

 

Czy pojawią się zyski i na jakim poziomie? 

−

 

Czy moŜna zmniejszyć koszty, zwiększyć przychody? 

−

 

Weryfikacja popytu 

 
Końcowe dopracowanie produktu – modyfikacja prototypu do ostatecznej wersji produktu. W 
jej ramach określa się: 

−

 

Funkcjonalność 

−

 

Atrakcyjność 

−

 

Łatwość do wykonania 

 
Trzy wymogi do projektowania produktu: 

1.

 

Funkcjonalność – musi spełniać zadania do jakich został przeznaczony 

2.

 

Atrakcyjność  –  produkt  powinien  mieć  wygląd  (postać)  przypadający  do  gustów 
klientów 

3.

 

Łatwość wykonania – produkt powinien być wytworzony w taki sposób, aby moŜliwie 
minimalizować koszty jego powstania 

 
Idealny produkt z punktu widzenia producenta to taki który: 

−

 

Jest wytwarzany w moŜliwie najprostszym procesie 

−

 

Jest wytwarzany tylko w kilku etapach 

−

 

Jest łatwy do wytworzenia 

−

 

Wymaga minimalnych nakładów pracy 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 10 – 

Utworzony przez Martucha 

−

 

Ma mało odmian 

−

 

Składa się za standardowych części (podzespołów) wymiennych między modelami 

−

 

Jest zbudowany z materiałów o wysokiej jakości, tak Ŝe minimalizuje się przeróbki i 
braki 

 
Sposoby porównywania projektów produktu: 

−

 

Modele  oceny  punktowej  –  ocena  zbioru  czynników  świadczących  o  wartości 
produktu, takich jak: cena, wygląd, efektywność, itp. 

−

 

Próg rentowności – określenie wielkości produkcji pozwalającej na osiągnięcie zysku 

−

 

Wartość  obecna  netto  projektu  (NPV)  –  porównywanie  wpływów  i  kosztów 
uzyskiwanych w róŜnym czasie poprzez ich dyskontowanie 

−

 

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) – określenie stopy dyskontowej, przy jakiej wartość 
obecna netto jest równa zero 

 
Model oceny punktowej produktu: 

1.

 

Przygotowanie liczby najwaŜniejszych czynników przy wyborze produktu (projektu) 

2.

 

Określenie  względnej  waŜności  wszystkich  czynników  poprzez  przyznanie  im 
konkretnych wag 

3.

 

Analiza  poszczególnych  produktów,  polegająca  na  ustaleniu  ocen  punktowych 
(przyznaniu punktów) kaŜdemu czynnikowi (cesze) w ramach określonych wag 

4.

 

Podsumowanie punktów dla kaŜdego produktu 

5.

 

Przedyskutowanie wyniku i podjecie ostatecznej decyzji 

 
Próg rentowności – punkt graniczny, w którym przychody ze sprzedaŜy pokrywają poniesione 
koszty. To liczba jednostek, jaka musi zostać sprzedana, zanim organizacja pokryje wszystkie 
koszty i zacznie osiągać zyski. 
 

kzj

c

Ks

n

−

=

 

 
n – liczba sprzedanych jednostek 
Ks – koszty stałe 
c – cena za jednostkę 
kzj – jednostkowe koszty zmienne 

 

Ujęcie graficzne progu rentowności 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

n 

Koszty, 
przychody 

Kc 

przychód 

Próg rentowności 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 11 – 

Utworzony przez Martucha 

Cykl Ŝycia produktu 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fazy: 
I – wprowadzenie 
II – wzrost 
III – dojrzałość 
IV – spadek 
V – wycofanie 
 
Produkcja globalna 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

O

b

ro

ty

 

Czas  

I 

II 

III 

IV 

V 

P

ro

d

u

k

cj

a

 

Czas  

Produkcja globalna 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 12 – 

Utworzony przez Martucha 

28 XI 2006 r. 

 
Cykl Ŝycia produktu a decyzje w ramach zarządzania operacyjnego 

1.

 

Zalecane zbiory typowych działań w kaŜdej fazie cyklu Ŝycia produktu 

2.

 

Relacje pomiędzy wielkościami finansowymi, tj. kosztami, przychodami i dochodami 
w kaŜdej fazie cyklu Ŝycia produktu 

3.

 

Strategie „wejścia” i „wyjścia” dotyczące konkretnego produktu 

 
 
Strategie „wejścia” i „wyjścia” 

1.

