Slajd 1

Próba integracji podejść w budowie strategii firmy

Wymiar

Podejście

pozycyjne

Podejście

zasobowe

Podejście

integrujące

Sposób

prowadzenia walki

Silna pozycja

rynkowa implikuje

atak

Słaba pozycja

rynkowa implikuje

obronę

Atak i obrona w

opraciu o

wykorzystanie

wszystkich

zasobów

Silna pozycja może

implikować

zarówno atak, jaki

i obronę

Słaba pozycja

może implikować

zarówno atak, jak i

obronę

Wykorzystanie

zasobów

strategicznych

Autonomia w

ramach

strategicznych

jednostek

gospodarczych

Tworzenie

maksymalnie

dodatnich

związków

synergicznych

W praktyce

zarządzania mamy
zwykle kombinację

autonomii i

synergii

występujących na

różnych

płaszczyznach

Kierunek ostrza

strategii

Strategie

koncentrujące się

na pokonaniu

konkurentów

Strategie

koncentrujące się

na zaspokojeniu

potrzeb klientów

W praktyce

zarządzania nie

ma firmy, która

zapatrzona jest w

potrzeby klienta i

nie analizuje

posunięc

konkurencji, lub

odwrotnie

Podejście w

analizie

strategicznej

Od zewnątrz do

wewnątrz

Firmy „napędzane

przez rynek”

Od wewnątrz na

zewnątrz

Firmy „napędzane

przez zasoby”

Od zewnątrz do

wewnątrz

Od wewnątrz na

zewnątrz

Pozycja w portfelu

Perspektywa tradycyjna

Perspektywa kontradykcyjna

„ Dojna krowa ”

Duży udział w rynku o niskiej

dynamice. Głowne źródło

dochodów przedsiębiorstwa

Inwestuj w „ Gwiazdy „ i „ Znaki

zapytania „

Masz silna pozycję na stabilnym

rynku. Posiadasz technologię,

know- how, system dystrybucji,

doświadczenie w prowadzeniu

biznesu, wiedzę o klientach,

znaną markę. To wszystko jest

wystarczającą podstawą do

rewitalizacji biznesu. Nie

ryzykuj swojej przyszłości

inwestując w „ Gwiazdy „

„ Gwiazda ”

Duży udział w rynku o wysokiej

dynamice. Umocnienie, czy

utrzymanie ich pozycji

konkurencyjnej wymaga dużych

nakładów finansowych

Jest szybko rosnący rynek, który

zwykle przyciąga wielu nowych

konkurentów. Ostra walka

konkurencyjna,

przeinwestowanie, małe udziały

w rynku i niechybne

bankructwo większości

konkurentów to typowe

zjawiska. Nie atakuj, poczekaj
aż większość podda się. Cena

tych biznesów będzie wówczas

relatywnie niska.

„ Znak zapytania „

Niski udział w rynku o wysokiej

dynamice. Silnie inwestuj

Sytuacja podobna jak powyżej.

Sprzedaj biznes konkurentowi

zapatrzonemu w dynamikę

rynku, zanim zorientuje się, że

jest to „ bardzo głodny pies” na

nieprzewidywalnym rynku.

„ Pies „

Niski udział w rynku o niskiej

dynamice

Nie inwestuj, pomyśl o

wycofaniu się z nie rozwojowej

działalności

Masz słabą pozycję na

stabilnym rynku. Twoi

konkurencji prawdopodobnie

przygotowują się do wycofania,

a ich biznesy są

niedoinwestowane. Silnie

zaatakuj tak jak zrobiły to firmy

japońskie w branży zegarków,

instrumentów muzycznym,

motocykli itd..

