Praca (istota, modele, analiza, wartościowanie, postawy wobec pracy). Formy innowacyjnego kształtowania treści pracy. Stanowiska pracy ich rola w systemowych działaniach ZZL. Dobór pracowników. Planowanie. Zalecany przykład z praktyki działającej organizacji.

Praca i jej istota:



Praca -celowa działalność człowieka, w której
procesie przekształca on z pomocą narzędzi pracy
(maszyn, urządzeń, środków technicznych)
przedmioty pracy i przystosowuje je do potrzeb oraz
świadczy określone usługi materialne (transport,
usługi remontowe) i niematerialne (teatr, telewizja)



Praca – to miara wysiłku włożonego przez człowieka
w wytworzenie danego dobra; świadoma czynność
polegająca na wkładanym wysiłku (działalność lub
oddziaływanie) człowieka w celu osiągnięcia
założonego przez niego celu; czynności umysłowe i
fizyczne podejmowane dla realizacji zamierzonego
celu

FUNKCJE PRACY:

Praca spełnia trzy podstawowe i współzależne funkcje
ekonomiczną, dochodową i społeczną.



Funkcja ekonomiczna jest czynnikiem tworzenia produktu
społecznego- Praca tworzy nowe wartości, umożliwia wzrost
produkcji dóbr i usług, przyczynia się do wzrostu dobrobytu
społecznego.



Funkcja dochodowa jest środkiem uzyskiwania
przychodów

Ludzie pracują głównie dlatego, aby uzyskiwać

dochody niezbędne do życia. Dochód z pracy jest najważniejszą
i najbardziej pożądaną formą dochodu.



Funkcja społeczna jest środkiem zaspokojenia aspiracji
zawodowych i społecznych- Ludzie spędzają w środowisku
pracy znaczną część swojego życia. Pracownicy oczekują, aby
pracodawcy traktowali ich jako partnerów w procesie pracy i
działalności gospodarczej.



Praca:



jest źródłem egzystencji człowieka, zapewnia
materialne warunki realizacji i decyduje o
jego rozwoju i ukierunkowaniu w życiu.



nadaje pewien wyższy poziom wartości i
ważności



ma wpływ na moralny rozwój człowieka i dzięki
niej następuje współpraca i współdziałanie
wzajemne ludzi



źródło zarobkowania i szansa samorealizacji.



Dzięki niej możemy realizować swoje plany i
zamierzenia.



Praca więc zaspakaja różnego rodzaju
potrzeby np.: biologiczne, ekonomiczne, kulturowe

PRACA INDYWIDUALNA



Praca indywidualna, stanowiąca najprostszą
formę organizacji pracy, polega na wyodrębnieniu
pewnych czynności ze zbioru prac i powierzeniu ich
wykonania osobom nie wchodzącym z sobą w
bezpośrednie związki pracy (produkcyjne).



Każdy pracownik samodzielnie realizuje
zadania przydzielone przez nadzorującego
(kierownika), drogą osobistego wykonania pracy
dąży do osiągnięcia swego indywidualnego celu.
Pracownik w tych warunkach powinien posiadać
wysokie kwalifikacje.



Pracownik zdany jest bowiem na samodzielne

rozwiązywanie, pojawiających się w trakcie

pracy, problemów. Nie zawsze może liczyć

na pomoc pracujących obok niego ludzi.

Zainteresowani oni są, najczęściej

własną, pracą.



Często wykonuje ją, na zasadach

konkurencyjnych, co nie sprzyja

wymianie informacji (doświadczeń).

Wyróżnia się trzy odmiany

indywidualnych form organizacji pracy:



Wykonawcy spełniają tylko pewne

wyodrębnione czynności



Wykonawcy realizują pewny zespół

czynności wschodzących w skład zadania

złożonego, wykonywanego wspólnie



Wykonawcy realizują równolegle całe

zadanie złożone

PRACA ZESPOŁOWA



Praca zespołowa stanowi podstawową formą
organizacji pracy.



Określana jako przypadek działań zbiorowych, w
którym wykonanie pewnych uporządkowanych
zbiorów czynności i operacji powierza się
określonej grupie osób pomiędzy, którymi istnieją
bezpośrednie związki produkcyjne



uchodzi za wyższą formy organizacji pracy



Pracę zespołową wyróżnia przede wszystkim:



współdziałanie,



osiągnięcie wspólnego celu



współpraca, współpartnerstwo,



możliwość udzielania sobie pomocy,



łączenie zawodów i specjalności.



Doświadczenie wynikające z praktyki kształtowania
struktur pracy dowodzą, że praca zespołowa staje
silę, gdy:



proces technologiczny ma charakter ciągły,



trzeba zapewnić nieprzerwaną obsługę maszyn i
urządzeń,



trzeba wykonać więcej zadań jednorodnych,



ma się do czynienia z dużą, współzależnością,
realizowanych zadań,



nie można rozdzielić zadań między indywidualnych
wykonawców,



występuje nierównomierne obciążenie pracą, na
stanowiskach roboczych,



warunki pracy są szczególnie niebezpieczne

Modele czasu pracy.



Czas pracy - jest zasadniczą częścią czasu

ekonomicznego. Obejmuje on tę część

czynności wykonywanych przez człowieka,

która występuje zwłaszcza w procesie produkcji

i usług.



Regulacja czasu pracy - w większości krajów

zachodnich czas pracy regulowany jest przez

układy zbiorowe pracy. Z kolei zakładowy czas

pracy nie podlega regulacji układowej,

ograniczony jest tylko przez ustawowe przepisy

o pracy w niedzielę i święta.



W praktyce polskich przedsiębiorstw

można więc wyróżnić dwa podstawowe

modele czasu pracy:



model standardowy (tradycyjny)



model elastyczny

Tradycyjny model czasu pracy zakłada,

że technologia i organizacja pracy

wymagają jednolitego uregulowania

czasu pracy.

Model ten opiera się na następujących

zasadach:



jednolitości – co oznacza, że uregulowania

czasu pracy w danym przedsiębiorstwie są

jednolite dla wszystkich pracowników,



punktualności – zgodnie z którą początek i

koniec pracy muszą być ścielę przestrzegane,



autorytetu czasu – według której

pracownik nie ma możliwości wpływania



na uregulowania czasu pracy,



tabu – oznaczającej niemożliwość

rozpowszechniania alternatywnych

uregulowań czasu pracy.



