SMiG #JG
Strategie mi
ę
dzynarodowe i globalne przedsi
ę
biorstw
SMiG #JG
Strategie mi
ę
dzynarodowe i globalne przedsi
ę
biorstw
SMiG #JG
INTERNACJONALIZACJA PRZEDSIEBIORSTWA
INTERNACJONALIZACJA
podejmowane
przez
przedsi
ę
biorstwo
działa
ń
gospodarczych za granic
ą
.
INTERNACJONALIZACJA (uj
ę
cie dynamiczne) – proces
podejmowania przez przedsi
ę
biorstwo działa
ń
gospodarczych
za granic
ą
INTERNACJONALIZACJA (ujecie statyczne) –stopie
ń
powi
ą
za
ń
przedsi
ę
biorstwa z rynkami zagranicznymi
Stopie
ń
internacjonalizacji przedsi
ę
biorstwa (miary)
liczba rynków zagranicznych, na których firma funkcjonuje
wielko
ść
obrotów realizowanych na rynkach zagranicznych
udział obrotów realizowanych na rynkach zagranicznych w
cało
ś
ci obrotów przedsi
ę
biorstwa
wielko
ść
zysków realizowanych na rynkach zagranicznych
i ich udział w cało
ś
ci zysków przedsi
ę
biorstwa
wielko
ść
zatrudnienia za granic
ą
i jego udział w cało
ś
ci
zatrudnienia
wielko
ść
inwestycji i maj
ą
tku za granic
ą
i ich udział w
cało
ś
ci nakładów inwestycyjnych i maj
ą
tku przedsi
ę
biorstwa
SMiG #JG
FORMY MI
Ę
DZYNARODOWEJ DZIAŁALNO
Ś
CI
PRZEDSI
Ę
BIORSTW
Handel zagraniczny – odpłatna wymiana towarów lub usług z
partnerami posiadaj
ą
cymi stał
ą
siedzib
ę
poza granic
ą
celn
ą
pa
ń
stwa.
Import – przywóz towarów z zagranicy w celu wykorzystania
ich na rynku wewn
ę
trznym oraz na przyj
ę
ciu usług od
cudzoziemców
Eksport – wywóz za granic
ę
towarów pochodzenia krajowego
w celu ich sprzeda
Ŝ
y oraz
ś
wiadczenie usług
cudzoziemcom.
Obrót licencjami i know-how – przedmiotem transakcji s
ą
:
1. niematerialne dobra przemysłowe: wynalazki chronione
patentem, znaki towarowe chronione rejestracj
ą
, wzory
u
Ŝ
ytkowe)
2. know-how – wiedza techniczna, technologiczna, oraz
organizacyjna zwi
ą
zana z procesem wytwarzania
okre
ś
lonego produktu
Inwestycje bezpo
ś
rednie – forma długoterminowej lokaty
kapitału za granic
ą
polegaj
ą
ca na stworzeniu w obcym
kraju nowego przedsi
ę
biorstwa i wyposa
Ŝ
eniu go w
kapitał zakładowy lub wykupieniu takiej liczby akcji
zagranicznego przedsi
ę
biorstwa, która pozwala na
kontrolowanie jego działalno
ś
ci.
SMiG #JG
STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI
PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Etapy procesu internacjonalizacji przedsi
ę
biorstwa
1. USTALENIE CELÓW DZIAŁALNO
Ś
CI
PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
2. OKRE
Ś
LENIE ORIENTACJI DZIAŁA
Ń
INTERNACJONALIZACYJNYCH
3. SELEKCJA RYNKÓW ZAGRANICZNYCH
4. OKRE
Ś
LENIE SPOSOBÓW WEJ
Ś
CIA NA RYNEK(I)
ZAGRANICZNY(E)
5. USTALENIE PROGRAMU DZIAŁA
Ń
MARKETINGOWYCH
6. KOORDYNACJA DZIAŁA
Ń
KRAJOWYCH Z DZIAŁANIAMI
PODEJMOWANYMI ZA GRANIC
Ą
.