 

Nastawiona na badania 

Gdy  firma  jest  skuteczna  w  badaniach  i  rozwoju,  innowacyjna  ze  stałymi  zmianami  w 
produkcie,  posiada  wysoką  jakość  i  wysoki  koszt,  ma  małą  sprzedaŜ,  jest  powolna  w 
dostawach. 
2.

 

Eksploratora nowego produktu 

Gdy  firma  rozpoznaje  nowe  produkty  o  duŜym  popycie,  potrafi  rozwijać  nowe  procesy 
produkcyjne,  posiada  silny  i  kreatywny  marketing,  posiada  wysoką  jakość  wraz  z 
malejącym kosztem, produkuje masowo. 
3.

 

Lidera kosztowego 

Gdy  firma  posiada  duŜe  rozmiary  niskonakładowej  produkcji,  wprowadza  mało 
innowacji,  koncentruje  się  na  dotychczasowych  produktach,  ma  niskie  ceny  i  szybką 
dostawę, posiada zautomatyzowaną produkcję lub linie montaŜowe. 

 
Proces produkcyjny 
 
Proces  produkcyjny  –  opisuje  poszczególne  operacje  wykonywane  podczas  wytwarzania 
produktu. 
 
Proces produkcyjny moŜe dotyczyć zmiany: 

−

 

Postaci fizycznej 

−

 

Struktury chemicznej 

−

 

Właściciela 

−

 

PołoŜenia 

−

 

Wieku 

−

 

Kondycji (stanu) 

−

 

Informacji 

 
Planowanie  procesu  produkcyjnego  wiąŜe  się  z  podjęciem  decyzji  o  rodzaju  procesu 
produkcyjnego. Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytworzenia produktu. 
 
Decyzje dotyczące procesu produkcyjnego podejmowane są gdy: 

−

 

Wprowadza się nowy produkt 

−

 

Zmienia się stary produkt 

−

 

Następują zmiany popytu 

−

 

Zmienia się koszt lub starzeje się proces produkcyjny 

−

 

Dotychczasowe osiągnięcia są niezadowalające 

 
Typy procesów produkcyjnych według częstotliwości z jaką zmienia się produkt: 

1.

 

Produkcja jednostkowa (pojedynczy projekt) 

2.

 

Produkcja małoseryjna (rzemieślnicza) 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 13 – 

Utworzony przez Martucha 

3.

 

Produkcja seryjna 

4.

 

Produkcja masowa 

5.

 

Produkcja ciągła 

 
Produkcja jednostkowa: 

−

 

Wytwarzane  są  pojedyncze  produkty  dostosowane  do  indywidualnych  wymagań 
klienta 

−

 

Wytwarzany produkt jest jedyny w swoim rodzaju (rzadki) 

−

 

Proces produkcyjny charakteryzuje się niską standaryzacją (duŜa róŜnorodność) 

−

 

Produkcja charakteryzuje się duŜą elastycznością 

−

 

Wykorzystywany jest unikatowy sprzęt i narzędzia 

−

 

Wymagany  jest  wysoko  wykwalifikowany  personel,  prowadzony  przez  kierownika 
projektu 

−

 

Produkcja jest zazwyczaj pracochłonna i czasochłonna, a koszt jednostkowy wysoki 

−

 

Np. statki, satelity, most, oprogramowanie do konkretnej firmy, bolid F1 

 
Produkcja małoseryjna: 

−

 

Zwykle stosowana w małych zakładach rzemieślniczych 

−

 

Wytworzona jest mała liczba róŜnorodnych produktów (wąski asortyment produktów 
o duŜej róŜnorodności) 

−

 

Produkty wykonuje się według opisu klienta 

−

 

KaŜdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji 

−

 

KaŜdy produkt wymaga uŜycia tylko niektórych zasobów 

−

 

Wymagana jest elastyczność róŜnorodnego sprzętu 

−

 

Występuje  rozbieŜność  pomiędzy  zdolnościami  produkcyjnymi  a  wielkością 
zamówień 

−

 

Wymagany jest wysoko wykwalifikowany personel 

−

 

Planowanie i kontrola pracy sprawia wiele trudności 

−

 

Niskie koszty stałe, a wysokie jednostkowe koszty zmienne 

−

 

Np. ślusarz,  

 
Produkcja seryjna: 

−

 

Wytwarzana  jest  niewielka  liczba  produktów  tymi  samymi  narzędziami  (przy 
zastosowaniu tego samego sprzętu) 