Do elastycznych form czasu pracy

zalicza się:



zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy-

Pracownicy w pewnym stopniu sami mogą ustalać

godziny rozpoczynania i kończenia pracy



ruchomy czas pracy (flexitime) -polega na

indywidualnym ustaleniu godzin rozpoczynania i

kończenia pracy



czas pracy a la carte - kształtowania czasu pracy w

wymiarze chronologicznym i chronometrycznym. Forma

ta polega na umożliwieniu pracownikowi wyboru

różnych wariantów podziału czasu pracy w ustalonych

wcześniej ramach,



Sabbaticals - specjalne długookresowe urlopy

przyznawane pracownikom w okresie ich aktywności

zawodowej.



praca w domu



praca okresowa - "wypożyczenie" pracowników

jednego przedsiębiorstwa do drugiego na określony

czas



system Kopovaza - pracodawca i pracownik w umowie

o prace określają jedynie ogólną liczbę godzin pracy w

danym okresie



kontraktowanie pracy - odejście od długoterminowych

umów o pracę



samozatrudnianie - wydzielenie części prac na własny

rachunek

Proces analizy pracy



Proces analizy ma na celu określenie, co
składa się na pracę na stanowisku



Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce wówczas,
gdy zostanie zwolnione jakieś stanowisko, które
będzie wzmacniać zdolność przystosowania się
organizacji do otoczenia.



Analiza pracy dostarcza podstawowej
informacji, która będzie następnie
zastosowana przy formułowaniu opisu pracy
i jej specyfikacji, tj. informacji dotyczącej
przeprowadzonych zadań oraz umiejętności
i cech potrzebnych do wykonywania danej
pracy z powodzeniem

OPIS I SPECYFIKACJA PRACY, JAKO

REZULTATY ANALIZY PRACY



Opis pracy- zakres obowiązków,

odpowiedzialności, sposobu i warunków

wykonywania pracy.



Powinien on zawierać krótką charakterystykę

pracy dla danego stanowiska, składające się

na nią zadania, odpowiedzialność oraz

oferowane warunki.



Elastyczny opis pracy polega na zarysowaniu

charakteru zadań i określeniu kompetencji i

umiejętności wymaganych na danym stanowisku.

Nie wyszczególni on jednak, do którego zespołu lub

grupy należą, ani też nie określi w sposób

precyzyjny zakresu odpowiedzialności.



Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych

wymagań, tj. kwalifikacje, wiedza,

doświadczenie i umiejętności. Jest stosowana do

opisu procesu realizacji zadań na danym stanowisku.

Informacja zawarta w opisie pracy jest

wykorzystywana w celu stworzenia

wizerunku osoby, która będzie w stanie z

powodzeniem wykonywać zadania związane z

daną pracą

Tradycyjnym podejściem pomocnym w takiej praktyce
łączenia starających się o pracę kandydatów z pracą,
jest siedmiopunktowy plan Rodgera:



Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd

zewnętrzny).



Osiągnięcia osobiste (wykształcenie,

kwalifikacje, doświadczenie).



Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).



Szczególne naturalne zdolności (zdolności

manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne).



Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).



Usposobienie (rokujący nadzieję,

odpowiedzialny, przekonywujący).



Niedogodności związane z pracą (przygotowany

na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe,
itp.).

METODY ANALIZY

PRACY.

Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę
zasługuje metoda badań kwestionariuszowych.
Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez
pracowników metoda ta   pozwala   na
szczególną   analizę   sześciu   podstawowych
obszarów związanych  z wykonawstwem pracy,
tj.



wymagań (kwalifikacji),



zbioru informacji niezbędnych do wykonywania

pracy (na przykład prawnych),



obciążenia fizycznego i umysłowego wynikającego z

realizacji zadań,



współpracy z innymi (współdziałanie, zależność),



warunków pracy (fizycznych i społecznych)



charakterystyki pracy (zakresu zadań)



Analiza może być przeprowadzona w formie

wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to

stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią

personelem podczas naturalnego toku pracy.



Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba

zajmująca dane stanowisko może zostać poproszona

o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał

zapis rzeczywistego wykorzystania czasu



Inną metodą analizy pracy jest obserwacja.

Metoda ta polega na wielogodzinnym, a czasem

nawet wielodniowym monitorowaniu danego

stanowiska pracy w celu stworzenia jego

charakterystyki. Jest to metoda bardzo

czasochłonna, jednak najbardziej

zobiektywizowana i dokładana.

W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka

metod jednocześnie, dzięki czemu powstaje

analiza wielowymiarowa i szczegółowa.

ZASTOSOWANIE ANALIZY

PRACY

Wyniki analizy pracy mają szerokie

zastosowanie. Powszechnie uważa się, że są

one podstawą do:



projektowania i usprawniania organizacji pracy,



określania wymogów kwalifikacyjnych stanowisk

pracy i racjonalnego doboru pracowników,



wartościowania i oceny efektów pracy,



programowania szkolenia i doskonalenia

pracowników,



budowy systemów motywacyjnych, w tym przede

wszystkim skutecznych systemów wynagradzania

pracowników,



poprawy warunków pracy, likwidacji zagrożeń i

dostosowania maszyn do człowieka zgodnie z

zasadami ergonomii,



prowadzenia działalności profilaktycznej i leczniczej.

Wartościowanie

pracy.

Podział pracy oraz związane z tym znaczne

zróżnicowanie trudności wykonywanych przez

pracowników zadań spowodowały, że

konieczne stało się określenie wartości pracy

wykonywanej na poszczególnych

stanowiskach.



Analizując trudność pracy, można wskazać kilka

kryteriów syntetycznych, które pozwolą na objęcie

całości problemu. Zbigniew Martyniak

zaproponował

przyjęcie 4 kryteriów:

1. Wiedza i doświadczenie zawodowe jest

kryterium, które pozwala na pośrednie określenie

złożoności pracy

2. Wymagania psychofizyczne i umysłowe są

związane z koniecznymi umiejętnościami, które

pracownik musi posiąść, aby wydajnie

wykonywać pracę

3. Odpowiedzialność dotyczyć może powierzonej

opieki nad osobami, przebiegiem pracy lub środkami

rzeczowymi i finansowymi. W ramach kryterium

należy rozpatrywać kwestię odpowiedzialności

zarówno statycznie jak i dynamicznie.

4. Warunki środowiska pracy można podzielić na

fizyczne i chemiczne. Składają się na nie

mikroklimat, zanieczyszczenie powietrza,

temperatura, wilgotność, drgania mechaniczne, itp.

Jednak oprócz tych łatwych do zmierzenia warunków,

należy brać pod uwagę także te związane ze

współpracą między pracownikami - społeczne

warunki pracy.



W metodach sumarycznych wartościowanie

pracy jest dokonywane globalnie, pracy poddaje

się ocenie, jako całości bez wnikania w jej

elementy składowe. Odbywa się ono na

podstawie ogólnego, subiektywnego

odczucia osób powołanych do

przeprowadzania tych ocen



Dużą wadą metod sumarycznych jest ich

mała przydatność dla potrzeb polityki

personalnej.