7. REALIZACJA PRZYJ
Ę
TYCH CELÓW I KONTROLA
EFEKTÓW DZIAŁA
Ń
SMiG #JG
1. USTALENIE CELÓW DZIAŁALNO
Ś
CI
PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
obni
Ŝ
ka kosztów działania,
zwi
ę
kszenie sprzeda
Ŝ
y,
wzrost liczby obsługiwanych klientów,
wej
ś
cie na nowe rynki
PRZYCZYNY WEJ
Ś
CIA NA RYNKI MI
Ę
DZYNARODOWE
1. Obrona przed atakiem firm globalnych (oferuj
ą
lepsze
lub ta
ń
sze produkty);
2. Wi
ę
kszy potencjał zysku ni
Ŝ
na rynku krajowym;
3. Korzy
ś
ci z efektu skali (wi
ę
ksza liczba odbiorców);
4. Zmniejszenie zale
Ŝ
no
ś
ci od rynku krajowego;
5. Ograniczenie ryzyka;
6. Oczekiwania klientów (wymagaj
ą
mi
ę
dzynarodowego
serwisu);
SMiG #JG
MOTYWY INTERNACJONALIZACJI DZIAŁA
Ń
FIRMY
MOTYWY RYNKOWE
poszukiwanie nowych rynków zbytu
wzrost konkurencji na rynku wewn
ę
trznym i poszukiwanie
łatwiejszego rynku
dynamiczny rozwój rynków zagranicznych
zaostrzone
działania
protekcyjne
na
rynkach
zagranicznych na których przedsi
ę
biorstwo działało zmusza
do poszukiwania nowych rynków zagranicznych.
MOTYWY KOSZTOWE
zwi
ę
kszenie produkcji i sprzeda
Ŝ
y na rynki zagraniczne
(efekt skali produkcji)
rozło
Ŝ
enie kosztów bada
ń
i rozwoju – okres zwrotu
nakładów poniesionych na badania i rozwój staje si
ę
coraz
krótszy
ni
Ŝ
sze koszty robocizny, eliminacja kosztów transportu
surowców i materiałów, łatwiejszy dost
ę
p do
ś
rodków
finansowych za granic
ą
obni
Ŝ
anie kosztów i ryzyka transakcji – powstawanie
przedsi
ę
biorstwa mi
ę
dzynarodowego poprzez wchłanianie
dostawców,
odbiorców
lub
po
ś
redników
w
kanale
marketingowym
ograniczenie ryzyka zwi
ą
zanego z działaniem tylko na
jednym rynku (krajowym) i uniezale
Ŝ
nienie si
ę
od waha
ń
koniunktury na tym rynku
SMiG #JG
MOTYWY INTERNACJONALIZACJI DZIAŁA
Ń
FIRMY
MOTYWY ZAOPATRZENIOWE
ni
Ŝ
sze ceny surowców, materiałów i energii na rynkach
zagranicznych ni
Ŝ
na rynku krajowym
zapewnienie ci
ą
gło
ś
ci zaopatrzenia w surowce
MOTYWY POLITYCZNE
polityka pa
ń
stwa wspieraj
ą
ca działania przedsi
ę
biorstw za
granic
ą
(eksportowa lub inwestycyjna)
nastawienie kierownictwa firmy – osobowo
ść
, kwalifikacje i
postawy personelu wpływaj
ą
na ukierunkowanie firmy.