−

 

Wytwarzana jest średnia wielkość produkcji 

−

 

Produkty są mniej zróŜnicowane (większa standaryzacja) 

−

 

Pojawiają  się  koszty  przestawienia  urządzeń  przy  wytwarzaniu  nowego  (innego) 
produktu 

−

 

Pojawia się konieczność magazynowania produktów 

−

 

Istnieje  moŜliwość  redukcji  jednostkowych  kosztów  zmiennych  poprzez  zwiększenie 
wielkości produkcji 

−

 

Wymagana jest grupa wykwalifikowanych pracowników ze względu na częste zmiany 
w procesie produkcyjnym 

−

 

WyposaŜenie jest raczej uniwersalne, choć często teŜ jest wyspecjalizowane 

−

 

Np. odzieŜ, ksiąŜki 

 
Produkcja masowa: 

−

 

Wytwarzana jest duŜa ilość danego produktu 

−

 

Występuje małe zróŜnicowanie produktów 

−

 

KaŜdy produkt przechodzi stałą sekwencję operacji 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 14 – 

Utworzony przez Martucha 

−

 

Produkcja opiera się na wysokim i równomiernym popycie 

−

 

Ma miejsce niewiele przerw w produkcji 

−

 

Stosuje się wyspecjalizowany sprzęt 

−

 

System  raz  uruchomiony  wymaga  niewielkiego  wysiłku  by  utrzymać  jego 
funkcjonowanie (automatyzacja) 

−

 

Poziom kosztów jednostkowych jest raczej niski 

−

 

KaŜdy pracownik wykonuje małą część całości produkcji 

−

 

Praca jest raczej rutynowa, często monotonna i nudna 

−

 

Np. samochody, sprzęt AGD, Ŝywność 

 

5 XII 2006 r. 

 
Produkcja ciągła: 

-

 

Wytwarzana  jest  duŜa  ilość  pojedynczych  produktów  lub  grupy  pokrewnych 
produktów 

-

 

Produkt jest raczej strumieniem materii niŜ zestawem pojedynczych elementów 

-

 

Wymagany jest najczęściej wysoce wyspecjalizowany sprzęt, który moŜe pracować 24 
godziny na dobę bez zakłóceń 

-

 

Produkcja jest wyjątkowo kapitałochłonna, ale wymaga niskich nakładów pracy 

-

 

DuŜe rozmiary produkcji pozwalają uzyskać niskie koszty jednostkowe 

-

 

Np. cukier, olej, ropa, audycje radiowe, gazeta, papier 

 
RóŜnice między procesami produkcyjnymi 
 

Produkcja 

Jednostkowa 

Małoseryjna 

Seryjna 

Masowa 

Ciągła 

Wielkość 
produkcji 

Pojedyncze 

egzemplarze 

Mała 

Ś

rednia 

Bardzo wysoka 

Ciągły 

strumień 

Zmienność 
produktu 

KaŜdy 

produkt inny 

Znacząca 

Rzadka 

Mała 

ś

adna 

Częstość 
zmian 
produktu 

Ciągła 

Częsta 

Sporadyczna 

ś

adna 

ś

adna 

Poziom 
kwalifikacji 
personelu 

Wysoki 

Wysoki 

Ś

redni 

Niski 

Niski 

WyposaŜenie 

Uniwersalne 

Uniwersalne 

Raczej 

specjalistyczne 

Specjalistyczne  Specjalistyczne 

Koszty 
kapitału 

Niskie 

Niskie 

Ś

rednie 

Wysokie 

Bardzo 

wysokie 

Koszty 
jednostkowe 

Wysoki 

Wysokie 

Ś

rednie 

Niskie 

Niskie 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 15 – 

Utworzony przez Martucha 

 
 
Procesy produkcyjne – zaleŜności: 

Wielkość produkcji 

Z

ró

Ŝ

n

ic

o

w

a

n

ie

 p

ro

d

u

k

tó

w

 

 

Ciągła 

Bardzo 

wysoka 

Średnia 

Niska 

Bardzo 

niska 

śadne 

Ciągły 
przepływ 
(petrochemia) 

 

 

 

Zaniechana, 

zbyt 

wysokie 

koszty 

jednostkowe 

Niskie 

Zaniechana, 

zbyt duŜy 

koszt kapitału 

Produkcja 
masowa 
(samochody) 

Średnie 

 

Produkcja 
seryjna 
(ubrania) 