Najbardziej rozpowszechnionymi metodami

sumarycznymi są: metoda klasyfikacji

według stopnia ważności, porównania

parami, metoda sporządzania skali

porównawczej, metoda klasyfikacji według

kategorii zaszeregowania, metoda

czasokresu zdobywania kwalifikacji

zawodowych.

Wartościowanie metodami analitycznymi
polega na wyodrębnieniu głównych cech
jakościowych pracy - kryteriów
(czynników) utrudnień, a nastypnie na
ustalaniu łącznej wielkości wymagań
związanych z daną pracą. Istnieją cztery
podstawowe techniki wartościowania pracy:



rangowame,



klasyfikowanie,



techniki analityczno-punktowe,



porównywania czynników.



Rangowanie jest najprostszą techniką
wartościowania pracy. Jest ono również
techniką Najbardziej subiektywną.
Hierarchię stanowisk ustala się przez
porównywanie ze sobą kolejno
wszystkich stanowisk, w sposób globalny,
lub na podstawie poszczególnych czynników
utrudnień.



Oceny powinno dokonywać kilka osób
niezależnie od siebie. Ze względu na
znaczny subiektywizm ocen, rangowanie
jest przydatne w małych
przedsiębiorstwach, w których istnieje
niewiele stanowisk pracy



Punktem wyjścia w technice
klasyfikacji jest ustalenie kategorii
zaszeregowania stanowisk.
Kategorie stanowisk są określone z
góry i szczegółowo opisane z
punktu widzenia wymagań pracy.
Następnie na podstawie
sporządzonych opisów, poszczególne
stanowiska zalicza się do
odpowiednich kategorii.



Technika ta może być stosowana
również i w dużych
przedsiębiorstwach ze względu na
swoją relatywną prostotę



Technika porównywania
czynników jest bardziej użyteczna,
ale i bardziej złożona. Punktem
wyjścia jest tutaj porównanie tzw.
"kluczowych stanowisk" w stosunku
do innych stanowisk. Warunkiem
wyboru stanowisk modelowych jest
ścisła relacja między wymogami
pracy na tych kluczowych
stanowiskach a przynależną, im
płacą.



Powyższa technika może być
zastosowana w każdej instytucji
niezależnie od jej skali.

ZASADY DOBORU KRYTERIÓW

WARTOŚCIOWANIA PRACY

Dobór kryteriów jest sprawą dosyć skomplikowaną
ze względu na to, że nie ma ścisłych,
obiektywnych, "absolutnych" technik
pozwalających dokonać jednoznacznie
najlepszego ich wyboru. Stąd też istnieją dwa
odmienne technicznie podejścia do tego
problemu:

1. kryteria i model wartościowania pracy

wynikają z analizy pracy na konkretnych
stanowiskach i z opinii samych pracowników
(warunek akceptacji),

2. najpierw określa się kryteria

wartościowania pracy i skale ich pomiaru
oraz wagi kryteriów, a następnie poddaje się
taki model weryfikacji praktycznej i -
dopiero stosuje się go w praktyce.

Kryteria wartościowania
pracy powinny być:



łatwe do zdefiniowania,



jednoznaczne,



zrozumiale dla pracowników,



przejawiać się we wszystkich (lub
przeważającej części) rodzajach
stanowisk pracy,



kompletne, odpowiednie dla
wartościowania,



niezależne, w miarę rozłączne
względem siebie,



akceptowane przez większość
pracowników.

Podsumowując rozważania w tym punkcie

należy powiedzieć, że opracowując zestaw

kryteriów wartościowania pracy, powinno

wziąć się pod uwagę:



cele przedsiębiorstwa



pożądane wymagania (umiejętności,

cechy psychofizyczne, zdolności itp.)

dotyczące personelu - obecnego i

przyszłego,



specyfikę pracy w firmie,



oczekiwania pracowników związane z

ich własnym widzeniem znaczenia

poszczególnych kryteriów,



tradycyjną, dotychczasową hierarchią

kryteriów oceny obiektywnej trudności

pracy,



ogó1ne trendy (rynkowe) w zakresie

ważności poszczegó1nych kryteriów.

ETAPY PROCESU WARTOŚCIOWANIA

PRACY

Właściwe prowadzenie procesu
wartościowania pracy warunkuje jakość i
sposób wykorzystania wyników tego procesu.
Działania związane z przeprowadzeniem w
przedsiębiorstwie kwalifikowania pracy
przebiegają, w określonych etapach. Ogólnie
można je określić jako etapy :



informacyjno-promocyjny,



organizacyjny,



analityczny,



oceniający,



kontrolny

W pracach dotyczących wartościowania
pracy mogą uczestniczyć specjaliści z
zewnątrz. Zależnie od zakresu ich
udziału można generalnie wyróżnić trzy
modele:



1. "zrób - to - sam",



2. "eksperta z zewnątrz",



3. mieszany.



W modelu "zrób-to-sam" opracowuje się

system wartościowania pracy we własnym

zakresie. Jest to działanie kosztowne, wymaga

znacznej wiedzy specjalistycznej. Mogą sobie

na to pozwolić duże przedsiębiorstwa



Model "eksperta z zewnątrz" w formie

krańcowej zakłada, że posiadacz systemu jest

bezpośrednio zaangażowany we wprowadzaniu

danego systemu w przedsiębiorstwie od strony

technicznej i w dalsze jego stosowanie oraz

rozstrzyga sprawy sporne. Model ten przyjmują

najczęściej małe firmy.



W modelu mieszanym posiadacz systemu -

"ekspert", zajmuje się przypadkami spornymi,

dalszym stosowaniem i rozwojem systemu.

Model mieszany jest najczęściej stosowany w

krajach zachodnich i wydaje się być także

najwłaściwszym rozwiązaniem dla polskich

firm.

Postawy wobec pracy

Stosunek do pracy jest złożonym

stosunkiem społeczno-psychicznym,

rezultatem wzajemnych oddziaływań

różnorodnych czynników społeczno-

ekonomicznych, najogólniejszych i

konkretnych oraz obiektywnych i

subiektywnych



Do czynników obiektywnych należy całokształt

warunków społeczno-ekonomicznych,

politycznych, kulturowych, jak i stosunków

wytwarzania.



Do czynników subiektywnych zalicza się

wyznawany system wartości pracownika i

grup pracowniczych, ich zainteresowania,

motywy, postawy



Wśród najogólniejszych czynników wyróżnia

się własność środków produkcji, ustrój

polityczny, system wartości.

