Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 12.ppt

Tre

ść

wykładu

Istota motywowania

Teoretyczne koncepcje motywacji

Wcze

niejsze pogl

dy na motywacj

Teorie potrzeb

Teorie procesu

Teoria wzmocnienia

Narz

dzia motywowania – przymus, zach

ta,

perswazja

Finansowe

rodki pobudzania motywacji

Płace

Składniki wynagrodzenia

Pozafinansowe

rodki motywacji

Przyczyny i skutki demotywacji

1. Istota motywowania

Motywowanie – układ sił, które skłaniaj

ludzi do zachowywania si

w okre

lony

sposób.

W przypadku pracowników, najskuteczniejsze
motywowanie to takie, w wyniku którego
podwładni daj

z siebie maksimum wysiłku.

O wynikach w pracy decyduj

trzy czynniki:

- motywacja

(pragnienie wykonywania pracy),

- mo

liwo

(zdolno

ci do wykonywania danej pracy),

rodowisko w pracy

(zasoby niezb

dne do

wykonywania pracy).

Schemat motywacji (proces motywowania)

Potrzeba

(brak)

Poszukiwanie

sposobów

zaspokojenia

potrzeby

Wybór zachowania

pozwalaj

cego

zaspokoi

potrzeb

Okre

lenie przyszłych

potrzeb i poszukiwanie

(wybór) sposobu ich

zaspokojenia

Ocena stopnia

zaspokojenia

potrzeby

2 a). Wcze

niejsze pogl

dy na motywacj

Wcze

niejsze pogl

dy na motywacj

1. Tradycyjny model motywacji Taylora (bod

cowy

system płac, motywowanie tylko korzy

ciami

materialnymi).

2. Model stosunków współdziałania Mayo (rola

procesów społecznych w miejscu pracy,
zaspokajanie potrzeby bycia wa

nym i

ytecznym jest dla motywowania pracownika

niejsze ni

pieni

dze, wa

ne kształtowanie

złudzenia współuczestnictwa w decydowaniu).

3. Model zasobów ludzkich McGregora (potrzeba

uczestnictwa pracowników jest autentyczna i
cenna dla firmy, wła

ciwie ukształtowane

rodowisko pracy pozwala to wykorzysta

2 b). Teorie potrzeb - podej

cie do motywowania od strony tre

Podej

cie do motywowania od strony tre

ci –

podej

cie do motywowania, w którym usiłuje si

odpowiedzie

na pytanie: „Jaki czynnik lub czynniki

motywuj

ludzi?”.

Teorie potrzeb:

Teorie hierarchii potrzeb:

- Hierarchia potrzeb wg Maslowa
- Teoria ERG Alderfera

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Jednostkowe potrzeby ludzkie

Hierarchia potrzeb wg Maslowa

Potrzeba

samorealizacji

Potrzeba

szacunku

Potrzeba

przynale

Potrzeba

bezpiecze

stwa

Potrzeby

fizjologiczne

ambitna

praca

ywno

ść

osi

gni

cia

status

przyja

źń

stabilno

ść

Ogólne przykłady

płaca

podstawowa

stanowisko

słu

bowe

przyjaciele

w pracy

system

emerytalny

Przykłady w organizacji

Teoria motywacji ERG

Hierarchia potrzeb Maslowa

Teoria motywacji ERG

Potrzeby fizjologiczne
Potrzeba bezpiecze

stwa

Potrzeba przynale

Potrzeba szacunku innych

Potrzeba szacunku do

samego siebie

Potrzeba samorealizacji

Potrzeby egzystencji (E)

Potrzeby kontaktów

społecznych (R)

Potrzeby wzrostu

(rozwoju osobistego) (G)

Ró

nice Maslow - ERG:

1. Wg ERG motywacj

u ludzi do pracy mo

e wywoływa

jednocze

nie kilka

kategorii potrzeb

2. W teorii ERG pojawia si

element tzw. frustracji–regresji (je

eli potrzeba

szego rz

du pozostaje niezaspokojona, jednostka b

dzie odczuwała

frustracj

, cofnie si

do ni

szego poziomu i zacznie ponownie poszukiwa

sposobów zaspokojenia potrzeby ni

szego rz

du).

