INFORMACJA W SYSTEMACH ZARZĄDZANIA

INFORMACJA W

SYSTEMACH ZARZĄDZANIA

Systemy informacyjne w organizacjach

Organizacje wirtualne

Organizacje uczące się

Telepraca

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Elementy systemu informacyjnego występują
jako:



nadawcy i odbiorcy informacji



stanowiska i komórki organizacyjne;



zbiory informacji, np. zapisy na kontach księgowych,

teczki osobowe pracowników, baza klientów, pliki
elektroniczne;



kanały informacyjne – trasy przepływu informacji,

wynikające np. z procedury obiegu dokumentów;



metody i techniki przetwarzania informacji, np.

algorytmy informatycznego przetwarzania danych

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Do najistotniejszych trendów
występujących w otoczeniu i mających
wpływ na organizacje należą obecnie:



globalizacja



wzrost wymagań klienta



strategiczne znaczenie wiedzy



rozwój technologii

teleinformatycznych

Organizacje ery przemysłowej

Organizacje ery wiedzy

Koncentracja na funkcjach

Koncentracja na procesach

Realizacja wszystkich funkcji

Zlecanie realizacji wybranych funkcji na

zewnątrz (outsourcing)

Skomplikowane struktury organizacyjne

Uproszczone struktury organizacyjne

Dominacja pracy indywidualnej

Dominacja pracy zespołowej

Praca realizowana w biurach

Miejsce realizacji pracy traci znaczenie,

popularyzacja telepracy

Postawa reaktywna (reagowanie na

problemy)

Postawa proaktywna (wyprzedzanie problemów,

antycypowanie okazji)

Pojedyncze usprawnienia

Ciągłe innowacyjne zmiany

Koncentracja na zasobach finansowych,

materialnych i ludzkich

Koncentracja na zasobach niematerialnych

Kultura sprzyjająca unikaniu niepewności

Wysoka tolerancja niepewności przez

pracowników

Długie ciągi produkcji

Krótkie ciągi produkcji

Niska elastyczność parku maszynowego i

wysoki koszt montażu

Wysoka elastyczność parku maszynowego i niski

koszt montażu

INFORMACJA W

SYSTEMACH ZARZĄDZANIA

Systemy informacyjne w organizacjach

Organizacje wirtualne

Organizacje uczące się

Telepraca

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Wirtualna organizacja jest tworzona na zasadzie
dobrowolności i wzajemnego zaufania przez
organizacje, które wstępują w różnego rodzaju
związki w celu osiągnięcia korzyści
większych niż wówczas, gdyby działały w
sposób tradycyjny. Możliwość zaś wchodzenia w
takie związki i tworzenie sieci powiązań
zapewniają globalne sieci informacyjne i duże
bazy danych

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Najważniejsze cechy organizacji wirtualnej to [Grudzewski,
Hejduk, 2004, s. 189], [Przybyła (red.), 2001, s. 432]:



przekraczanie granic organizacyjnych,



rozproszenie geograficzne,



zmieniający się uczestnicy,



równorzędność uczestników,



zaufanie pomiędzy partnerami,



komplementarne kluczowe kompetencje uczestników organizacji,



brak wspólnego centrum administracyjnego,



brak wyraźnej i stałej hierarchii (ze względu na partnerski układ

uczestników sieci),



niski stopień formalizacji,



użycie nowoczesnych środków komunikacji.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Cecha

Organizacja wirtualna

Organizacja tradycyjna

Wymiar fizyczny

Niewidzialna, nie posiada formy

fizycznej, nie jest umiejscowiona

geograficznie.

Widzialna, posiada formę fizyczną, jest

umiejscowiona geograficznie.

Wymiar prawny

Umowa pomiędzy uczestnikami

organizacji wirtualnej, np. umowa

konsorcjum.

Zarejestrowany podmiot gospodarczy,

np. spółka.

Cel działania

Powołana do realizacji określonego

zadania. Po wykonaniu zadania jest

rozwiązywana.

Powołana do realizacji celu

strategicznego, zwykle obejmującego

realizację wielu zadań; najczęściej ma

charakter bezterminowy.

Charakter zadań

Projekty.

Procesy i projekty.

System zarządzania

Płaski, niezhierarchizowany system

zarządzania dopasowany do potrzeb

konkretnego zadania.

System zarządzania dostosowany do

całego przedsiębiorstwa, a nie do zadań;

bardziej zhierarchizowany i

scentralizowany od organizacji

wirtualnej.

INFORMACJA W

SYSTEMACH ZARZĄDZANIA

Systemy informacyjne w organizacjach

Organizacje wirtualne

Organizacje uczące się

Telepraca

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Istnieją dwa sposoby uczenia się – na zasadzie
pętli pojedynczej oraz pętli podwójnej.
Osoba wykorzystująca pierwszą zasadę
wykrywa błędy i dokonuje korekty, opierając się
na obowiązującym w organizacji zestawie norm,
procedur, wartości. Punktem odniesienia są
zarówno formalne zasady, jak i
niesformalizowane, ogólnie przyjęte dobre
praktyki postępowania.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Bardziej skuteczne, choć i bardziej wymagające, jest
uczenie się na zasadzie pętli podwójnej. Uczący się ma
zdolność do krytycznego spojrzenia na obowiązujący w
organizacji zestaw norm, procedur, wartości i ewentualnie
zakwestionowania ich.