Na stosunek pracowników do
pracy wpływają trzy grupy
czynników:



ogólne (makrospołeczne) - są równorzędne wszystkim
rodzajom ludzkiej działalności. Zalicza się do nich:



system społeczno-ekonomiczny społeczeństwa



ustrój społeczno-polityczny z systemem podejmowania decyzji
politycznych, kulturowych



stan świadomości społecznej uwarunkowany stosunkami społeczno-
ekonomicznymi i podstawowymi wartościami w społeczeństwie.



szczególne (mikrospołeczne) - związane są z określonym
rodzajem działalności ludzkiej, np. działalności
produkcyjnej, wynalazczej, politycznej. Wyróżnia się tu
czynniki bezpośrednie (warunki i organizacja pracy, system
płac, stosunki w zespole pracowniczym) oraz pośrednie
(system wychowania w rodzinie, szkole, oddziaływanie środków
masowego przekazu).



indywidualne - są związane z zawodowymi,
demograficznymi, osobowościowymi cechami
pracownika, np. wiek, płeć, stan rodzinny, wykształcenie, staż
pracy, stanowisko, przynależność do różnych organizacji
społecznych, pełnione w nich funkcje



Stosunek pracowników do pracy jest
zachowaniem pracownika, zbiorowości
zakładowej lub poszczególnych jej
kategorii zawodowych wobec zawodu i
środowiska zawodowego.



Jest to zachowanie się dzięki czemuś (pracy
zawodowej) i stosunku do czegoś (do
zakładu pracy), w którym wyrażane są
określone postawy w formie opinii i
stereotypów myślowych pracownika,
społeczności zakładowej na dane problemy,
które przejawiają się w działaniach biernych
lub czynnych.

Stosunek pracowników do pracy
może przejawiać się w różnych
postawach.



Rodzaje postaw:



poznawcza - wiąże się z wiedzą opisową (wiedzą

pracowników o ich pracy) oraz z przekonaniami o

danej sytuacji. Zawiera sądy, oceny, które są

wyrazem świadomości społecznej oceniających.



afektywna (emocjonalno-oceniająca) - wyraża silne,

lecz krótkotrwałe uczucia wzruszenia, uniesienia.

Charakteryzuje stany skłonności i sympatii oraz

oceny danej sytuacji. Odnoszą się one do celów,

skutków zamierzonych i niezamierzonych,

przewidywanych i nieprzewidywanych, głównych i

ubocznych, środków i metod działania.



zachowawcza(behawioralna) - dotyczy różnych

przejawów działań wynikających przeważnie z

obiektywnych, codziennych potrzeb środowiska

domowego, zawodowego.

Formy innowacyjnego
kształtowania treści pracy



Warunki pracy - ogół czynników występujących
w organizacji, które związane są z charakterem
pracy i otoczeniem, w którym jest ona
wykonywana. Swoim zakresem obejmują one
m.in.: lokalizację firmy, treść pracy,
materialne środowisko pracy, czas pracy,
urządzenia socjalne.



Podstawowe elementy warunków pracy:



treść pracy,



materialne środowisko pracy,



czas pracy,



działalność socjalno-bytowa przedsiębiorstwa,



stosunki pracy



Treść pracy- ogół czynności i funkcji spełnianych przez
określonego pracownika lub grupę pracowników na
powierzonych im stanowiskach pracy. Kategoria ta
dostarcza informacji o stopniu złożoności i
uciążliwości danej pracy, zakresie
odpowiedzialności związanej z jej wykonywaniem,
stopniu samodzielności pracowników.



Do najczęściej zalecanych form kształtowania
treści pracy zalicza się:



rotację stanowiska pracy (job rotation),



rozszerzanie zakresu zadań (job enlargement),



wzbogacanie treści pracy (job enrichment),



stosowanie autonomicznych zespołów (grup)
pracowniczych



Rotacja na stanowiskach pracy
polega na planowym zmienianiu
określonych stanowisk pracy przez
wybranych pracowników lub grupy
pracownicze. Celem zmiany stanowisk
jest przede wszystkim umożliwienie
pracownikom rozszerzania już
posiadanych kwalifikacji oraz zdobywania
nowych doświadczeń.



Grupa robocza to grupa mająca
powiązanie z daną organizacją
(przedsiębiorstwem). Może ona istnieć w
obrębie formalnych struktur organizacji,
jak również poza nimi. Cele takiej grupy
mogą być różne, nie zawsze pokrywające
się z celami organizacji.



Wzbogacanie treści pracy- powierzanie
pracownikowi dodatkowe zadania mają tu
charakter jakościowo odmienny, bardziej
intelektualny, związany z przetwarzaniem
informacji, planowaniem pracy,
podejmowaniem decyzji, przejęciem pełnej
odpowiedzialności. Działa motywująco, jako
wyraz zaufania do pracownika, ale jego
stosowanie ogranicza się do stanowisk
wymagających raczej wyższych kwalifikacji



Rozszerzenie pracy -powierzanie
pracownikowi zadań dodatkowych związanych z
jego stanowiskiem pracy (np. samokontrola,
czynności konserwacyjne) i/lub zadań o
podobnym charakterze, które dotychczas
wchodziły w zakres obowiązków na innych
stanowiskach

STANOWISKA PRACY I ICH ROLE

Stanowisko pracy

– przestrzeń pracy wraz z

wyposażeniem w środki i przedmioty pracy, w

której pracownik lub zespół pracowników

wykonują pracę.

Stanowisko pracy

– jest to zbiór powiązanych

ze sobą zadań, które wykonuje dana osoba

aby wykonać określony cel. Interpretowana

najczęściej jako jednostka w strukturze

organizacji, i jest ona niezmienna bez względu

na to kto pracuje na danym stanowisku

W wielu organizacjach istnieją stanowiska

kontrolowane rutynowo bądź przez

maszyny, lecz w coraz mniejszym stopniu

praca wykonywana przez ludzi jest pracą

mechaniczną. W coraz większym stopniu to co,

jak jest wykonywane oraz efekty zależy od

zdolności i motywacji pracowników. Ważną

zależnością są również relacje między

pracownikami, między pracownikami firmy

a klientami oraz dostawcami.

STANOWISKA PRACY I ICH ROLE c.d.

Od ludzi wymaga się postaw elastycznych

aby mogli wykorzystywać oraz rozwijać

swoje umiejętności co pozwoli im na

wprowadzenie innowacji w kwestii nowych

nowych sytuacji, możliwości i wyzwań oraz

pozwoli na szybkie reagowanie na nowe

potrzeby. Jest to związane z schematycznym

pojmowaniem stanowiska pracy przez wielu

ludzi gdzie pozostaje sprzeczne z rzeczywistym

życiem organizacji.

Osoba musi zachować się w sposób aby spełnić

pewne oczekiwania.