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Teoria motywacji, według której na zadowolenie i
niezadowolenie ludzi wpływaj

dwa niezale

ne zestawy

czynników – higieny psychicznej i motywacji.

Czynniki motywacji:
- Osi

gni

cia

- Uznanie
- Sama praca
- Odpowiedzialno

ść

- Awanse i rozwój

Czynniki higieny psychicznej:
- Przeło

eni

- Warunki pracy
- Stosunki interpersonalne
- Płaca i bezpiecze

stwo

- Polityka i administracja

Czynniki zapobiegaj

niezadowoleniu z pracy

Niezadowolenie Brak niezadowolenia - Brak zadowolenia

Zadowolenie

Motywatory podnosz

zadowolenie z pracy

Jednostkowe potrzeby ludzkie

Potrzeb osi

gni

ęć

– pragnienie osi

gni

cia celu w

sposób bardziej skuteczny ni

w przeszło

ci.

Potrzeba afiliacji

– pragnienie towarzystwa innych

ludzi i ich akceptacji.

Potrzeba władzy

– pragnienie wywierania wpływu i

kontrolowania otoczenia.

2 c). Podej

cie do motywowania od strony procesu

Podej

cie do motywowania od

strony procesu –

koncentruje si

wyja

nieniu, dlaczego ludzie wybieraj

pewne

zachowania aby zaspokoi

swoje potrzeby i

jak oceniaj

swoje zadowolenie po

osi

gni

ciu tych celów.

Znane podej

cia:

- teoria oczekiwa

McClellanda,

- teoria sprawiedliwo

ci Adamsa,

- teoria wyznaczania celów.

Teoria oczekiwa

McClellanda

Zgodnie z teori

oczekiwa

motywacja zale

od:

siły naszego pragnienia,

oczekiwanego prawdopodobie

stwa jego

zaspokojenia.

Przesłanki teorii oczekiwa

•

ludzie dokonuj

wyboru spo

ród alternatywnych planów

zachowania, na podstawie ich postrzegania zakresu, w
jakim dane zachowanie b

dzie prowadziło do

żą

danych rezultatów,

•

o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwi

cych

w jednostce i otoczeniu,

•

ludzie podejmuj

decyzj

o swoim zachowaniu w

organizacjach,

•

ró

ni ludzie maj

ró

nego typu potrzeby, pragnienia i

cele.

Model motywowania oparty na oczekiwaniach

MOTYWACJA

Otoczenie

Wysiłek

liwo

Działanie

Wynik – nast

pstwo zachowa

(nagroda, stres itp.).

Warto

ciowo

ść

– wska

nik okre

laj

cy czy dany wynik jest po

żą

dany (+), niepo

żą

dany (-), czy

oboj

tny (0). Atrakcyjno

ść

wyniku dla jednostki.

li pracownik b

dzie przekonany,

- wysiłek zaowocuje osi

gni

ciami,

- za osi

gni

ciami „pójd

” wyniki,

- suma wyników b

dzie wi

ksza od zera.

To nast

pi jego zmotywowanie.

Wynik

Warto

ciowo

ść

Wynik

Warto

ciowo

ść

Wynik

Warto

ciowo

ść

Wynik

Warto

ciowo

ść

(wysiłek > osi

gni

cie > wynik)

Rozwini

cie teorii oczekiwa

Portera-Lawlera

Nagrody

wewn

trzne

(wyniki)

Działanie

Nagrody

zewn

trzne

(wyniki)

Odczuwana

sprawiedliwo

ść

Zadowolenie

pracownika

Porter i Lawler uwa

ali,

e je

eli osi

gni

cia poci

gaj

za sob

sprawiedliwe nagrody to doprowadzi to do wi

kszego zadowolenia

(a nie jak w podej

ciu od strony stosunków mi

dzyludzkich gdzie

zadowolenie prowadzi do osi

gni

ęć

Teoria ta głosi,

e pracownicy d

ążą

sprawiedliwo

ci społecznej w postaci nagród

uzyskiwanych w zwi

zku z ich osi

gni

ciami w

pracy.

