Struktury organizacyjne c.d.

Planowanie

strategiczne w klubie

sportowym

Jolanta Żyśko

Akademia Wychowania Fizycznego w

Warszawie

Planowanie strategiczne -

definicja

Planowanie strategiczne to proces, w

którym określa się, drogę rozwoju i

miejsce, w którym organizacja ma się

znaleźć w przyszłości.

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna jest etapem

procesu formułowania strategii

działania.

To na jej podstawie dokonuje się

wyboru wariantu strategicznego,

określa się cele i misję firmy oraz

drogi ich realizacji

Analiza strategiczna

Analizę strategiczną można rozpatrywać w dwóch

aspektach:

• w sensie czynnościowym analiza strategiczna

jest zbiorem działań diagnozujących organizację

i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym

zbudowanie strategii i jej wdrożenie,

• w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest

zestawem metod analizy, które pozwalają na

zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych

stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa

i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości

przetrwania i rozwoju.

Metody analizy strategicznej

–

ocena otoczenia

Ocena makrootoczenia /scenariusze analityczne/:

• możliwych zdarzeń,
• symulacyjne,
• stanów otoczenia czy
• procesów otoczenia.
Ocena otoczenia konkurencyjnego firmy:
• analizy „pięciu sił” E.M. Portera,
• profilu ekonomicznego sektora,
• punktowej oceny atrakcyjności sektora,
• mapy grup strategicznych czy
• krzywej doświadczeń.

Metody analizy strategicznej –

ocena organizacji

Ocena potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa:

•bilansu strategicznego przedsiębiorstwa,
•analizy kluczowych czynników sukcesu,
•analizy łańcucha wartości,
•cyklu życia produktu i technologii,
•macierzy BCG,
•macierzy McKinseya,
•macierzy ADL,
•macierzy Hofera czy
•portfela technologicznego.

Macierz analizy

portfelowej BCG

Względny udział w rynku

wysoki - niski

wysoki

wzrost

rynku

niski

Gwiazdy

wysoka rentowność

duże potrzeby finansowe

Znaki zapytania

słaba rentowność

duże potrzeby finansowe

Dojne krowy

wysoka rentowność

małe potrzeby finansowe

Psy

słaba rentowność

małe potrzeby finansowe

Analiza portfelowa BCG

Rynkowa

pozycja

produkt

u /

Zmienn

Orientacja

rynkowa

Zyskowność

Niezbędne

inwestycje

Przepływy

finansowe

netto

Gwiazdy

Utrzymuj lub

zwiększaj

udział w

rynku

Duża

Znaczące

Zerowe lub

ujemne

Dojne

krowy

Utrzymuj

udział w

rynku

Duża

Niewielkie

Zdecydowanie

dodatnie

Znaki

zapytani

Zwiększaj

udział w

rynku lub

Wyciągnij

korzyści i

wycofaj się

z rynku

Zerowa lub

ujemna

Niska lub

ujemna

Znaczące

Niewielkie

lub zerowe

Zdecydowanie

ujemne

Dodatnie

Psy

Wyciągnij

korzyści i

wycofaj się

z rynku

Niewielka

Niewielkie lub

zerowe

Dodatnie

Zastosowanie analizy SWOT:

– do analizy strategicznej, na bazie której mogą być

budowane plany strategiczne,

– do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych,

których zadaniem jest podwyższanie trafność

podejmowanych decyzji kierunkowych,

– w celu wypracowania strategii dostosowanej do

gospodarki rynkowej,

– w celu poznania i zrozumienia integracji

środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, aby

opracować efektywne plany działania własnego

przedsiębiorstwa.

– w celu określenie kluczowych dla firmy czynników,

mających decydujący wpływ na jej przyszłość .

– w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla

różnych momentów w przyszłości, zależnie od

zakresu i celu analizy.

Schemat klasyfikacji czynników

analizy

•

zewnętrzne pozytywne czyli szanse, to jest zjawiska i

tendencje w otoczeniu, które przy odpowiednim
wykorzystaniu powinny stać się impulsem rozwoju
organizacji, mogą także osłabić zagrożenia,

• zewnętrzne negatywne czyli zagrożenia, to jest
wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane
jako bariery dla rozwoju organizacji np. utrudnienia,
dodatkowe koszty działania – istnienie zagrożeń ma,

• wewnętrzne pozytywne czyli mocne strony tzn. atuty
(walory) organizacji, które w pozytywny sposób
wyróżniają ją pośród innych firm działających na tym
samym rynku,

• wewnętrzne negatywne czyli słabe strony
organizacji, które są konsekwencją na przykład
ograniczonych zasobów czy niedostatecznych
kwalifikacji pracowników – mogą one dotyczyć całej
organizacji, jak i jej części.

Ogólne wytyczne

wynikające z analizy

SWOT

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT
są bardzo proste, ale niestety trudne do
realizacji:

• unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,

• wzmacniać słabe strony,

• opierać się na mocnych stronach.

Wersja mało

obiektywna

Rozpatrując mocne strony klubu

sportowego czy rekreacyjnego
można zapytać:

• na czym polega jego przewaga nad

innymi podmiotami działającymi
na tym samym rynku?

• co jest robione bardzo dobrze ?

Wersja mało

obiektywna c.d.

Oceniając słabe strony pytamy np. o to:
• co jest robione niedobrze ?
• co może być usprawnione ?
• czego powinno się unikać ?
• czy konkurenci dostrzegają słabe

strony organizacji, których nie widzi

jej własne kierownictwo?

• czy konkurenci robią coś lepiej ?

Wersja mało

obiektywna c.d.

Oceniając szanse jakie stwarza

firmie jej otoczenie należy zapytać:

• gdzie są pola największych szans

dla firmy ?

