Organizacja Wirtualna

Organizacja wirtualna

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

yższa Szkoła Społeczno-Ekonomiczna

ul.Kasprzaka 29/31, 01-234 Warszawa

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Definicja Organizacji Wirtualnej



Organizacja

wirtualna

jest

dynamicznym

narzędziem

zarządzania

opartym

komputerowych możliwościach korzystania z
banków informacyjnych, między innymi takich jak
Internet – idealnym dla osiągania przewagi
konkurencyjnej na rynku globalnym.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



"Wirtualna  organizacja  tworzona  jest  na  zasadzie
dobrowolności  przez  organizacje,  które  wchodzą  ze
sobą w różnego typu związki dla realizacji celu, który
ma  za zadanie  przyniesienie  im  korzyści  większych
niż  wtedy,  gdyby  działały  w  sposób  tradycyjny.  Dla
wspólnego

działania

nie

istnieje

konieczność

zawarcia umów cywilno-prawnych. Czas trwania tego
związku  ustalany  jest  przez  organizację,  która
pierwsza  uzna,  że  jego  istnienie  jest  dla  niej
niekorzystne. Pozostałe organizacje jeśli uznają to za
korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek bez
organizacji,  która  wystąpiła,  lub  też  związać  się
z innymi organizacjami" (Kisielnicki)

Definicja Organizacji
Wirtualnej

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Zalety organizacji wirtualnej



wspólne ponoszenie infrastruktury,

od kosztów na badania i rozwój

oraz ryzyka: zasoby, organizacje

głównych kompetencji mogą być

lepiej wykorzystane.



połączenie komplementarnych

uprawnień głównych: przez

współpracę zwiększa się spektrum

zdolności, co prowadzi do

większych uprawnień;

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Zalety organizacji wirtualnej
c.d.



wprowadzanie koncepcji logistycznej

oszczędzającej czas: poprzez podzielenie zlecenia

wśród różnych partnerów zyska się znacznie na

elastyczności i zdolności dostosowawczej.



W ten sposób uzyskuje się zysk na przepływie

informacji i materiałów; zatarcie granicy

pomiędzy dużym i małym: również małe firmy

mogą osiągnąć wielką przewagę i zdolność do

konkurencji w formie współpracy sieciowej;

pojedynczy partnerzy sieciowi mogą obsłużyć,

jako oferujący rozwiązanie, wszystko co zażądają

klienci, może oferować całe świadczenie, jakie

sieć może dostarczyć.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



Model

organizacji

wirtualnej

wyraża

potrzebę

tworzenia  bądź  gromadzenia  bardzo  szybko  zasobów
produkcyjnych,  finansowych  i  ludzkich,  wymaga
zatem rozwoju systemów umożliwiających tworzenie i
gromadzenie  zasobów;  systemy  wykorzystywane  w
organizacji  wirtualnej  umożliwiają  odzwierciedlenie
złożoności  najbardziej  zyskownych  produktów,  co
oczywiście

związane

jest

umiejętnościami

kreowania  badania,  testowania  różnego  rodzaju
prototypów,  procesów  produkcyjnych,  wzornictwa,
systemów  marketingowych,  dystrybucji,  serwisu  i
innych  rozwiązań.  w  praktyce,  prawie  żadna
organizacja  nie  jest  w  stanie  wyspecjalizować  się  we
wszystkich wymienionych obszarach działania.

Model organizacji wirtualnej

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Model organizacji wirtualnej
c.d.



Głównym  motywem  opracowania  koncepcji  i
wdrażania  do  praktyki  gospodarczej  modelu
organizacji  wirtualnej  jest  potrzeba  dzielenia
zasobów,  implementacji  sposobów  działania,  a
także

podziału

kompetencji

różnych

stanowiskach

występujących

strukturach

organizacyjnych.  Sprzyja  to  osiągnięciu  pozycji
globalnego  konkurenta  na  określonych  rynkach
lub  jego  segmentach  i  umacnianiu  pozycji
konkurencyjnej na globalnym rynku światowym.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Model Organizacji Wirtualnej wg D.LEONARD-
BURTON

Teraźniejszość

Wspólne rozwiązywanie

problemów

Kluczowe

umiejętnoś

Otoczenie

Importowanie

wiedzy

Eksperymentowani

Przyszłość

Wnętrze

Implementacja i

integracja

Źródło: D. Leonard – Burton, Wellsprings of Knowledge, Harvard Busiess School Press,
Boston 1995

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Model Organizacji Wirtualnej

Wizja

Strategia

Globalna

Zarządzanie

siecią

Produk
t
realny

Dostawca

usług 7

Dostawc

a usług 8

Dostawca

usług 6

Dostawca

usług 5

Dostawca usług
3

Dostawca
usług 4

Dostawca usług
2

Dostawc
a
usługi...