SMiG #JG
2. OKRE
Ś
LENIE ORIENTACJI DZIAŁA
Ń
INTERNACJONALIZACYJNYCH
wybór typu orientacji (uzale
Ŝ
niony od czynników
wewn
ę
trznych i zewn
ę
trznych)
Czynniki zewn
ę
trzne
(odnosz
ą
si
ę
do rynków
zagranicznych)
Czynniki wewn
ę
trzne
(odnosz
ą
si
ę
do przedsi
ę
biorstwa)
•
uwarunkowania
ekonomiczne
•
uwarunkowania
demograficzne
•
uwarunkowania
społeczno-kulturowe
•
uwarunkowania prawne
•
cele działania
•
zasoby i wielko
ść
przedsi
ę
biorstwa
•
oferta przedsi
ę
biorstwa
•
struktura organizacyjna
•
wyniki finansowe
•
do
ś
wiadczenie w działaniu na
rynkach zagranicznych
SMiG #JG
TYPY ORIENTACJI FIRM
ze wzgl
ę
du na znaczenie rynków zagranicznych w strategii
przedsi
ę
biorstwa
ORIENTACJA WEWN
Ę
TRZNA
przedsi
ę
biorstwo rozpoczyna działanie za granic
ą
, a jej podstawowym
rynkiem jest rynek wewn
ę
trzny.
powodem wej
ś
cia na rynki zewn
ę
trzne jest przedłu
Ŝ
enie cyklu
Ŝ
ycia
produktu i wykorzystanie przewagi konkurencyjnej uzyskanej na rynku
krajowym
ORIENTACJA POLICENTRYCZNA
działania za granica nabieraj
ą
wi
ę
kszego znaczenia i s
ą
bardziej
intensywne. Ka
Ŝ
dy rynek traktowany jest jako odr
ę
bny. Strategia
wej
ś
cia i podejmowane działania dostosowane s
ą
do specyfiki
ka
Ŝ
dego rynku.
ORIENTACJA REGIOCENTRYCZNA
przedsi
ę
biorstwo nie bierze pod uwag
ę
specyfiki poszczególnych
rynków. Tworzone s
ą
natomiast regiony obejmuj
ą
ce kilka rynków
zagranicznych i do warunków panuj
ą
cych na nich przedsi
ę
biorstwo
dostosowuje swoja ofert
ę
, sposób działania i form
ę
wej
ś
cia.
ORIENTACJA GLOBALNA
firma traktuje rynki zagraniczne jako jeden rynek na którym brak jest
istotnych cech wyró
Ŝ
niaj
ą
cych poszczególne rynki krajowe. Forma
wej
ś
cia, sposób działania, oferta s
ą
podobne na wszystkich rynkach
zagranicznych na których przedsi
ę
biorstwo funkcjonuje.
ORIENTACJA DUALNA
odmiana orientacji globalnej
stosowana w sytuacji gdy istnieje przymus dostosowania działalno
ś
ci
do warunków lokalnych (protekcjonizm władz, wymogi jako
ś
ciowe)
wi
ę
kszo
ść
działa
ń
na rynkach zagranicznych podlega standaryzacji
SMiG #JG
3. SELEKCJA RYNKÓW ZAGRANICZNYCH
1. Okre
ś
lenie liczby rynków zagranicznych (jeden czy
wiele);
CZYNNIKI WPŁYWAJ
Ą
CE NA OGRANICZENIE LICZBY
RYNKÓW
wysokie koszty wej
ś
cia i kontrolowania rynku,
wysokie
koszty
adaptacji
produktu
i
działa
ń
komunikacyjnych
wysokie
bariery
wej
ś
cia
(tworzone
przez
firmy
zagraniczne)
2. Opracowanie charakterystyki rynku zagranicznego
3. Okre
ś
lenie kryteriów wyboru rynków
ATRAKCYJNO
ŚĆ
RYNKU (produkt krajowy brutto na
jednego mieszka
ń
ca, wielko
ść
zatrudnienia, przyrost liczby
ludno
ś
ci);
PRZEWAGA KONKURENCYJNA (przewaga kosztowa)
STOPIE
Ń
RYZYKA (stabilno
ść
polityczna, stabilno
ść
waluty, regulacje prawne
dotycz
ą
ce wywozu kapitału,
niebezpiecze
ń
stwo kryzysu
gospodarczego, strajki)
4. Analiza finansowa – ocena potencjału zysku z
inwestycji
w
poszczególnych
krajach.