W wyniku „kalkulacji” pracownik mo

e odczuwa

e jego

wysiłki zostały nagrodzone:
- sprawiedliwie,
- zbyt nisko,
- zbyt wysoko.

Teoria sprawiedliwo

ci Adamsa

Teoria ta odwołuje si

do motywacyjnych warto

wspólnego – kierownika i pracownika – ustalania
(uzgadniania) celów.

Wg tej teorii pracownik b

dzie chciał osi

ąć

cel je

dzie akceptował jego 4 cechy:

Trudno

ść

celu (jaki cel jest ambitny),

Konkretno

ść

celu (jak jest jasno sformułowany),

Akceptacj

celu (czy przyjmie cel jako własny),

Zaanga

owanie na rzecz celu (osobiste

zainteresowanie jego osi

gni

ciem).

Pracownik d

ąż

y do celu przy wsparciu organizacji,

otrzymuje za to nagrody wewn

trzne i zewn

trzne, które

przyczyniaj

do jej zadowolenia.

Teoria wyznaczania celów

d) Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia

(teoria modyfikacji zachowa

teoria uczenia si

) – podej

cie do motywacji, które

wyja

nia rol

nagród jako czynników sprawczych zmiany

lub utrzymywania si

okre

lonego zachowania.

Rodzaje wzmocnie

Wzmocnienia pozytywne – nagrody.

Unikanie przez pracownika niemiłych konsekwencji
zwi

zanych z post

powaniem odmiennym od

żą

danego wzmacnia zachowanie uznane za korzystne.

Kara mo

e by

stosowana w celu osłabienia zachowa

niepo

żą

danych. W du

ym stopniu unikanie ł

czy si

kar

Eliminacja wykorzystywana jest w celu osłabienia
zachowania niepo

żą

danego przez jego niedostrzeganie

nieuznawanie przez kierownika.

Zasady modyfikowania zachowa

Hamnera:

nie nagradza

wszystkich jednakowo.

brak reakcji mo

e tak

e modyfikowa

zachowania,

nale

y informowa

podwładnych, od czego

zale

y nagroda,

nale

y wskazywa

podwładnym, co robi

le,

nie kara

w obecno

ci innych,

nale

y by

sprawiedliwym.

Narz

dzia motywowania

najcz

ęś

ciej dzieli si

na trzy

podstawowe grupy, takie jak:

przymus,

zach

ta,

perswazja (dopełnienie a i b).

3. Narz

dzia motywowania

ród elementów przymusu wyró

nia si

–

nakazy (dyrektywy, wska

niki dyrektywne), zakazy

(np. limity), polecenia (sformalizowane lub nie
sformalizowane), zalecenia,

–

kodeksy pracy i układy zbiorowe pracy w cz

ęś

dotycz

cej obowi

zków pracownika oraz normy

pracy, procesy technologiczne, regulaminy i
instrukcje pracy.

Narz

dzia przymusu s

efektywn

form

motywowania:

w warunkach, które dyktuj

szybko

ść

działania i

stanowczo wykluczaj

uzgadnianie czy

fakultatywno

ść

instrumentów,

w przypadku bierno

ci ze strony motywowanych (ich

niezdolno

do podejmowania samodzielnych

decyzji).

Przymus

W skład

rodków zach

ty wchodz

bod

ce materialne – płace, premie, nagrody

okoliczno

ciowe, fizyczne warunki pracy,

lecznictwo, wyjazdy, mieszkania i ich
wyposa

enie, samochody słu

bowe, deputaty

paliwowe, telefony komórkowe, itp.,

bod

ce niematerialne – wyró

nienia, system

zi społecznych, przynale

ść

do atrakcyjnej

grupy społecznej, mo

liwo

ść

stworzenia czego

warto

ciowego dla siebie i innych, itp.,

system awansów pionowych i poziomych –
ł

cy w sobie oddziaływanie bod

ców

materialnych i niematerialnych.

