MOTYWACJA I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Definicja satysfakcji z pracy

• „Przyjemny lub pozytywny stan

emocjonalny, wynikający z oceny
własnej pracy lub doświadczeń
związanych z pracą” / Locke, 1976/

• „Pozytywne lub negatywne uczucia i

postawy wobec pracy” /Schultz i
Schultz, 2002/

Satysfakcja z pracy – dwa
podejścia

• Postawa pracownika wobec pracy lub

jego subiektywnie odczuwany
stosunek do niej

• Stopień zaspokojenia potrzeb

związanych z pracą, który może być
mierzony obiektywnie

Przykładowe narzędzia do pomiaru
satysfakcji z pracy

• Kwestionariusz Opisu Pracy – JDI (Job Descriptive

Index, Smith i in, 1969 1987) mierzy 5 aspektów

pracy, czyli satysfakcję z:

– Wynagrodzenia (złe; mniej niż zasługuję, pozwala na luksus)

– Natury pracy (rutynowa, zadowalająca, w sam raz dla mnie)

– Możliwości awansu (brak szans, zależny od możliwości)

– Przełożonego (nadzoru) (pytają o moje zdanie,

konserwatywni)

– Współpracowników (ambitni, leniwi, lojalni, mówią zbyt dużo)

– + miara globalna (suma punktów)

• Minnesocki Kwestionariusz Satysfakcji – MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire)

– Skale do oceny poziomu satysfakcji

– 20 czynników pracy (np.. Osiągnięcia, niezależność, uznanie,

stosunki z przełożonymi, nadzór techniczny, warunki pracy,

współpraca z kolegami) po 5 pytań (1-5)

Co jest źródłem satysfakcji?

• Wewnętrzna dyspozycja (afekty) czy

zewnętrzne czynniki (właściwości
pracy)?

– Czynniki osobowościowe wyjaśniają

około 10-30% wariancji satysfakcji z pracy

– Około 40-60% wariancji wiąże się z

czynnikami sytuacyjnymi

– Interakcja odpowiada za około 10-20%

wariancji

Poziom satysfakcji a inne
zachowania w pracy

• Absencja

– Ludzie zadowoleni z pracy niekoniecznie chcą cętniej do niej

przychodzić!

– Za większość absencji odpowiada stosunkowo niewielka grupa

pracowników

– Wpływ polityki firmy, wartości społecznych, klimatu w

organizacji, szefa; sytuacji ekonomicznej, wieku (częściej pracę

opuszczają młodsi wiekiem pracownicy )

– Dobre predyktory: satysfakcja z pracy i zaangażowanie w pracę

• Fluktuacja

– Im bardziej ludzie nie lubią swojej pracy tym łatwiej ją

zmieniają (Muchnsky, Tuttle, 1979); ale nie musi to oznaczać,

że ci którzy nie zmieniają pracy są z niej zadowoleni (wiek,

sytuacja na rynku pracy, bezrobocie)

• Fluktuacja funkcjonalna (odchodzą źli pracownicy)

• Fluktuacja dysfunkcjonalna (odchodzą dobrzy pracownicy)

Satysfakcja z pracy a poziom
wykonania zadań

• Satysfakcja -> wykonanie zadań

• Wykonywanie zadań -> satysfakcja

• Satysfakcja -> ? -> wykonanie

Istnieje słaby pozytywny związek satysfakcji z

poziomem wykonania zadań

Satysfakcja z pracy a zdrowie

• Praca nie dająca satysfakcji często

współwystępuje z zaburzenia

somatycznymi.

– Nadmierne zmęczenie, bóle głowy, trudności w

oddychaniu pocenie się i złe samopoczucie

(Burke, 1969, 1970)

– Brak apetytu niestrawność, nudności (Herzberg,

1959)

– Wzrost poziomu cholesterolu we krwi (Sales i

House, 1971)

– Śmiertelność z powodu zawału serca

• Satysfakcja z pracy – najlepszy predyktor

długowieczności (0,26)

Satysfakcja z wynagrodzenia

Kwestionariusz zadowolenia z wynagrodzenia – PSQ

(Pay Satisfaction Questionnaire – Heneman i Schwab,

1985)

• 18 pozycji dot. Różnych kwestii wynagradzania (dodatkowe

przywileje, podwyżki, polityka płacowa firmy, procedury

administracyjne i wpływ szefa na ustalanie wielkości

wynagrodzenia

– 4 dymensje satysfakcji:

• Poziom wynagrodzenia

• Wielkość podwyzek

• Ocena świadczeń dodatkowych

• Kwestie administracyjne

• Na różnych wymiarach mogą być rózne poziomy satysfakcji

pracownika; ocena łączna może wprowadzać w błąd

• Różne wymiary satysfakcji z wynagrodzenia (PSQ) są od

siebie niezależne i mają różne predyktory – model

wielowymiarowy (Heneman i Schwab 1985)

Konsekwencje zadowolenia i
niezadowolenia z płacy

Porównania
międzyorganizazacyjne

niesatysfakcjonują

satysfakcjonują

Porówna
nia

wewnątr
zorganiz
acyjne

satysfakcjonujące

Wysoka fluktuacja
Wysoka absencja
Pretensje o niskie
wynagrodzenia w
porównaniu z innymi
organizacjami

Niska fluktuacja
Niska absencja
Niwiele skarg i
pretensji
Kwestionowanie
polityki rzadkie

niesatysfakcjonując

Wysoka fluktuacja
Wysoka absencja
Wiele pretensji
Częste kwestionowanie
polityki zarządzających

Częste
kwestionowanie
polityki
zarządzających
Wiele pretensji i
skarg na
niesprawiedliwość
systemu nagród

Motywacja a zaangażowanie

MOTYWACJA

• Zbiór sił

energetyzujących
zachowanie

• Ukierunkowuje działania

długo i krótkofalowe

• Koncepcje motywacji do

pracy próbują wyjaśnić
przede wszystkim
zachowania związane z
realizacją zadań

ZAANGAŻOWANIE

• Jedna z sił

energetyzujących
zachowanie

• Ukierunkowuje

działania długofalowe

• Koncepcje

zaangażowania próbują
wyjaśnić przede
wszystkim zachowania
wykraczające poza rolę

Zachowania wykraczające poza
rolę

Zachowania obywatelskie w organizacji

(Organizational Citizenship Behaviour – OCB)

• Podejmowane dobrowolnie i wykraczające poza rolę

pracownika

• Na rzecz całej organizacji lub posczególnych jej

członków

• Prowadzące do pozytywnych konsekwencji dla

organizacji lub mające na celu jej dobro

• Na które składają się: altruizm, sumienność,

„postawa sportowa”, uprzejmość, cnoty

obywatelskie, nastawienie na własny rozwój,

inicjatywa (wymiary są zróżnicowane w różnych

klasyfikacjach).

Zachowania
„kontrproduktywne”

Zachowania „kontrproduktywne” w

organizacji (Counterproductive

Behaviour CPB)

• Potencjalnie i prawdopodobnie

szkodliwe

• Wobec całej organizacji lub

poszczególnych jej członków

• Na które składają się agresja,

dewastacja, kradzież, spóźnienia,

nieuzasadniona absencja, itp.

Przedmiot zaangażowania

• Organizacja
• Zawód
• Praca

– Istota wykonywanych zadań i stopień w

jakim zaspokaja ona potrzeby jednostki

– Praca jako wartość własnego życia
– Protestancki etos pracy

• Specyficzne (cele, zespoły, zmiany…)

Zaangażowanie organizacyjne

• Komponenty zaangażowania organizacyjnego

(Mowday i in. 1982)

– Akceptacja wartości icelów organizacji
– Gotowość podejmowania dla niej wysiłku
– Chęć pozostania w organizacji

• Typy zaangażowania organizacyjnego (Meyer i in.

1993)

– Zaangażowanie afektywne

– internalizacja celów i

wartości organizacji, stopień zaspokojenia potrzeb i

oczekiwań pracownika

– Zaangażowanie normatywne

– determinowane przez

poczucie zobowiązania pozostania w organizacji i percepcję

zobowiązań

– Zaangażowanie trwania

– determinowane przez

postrzegane koszty porzucenia organizacji

Zaangażowanie:

-identyfikacja –wspólnota celów i wartości

-socjalizacja –obustronne respektowanie
norm

-inwestycja – brak alternatyw

Zachowania:

-obowiązkowe

-dobrowolne

Wyniki i
satysfak
cja

Zaangażowanie wobec organizacji,
przełożonego, zespołu

Zaangażowanie
w realizację celu

Wewnętrzne
procesy
regulacyjne i
stan
motywacyjny:

-źródło
motywacji
(wewnętrzne
lub
zewnętrzne)

-orientacja na
osiąganie vs
unikanie

Realizacja
celu:

-kierunek

-Wysiłek

-
Wytrwałość

-Strategie
realizacji

Wartości i
osobowość

zachęty

Własne sprawstwo
i wynik oczekiwany

Wybór
celu:

-trudność

-specyfilka

potrzeby

Czynniki modyfikujące
zachowania celowe:

-zdolności

-informacja zwrotna

-złożoność zadań

Definicje kultury organizacji

• „Kultura organizacyjna jest wzorem podstawowych założeń,

które dana grupa wymyśliła, odkryła lub rozwinęła w

uczeniu się rozwiązywania problemów zewnętrznego

przystosowania i wewnętrznej integracji, a które w praktyce

okazały się trafne i dlatego nowi członkowie organizacji

uczą się ich jako poprawnej drogi postrzegania, myślenia i

odczuwania w odniesieniu do tych problemów„ /Schein/

• Kultura organizacyjna to „sieć podzielanych przekonań,

norm i wartości uznawanych za prawdziwe i kryjących się

pod powierzchnią życia organizacji, jest tworzona i istnieje

dzięki potwierdzaniu i przekazywaniu owych norm i wartości

w sposób dostępny i namacalny, tj. poprzez formy

kulturowe” /Beyer & Trice/

• „Utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia pracowników

na drugie system niepisanych wartości, wzorców zachowań,

postaw i orientacji ludzi. Kultura stanowi specyficzny kod

porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do

siebie nawzajem, orientowania się na różne cenione w

danym środowisku wartości” /Bolesta-Kukułka/

Elementy kultury organizacji

• Podstawowe założenia

– Najgłębszy poziom kultury, nieuświadomiane założenia

dotyczące właściwych zachowań i reakcji, traktowanych

jako oczywiste i niekwestionowalne

• Wartości

– Określają co w organizacji jest ważne i jak sprawy

powinny przebiegać; zwykle nieuświadamiane, mogą

jednak zostać wyartykułowane

• Normy

– Sterują odpowiednimi zachowaniami w konkretnych,

zmieniających się sytuacjach

• Artefakty

– Widoczne symbole kultury, składają się na nie

obserwowalne zachowania oraz reguły, procedury i

zewnętrzna prezencja organizacji

Dopasowanie „człowiek –
organizacja”

DOPASOWANIE

SUPLEMENTARNE

Cele, wartości i kultura

organizacji są podobne do

celów, wartości i

osobowości pracownika

Kluczowe znaczenie mają

WARTOŚĆI i ich ważność

DOPASOWANIE

KOMPLEMENTARNE

Możliwości, które stwarza

organizacja są zgodne z

oczekiwaniami pracowników

oraz umiejętności wnoszone

przez pracowników

odpowiadają zapotrzebowaniu

organizacji

Kluczowe znaczenie mają

POTRZEBY i ich intensywność

Model sekwencji roli w
organizacji

Nadawcy roli

oczekiwania

Rola przekazana

Postrzeganie

zachowań

odbiorcy roli;

ocena

Informacja, próby

wywołania wpływu

Odbiorca roli

Rola odebrana

Zachowania

związane z rolą

Postrzeganie roli

oraz przekazania

roli

Posłuszeństwo,

opór, skutki

uboczne

III

I i III – procesy wewnętrzne – percepcji, poznania i motywacji

II i IV – zachowania podjęte jako wyraz procesów wewnętrznych

1 – proces przekazywania roli

2- sprzężenie zwrotne (nadawca roli ocenia podporządkowanie się odbiorcy
roli i przygotowuje się do podjęcia nowego cyklu(

Konflikty związane z rolami

• Konflikty ról to pojawienie się co najmniej dwóch

takich przekazów roli że zastosowanie się do jednego

z nich, utrudnia zastosowanie się do drugiego.

• Rodzaje konfliktów ról:

– Konflikt wewnętrzny nadawcy:

oczekiwanie pochodzące

od tego samego członka układu odniesienie roli są nie do

pogodzenia;

– Konflikt między nadawcami:

oczekiwania podchodzące od

jednego z członków układu odniesienia roli są sprzeczne z

oczekiwaniami innych;

– Konflikt między rolami:

ocekiwania związane z jedną rolą

są sprzeczne z wymaganiami innych ról pełnionych przez tę

samą osobę

– Konflikt roli z osobowością:

wymagania roli sprzeczne są

z potrzebami, wartościami czy możliwościami osoby pełniącej

rolę.