SMiG #JG
RYZYKO DZIAŁALNO
Ś
CI NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH
(
ź
ródła ryzyka)
1. WYSOKIE ZADŁU
ś
ENIE
2. NIESTABILNA SYTUACJA POLITYCZNA (NIESTABILNE
RZ
Ą
DY)
3. PROBLEMY WYMIANY MI
Ę
DZYNARODOWEJ
wahania kursów miejscowej waluty ograniczaj
ą
handel.
4. OGRANICZENIA RZ
Ą
DOWE (DLA NOWO
WCHODZ
Ą
CYCH FIRM ZAGRANICZNYCH) I
BIUROKRACJA.
5. CŁA I INNE BARIERY HANDLU
6. KORUPCJA
7. PIRACTWO TECHNOLOGICZNE
8. WYSOKIE KOSZTY ADAPTACJI PRODUKTU I DZIAŁA
Ń
KOMUNIKACYJNYCH
SMiG #JG
KRYTERIA SEGMENTACJI RYNKÓW ZAGRANICZNYCH
•
Ryzyko polityczne
•
Ryzyko ekonomiczne (sytuacja ekonomiczna,
rentowno
ść
rynku)
•
Wielko
ść
rynku
•
Bariery wej
ś
cia i działania
•
Intensywno
ść
konkurencji
•
Podobie
ń
stwa kulturowe
•
Odległo
ść
geograficzna
SMiG #JG
Ś
CIE
ś
KI WEJ
Ś
CIA NA RYNKI ZAGRANICZNE
•
Rynek mniej rozwini
ę
ty (do
ś
wiadczenie)
•
Rynek podobny (firmy japo
ń
skie przygotowuj
ą
si
ę
do
wej
ś
cia na rynek ameryka
ń
ski poprzez działania w
Australii)
•
Rynek docelowy
•
Rynek macierzysty globalnego konkurenta (mało
atrakcyjny ale odci
ą
ga uwag
ę
konkurenta od działa
ń
na
rynku docelowym)
•
Wchodzenie na rynki, na których brak konkurentów
(renta pioniera)
Prawo pierwsze
ń
stwa „Lepiej by
ć
pierwszym ni
Ŝ
lepszym” A.
Ries, J. Trout
1. Rynki o zbli
Ŝ
onych systemach kultury
2. Kraje o ni
Ŝ
szym poziomie rozwoju (produkt schyłkowy)
SMiG #JG
4. OKRE
Ś
LENIE SPOSOBÓW WEJ
Ś
CIA NA RYNEK(I)
ZAGRANICZNY(E)
SPOSOBY WEJ
Ś
CIA NA RYNKI ZAGRANICZNE
1. EKSPORT PO
Ś
REDNI
eksport nieregularny – bierna pozycja eksportera,
realizowanie zamówie
ń
z zagranicy
eksport aktywny – przedsi
ę
biorstwo anga
Ŝ
uje si
ę
w rozwój
eksportu na okre
ś
lony rynek
produkcja wyrobów na rynku krajowym
wyrób dostosowany (lub nie) do wymogów rynku
zagranicznego
niskie koszty działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa (brak zmian w
liniach
produkcyjnych,
organizacji,
brak
dodatkowych
inwestycji),
niskie ryzyko (przejmuje go po
ś
rednik)
TYPY PO
Ś
REDNIKÓW
1. Krajowy hurtownik – kupuje wyroby od producenta i
sprzedaje je zagranic
ą
na własny rachunek,
2. Krajowy agent – zajmuje si
ę
negocjowaniem, zawieraniem
transakcji eksportowych i jest
wynagradzany na zasadzie prowizji,
3. Przedsi
ę
biorstwo handlu zagranicznego – zajmuje si
ę
eksportem wyrobów przedsi
ę
biorstwa, w
zamian otrzymuje od firmy honorarium.