Wysokie 

 

Produkcja 
małoseryjna 
(grafiki) 

Bardzo 
wysokie 

 

Produkcja 
jednostkowa 
(statki) 

 
Czynniki wpływające na wybór typu produkcji: 

-

 

Projekt produktu, elastyczność produktu, jakość produktu 

-

 

Wielkość popytu, zmiany w popycie 

-

 

Zasoby ludzkie (kadra kierownicza i siła robocza) 

-

 

Stopień automatyzacji 

-

 

ZaangaŜowanie klientów 

-

 

Kwestie finansowe 

-

 

Liczba integracji pionowych 

-

 

Poprawa wydajności procesów nieciągłych 

-

 

Reorganizacja operatorów maszyn 

-

 

Wykorzystanie elastycznej automatyzacji 

-

 

Zwiększenie rozmiarów serii (za pomocą technologii grupowej) 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ilość produkcji 

K

o

sz

ty

 

Produkcja małoseryjna 

Produkcja seryjna 

Produkcja masowa 

Małoseryjna 

Seryjna 

Masowa 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 16 – 

Utworzony przez Martucha 

Relacje pomiędzy cyklem Ŝycia produktu a typem produkcji: 

-

 

Produkcja jednostkowa – planowanie produktu 

-

 

Produkcja małoseryjna – wprowadzenie produktu 

-

 

Produkcja seryjna – etap wzrostu produktu 

-

 

Produkcja masowa – dojrzałość produktu 

 
Rodzaje procesów produkcyjnych ze względu na technikę wytwarzania: 

1.

 

Produkcja (system) ręczna 

2.

 

Produkcja (system) zmechanizowana 

3.

 

Produkcja (system) zautomatyzowana 

a.

 

Automatyzacja sztywna 

b.

 

Automatyzacja  programowalna  –  systemy  produkcyjne  wspomagane 
komputerowo, elastyczne systemy produkcyjne 

 
Produkcja ręczna 
Operator  sprawuje  pełną  kontrolę  nad  obrabiarkami,  które  wymagają  jego  ciągłej  kontroli 
(operator uruchamia, obsługuje i zatrzymuje obrabiarkę). 
Korzyści: 

-

 

Elastyczność produkcji 

-

 

Niskie koszty inwestycyjne 

-

 

Niskie ryzyko inwestycyjne 

Cechy negatywne: 

-

 

Wysoki koszt jednostkowy produkcji 

-

 

Potrzeba wykwalifikowanej załogi 

-

 

Zmienna jakość 

-

 

Niska  wydajność  (zakup  nowej  maszyny  i  zatrudnienie  nowego  pracownika,  zmiana 
procesu) 

 
Produkcja zmechanizowana 
Operator  uruchamia  sprzęt,  który  moŜe  dalej  pracować  bez  jego  ingerencji  do  zakończenia 
zadania,  czyli  wyłączenia  urządzenia  bądź  teŜ  wymaga  wykonywania  części  operacji  i 
ingerencji w razie problemu 
Korzyści: 

-

 

Szeroka produkcja jednostkowych produktów 

-

 

Niskie koszty jednostkowe produkcji 

Cechy negatywne: 

-

 

Wysokie koszty inwestycji 

-

 

Nieelastyczność produkcji 

 
Produkcja zautomatyzowana 
Urządzenia wykonują wiele zadań bez zaangaŜowania operatora, często nie wymagają Ŝadnej 
interwencji operatora 
Korzyści: 

-

 

Masowa produkcja jednakowych produktów 

-

 

Wysoka specjalizacja produkcji 

-

 

Stała wysoka jakość 

-

 

Produkcja efektywna 

-

 

Niskie koszty jednostkowe produkcji 

Cechy negatywne: 

-

 

Ograniczona elastyczność produkcji 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 17 – 

Utworzony przez Martucha 

12 XII 2006 r. 

 
Roboty przemysłowe – stacjonarne obrabiarki posiadające  reprogramowalnego manipulatory 
do  przenoszenia  materiałów  w  ramach  róŜnych  Ŝądań  do  wykonania  określonego  zakresu 
działań. 
 
Najczęstszy  zakres  prac  –  zgrzewanie  punktowe,  spawanie,  malowanie,  testowanie, 
automatyczna kontrola, montaŜ. 
 