Zarządzani

dostawcam

Inicjator

zy lub

klienci

Dostawca

usługi 1

Źródło: M.Bednarczyk, Organization and Management of virtual enterprise: Enterprise of the Future,
Difin, Warsaw 2000, p. 185

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Cechy Organizacji

Wirtualnej



jest zorientowana na klienta, co oznacza, że

jej procesy zadaniowe są wyraźnie

skierowane na klienta;



dąży do jednoznacznych celów, które są

przez wszystkich uczestników znane i

przyjmowane;



posiada zdolność do postrzegania szans

rynkowych bez długotrwałych przedbiegów

administracyjnych. Przy nowych okazjach

może się na nowo formować,

przegrupowywać lub nawet powstawać od

nowa;

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Cechy Organizacji Wirtualnej

c.d.



może szybciej decydować. Żaden konkurent nie

powinien otrzymać możliwości, żeby szybciej

wykorzystać szanse rynkowe;



przez kombinacje głównych uprawnień swoich

uczestników posiada paletę światowych

umiejętności aby każdą odpowiednią zdolność

wykorzystać;



opiera się i upada na wielkości zaufania. Bez

wystarczającej bazy zaufania zbyt dużo czasu jest

marnowane na wyjaśnienia i prawne dochodzenia.



dba o częste i rzetelne komunikaty i styl

zarządzania.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Często rozważamy problem przyjęcia propozycji przyłączenia

się do organizacji wirtualnej.

Argumentami, które przemawiają za tym,

zazwyczaj s

stwierdzenia,

że



kultura organizacyjna, misja, cele i strategia

oraz plany naszej firmy pasują do koncepcji

projektu organizacji;



można zwiększyć lojalność klientów, pozycję

na rynku, wielkość sprzedaży i podwyższenie

zadowolenia klienta;



można

zmniejszyć

wydatki

kapitału,

zredukować koszty, zwiększyć dostęp do

ograniczonych

zasobów,

skrócić

czas

wytworzenia produktu lub świadczenia usługi;

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



można zwiększyć tempo rozwoju organizacji;



można obniżyć wydatki na infrastrukturę;



można lepiej zaspokoić potrzeby klientów

przez

oferowanie

wraz

partnerami

zmodernizowanych produktów;



można być postrzeganym jako światowej klasy

producent osiągający wysoką pozycję w tym

biznesie.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Wg Portera podstawowym źródłem

przewagi konkurencyjnej nie jest

sprawność funkcjonowania

przedsiębiorstwa jako całości, lecz

sprawność różnych rodzajów

działalności, jakie przedsiębiorstwo

podejmuje, dostarczając na rynek

swój produkt.

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



utrzymać stopień realizacji danej funkcji na obecnym

poziomie;



doskonalić realizacje funkcji i ewentualnie rozpocząć

„sprzedaż” swoich umiejętności na zewnątrz

przedsiębiorstwa, np. projektanci mogą stworzyć

samodzielne biuro konstrukcyjne świadczące usługi

innym podmiotom gospodarczym;



zlecić realizacje danej funkcji innemu przedsiębiorstwu,

np. można skorzystać ze wspomnianego biura

konstrukcyjnego nie będącego własnością

przedsiębiorstwa macierzystego. Innym przykładem

może być zlecenie badań marketingowych firmie

specjalizującej się w tych badaniach, czy obsługi

prawnej przez wyspecjalizowaną kancelarię adwokacką.

Po analizie poszczególnych elementów łańcucha
wartości, kierownictwo przedsiębiorstwa może
przyjąć następujące strategie funkcjonalne:

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Korzyści z udziału w organizacji wirtualnej

Potencjalne

korzyści

Opis

Wzrost potencjału

technologicznego

Potencjał ten jest dużo większy, gdyż projektanci nie są

ograniczeni możliwościami technologicznymi

przedsiębiorstwa, w którym będzie odbywała się

produkcja

Skrócenie czasu dostaw

i zmniejszenie zapasów

Możliwości korzystania z dużej ilości kooperantów

powinno zaowocować skróceniem czasu dostaw,

możliwościami planowania „just in time” oraz

zmniejszeniem zapasów.