STANOWISKA PRACY I ICH ROLE c.d.

Rola określa wymogi czyli umiejętności i

zachowania konieczne do spełnienia tych

oczekiwań. Definicja nie ma charakteru

normatywnego i może być ona szeroka.

Poszczególnym osobom zapewnia się

wystarczającą swobodę, aby mogły

wykorzystać swe umiejętności zgodnie z

własną interpretacją danej sytuacji. Podstawą

do budowania ról jest pojęcie co mają osiągnąć

osoby odgrywające dane role, w jakim stopniu

maja przekroczyć podstawowe oczekiwania oraz

najpotrzebniejsze zdolności aby mogły odgrywać i

poszerzać swą rolę.

STANOWISKA PRACY I ICH ROLE c.d.

Według definicji Davisa (1966) projektowanie

stanowiska pracy to "określenie treści, metod i

powiązań stanowisk pracy w celu spełnienia

wymogów technologicznych i organizacyjnych,

jak również społecznych i osobistych wymagań

osoby wykonującej daną pracę"

Czym jest projektowanie stanowiska

pracy?

Spełnienie wymagań organizacji dotyczących

produktywności, wydajności operacyjnej oraz

jakości produktu oraz usługi.

Zaspokojenie potrzeb jednostki w dziedzinie

zainteresowań, wyzwań i osiągnięć.

CELE PROJEKTOWANIA

PRACY

Proces powinien zaczynać się od analizy

zadań, które powinny być realizowane jeśli

organizacja chce się osiągnąć cel w jaki sposób

powinna być rozplanowana praca, aby

zapewniała najwyższy stopień motywacji

wewnętrznej i była możliwie maksymalnie

wydajna. Powinno się więc wziąć pod uwagę

również wywiązanie się z obowiązków socjalnych

organizacji wobec pracowników poprzez poprawę

jakości życia w pracy.

CELE PROJEKTOWANIA PRACY

c.d.

Istnieje pięć zasad projektowania stanowiska

pracy według Robertsona i Smitha (1985):

- Oddziaływanie na różnorodne wykorzystanie

umiejętności, zapewnienie ludziom możliwości

wykonywania kilki zadań lub łączenia zadań.

- Oddziaływanie na tożsamość zadań, łączenie

zadań i tworzenie naturalnych jednostek pracy.

CELE PROJEKTOWANIA PRACY

c.d.

- Oddziaływanie na znaczenie zadań, tworzenie

naturalnych jednostek pracy i informowanie

ludzi o znaczeniu ich pracy,

- Oddziaływanie na samodzielność, uczynienie

ludzi odpowiedzialnymi za wyznaczanie

własnych systemów pracy.

- Oddziaływanie na informacje zwrotne,

stworzenie dobrych warunków do ich

przekazywania

CELE PROJEKTOWANIA PRACY

c.d.

Według Turner'a i Lawrence'a (1965) istnieje

sześć cech określanych przez nich jako

"niezbędne cechy charakterystyczne zadania":

- różnorodność

- samodzielność

- konieczne interakcje

- wiedza i umiejętności

- odpowiedzialność

CELE PROJEKTOWANIA PRACY

c.d.

Obecnie skoncentrowany system pokazuje iż

fundamentalne znaczenie przy projektowaniu

stanowiska pracy mają poniższe cechy

motywujące:

- samodzielność, uprawnienie, samokontrola i

odpowiedzialność

- różnorodność

- wykorzystanie umiejętności

- informacja zwrotna

- przekonanie że zadanie jest ważne.

CELE PROJEKTOWANIA PRACY

c.d.

Jest to określenie odpowiedzialności

pracownika w związku z wykonywaną przez

niego pracą. Stanowiska pracy są

podstawowymi składnikami każdej

organizacji; zadania realizowane przez

dane stanowiska wyznaczane są przez:

obszar swobody działania oraz obszar

swobody decyzji. Projektowanie

stanowisk pracy jest częścią szerszej

grupy działań, jaką jest proces

organizowania.

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY

Podejścia do projektowania

Istnieje kilka różnych podejść do

projektowania stanowisk pracy. Można je

podzielić na dwie grupy: pierwszą stanowi

jedna z nich, a mianowicie specjalizacja

stanowisk pracy, drugą grupa to

alternatywy specjalizacji, w której

skupionych jest pięć pozostałych metod.

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Specjalizacja

Specjalizacja stanowisk pracy jest to

zakres, w jakim ogólne działanie

organizacji zostanie podzielone na

mniejsze części składowe. Innymi słowy

jest to ograniczanie zakresu swobody

działania oraz swobody decyzji i kontroli.

Specjalizacja dotyczy zarówno stanowisk

wykonawczych, jak i tych z wyższego

szczebla, czyli stanowisk kierowniczych

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Najważniejsze korzyści płynące ze specjalizacji

to:

sprawniejsze wykonywanie czynności,

eliminacja nieproduktywnego czasu

związanego z przestawianiem się z jednaj

czynności na drugą,

stosowanie bardziej wyspecjalizowanych

narzędzi pracy,

obniżenie kosztów szkolenia nowo

zatrudnionych pracowników.

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Obok zalet płynących z wprowadzenia

specjalizacji stanowisk pracy, istnieją również

pewne wady takiego rozwiązania, do których

należy zaliczyć:

- alienacja,

- znużenie pracą,

- niezadowolenie z pracy,

- rozproszenie i trudności z koordynacją.

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Zastępowalność

Grupa metod mających na celu

przeciwdziałać problemom związanym ze

specjalizacją; mogą one zrównoważyć

wymagania organizacji odnośnie sprawności

i wydajności oraz dążeń jednostki do

kreatywności i autonomii.

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Wyróżnia się następujące metody:

- rotacja czynności,

- zadań lub stanowisk pracy

- rozszerzenie wzbogacanie pracy

- podejście od strony cech stanowiska

pracy

- zespoły robocze

PROJEKTOWANIE STANOWISK

PRACY c.d.

Na treść pracy i obszary

podejmowane przez role ma wpływ

wiele czynników. Takie jak: cel

organizacji lub jednostki organizacyjnej,

wymagania, jakie stawia przed

zaangażowanymi w ten proces osobami

osiągnięcie tego celu struktura

organizacji, procesy i działania

wykonywane w organizacji, technologia

stosowana w organizacji, zmiany

zachodzące w tej technologii oraz

otoczenie w którym działa organizacja.

CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA

PROJEKTOWANIE STANOWISKA PRACY I

BUDOWANIE ROLI

Projektowanie stanowiska pracy należy

rozpatrywać w kontekście projektu

organizacji.