Zastosowanie: 

-

 

UŜywane  w  miejscach  trudno  dostępnych,  szkodliwych,  niebezpiecznych  dla 
człowieka 

-

 

Do wykonania bardzo precyzyjnych czynności, obliczeń, pomiarów 

-

 

Do  przenoszenia  niebezpiecznych  substancji  (wybuchowych,  radioaktywnych, 
gorących) 

 
Elastyczny  system  produkcji  –  część  wyposaŜenia  przedsiębiorstwa  składająca  się  z  kilku 
obrabiarek,  transporterów;  sterowana  przez  jeden  centralny  komputer.  NajwyŜszy  stopień 
zaawansowania techniki w procesach produkcyjnych. 
 
Zalety elastycznego systemu produkcyjnego: 

-

 

Raz zaprogramowany system moŜe pracować przy niewielkiej interwencji człowieka 

-

 

UmoŜliwia szybsze i tańsze zmiany procesu produkcyjnego między jednym a drugim 
produktem 

-

 

Koszty robocizny są zredukowane do minimum 

-

 

Trudności  związane  z  optymalnym  harmonogramem  i  ustaleniem  kolejności  zadań 
spoczywają na komputerze 

-

 

Ma miejsce wysokie wykorzystanie obrabiarek 

-

 

Komputer  moŜe  sterować  takŜe  remontami  i  zapasami  surowców  oraz  produkcją  w 
toku 

-

 

Produkcja ma stałą wysoką jakość 

 
Wady elastycznego systemu produkcyjnego: 

-

 

Zakup i instalacja wyposaŜenia są kapitałochłonne  

-

 

Istnieją  ograniczenia  powodujące  utratę  elastyczności,  mimo  Ŝe  system  moŜe  być 
zaprogramowany, by wytwarzać wiele róŜnych produktów 

-

 

Obrabiarki  nie  mogą  wytwarzać  wyspecjalizowanych  rzadkich  produktów  (posiadają 
np. stałą wydajność) 

-

 

System  musi  być  dostosowany  do  obecnej  produkcji  (mogą  wystąpić  problemy  z 
wprowadzeniem zmian w produkcji) 

-

 

System  działa  najsprawniej  w  przypadkach  wytwarzania  podobnych  produktów, 
wymagających niewielkich zmian 

-

 

Technologia  ciągle  się  rozwija  i  często  występują  problemy  z  wprowadzeniem 
nowych technik 

 
Czynniki wyboru poziomu technologii: 

-

 

Koszty inwestycji (kapitałochłonność) 

-

 

Koszty produkcji 

-

 

Wydajność produkcji 

-

 

Gwarancja jakości produktu 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 18 – 

Utworzony przez Martucha 

-

 

Elastyczność procesu produkcyjnego 

-

 

RóŜnorodność produktów 

-

 

MoŜliwość wykorzystania umiejętności załogi 

-

 

Ciągłość i niezawodność procesu produkcyjnego 

 
 
Zarządzanie zdolnością produkcyjną 
 
Zdolność  produkcyjna  –  maksymalna  liczba  produktów,  jaką  przedsiębiorstwo  jest  w  stanie 
wytworzyć w danej jednostce czasu. 
 
Zarządzanie zdolnością produkcyjną: 

1.

 

Prognoza popytu 

2.

 

Określenie aktualnych zdolności produkcyjnych 

3.

 

NałoŜenie na siebie 1 i 2, weryfikacja 

4.

 

Poszukiwanie wariantów wyjścia z tej sytuacji 

5.

 

Wybór wariantu optymalnego 

 

T

d

z

h

n

prod

Zdol

⋅

⋅

⋅

=

.

 

 
n- ilość maszyn 
z- ilość zmian 
d- ilość dni 
T- czas niezbędny na wytworzenie jednostki produktu 
 
Zarządzanie zdolnością produkcyjną jest realizowane na wszystkich szczeblach zarządzania. 
 