Zach

Instrumenty perswazji mog

przybiera

form

codziennych i okresowych spotka

pracowników z

bezpo

rednim kierownikiem, na których omawia si

zadania, technologi

, efektywno

ść

oraz roczne i kwartalne

plany pracy,

negocjacji, konsultacji i referendów przeprowadzanych
w

ród całej załogi podczas ró

nych działa

przedsi

biorstwa, np. zmiany profilu działalno

ci,

kierunków inwestowania, zasad wynagradzania,
prywatyzacji, ł

czenia/dzielenia przedsi

biorstw, itp.,

powoływania ró

nych organów przedstawicielskich w

przedsi

biorstwie (reprezentuj

cych pracowników) b

organów, w których pracownicy bior

udział (zwi

zki

zawodowe, samorz

dy pracownicze, rady nadzorcze itp.).

Prowadz

do udziału pracowników w zarz

dzaniu.

Perswazja

Podstawowym czynnikiem motywacyjnym jest wynagrodzenie,

czyli wszelkie wypłaty nale

ne pracownikowi za prac

wykonywan

w ramach stosunku pracy. Wynagrodzenie

e obejmowa

ogół płacowych i pozapłacowych

korzy

ci materialnych.

Podstawowe funkcje płac:

dochodowa

– wynagrodzenie stanowi wa

ny składnik dochodów

uzyskiwanych przez pracowników;

kosztowa

– wynagrodzenie jest wydatkiem przedsi

biorstwa na

rzecz jej pracowników;

bod

cowa (motywuj

ca)

– wynagrodzenie to rodzaj nagrody

otrzymywanej przez pracowników za wykonywan

prac

;

społeczna

– zadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia

pozytywnie wpływa na ograniczanie niepo

żą

danych zjawisk, takich jak:

absencja, konflikty czy strajki.

4. Finansowe

rodki pobudzania motywacji

Formy płac to metody obliczania wysoko

wynagrodzenia.

Wyró

nia si

nast

puj

ce formy płacy:

czasow

(wynagrodzenie za czas pracy),

czasowo-premiow

(za czas + premia: zadaniowa,

prowizyjna itp.),

czasowo-prowizyjn

(za czas +prowizja, np. za utarg,

pozyskanie klienta itp.),

akordow

(za ilo

ść

wykonanej pracy),

akordowo-premiow

(za ilo

ść

+ premia za jako

ść

prowizyjn

(głównym składnikiem wynagrodzenia jest

prowizja),

bonusow

. To forma cz

ęś

ciowej partycypacji pracowników

w wynikach firmy (np. „trzynastka”).

4 a). Płace

4 b). Składniki wynagrodzenia

Dodatkowe wynagrodzenie za tytu

mistrza w zawodzie, nagroda
jubileuszowa.

Maj

ce zwi

zek ze specyfik

firmy,

jej uwarunkowaniami i kultur

Dodatkowe składniki wynagrodzenia:

za prac

w godzinach

nadliczbowych,

odprawa emerytalno-rentowa,

wynagrodzenie za postój
niezawiniony,

dodatkowe wynagrodzenie za prac

w porze nocnej,

nagroda jubileuszowa.

Gwarantowane Kodeksem pracy

- płaca zasadnicza (niezwi

zana z

wynikami).

- premia (za wyniki w pracy). Premia to nie
nagroda.

Maj

ce zwi

zek z wykonywan

prac

i wynikami pracy

Podstawowe składniki wynagrodzenia

Do najcz

ęś

ciej stosowanych przez

przedsi

biorstwa gratyfikacji

pozafinansowych

na zaliczy

nagrody – materialne oraz niematerialne,

wiadczenia dodatkowe,

program kafeteryjny.

5. Pozafinansowe

rodki motywacji

Pozafinansowe

rodki motywacji

Pomoc dla pracownika i (lub) jego rodziny w trudnych sytuacjach

yciowych itp.

Socjalne

Doradztwo podatkowe, prawne itp.