• jakie są ciekawe trendy zmian w

otoczeniu ?

Wersja mało

obiektywna c.d.

Kończąc analizę należy określić zagrożenia w

otoczeniu ocenianej organizacji odpowiadając np.
na następujące pytania:

• jakie są przeszkody ograniczające działalność

firmy?

• co robi konkurencja ?
• czy zmiany technologiczne zagrażają pozycji firmy?
• czy zmieniają się wymagania odnośnie pracy, oferty

lub obsługi analizowanej firmy?

Etap II: Określenie obszarów

kluczowych

S. Gorazd proponuje dla oceny klubu sportowego

następujące obszary:

• baza,
• finansowanie wewnętrzne,
• finansowanie zewnętrzne,
• status prawny,
• struktura organizacyjna,
• kadry,
• zawodnicy,
• obraz w otoczeniu,
• wyniki sportowe,
• współpraca z administracją publiczną,
• konkurencja.

Etap III: Określenie

parametrów oceny

Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status
prawny poddawane ocenie w analizie wewnętrznej klubu rekreacyjnego
Parametry związane z klubem

Parametry

Waga

[w]

punk

Standaryzacja

wag [Sw]

Ocena

[O]

punkt

Ocena

ważona

[Ow]

Swoboda

kształtowania

struktury organizacyjnej

0,26

1,56

Swoboda działania

0,16

0,80

Możliwość

korzystania

różnych źródeł finansowania

0,32

2,24

Wiarygodność podmiotu

0,26

2,08

1,00

R= 6,68

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S.
Gorazd [1993 (b)].

Etap III: Określenie

parametrów oceny

Analiza SWOT obszaru oferta klubu
rekreacyjnego „XYZ”
A) Parametry związane z klubem

Parametry

Waga

[w]

punkty

Standaryza

cja wag

[Sw]

Ocen
a [O]

Punk

Ocena
ważon

a [Ow]

Adekwatność

ceny

segmentu rynku

0,28

1,68

Asortyment usług

0,22

1,76

Jakość

0,31

2,79

Ilość usług w pakiecie

0,19

0,57

1,00

R=6,8

Etap III: Określenie

parametrów oceny

B) parametry związane z
otoczeniem

Parametry

Waga

[w]

punkt

Standaryzac

ja wag [Sw]

Ocen

a [O]

Punk

Ocena

ważona

[Ow]

Moda, trend

0,24

0,96

Oferta firm konkurencyjnych

0,26

1,56

Poziom

zarobków

tym

mieście

0,24

1,20

Zapotrzebowanie na tego typu

ofertę

0,26

2,08

1,00

5,80

Etap III: Określenie

parametrów oceny

Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status
prawny w analizie otoczenia klubu rekreacyjnego.
Parametry związane z otoczeniem

Parametry

Waga

[w]

punkt

Standaryza

cja wagi

[Sw]

Ocen

a [O]

punk

Ocena

ważona

[Ow]

Polityka władz lokalnych wobec

podmiotów kultury fizycznej

0,32

1,28

Ustawodawstwo gospodarcze

0,36

1,80

Ustawodawstwo w zakresie

kultury fizycznej

0,24

1,20

Reforma administracji

publicznej

0,08

0,32

1,00

R= 4,60

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)]

Etap V: Standaryzacja wagi

parametrów [Sw].

Standaryzację wagi dokonujemy

poprzez podzielenie wagi danego
parametru [w] przez sumę wag [Σ
w] wg wzoru





Etap VII: Obliczenie oceny

ważonej każdego parametru

[Ow]

Ocenę ważoną każdego parametru

dokonujemy poprzez pomnożenie
oceny parametru [O] przez
standaryzację wagi parametru [Sw],
wg wzoru:

Ow = O x Sw

Etap VIII: Obliczenie sumy

ocen

ważonych [ R]

Obliczenie sumy ocen ważonych [ R]

dla klubu i oddzielnie dla otoczenia.
Suma ocen ważonych nie może
przekraczać 10 punktów.

R = Σ Ow

Etap IX: Określenie pola

strategii

Źródło: opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury.

klub

Określenie strategii

• OS - pole obniżonego ryzyka, możliwa strategia

kontynuacji i rozwoju (wykorzystanie mocnych stron

klubu w warunkach przychylności otoczenia).

• OW - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana

rozwiązań systemowych w klubie (przezwyciężenie

słabości klubu poprzez wykorzystanie możliwości

płynących z otoczenia).

• TS - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana strategii

głównie części rynkowej (wykorzystanie mocnych stron

klubu w celu przezwyciężenia zagrożeń, które istnieją w

otoczeniu ).

• TW - pole dużego ryzyka, konieczna wszechstronna

zmiana strategii (minimalizacja skutków słabej kondycji

klubu działającego w niesprzyjającym otoczeniu)

Analiza SWOT - TOWS

Macierz normatywnych strategii działania

Otoczenie

Wnętrze

Szanse

Zagrożenia

Silne strony Strategia agresywna

(maxi-maxi)

Strategia konserwatywna

(maxi-mini)

Słabe

strony

Strategia konkurencyjna

(mini-maxi)

Strategia defensywna

(mini-mini)

Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2000 s. 182

Literatura:

• Gorazd S. (1993a): Metoda oceny działalności

klubu sportowego i jego otoczenia (analiza
SWOT), w: Sport Wyczynowy,

• Gorazd S. (1993b): Planowanie strategiczne w

klubie sportowym, w: Trening,

• Żyśko J., Smoleń A. (2005): Planowanie

strategiczne, w: Techniki organizatorskie w
teorii i praktyce kultury fizycznej.
Wydawnictwo AWF Warszawa

Document Outline