19 XII 2006 r. 

 
Korzyści z większych zmian w zdolnościach produkcyjnych: 

-

 

Zdolność produkcyjna moŜe sprostać popytowi w dłuŜszym okresie czasu 

-

 

Istnieje niŜsze ryzyko utraty części potencjalnej wielkości sprzedaŜy 

-

 

Istnieją warunki do wykorzystania mogących pojawić się korzyści skali 

-

 

MoŜna uzyskać przewagę konkurencyjną 

-

 

Znacznie rzadziej pojawiają się zakłócenia w procesach produkcyjnych 

 
Wady związane z większymi zmianami w zdolnościach produkcyjnych: 

-

 

Zdolność produkcyjna niezbyt dokładnie pokrywa się z zapotrzebowaniem 

-

 

Zakłócenia, które mogą się pojawić są bardziej powaŜne 

-

 

Mamy do czynienia z wysokimi kosztami kapitałowymi 

-

 

Występuje mały stopień wykorzystania zdolności 

-

 

Występuje duŜe ryzyko w przypadku zmian popytu 

-

 

Jest to mało elastyczny sposób postępowania 

 
Krótkookresowe dopasowanie popytu od zdolności produkcyjnej: 

-

 

ZróŜnicowanie ceny 

-

 

Zmiana natęŜenia działań marketingowych 

-

 

Oferowanie dodatkowych zachęt, np. bezpłatne próbki produktów, bonifikaty 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 19 – 

Utworzony przez Martucha 

-

 

Modyfikacja  podobnych  produktów,  aby  umoŜliwić  substytucję  produktów  o  duŜym 
zapotrzebowaniu 

-

 

Utrzymanie zapasów magazynowych na później 

-

 

RóŜnicowanie czasu wprowadzania produktu na rynek 

-

 

Korzystanie z systemu rezerwacji i zamówień 

 
Krótkookresowe dostosowanie zdolności produkcyjnej do popytu: 

-

 

Zmiana liczby godzin wypracowanych w danym czasie 

-

 

Zatrudnienie personelu na część (np. pół) etatu 

-

 

Ustalenie  rozkładu  zatrudnienia  tak,  aby  zmieniało  się  ono  liniowo  w  czasie  wraz  ze 
wzrostem popytu 

-

 

Wykorzystanie  zewnętrznych  kooperantów  lub  wynajęcie  dodatkowych  maszyn, 
przestrzeni roboczej 

-

 

Regulacja procesu produkcji, np. przez wydłuŜenie serii w celu zredukowania czasów 
przygotowawczych 

-

 

Ponowne rozplanowanie okresów napraw maszyn 

-

 

ZaangaŜowanie klienta do wykonania operacji 

 
Mierniki wyników w sferze produkcji: 

-

 

Zdolność  produkcyjna  (wydajność)  –  maksymalna  ilość  produktu,  jaka  moŜe  zostać 
wytworzona w określonym czasie 

-

 

Stopień wykorzystania zdolności – odsetek (część) dostępnej zdolności produkcyjnej, 
która jest rzeczywiście wykorzystana 

-

 

Produkcja  (wielkość  produkcji)  –  całkowita  ilość  produktu,  powstała  w  trakcie 
procesu 

-

 

Produktywność  –  wielkość  produkcji  w  stosunku  do  ilość  zuŜytego  zasobu  (lub 
zasobów) 

-

 

Sprawność – stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości faktycznie moŜliwej 
do osiągnięcia 

 
Zdolność  produkcyjna  planowana  –  maksymalna  produkcja  z  procesu  realizowanego  w 
warunkach idealnych. 
 
Zdolność produkcyjna efektywna – maksymalna produkcja, którą moŜna realnie oczekiwać w 
warunkach normalnych. 
 

( )

planowana

prod

Zdol

a

rzeczywist

od

sw

ia

wykorzys

Stopień

.

.

.

Pr

tan

.

=

 

 

efektywna

prod

Zdol

a

rzeczywist

od

s

Sprawnośp

.

.

.

Pr

)

(

=

 

 

Nakady

Efekty

P

ć

oduktuwnoś

=

)

(

Pr

-

 

 
Sposoby podnoszenia produktywności: 

-

 

Podnoszenie skuteczności – przez podejmowanie trafniejszych decyzji 

-

 

Poprawienie  wydajności  –  przez  angaŜowanie  mniejszych  nakładów  do  uzyskania 
złoŜonych efektów 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 20 – 

Utworzony przez Martucha 

-

 

Poprawienie wyników innymi sposobami, np. przez mniejszą liczbę zakłóceń, braków, 
wyŜszą jakość, itp. 

-

 

Skuteczne  motywowanie  –  przez  poprawienie  morale  pracowników,  stosowanie 
nagród, zachęt 

Przykłady produktywności: 

-

 

Produktywność wyposaŜenie (maszyn) 

-

 

Produktywność pracy (wydajność) 

-

 

Produktywność kapitału 

-

 

Produktywność surowca (np. energii) 

 
Obszary stosowania produktywności: 

-

 

Porównania dynamicznych zmian (w czasie) 

-

 

Porównania względem konkurentów (w przestrzeni) 

-

 

Porównania wewnątrz przedsiębiorstwa (róŜne działy) 

-

 

Pomiary efektów wprowadzonych zmian 

-

 

Wspieranie  wewnętrznej  działalności  (np.  systemu  motywacyjnego,  systemu 
planowani, itp.) 