Interesujące jest to, że kwestionowaniu dotychczasowych
norm i zasad oraz wprowadzaniu nowych musi
towarzyszyć proces oduczania się, czyli
organizacyjnego zapominania starej, nieaktualnej wiedzy.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Istnieje pięć czynników [Przybyła (red.), 2001, s. 424],
które tworzą przewagę organizacji opartej na
wiedzy:



umiejętność krytycznego i niekonwencjonalnego

postrzegania procesów realizowanych przez
organizację,



eksperymentowanie z nowymi pomysłami,



uczenie się na podstawie własnych doświadczeń,



uczenie się od innych,



popularyzowanie i upowszechnianie wiedzy w całej

organizacji.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Poziom organizacji

Sposoby organizacyjnego uczenia się
Pracownik



programy adaptacji, coachingu, mentoringu,



szkolenia (w tym e-learning), treningi, studia,



samokształcenie,



rotacja pracowników,



zdobywanie doświadczeń poprzez praktyczne działanie,



uczenie się na błędach,



kontakty z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi,



kontakty z pracownikami innych firm,



analiza i ocena własnych zachowań oraz próba kwestionowania założeń

dotyczących pracy na własnym stanowisku,



indywidualne odkrywanie wewnętrznych założeń dotyczących działania całej

organizacji, ich analiza i ocena,



praca nad własnymi projektami.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Zespół pracowników



trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na

wzrost umiejętności działania zespołowego i spójność
grupy,



wzajemne przekazywanie sobie wiedzy,



rozpoznawanie potrzeb klientów wewnętrznych i

kształtowanie relacji z nimi,



uczenie się na błędach – zespołowe porównywanie i

omawianie działań skutecznych i nieskutecznych,
wyciąganie wniosków,



zespołowa praca nad nowymi rozwiązaniami.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Cała organizacja



uczenie się z doświadczeń innych poprzez programy benchmarkingowe,



kształtowanie relacji z klientami, dostawcami, aliantami i innymi instytucjami otoczenia,



budowa systemu zarządzania wiedzą, umożliwiającego pozyskiwanie wiedzy o otoczeniu,

jej selekcję i dystrybucję wśród pracowników (por. rozdz. 16),



kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania całej organizacji, w tym misji i

strategii,



korzystanie z usług zewnętrznych konsultantów.



Coaching w przedsiębiorstwach polega na przydzieleniu danemu pracownikowi

osobistego trenera (tzw. coacha), który pomaga pracownikowi w rozwoju wcześniej
uzgodnionych kompetencji. Mentoring w opinii Harvard Business Essentials polega na
udzielaniu rad, informacji lub wskazówek przez osobę, która ma dowiadczenie,
umiejętności lub praktyczną wiedzę, przydatne do osobistego i zawodowego rozwoju
innego człowieka.



Programy benchmarkingowe polegają na porównywaniu przez przedsiębiorstwa swoich

wyników i procesów biznesowych. Wyniki benchmarkingu umożliwiają doskonalenie
działalności poprzez korzystanie z doświadczeń innych firm.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Dyscypliny wspomagające uczenie się
organizacji jako całości obejmują:



mistrzostwo osobiste;



modele myślowe;



wspólną wizję przyszłości;



zespołowe uczenie się;



myślenie systemowe.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Mistrzostwo osobiste polega na tym, że każdy pracownik
dąży do tego, by w zakresie swych działań być mistrzem.
Nacisk na ciągłe doskonalenie się oznacza, że organizacyjne
uczenie się rozpoczyna się na poziomie indywidualnym.
Wykorzystanie modeli myślowych opiera się na
analizie i zmianie sposobu postrzegania świata,
prowadzącej do budowania nowych modeli, które
wyjaśniają, w jaki sposób dane zjawiska zachodzą (np.
model obejmujący sposób podejmowania decyzji przez
klientów firmy umożliwia firmie lepsze dopasowanie
produktów do potrzeb klientów).

METODYKI SPOŁECZNE

WZBOGACONE WIZERUNKI



pozwalają na przedstawienie

różnorodności spojrzeń, ocen i

działań,



odwzorowanie struktury i

dynamiki analizowanej sytuacji,



powiązania między

stanowiskami i komórkami

organizacyjnymi, pełnionymi

funkcjami, występującymi

konfliktami, strukturami,

zdarzeniami i procesami,

METODYKI SPOŁECZNE

WZBOGACONE WIZERUNKI



techniczne obrazki zawierające

rysunki, ikony, symbole,

powiązania i opisy,



wizualizacja sytuacji

problemowej – platforma

dyskusji dla wszystkich

uczestników procesu TSI:



zespołu projektowego



komitetu sterującego



użytkowników

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Wspólna wizja przyszłości to zaangażowanie pracowników w
tworzenie obrazu przyszłej firmy, umożliwienie im wywierania
wpływu na losy organizacji.
Zespołowe uczenie się umożliwia, dzięki wykorzystaniu synergii
zespołów ludzkich, osiągnięcie wyższej skuteczności uczenia się,
w porównaniu do indywidualnego uczenia (por. przykład 3.4.).
Myślenie systemowe to sposób myślenia pracowników, który
uwzględnia całość problemu: główne elementy i powiązania
pomiędzy nimi. Myślenie systemowe umożliwia identyfikowanie
przyczyn problemów organizacji oraz projektowanie rozwiązań.
Piąta dyscyplina ma kluczowy charakter, jest pierwotna wobec
pozostałych, wzmacnia ich działanie, umożliwiając realizowanie
nadrzędnego celu: uczenia się organizacji.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Cztery grupy barier:
psychospołeczne – niski poziom umiejętności
interpersonalnych, brak zaufania w relacjach wewnętrznych,
niechęć do komunikacji, współpracy, opór przed ciągłymi
zmianami;
kulturowe – istniejąca kultura organizacji nie wspiera
zaangażowania pracowników w kreowanie firmy, nie zachęca do
pozyskiwania i dzielenia się wiedzą oraz nie skłania do
kwestionowania istniejącego status quo, promuje działania
zachowawcze;
techniczne – brak narzędzi do komunikacji i zarządzania wiedzą;
organizacyjne – nieelastyczna, zhierarchizowana struktura
organizacyjna, brak procedur i praktyk zarządzania wiedzą.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Cechy organizacji

Organizacja tradycyjna

Karanie za popełnione błędy.
Wysyłanie pracowników na szkolenia.
Działanie na podstawie stałych procedur.
Wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania.
Niepodejmowanie ryzyka, odradzanie eksperymentowania.
Prowadzenie rewizji struktur i procesów dopiero po wystąpieniu „katastrofy” lub radykalnych zmian w otoczeniu.
Zniechęcanie personelu do sugerowania rozwiązań.
Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej współpracy i realizacja zadań rozłącznie od innych komórek.

Organizacja ucząca się

Uczenie się na błędach.
Ciągły trening personelu.
Dostosowywanie procedur do sytuacji.
Delegowanie uprawnień, decentralizacja zarządzania.
Podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania.
Rutynowe rewizje struktur i procesów
Zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań.
Ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi komórkami.

INFORMACJA W

SYSTEMACH ZARZĄDZANIA

Systemy informacyjne w organizacjach

Organizacje wirtualne

Organizacje uczące się

Telepraca

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA



Telepraca może przybierać jedną z czterech form [Bednarski,

Machol-Zajda, 2003]:



telepraca w domu – gdy pracownik wykonuje całą pracę w

domu;



telepraca mobilna (nomadyczna) – pracownik nie ma

głównego miejsca pracy, a swoje zadania wykonuje w podróży
lub u klientów;



telepraca przemienna – gdy część pracy jest wykonywana

w domu/w podróży/u klienta, a część w siedzibie firmy;



telepraca realizowana w centrach telepracy –

pracownicy wykonują pracę w ośrodkach wyposażonych w
odpowiednie urządzenia.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Kategoria telepracy

Przykład

Telepraca w domu

Projektant stron internetowych, tłumacz

Telepraca przemienna

Architekt, dziennikarz

Telepraca

mobilna

(nomadyczna)

Audytor, konsultant ds. zarządzania, przedstawiciel

handlowy

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Zadanie realizowane w formule telepracy musi
spełniać określone warunki [Jarrett, 2000]:



rodzaj wykonywanej pracy – czynności

zawodowe mogą być wykonywane poza siedzibą
firmy, można się z nich wywiązać bez znaczącego
udziału pozostałych pracowników;



styl kierowania – kierownicy są w stanie

nadzorować pracę nie na podstawie
bezpośredniej obserwacji poczynań pracowników,
lecz konkretnych wyników ich działań;

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA



wymierność – postępy w pracy mogą być łatwo i

przejrzyście mierzone, istnieją ogólnie znane lub wcześniej
ustalone standardy wyceny produktywności pracowników;



wyposażenie – pracownicy dysponują odpowiednim

sprzętem do wykonywania swojej pracy, zwłaszcza
zgodnym z technologią wymiany informacji stosowaną
wewnątrz organizacji; podczas przesyłania informacji drogą
elektroniczną bezpieczeństwo danych jest zachowane;



stanowisko pracy zdalnej – stanowisko pracy sprzyja

wywiązywaniu się z obowiązków zawodowych; wszystkie
formalności finansowe i prawne zostały załatwione w
sposób zadowalający.

INFORMACJA W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA

Wdrożenie telepracy wymaga zapewnienia
telepracownikowi komputera z
oprogramowaniem niezbędnym do wykonywania
pracy oraz szybkiego dostępu do Internetu. W
zależności od specyfiki pracy danej osoby zestaw
może być rozbudowywany o kolejne elementy, np.
kamerę internetową, drukarkę itp. W przypadku, gdy
telepracownik korzysta w swojej pracy z zasobów
informacyjnych znajdujących się w firmowej sieci,
konieczne jest ich zdalne udostępnienie.

Document Outline