Dualne spojrzenie na Model BCG

Trzy podejścia do budowy strategii

Aspekt analizy

Podejście pozycyjne

Podejście zasobowe

Podejście systemowe

Logika strategii

Zdobycie i utrzymanie
silnej pozycji rynkowej

Wykorzystanie

zasobów dzięki

zastosowaniu dźwigni

Poszukiwanie i

wykorzystanie szans

Koncentracja na

Powolnych zmianach

ustrukturalizowanych

rynkach

Umiarkowanych

zmianach na

ustrukturalizowanych

rynkach

Gwałtownych zmianach

nieustrukturalizowanych

rynkach

Strategiczne

posunięcia

Identyfikacja

atrakcyjnych rynków

Zdobycie dogodnej

pozycji rynkowej

Umocnienie i obrona

zajętej pozycji

Wykreowanie wizji

Budowa kluczowych

kompetencji

Wykorzystanie

kluczowych

kompetencji na

rynkach

Podjęcie walki

konkurencyjnej

Identyfikacja szans

Wykorzystanie szans

Innowacyjność i ciągłe

zmiany

Kluczowe pytanie

Gdzie powinniśmy

być?

Kim powinniśmy być?

Jak powinniśmy działać?

Źródło przewagi

konkurencyjnej

Unikalna pozycja na

rynku i bariery

mobilności

Unikalne i trudne do

imitacji zasoby

Procesy strategiczne

( system działań ) oraz

proste reguły

Trwałość przewagi

konkurencyjnej

Trwała

Nieprzewidywalna

Cel strategiczny

Zyskowność

Długookresowa

dominacja

Zrównoważony

Poziom strategiczny

Poziom biznesu

Poziom korporacji

Poziom korporacji i

poziom biznesu

Kluczowy czynnik

sukcesu

Trafione inwestycje

Zastosowanie dźwigni

kluczowych

kompetencji

Umiejętne wykorzystanie

szans

Struktura korporacji

Portfel biznesów

Portfel kluczowych

kompetencji

Portfel szans

Głowna pułapka

Zbyt duża

koncentracja wysiłków

na poprawie pozycji

rynkowej

Zbyt wolne tempo

budowy kluczowych

kompetencji

Tendencja do

przeceniania szans lub

złe hierarchizacji

Typologia prostych zasad działania

Typ zasady

Istota

Przykład

Zasady sposobu,

procesów i procedur

Zasady odnoszące się

do sposobu działania,

odpowiadają na

pytanie: co powoduje,

że dany proces jest

unikalny?

Alpinus S. A. Silne

przywództwo. Ogólne

planowanie i podejście

programowe

przeniesione z

doświadczeń zebranych

podczas wypraw

wspinaczkowych.

Zasady granic działania

Zasady pozwalające na
ocenę, które z szans są

w naszym zasięgu a

które nie są i dlaczego?

Cisco wykupuje tylko te

firmy, które posiadają

więcej niż 75

pracowników a 75%

załogi musi mieć

wykształcenie

inżynierskie

Zasady hierarchii

Zasady pozwalające

określić hierarchię

szans, czy zagrożeń

W Intelu

najważniejszym

kryterium alokacji i

rozwoju zdolności

produkcyjnych jest

marża brutto-

generowana na

produkcie

Zasady czasowe

Zasady pozwalające na

synchronizację działań

odnośnie pojawiających

się szans w czasie

Hewlett- Packard-

minimalny czas

krytyczny ( Break Even

Time ) jest podstawą

wprowadzania nowych

produktów na rynek.

Zasady wycofania się

Zasady, które pomagają

menedżerom wycofać

się z „ wczorajszych

„ szans

Oticon- jeśli kluczowa

osoba w projekcie

decyduje się przejść do
nowego projektu „stary

projekt jest trupem”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój
K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.