Doradcze

wiadczenia ubraniowe, wyposa

enie gabinetu, prawo do wydatków

na posiłki z klientami lub go

ść

mi firmy i inne.

Zwi

zane z

presti

em firmy i

(lub) stanowiska

Opłaty za telefon, internet, wyposa

enie w sprz

t ułatwiaj

cy prac

komunikacj

, np. komputer, itd.

Komunikacyjne

Opłata za usługi wybranej lecznicy.

Medyczne

Bezpłatny lub cz

ęś

ciowo odpłatny dost

p do urz

dze

sportowo-

rekreacyjnych, np. basenu, siłowni, kortów itp., wyjazdy szkoleniowo-
rekreacyjne, opłaty za podró

e pracownika i jego rodziny.

Kulturalne i
rekreacyjne

Zakup domu lub mieszkania, opłata czynszu, po

yczki mieszkaniowej

na zakup lub remont domu czy mieszkania, mieszkanie funkcyjne.

Mieszkaniowe

Samochód słu

bowy z kierowc

lub bez niego, prawo u

ytkowania

samochodu słu

bowego do celów prywatnych, darmowe przejazdy

kolej

, miejsce do parkowania.

Transportowe

Przykłady

wiadcze

dodatkowych

Grupy

Program kafeteryjny.

Motywacyjna funkcja programów kafeteryjnych zwi

zana

jest przede wszystkim mo

liwo

wyboru, jakiego

dokonuj

pracownicy spo

ród wachlarza przywilejów

(nagród).
Siła oddziaływania systemów kafeteryjnych zwi

zana jest

zatem z dopasowaniem nagród do konkretnych oczekiwa

pracownika. Podwładni wybieraj

te (np. niektóre pozycje

z listy podobnej jak lista

wiadcze

dodatkowych), które

uwa

za istotne.

Pewna liczba składników dost

pna jest dla szczebla

dyrektorskiego i kierowniczego, ale coraz szerzej
oferowane s

one tak

e inny pracownikom.

Pozafinansowe

rodki motywacji

Głównymi czynnikami demotywacji pracownika mog

brak uznania,

znudzenie prac

brak zaanga

owania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w

przedsi

biorstwie, itp.,

ignorowanie pomysłów pracownika,

brak mo

liwo

ci rozwoju – brak delegowania uprawnie

, szkole

itp.,

stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za wysiłek,

zbyt du

o pracy,

brak podstawowych elementów wyposa

enia stanowiska pracy,

nieustanny stres,

zła organizacja procesu pracy, strata czasu brak jasnego zwi

zku

pomi

dzy prac

i płac

zła atmosfera pracy w zespole, tolerowanie „toksycznego” otoczenia w
niektórych działach,

brak współpracy i wspierania si

członków zespołu,

plotkarstwo (cz

sto nawet podsycane przez szefa zespołu).

6. Przyczyny i skutki demotywacji (zachowa

biernych)

dobra komunikacja,

delegowanie uprawnie

i szkolenie,

anga

owanie pracowników w procesy

podejmowania decyzji,

wspieranie pomysłowo

ci i propozycji

wysuwanych przez pracowników,

chwalenie nie tylko za konkretne osi

gni

cia, ale

tak

e za sam wysiłek,

traktowanie pracowników jako indywidualno

oraz traktowanie podmiotowe,

konstruktywne krytykowanie.

Sposoby zapobiegania demotywacji pracowników:

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania

organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa, wydanie
2005”, strony 547-548 (koniec rozdziału:
Motywowanie pracowników do wykonywania pracy)
nale

y przygotowa

zadania z

wicze

•

Zdobywanie skutecznych umiej

tno

interpersonalnych.

•

Zdobywanie skutecznych umiej

tno

decyzyjnych.

Literatura na

wiczenia po wykładzie

Zalecam zapoznanie si

z fragmentem ksi

ąż

ki pt.:

Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy,

Bydgoszcz 2008. Rozdział: Motywowanie
pracowników.

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa 2005.

[2] Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz

2008.