 
Krzywa uczenia się: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Wyznaczenie optymalnego czasu pomiędzy przeglądami: 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Liczba powtórzeń 

C

za

s 

p

o

tr

ze

b

n

y

 n

a 

je

d

n

ą 

o

p

er

ac

ję

 

Czas pomiędzy 
okresami konserwacji 

C

ał

k

o

w

it

y

 k

o

sz

t 

n

a 

je

d

n

o

 u

rz

ąd

ze

n

ie

 

Krzywa konserwacji 

Krzywa awaryjności 

Optymalny czas 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 21 – 

Utworzony przez Martucha 

 

9 I 2007 r. 

 
Zaopatrzenie  –  zakres  działalności,  która  jest  odpowiedzialna  za  zakup  materiałów 
potrzebnych  organizacji.  Generalnie  jest  odpowiedzialne  za  dostarczanie  materiałów  od 
dostawców do organizacji. 
 
Elementy zaopatrzenia: 

-

 

Kupno 

-

 

Kontrakt 

-

 

Realizacja kontraktu 

-

 

Podejmowanie materiałów 

-

 

Transport  

-

 

Magazynowanie 

-

 

Odbieranie od dostawców 

 
Zadania zaopatrzenia: 

-

 

Kupno niezbędnych materiałów 

-

 

Zapewnienie ich wystarczająco wysokiej jakości 

-

 

Wybór właściwych dostawców 

-

 

Negocjowanie korzystniejszych cen 

-

 

Utrzymanie niskiego poziomu zapasów 

-

 

Finalizowanie dostaw we właściwym czasie 

-

 

Ś

cisła współpraca z działami wykorzystującymi materiały 

-

 

Monitorowanie i analiza cen materiałów 

 
Główny  plan  produkcji  –  szczegółowy  plan  produkcji  dla  kaŜdego  produktu  w  ramach 
wytwarzanego  asortymentu,  który  określa  liczbę  pojedynczych  produktów  wytworzonych  w 
określonym czasie. 
 
Planowanie zapotrzebowania materiałowego MRP – rozwinięcie głównego plany produkcji w 
celu  zaplanowania  zaopatrzenia  procesu  produkcyjnego  w  niezbędne  materiały,  czyli 
stworzenia szczegółowego schematu dostarczania materiałów w odpowiednim momencie. 
 
Parametry systemu MRP 

1.

 

Potrzeba  netto  =  potrzeba  brutto  –  zapas  w  magazynie  –  zapas  w  toku  =  wielkość 
zamówienia 

2.

 

Czas realizacji zamówienia 

 
Procedura systemu MRP: 

1.

 

Ustalenie potrzeb brutto na podstawie głównego planu produkcji 

2.

 

Odjęcie  istniejących  zapasów  w  celu  otrzymania  potrzeby  netto  i  ustalenie  czasu 
rozpoczęcia produkcji, aby materiały mogły być w porę dostarczone 

3.

 

UŜycie zestawienie materiałów dla kolejnych poziomów niezbędnych materiałów, aby 
przekształcić  potrzeby  netto  określonego  poziomu  na  potrzeby  brutto  poziomu 
następnego (jeŜeli nie ma więcej poziomów przejście do 5) 

4.

 

Wyznaczenie ilości materiałów dla danego poziomu, a następnie: 

a.

 

Odjęcia  zapasów  na  składzie  i  zaplanowanie  produkcji,  aby  ustalić  wielkość 
materiałów do zamówienia 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 22 – 

Utworzony przez Martucha 

proces 

 

planowania 

b.

 

Ustalenie  czasu  realizacji  zamówień  i  innych  informacji,  aby  znaleźć  czas 
zamówienia  

5.

 

Zakończenie harmonogramu jeśli nie ma juŜ Ŝadnych poziomów materiałów 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Zalety systemy MRP: 

1.

 

Niski poziom zapasów – oszczędność kapitału oraz miejsca i kosztów magazynowania 

2.

 

Wysoki obrót zapasami 

3.