Musi ono uwzględniać poniższe czynniki:

- proces motywacji wewnętrznej

- charakterystykę struktury zadania,

- cechy motywujące pracy

- model charakterystyki pracy

- zapewnienie motywacji wewnętrznej.

CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA

PROJEKTOWANIE STANOWISKA PRACY I

BUDOWANIE ROLI c.d.

Projektowanie stanowiska pracy oraz

technika użyta do tego projektowanie

zakłada, że efektywna praca i

satysfakcja z niej płynąca wynika z

wewnętrznej treści pracy. Wiąże się to z

teorią, w której mówi się, że ludzie są

motywowani jeśli zapewni się im

odpowiednie warunki oraz środki

pozwalające na zrealizowanie i

osiągnięcie celu.

PROCES MOTYWACJI

WEWNĘTRZNEJ

Praca jest sposobem do zarabiania

pieniędzy, co jako nagroda dodatkowa

pozwala zaspokajać podstawowe

potrzeby i pozwala na zaspokojenie

potrzeb wyższego rzędu. Praca

dostarcza również nagrody wewnętrzne,

które pozostają pod bezpośrednią

kontrolą pracownika.

PROCES MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ

c.d.

Na złożoność pracy składają się

różnorodności wykonywanych zadań,

zakres i zasięg wykonywanych decyzji,

trudności z przewidzeniem skutków

decyzji, stosowane umiejętności i

kompetencje.

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY ZADANIA

Struktura każdego zadania składa się z

trzech elementów:

- planowania (podejmowanie decyzji w

kierunku działań, potrzebnego czasu i

środków)

- wykonania (wdrażanie planu w życie)

- kontrolowanie (śledzenie wyników i

postępów a także wprowadzanie

poprawek)

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY

ZADANIA c.d.

Po otrzymaniu wyników, jakości i

docelowych kosztów pracownik, lub

grupa decyduje w jaki sposób ma być

wykonywana praca, są gromadzone

środki, jest wykonywana praca oraz

jest śledzona standardy dotyczące

kosztów, jakości i wyników.

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY

ZADANIA c.d.

Kierownicy najczęściej są odpowiedzialni

za kontrolę i planowanie.

Odpowiedzialność za wykonanie

pozostawiają oni natomiast

pracownikom. Jednym z celów

projektowania stanowiska pracy jest

obdarzenie pracowników

odpowiedzialności także za kontrolę i

planowanie.

CECHY MOTYWUJĄCE

PRACY

Najczęściej wiąże się to z

przekazaniem zespołom i

jednostkom większej

odpowiedzialności za podejmowanie

decyzji oraz upewnianiem się o

szkoleniu, wsparciu i wskazówkach

aby mogli się wywiązać ze swoich

obowiązków.

CECHY MOTYWUJĄCE PRACY

c.d.

Model charakterystyki pracy stworzony

przez Hackmana i Oldhama (1974)

zapewnia pożyteczną perspektywę

związaną z z czynnikami mającymi

wpływ na projektowanie stanowisk

pracy i motywacji.

MODEL CHARAKTERYSTYKI

PRACY

Uważają oni, że duży wpływ na

motywację, zadowolenie z pracy i jej

efekty mają stany psychiczne

spowodowane "doświadczeniem

ważności pracy i odpowiedzialności

za jej wyniki oraz znajomością

faktycznych wyników pracy".

MODEL CHARAKTERYSTYKI PRACY

c.d.

Lawler określił trzy cechy, którymi

charakteryzuje się praca, która ma być

wewnętrznie motywująca:

informacje zwrotne – jednostki

muszą otrzymywać informacje zwrotne,

najlepiej poprzez ocenę osiąganych

przez nie wyników

ZAPEWNIENIE MOTYWACJI

WEWNĘTRZNEJ

samokontrola – podczas ustalania

własnych celów oraz określaniu dróg

prowadzących do tych celów

pracownik musi czuć że wykazuje

spory stopień kontroli.

wykorzystanie umiejętności –

jednostka do efektywnego

wykonywania pracy musi postrzegać

ją jako wymagającą od niej

wykorzystania określonych

umiejętności, z których pracownik

jest dumy.

ZAPEWNIENIE MOTYWACJI

WEWNĘTRZNEJ c.d.

Rotacja stanowisk pracy, polega na

przenoszeniu pracownika od jednego

zadania do drugiego w celu zwiększenia

różnorodności i uniknięcia rutyny.

Rozszerzanie treści pracy(job

enlargement), oznacza łączenie zadań

poprzednio podzielonych na fragmenty w

jedno stanowisko w celu zwiększenia

różnorodności i znaczenia powtarzających

się zadań.

TECHNIKI PROJEKTOWANIA

STANOWISKA PRACY

Wzbogacenie treści pracy (job

enrichment), które idzie dalej niż

rozszerzanie treści pracy, zwiększa

samodzielność praz odpowiedzialność za

pracę i opiera się na metodzie cech

charakterystycznych dla stanowiska pracy.

Samokierujące się zespoły, inaczej

autonomiczne grupy pracownicze, to

samoregulujące się grupy, które pracują

bez bezpośredniego nadzoru; filozofia, na

której opiera się technika, jest logicznym

rozwinięciem wzbogacenia treści pracy.

TECHNIKI PROJEKTOWANIA

STANOWISKA PRACY c.d.

Projekt pracy zapewniający

wysoką wydajność, który koncentruje

się na tworzeniu grup roboczych w

środowiskach, w których wymagany

jest wysoki poziom wyników.

TECHNIKI PROJEKTOWANIA

STANOWISKA PRACY c.d.

Kierunki rotacji

Oddelegowanie może nastąpić na

stanowisko niższe (w dół), równoległe

(kierunek poziomy), bądź wyższe (w górę).

W przypadku poziomej rotacji, osoba na

stanowisku kierowniczym może być

delegowana na równoległe stanowisko w

innym oddziale, części kraju lub świata.

ROTACJA STANOWISK

PRACY

(ANG. JOB ROTATION)

Forma rotacji stanowisk, w której

kierownik wyższego szczebla

lub członek zarządu jest

oddelegowany na szeregowe,

najniższe stanowisko w organizacji,

bywa nazywana w krajach

anglosaskich „down to the floor”.

ROTACJA STANOWISK PRACY

c.d.

Zakres znaczeniowy

Rotacja stanowisk bywa mylnie

nazywana rotacją kadr, która

oznacza niepożądaną fluktuację

personelu na danym stanowisku lub

grupie stanowisk. Czasami

określenie rotacja stanowisk bywa

używane zamiast

określenia kadencyjność w

instytucjach publicznych

lub organizacjach pozarządowych.

ROTACJA STANOWISK PRACY

c.d.