Zmniejszenie cen

Dzięki wzrostowi konkurencji „globalnej”, ceny powinny

być niższe, w skali makro przyczyniając się do

obniżania Inflacji. Szybki i tani dostęp do informacji

od producentów umożliwia eliminowanie

pośredników.

Szybszy rozwój

Organizacje wirtualne pozwalają na szybszy i mniej

Kosztowny rozwój niż organizacje tradycyjne. Możliwe

jest korzystanie z technologii i usług bez

konieczności podejmowania dużych inwestycji.

Wykorzystanie zasobów

Zasoby rozmieszczone w wielu przedsiębiorstwach są w

znacznie lepszym stopniu wykorzystane w

organizacji wirtualnej

Wzrost precyzji

planowania biznesu

Już na etapie planowania produktów/usług powstaje

siatka kooperantów oraz koszt wytworzenia, który

porównuje się z planowaną ceną sprzedaży

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Wady Organizacji Wirtualnej



Wiarygodność instytucji, której nie można

zlokalizować w „realnym świecie”



Konieczne jest stworzenie systemu rekomendacji

lub ubezpieczeń dla rynku wirtualnego



Problem egzekwowania gwarancji



Ograniczony dostęp do Internetu



Brak jednolitych przepisów celnych i

podatkowych

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Obroty w Handlu Elektronicznym w Europie
Rynek internetowy w Europie

1 000
000

800
000
600
000

400 000

200

000

1 200 000

1999 2000 2001 2002 2003
2004

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



Od roku 1994 do roku 1999 liczba osób kupujących
on-line zwiększyła się ponad piętnastokrotnie;



W roku 1999 w USA ponad 39 milionów ludzi
kupowało w sieci, a liczba ta powiększyła się
dwukrotnie w stosunku do roku poprzedniego;



Na USA przypada ¾ globalnych przychodów z
eHandlu;



Z roku na rok klienci on-line kupują więcej i częściej;

eHandel na świecie

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Globalne przychody z eHandlu

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

180

160

140

120

10
0

6
0
40

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Porównanie handlu tradycyjnego i elektronicznego

Wyszczególnieni

Wyszczególnienie

Handel elektroniczny

Organizacja

Zwykle koncentracja na

głównym produkcie lub

usłudze firmy

Możliwość łatwej i

szybkiej reorganizacji

działalności firmy

Dystrybucja

Duże koszty

magazynowania oraz

duże zapasy

składowane w wielu

punktach sprzedaży

Elastyczny system

dystrybucji pod

wskazany adres.

Konieczność dostawy

w skali globalnej

Strategia

cenowa

Duże różnice cenowe

wynikające z

ograniczonego dostępu

klientów do informacji

cenowej

Małe różnice cenowe

wynikające z

konkurencji cenowej a

wymuszonej łatwością

zakupów

Forma kontaktu

Konieczność

bezpośredniego

kontaktu

sprzedającego z

klientem

Kontakt sprzedającego z

klientem poprzez

Internet

Źródło: Adamczewski P., 1996

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Wirtualizacja handlu oparta jest w głównej mierze o
World Wide Web.
Wśród głównych zalet stron WWW wykorzystywanych
przez firmy w prowadzeniu handlu elektronicznego
należy wymienić:



obsługa wielu klientów jednocze

nie;



możliwo

ść

dopasowania tre

ci poszczególnych stron do wymaga

i preferencji grupy klientów;



prezentacja informacji z dowoln

szczegółowością;



aktualizowanie informacji na bież

co, np. kursy walut, ceny;



generowanie formularzy wypełnianych przez klientów;

WSSE 2004

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk



możliwość integracji z bazami danych, np.

informacja o zapasach artykułów w hurtowni lub

magazynie;



zbierania opinii i uwag o oferowanych produktach

i usługach;



całodobowy serwis informacyjny;



łatwość obsługi przez użytkownika;



gromadzenie informacji o atrakcyjności

poszczególnych stron

poprzez ukryte lub jawne

liczniki odwiedzania stron.

Document Outline