 

Lepsza  obsługa  klienta  (w  tym  mniejsze  ryzyko  opóźnień  wywołanych  deficytem 
materiałów) 

4.

 

Bardziej pewny i szybszy czas dostawy 

5.

 

Materiały są zawsze dostępne, kiedy są potrzebne 

6.

 

Krótszy czas przygotowania zamówienia 

7.

 

Wymusza optymalne (wiarygodne) planowanie 

8.

 

Ustala pierwszeństwo realizowanych prac 

 
Wady systemu MRP, brak moŜliwości zastosowania systemu jeśli: 

1.

 

Nie został przygotowany główny plan produkcyjny 

2.

 

Główny plan produkcji jest niedokładny 

3.

 

Plany są często zmieniane 

4.

 

Plany nie są sporządzane wystarczająco wcześnie 

 
Metody ustalania wielkości zamówienia: 

1.

 

Partia za partią 

2.

 

Stała wielkość zamówienia 

3.

 

Okresowa wielkość zamówienia 

4.

 

Dzielenie na partie 

 
Wyznaczanie optymalnej wielkości zamówień: 

M

R

D

n

n

n

2

)

1

(

1

>

+

+

 

n – okres 
D – zapotrzebowanie z okresu n+1 
R – koszt zamówienia 
M – koszt magazynowania 
 
 
 
 
 
 
 
 

Wejście: 
Główny plan produkcji 
Zestawienie materiałowe 
Stan magazynów w przedsiębiorstwie 
Czas realizacji zamówień 
 

Wyjście: 
 
Harmonogram 
zamówień 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 23 – 

Utworzony przez Martucha 

16 I 2007 r. 

 

Projekt – unikalne zdarzenie, którego efektem jest pojedynczy produkt. Ma określony 
moment rozpoczęcia i zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale czasowym muszą być 
koordynowane. 
 
Zarządzanie projektami – to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej 
wiedzy, narzędzi, metod i technik do działań mających na celu realizację projektu na czas, 
zgodnie z załoŜonym budŜetem oraz wymaganiami zleceniodawcy. 
 
Zarządzanie projektem – zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania, 
zatrudniania przy pracach i ich koordynowania oraz kontroli i wykonania zadań. 
 
Faza planowania projektu: 

1.

 

Definiowanie projektu 

2.

 

Testowanie wykonywalności projektu 

3.

 

Ustanowienie celów 

4.

 

Opracowanie szczegółów prac 

5.

 

Przypisywanie zasobów 

6.

 

Ustalenie czasu wykonania 

 
Faza wykonania projektu: 

1.

 

Zakup i dostarczenie materiałów 

2.

 

Zatrudnienie wykonawców 

3.

 

Koordynowanie i wykonanie poszczególnych prac 

4.

 

Przekazanie gotowego produktu 

5.

 

Przeprowadzenie badania i rozruch 

 
Główne funkcje menedŜera projektu: 

-

 

Identyfikacja wszystkich zadań projektu wraz z kolejnością ich wykonania 

-

 

Ocena czasu trwania kaŜdego zadania i całego projektu 

-

 

Znajdowanie elastyczności czasu kaŜdego zadania 

-

 

Oszacowanie całkowitego kosztu zadania 

-

 

Efektywna alokacja zasobów i ich planowanie 

-

 

Monitorowanie przebiegu procesu (reagowanie na odchylenia, dokonywanie 
stosownych zmian) 

-

 

Przewidywanie problemów i podejmowanie działań im zapobiegających 

-

 

Regularne raportowanie postępu prac 

 
Umiejętności menedŜera projektu: 

-

 

Ogólna wiedza techniczna 

-

 

Zdolności administracyjne 

-

 

Istotne zdolności interpersonalne 

-

 

Zdolności przywódcze 

 
Głównym celem projektu jest połączenie wiązki trzech celów cząstkowych: 

1.

 

Dostarczenie klientowi produktu zgodnego z zamówieniem 

2.

 

Zamknięcie projektu w terminie 

3.

 

Utrzymanie dyscypliny budŜetu 

 

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 

 

- 24 – 

Utworzony przez Martucha 

Podstawowe parametry projektu: 

1.

 

Wymagania (katalog wymagań) 

2.

 

Koszty realizacji 

3.

 

Czas realizacji 

Rozwinięcie podstawowych parametrów projektu: 

1.

 

Zakres 

2.

 

Jakość 

3.

 

Zasoby 

Realizacja projektu jest najczęściej kompromisem między czasem a kosztami.