Proste reguły strategiczne liderów

Reguły

Sposób myślenia

Działanie

Rezultaty

Optymistyczna
percepcja otoczenia

firmy

Wszystko jest szansą
lub wyzwaniem,

konkurenci jako
element

dopingujący, zmiana
jako rzecz naturalna

Intuicyjna analiza
otoczenia stałe

przygotowywanie się
do nowych

przedsięwzięć

Szybki wzrost dzięki
wykorzystaniu szans

Eksploracja i

eksperymenty jako
główny sposób

budowania firmy i
wpływania na

otoczenie

Sukcesy i błędy jako

źródło informacji
oraz podstawa

procesu uczenia się i
doskonalenia, ryzyko

jest naturalnym
elementem biznesu

Wiele strategicznych

wyborów, stałe
inicjatywy,

doskonalenie firmy

Różnorodność

doświadczeń,
pozwalająca na

szybką poprawę
jakości zarządzania,

dywersyfikacje,
alianse, okresowe

pomyłki lub kryzysy

Elastyczność i

szybkość działania

Lepiej działać i

popełniać błędy, niż
starannie analizować

możliwe warianty

Centralizacja

decyzji, ograniczona
formalizacja, system

motywacyjny
zmuszający

menedżerów do
inicjatyw i

samodzielnego
działania, częste

zmiany struktury

Proste spłaszczone

struktury,
ułatwiające przepływ

informacji i
podejmowanie

decyzji, duża
innowacyjność całej

firmy, gotowość
średniej kadry do

podejmowania
inicjatyw i nowych

przedsięwzięć

Źródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.

Mapa systemu czynności Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena

Eris S. A. pod koniec 1989 roku.

Zadowolenie klienta

Rozwój

Opracowanie własnych

receptur

Ręczne pakowanie

kremów

Rozprowadzanie

kosmetyków własnym

samochodem

Surowce z zagranicy

Zwiększanie

asortymentu

Budowa zakładów

pomocniczych

Nawiązanie

współpracy ze

sklepami

Zdobywanie zaufania

klientów

Dbałość o jakość

kosmetyków

Źródło: k. Obłój, Dominująca logika firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 122.

Element systemu

Przykładowe pytanie

Przykładowa odpowiedź

Model biznesu

W jaki sposób model biznesu

przyczyniania się do satysfakcji klientów?

Dlaczego nasz model biznesu jest lepszy

od modelu konkurencji?

Istniejący model biznesu skraca czas

realizacji zamówienia

Istniejący model biznesu obniża koszty

realizacji zamówienia

Klienci

Jakie warunki musza być spełnione aby

satysfakcja klientów przełożyła się na

przewagę konkurencyjną, pozycję rynkową

i powiększenie zasobów strategicznych?

Skala działania na rynku

Zwiększona rentowność kapitału

Silna marka

Zasoby strategiczne

Jakie zasoby strategiczne tworzą przewagę

konkurencyjną? Czy można powiększyć

przewagę konkurencyjną przy innej

konfiguracji zasobów?

Doskonały personel badawczo- rozwojowy

i innowacje

Można powiększyć przewagę

konkurencyjną przez zastosowanie

dźwigni zasobowej

Przewaga

konkurencyjna

Czy można osiągnąć większą przewagę

konkurencyjną przy zastosowaniu innego

modelu biznesu?

Obecnie nie jest to możliwe, lecz w

przyszłości będzie możliwe dzięki nowej

technologii

Pozycja rynkowa

W jakim stopniu wzmocnienie pozycji

rynkowej przyczyni się do wykorzystania

wyłaniających się okazji?

Silna marka zwiększy lojalność klientów i

przyczyni się do pozyskania nowych

klientów

Logika wykorzystywania

okazji

Jakie okazje zwiększą satysfakcję

dotychczasowych klientów i przyczynią się

do pozyskania nowych? Jakie okazje

pozwolą zwiększyć przewagę

konkurencyjną?

Złe określenie klienta docelowego przez

konkurentów oraz gorsza jakość oferty

Chybiona strategia marketingowa

konkurentów

Strategia konkurencyjna

Czy strategia firmy może być zrealizowana

w oparciu o aktualny model biznesu?

Tak jest to możliwe- przez precyzyjne

określenie klienta docelowego i
nowatorską segmentację rynku

Pytania i odpowiedzi generowane poprzez graficzne odzwierciedlenie

systemu zależności przyczynowo- skutkowych

Źródło: Opracowanie własne

Document Outline