SMiG #JG
2. EKSPORT BEZPO
Ś
REDNI
bezpo
ś
rednie zaanga
Ŝ
owanie firmy w rynki zagraniczne,
wi
ę
ksza
kontrola
nad
produktem
i
działaniami
marketingowymi (wybór strategii produktów, ustalanie cen,
okre
ś
lanie strategii promocji, organizowanie transportu,
ubezpieczenia).
wi
ę
ksze
koszty
(zorganizowanie
działu
eksportu,
wyposa
Ŝ
enie, podró
Ŝ
e zagraniczne).
Wi
ę
ksza sprzeda
Ŝ
– wi
ę
ksze zyski
FORMY EKSPORTU BEZPO
Ś
REDNIEGO
1. Krajowe biuro lub dział eksportu – odr
ę
bny pod wzgl
ę
dem
finansowym dział przedsi
ę
biorstwa wykonuj
ą
cy
ogół działa
ń
zwi
ą
zanych z eksportem,
2. Zagraniczny dział sprzeda
Ŝ
y lub filia – pozwala na lepsz
ą
kontrol
ę
rynku zagranicznego (zajmuje si
ę
równie
Ŝ
dystrybucj
ą
magazynowaniem, promocj
ą
i obsługa klientów),
3. Zagraniczni dystrybutorzy lub agenci – przedsi
ę
biorstwa
zagraniczne prowadz
ą
ce sprzeda
Ŝ
produktów
firmy w jej imieniu.
SMiG #JG
3. PRODUKCJA ZAGRANICZNA
Czynniki skłaniaj
ą
ce do inwestowania w produkcj
ę
zagranic
ą
wysokie koszty transportu (zwi
ę
kszenie kosztów produktu i
jego cen – ograniczenie popytu;
cła importowe,
ni
Ŝ
sze koszty produkcji wynikaj
ą
ce np. z ta
ń
szej siły
roboczej.
SMiG #JG
FORMY PRODUKCJI ZAGRANICZNEJ
1. Licencjonowanie
udzielenie firmie zagranicznej za okre
ś
lon
ą
opłat
ą
zgody
na wykorzystanie: procesu produkcji, znaku firmowego,patentu
lub innych warto
ś
ci
2. Produkcja joint-ventures
ł
ą
czenie si
ę
zagranicznych inwestorów z lokalnymi firmami
w celu tworzenia wspólnego przedsi
ę
wzi
ę
cia (podział
własno
ś
ci i kontroli)
wymagane ze wzgl
ę
dów ekonomicznych i politycznych
(brak
ś
rodków na samodzieln
ą
działalno
ść
, wymogi
prawne)
3. Inwestycje bezpo
ś
rednie
obj
ę
cie w posiadanie urz
ą
dze
ń
monta
Ŝ
owych lub
produkcyjnych na rynku zagranicznym
nabycie udziałów w lokalnej firmie lub wybudowanie
własnych zakładów produkcyjnych.
Korzy
ś
ci
redukcja kosztów (ta
ń
sza siła robocza, ta
ń
sze surowce,
stosowane w danym kraju bod
ź
ce do inwestowania,
mniejsze koszty transportu),
zdobycie uznania zagranic
ą
(tworzenie miejsc pracy),
rozwój stosunków z rz
ą
dem, klientami, lokalnymi
dostawcami i dystrybutorami (lepsza adaptacja produktu do
rynku lokalnego),
całkowita kontrola (rozwój produkcji i polityki marketingowej
słu
Ŝą
cych długookresowym celom firmy),
Wady
ryzyko niewymienialno
ś
ci lub dewaluacji waluty,
zmniejszeni si
ę
atrakcyjno
ś
ci rynku,
wysokie koszty zaprzestania działalno
ś
ci.