Jeśli praca ma zaspokoić aspiracje

pracownika, musi ona spełnić

równocześnie następujące warunki:

- umożliwić wykonanie całego

produktu (detalu, części),

- włączać do zadań czynności

przygotowawcze i kontrolne,

- informować o wynikach,

WZBOGACENIE TREŚCI

PRACY

- wprowadzać między kolejne stanowiska

robocze stosunki typu klient – dostawca,

- pozostawiać swobodę w zakresie

sposobu wykonywania zadania,

- wprowadzać nowy styl kierowania

oparty na dialogu i uczestnictwie w

podejmowaniu decyzji

WZBOGACENIE TREŚCI

PRACY

Praca w grupach autonomicznych

charakterystyczna jest ze względu na

łączenie w sobie cech wcześniej

przedstawionych sposobów postępowania.

Grupami autonomicznymi są: „takie

grupy pracowników, których funkcją jest

przeprowadzenie pewnej liczby

związanych ze sobą zadań, tworzących

określoną całość w

procesie produkcyjnym.

GRUPY AUTONOMICZ

Warto zwrócić uwagę na to, że

spośród przedstawionych sposobów

humanizacji pracy

największą innowacyjnością odznacza

się wzbogacenie pracy i praca w

grupach autonomicznych. Rotacja

pracy i rozszerzanie pracy, aczkolwiek

są pewnym postępem organizacyjnym

w stosunku do rozwiązań

wcześniejszych (tradycyjnych) nie

wpływają jednak w znaczącym stopniu

na sposób odczuwania pracy i jej

treść.

GRUPY AUTONOMICZNE

c.d.

- jednoznacznie określenie przez

kierownictwo swoich potrzeb w sferze

nowych technologii i metod produkcji oraz

skutki ich wdrożenia,

- zachęcanie do różnicowania

umiejętności,

- zapewnianie wyposażenia

umożliwiającego jego elastyczne

wykorzystywanie,

ETAPY PROJEKTOWANIA PRACY

ZAPEWNIAJĄCEJ WYSOKĄ

WYDAJNOŚĆ (WEDŁUG

BUCHANANA)

- tworzenie samosterujących zespołów,

liczących ok. 9 -12 osób, przyjmujących

pełną odpowiedzialność za montaż i

testowanie produktów, wyszukiwanie

usterek i częściowo za konserwację,

ETAPY PROJEKTOWANIA PRACY

ZAPEWNIAJĄCEJ WYSOKĄ

WYDAJNOŚĆ (WEDŁUG

BUCHANANA) c.d.

- przyjmowanie przez kierowników

zespołów wspierającego stylu

kierowania,

- zapewnienie systemów wsparcia dla

dystrybucji narzędzi i dostaw

materiałów,

- określenie przez kierownictwo celów i

standardów pracy,

ETAPY PROJEKTOWANIA PRACY

ZAPEWNIAJĄCEJ WYSOKĄ

WYDAJNOŚĆ (WEDŁUG

BUCHANANA) c.d.

- zachowanie ostrożności przy

wprowadzaniu nowego systemu poprzez

programy zaangażowania i

porozumienia,

- przeprowadzenie dogłębnych szkoleń,

przygotowanych na podstawie analizy

potrzeb szkoleniowych (APS),

- zachowanie ostrożności przy

wprowadzaniu nowego systemu poprzez

programy zaangażowania i

porozumienia,

- przeprowadzenie dogłębnych szkoleń,

przygotowanych na podstawie analizy

potrzeb szkoleniowych (APS),

ETAPY PROJEKTOWANIA PRACY

ZAPEWNIAJĄCEJ WYSOKĄ

WYDAJNOŚĆ (WEDŁUG

BUCHANANA) c.d.

- projektowanie systemu wynagrodzeń

przy współudziale pracowników,

odpowiadającego potrzebom

pracowników i kierownictwa,
- powiązanie wynagrodzeń z wynikami
pracy i umiejętnościami pracowników.

ETAPY PROJEKTOWANIA PRACY

ZAPEWNIAJĄCEJ WYSOKĄ

WYDAJNOŚĆ (WEDŁUG

BUCHANANA) c.d.

Pozyskiwanie pracowników obejmuje

sposoby przyjmowania do organizacji i

stabilizowania (zatrzymywania) w niej

ludzi, których organizacja potrzebuje, a

także zapewnienie produktywnego

charakteru ich pracy.

POZYSKIWANIE

PRACOWNIKÓW

Dotyczy ono również tych aspektów

praktyki zatrudnienia, które są związane

z wprowadzaniem osób do organizacji, a

także - w razie braku innej możliwości - z

ich zwalnianiem. Stanowi ono kluczową

część procesu zarządzania zasobami

ludzkimi.

POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW

c.d.

Planowanie zasobów ludzkich polega na

określeniu, jakich pracowników

potrzebuje organizacja, aby móc osiągać

swoje strategiczne cele.

Planowanie zasobów ludzkich opiera się

na założeniu, że ludzie stanowią

najważniejszy strategiczny zasób

organizacji.

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH

Ma na celu dopasowanie zasobów

do potrzeb organizacji w dłuższym

czasie, ale czasami może też

odpowiadać na krótkookre sowe

zapotrzebowanie. Zaspokaja potrzeby w

sferze zasobów ludzkich zarówno w

sensie ilościowym, jak i jakościowym,

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

Wiąże się to z odpowiedzią na dwa

zasadnicze pytania: 1) ile osób?, oraz

2) jakie osoby? Planowanie zasobów

ludzkich obejmuje także szerszy

zakres problemów, dotyczących

sposobów zatrudniania i rozwoju

ludzi w celu zwiększania efek tywności

organizacji.

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

Poblematyka prawidłowego doboru

pracowników, w szerokim znaczeniu tego

terminu, obejmuje cztery etapy:

- Ustalenie zapotrzebowania na

pracowników

- Pozyskiwanie pracowników( rekrutacja)

- Dobór( selekcję:)

- Wprowadzenie pracowników do

pracy( adaptację)

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

Planowanie zasobów ludzkich składa się

zwykle z czterech etapów:

- przewidywanie przyszłych potrzeb;

- analizowanie dostępności i podaży ludzi;

- tworzenie planów dostosowania podaży

do popytu;

- monitorowanie wdrażania planu w życie.

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

Planowania zasobów ludzkich,

traktowane jest jako:

regularne monitorowanie, które

prowadzi do lepszego zrozumienia,

oceny oraz kontroli stanów i przepływów

zasobów ludzkich, a także ich związku z

potrzebami przed siębiorstwa, jak

również do naświetlenia zaistniałych

problemów oraz zapewnienia możliwości

reagowania na niespodziewane

zdarzenia;

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

c.d.

działalność rozpoznawczą,

prowadzącą do zbadania implikacji

określonych problemów w sferze

zasobów ludzkich oraz poznania

okoliczności sytuacji zmiany, a także

efektów alternatywnych typów polityki i

działań.