SMiG #JG
5. USTALENIE PROGRAMU DZIAŁA
Ń
MARKETINGOWYCH
przygotowanie strategii marketingowej i finansowania
działalno
ś
ci za granic
ą
.
produkt, cena, kanały dystrybucji, promocja
Strategia musi by
ć
dostosowana do specyfiki rynków
zagranicznych. Musz
ą
zosta
ć
równie
Ŝ
wskazane
ź
ródła
finansowania działalno
ś
ci za granic
ą
.
SMiG #JG
ZEWN
Ę
TRZNE UWARUNKOWANIA STRATEGII
INTERNACJONALIZACJI
STANDARYZACJA I GLOBALIZACJA
1. Likwidacja taryfowych barier handlowych (GATT, WTO)
2. Liberalizacja rynków kapitałowych
3. Ujednolicenie norm i standardów (dobra inwestycyjne)
4. Homogenizacja preferencji konsumentów (dobra
konsumpcyjne)
♦
nasilenie ruchu turystycznego mi
ę
dzy ró
Ŝ
nymi
kr
ę
gami kulturowymi
♦
wzrost poziomu wykształcenia (wiedzy o
ś
wiecie)
oraz poziomu dochodu – ujednolicanie stylu
Ŝ
ycia
w ró
Ŝ
nych regionach
♦
wzrost poziomu technologicznego i
rozprzestrzenianie si
ę
działalno
ś
ci mass mediów
♦
zmniejszaj
ą
ce si
ę
koszty transportu dóbr i
informacji
5. Wzrost wydatków na badania i rozwój – skracanie cyklu
Ŝ
ycia produktów – d
ąŜ
enie firm do sprzeda
Ŝ
y na jak
najwi
ę
kszym rynku
6. Rosn
ą
ce znaczenie korzy
ś
ci płyn
ą
cych z masowej
produkcji (efekt skali)
ADAPTACJA I RÓ
ś
NICOWANIE
1. Nietaryfowe bariery handlowe (ograniczenia ilo
ś
ciowe)
2. Koszty transportu (produkcja
Ŝ
ywno
ś
ci, stal, cement)
3. Zró
Ŝ
nicowane wymagania odbiorców
4. Ustabilizowane kanały dystrybucji
SMiG #JG
6.
KOORDYNACJA DZIAŁA
Ń
KRAJOWYCH Z DZIAŁANIAMI
PODEJMOWANYMI ZA GRANIC
Ą
Eksport
1. dostosowanie
ź
ródeł zaopatrzenia, procesu
produkcyjnego i cech produktu do wymaga
ń
zagranicznego odbiorcy
2. koordynacja działa
ń
produkcyjnych z działaniami w
sferze transportu i spedycji
3. koordynacja działa
ń
logistycznych z terminami odbioru
towarów za granic
ą
i ich promocj
ą
na rynkach
zagranicznych
Dział mi
ę
dzynarodowy lub zagraniczna filia
1. koordynacja finansowania
2. utworzenie sieci informacyjnych i komunikacyjnych
miedzy oddziałami i central
ą
KOORDYNACJA DZIAŁA
Ń
PRODUKCYJNYCH I
MARKETINGOWYCH (formy)
1. Scentralizowana produkcja i zró
Ŝ
nicowany marketing
2. Rozproszona produkcja i zró
Ŝ
nicowany marketing
3. Rozproszona produkcja, zcentralizowany marketing
4. Scentralizowana produkcja i scentralizowany marketing
SMiG #JG
6. REALIZACJA PRZYJ
Ę
TYCH CELÓW I KONTROLA
EFEKTÓW DZIAŁA
Ń
Kontrola kompleksowa – analiza całokształtu działa
ń
marketingowych za granic
ą
Kontrola problemowa – dotyczy wybranych zagadnie
ń
np.
tylko działa
ń
promocyjnych na rynkach zagranicznych
Kontrola interwencyjna – dotyczy całokształtu działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa lub wybranych zagadnie
ń
-
przeprowadzana sporadycznie w okre
ś
lonych
przypadkach.