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

Proces planowania zasobów ludzkich może

być jednak - i zwykle jest - prowadzony

bez korzystania ze złożonych modeli.

Próbuje się wówczas odpowiedzieć - na

podstawie posiadanych informacji - na

następujące pytania:

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

- Ile osób będzie potrzebnych?

- Jakich umiejętności, wiedzy i kompetencji

będzie się wymagać w przyszłości?

- Czy obecne zasoby ludzkie będą

odpowiadać potrzebom?

- Czy konieczne są dalsze szkolenia i

rozwój?

- Czy konieczna jest rekrutacja?

- Kiedy potrzebni będą nowi ludzie?

PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH c.d.

- Kiedy należy rozpocząć szkolenia lub

rekrutację?

- Jaki jest najlepszy sposób zmniejszenia

liczby pracowników, jeżeli jest ono

konieczne w celu obniżenia kosztów lub z

powodu zmniejszenia zakresu

działalności?

- Jakie inne wnioski dotyczące ludzi można

wyciągnąć w takich dziedzinach, jak np.

produktywność i zaangażowanie?

- W jaki sposób - korzystając z pracy ludzi

- osiągać konieczny stopień

elastyczności?

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

c.d.

strategie pozyskania, określające

sposoby pozyskiwania zasobów

koniecznych do za spokojenia

przewidywanych potrzeb;

strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki

sposób organizacja zamierza zatrzymać

ludzi, których potrzebuje

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW:

Strategie pozyskiwania pracowników

wskazują „drogę naprzód” poprzez

analizę strategii przedsiębiorstwa oraz

trendy demograficzne. Ich zamiana na

plany działań jest dokony wana na

podstawie wyników następujących,

wzajemnie powiązanych czynności:

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

planowanie scenariuszowe -

przeprowadzenie badania otoczenia

pod kątem aspektu, który w

największym stopniu wpływa na istotne

dla organizacji rynki pracy;
prognozowanie popytu - szacowanie

przyszłych potrzeb w zakresie zasobów

ludzkich i kompetencji poprzez

odniesienie do planów korporacyjnych i

funkcjonalnych oraz prognoz

przyszłego zakresu działalności;

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

prognozowanie podaży - szacowanie

podaży siły roboczej poprzez odniesienie

do ana liz obecnych zasobów ludzkich i

dostępności odpowiednich pracowników

w przyszło ści, po uwzględnieniu

zwolnień;

prognozowanie wymagań - analiza

prognoz popytu i podaży w celu

określenia niedo borów lub nadwyżek

pracowników w przyszłości, prowadzona

za pomocą stosownych modeli;

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

analiza kosztów i produktywności -

analizowanie produktywności, mocy

produkcyj nych, wykorzystania zasobów

oraz kosztów w celu określenia potrzeb w

zakresie po prawy produktywności lub

redukcji kosztów;

planowanie działań - przygotowanie

planów dotyczących przewidywanych

niedobo rów lub nadwyżek personelu,

poprawy poziomu wykorzystania

zasobów, elastyczności i produktywności,

a także redukcji kosztów

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

budżetowanie i kontrola -

wyznaczenie budżetów i standardów

związanych z zasobami ludzkimi oraz

monitorowanie wdrażania planu w

zakresie zgodności z tymi budże tami i

standardami

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

Szeroko wykorzystywanym

narzędziem doboru jest wywiad.

Jednakże nie jest on techniką

wystarczająca należy jeszcze stosować

jedną z dwóch grup technik:

- poddanie kandydata praktycznemu

sprawdzianowi umiejętności

wykonywania

- pracy na stanowisku, sprawdzenie

sprawności kandydata w ośrodku oceny.

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

Stosuje się różnorodne techniki

rekrutowania kandydatów do pracy np.:

- przekazywanie ustnych informacji o możliwości

zatrudnienia;

- pisemne ogłoszenia wewnątrz przedsiębiorstwa

(np. na tablicach ogłoszeń);

- ogłoszenie w mediach;

- pośrednictwo urzędu pracy;

- usługi agencji doradztwa personalnego lub

agencji pracy tymczasowej;

- organizowanie akcji otwartych oraz;

- promocja przedsiębiorstwa w szkołach i na

uczelniach.

STRATEGIE WDRAŻANIA

PRACOWNIKÓW c.d.

Mając zaplecze teoretyczne, tzn. znając istotę,

elementy systemu doboru personelu, czy

czynniki kształtujące ten system można

porównać jego prawidłowość funkcjonowania

w badanej jednostce z zaleceniami literatury.

Aby jednak móc dokonać takiej syntezy przez

wcześniejszą analizę poszczególnych

czynników potrzebne były konkretne dane z

urzędu, które były zdobyte na drodze ustnego

wywiadu z niektórymi jego pracownikami.

Mając je nasunęło się kilka wniosków w

związku z działalnością tego systemu.

PODSUMOWA

NIE

Zaczynając od czynników kształtujących dobór

personelu można stwierdzić, że

wykorzystywanie znajomości wewnętrznego

rynku pracy w zapełnianiu wakatów jest na

zadowalającym, wysokim poziomie. Decydent

zna zadania pracowników, ich

odpowiedzialność, dlatego nowe wolne

miejsce pracy nie obsadza od razu, lecz – jeśli

to tylko możliwe – z namysłem dobiera

personel z istniejącej kadry. Wpływa to bardzo

korzystnie na zatrudnioną tu załogę, gdyż daje

możliwości awansu, sprawdzenia się na

nowym miejscu pracy.

PODSUMOWA

NIE

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega na

umiejętnym wykorzystaniu potencjału

pracowników w firmie. Dobrze zmotywowany

personel to jeden z najważniejszych

czynników przyczyniających się do realizacji

celów biznesowych. Współczesne zarządzanie

zasobami ludzkimi ma kompleksowy

charakter i obejmuje wiele obszarów

zadaniowych, procesy decyzyjne, sposoby

komunikowania się w organizacji oraz

regulacje prawne.

PODSUMOWA

NIE

Nowoczesne podejście do zarządzania

czasem pracy sprowadza się również do

badania takich zagadnień, jak:

uwzględnienie zmian zachodzących w

otoczeniu przedsiębiorstwa wraz z predykcją

tych zmian, spójności i kompletności układu

celów operacyjnych, warunków, zasad i

narzędzi stanowiących determinanty

zarządzania czasem pracy, a także powiązań

systemu zarządzania czasem pracy ze

strategią przedsiębiorstwa.

PODSUMOWA

NIE

Document Outline