Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pojęcia podstawowe



Funkcja personalna – jedna z podstawowych

funkcji przedsiębiorstwa, odnosi się do działań,

których podmiotem jest pracownik i jego sprawy



Polityka personalna - określenie filozofii

organizacji w stosunku do ludzi w niej

zatrudnionych



Proces kadrowy – systematyczna procedura

mająca na celu realizację zadań wynikających z

funkcji personalnej



Strategia personalna - zbiór podstawowych

decyzji i wyborów w sferze personalnej, które

wyznaczają względnie trwały sposób działania

organizacji i alokacji jej zasobów, związany z

pozycją organizacji względem otoczenia



Zarządzanie zasobami ludzkimi – dominujące

współcześnie podejście do realizacji funkcji

personalnej w organizacji

Ewolucja funkcji personalnej

Model tradycyjny (faza operacyjna, etap administrowania personelem)

[około1900 – 1950]

Nurty naukowe: paradygmat racjonalności strukturalnej
1) Nurt administracyjny (Fayol) – zasady zarządzania, (Weber) –zarządzanie

biurokratyczne – nacisk na formalizację

2) Nurt naukowego zarządzania – (Taylor) – efektywność i wydajność, (Glilbreht)

– kontrola wydajności, (Gantt) – kontrola stopnia realizacji produkcji –

nacisk na specjalizację

Model menedżersko-technokratyczny (faza taktyczna, zarządzanie

personelem) [około 1950 – 1975/80]

Nurty naukowe – paradygmat dominacji podmiotowej
1) Nurt socjologiczny: (Munstenberg, From, Miller) - systemy motywacji,

optymalne warunki pracy, potrzeby i motywy człowieka, relacje

międzyludzkie

2) Nurt psychologiczny: szkoła systemów społecznych (Barnard, Simon), szkoła

stosunków międzyludzkich (Follet, Mayo, Maslow, Likert, McGregor) -

potrzeby, racjonalność zachowań, cechy osobowości, natura człowieka

Model zasobowo-alokacyjny (faza strategiczna, zarządzanie zasobami

ludzkimi) [1980 – obecnie]

Zarządzanie naukowe, wysoki poziom kompetencji, myślenie globalne,

antycypacyjność, partycypacyjność, doskonalenie kompetencji kadry,

orientacja na klienta, innowacyjność procesów i produktów

Modele rozwoju funkcji personalnej

Model tradycyjny

Model menedżersko-

technokratyczny

Model zasobowo-

alokacyjny

Zastosowan

duże zasoby taniej siły

roboczej, stabilne

otoczenie i technologia,

mała ingerencja

państwa w rynek

/funkcjonowanie

przeds., niska ranga

związków zawodowych

punktowy niedostatek siły

roboczej, umiarkowanie

zmieniające się otoczenie i

technologia

stały niedostatek siły

roboczej, siła robocza

względnie droga, wysoce

konkurencyjne otoczenie

i technologie

Cele

stały, umiarkowany

wzrost wydajności,

usprawnianie procesów

produkcyjnych

stały umiarkowany wzrost

wydajności oraz zadowolenie

pracowników

przystosowanie się do

otoczenia poprzez rozwój

kadr i uzyskanie

akceptacji celów

organizacji

Styl

zarządzania

eksponowanie formalnej

struktury i hierarchii,

niskie lub umiarkowane

wynagrodzenie, słabe

wykorzystanie

mechanizmów rozwoju

kadr

intensywne wynagrodzenie

(od średniego do wysokiego),

podkreślanie znaczenia

formalnej struktury, niski lub

średni stopień wykorzystania

mechanizmów rozwoju kadr

nacisk na wykorzystanie

wiedzy i rozwój kadr,

umiarkowane

wynagrodzenie, mniejsze

lub większe znaczenie

formalnej struktury i

hierarchii

Występujące trendy w realizacji funkcji personalnej
na przestrzeni XX i XXI wieku

Trendy:
Biurokratyzacja (lata 50. 60.) – Administrowanie dokumentacją

personalną

Instytucjonalizacja (lata 60.) – Centralizacja i specjalizacja funkcji

personalnej

Humanizacja (lata 70.) – Poprawa warunków pracy i stosunków

społecznych

Ekonomizacja (lata 80.) – Racjonalizacja i uelastycznianie

zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej

Przedsiębiorczość wew. i zew. (lata 80. 90.) – Postawy

przedsiębiorcze, partycypacja, orientacja na klienta, jakość

procesów pracy

Tworzenie wartości (lata 90. 2000) – kapitał ludzki, zarządzanie

wiedzą, outsourcing, telepraca, zarządzanie talentami

(Pocztowski 2007, s. 20)

Wybrane współczesne koncepcje zarządzania: Całkowite zarządzanie

jakością ( z ang. Total Quality Management – TQM), Reinżynieria procesów

(z ang. Business Process Reengineering – BPR), Benchmarking,

Outsourcing, Time based management, Organizacja oparta na wiedzy,

Organizacja wirtualna, Organizacja sieciowa

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw – nowa
organizacja – nowy pracownik



Klienci



Informacja



Czas

Stare czynniki sukcesu organizacji:

wielkość, jasność ról organizacyjnych,

specjalizacja, kontrola

Nowe czynniki sukcesu organizacji:

szybkość, elastyczność, zintegrowanie,

innowacyjność

Nowy pracownik: pracownik wiedzy

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

Def. strategiczna, jednorodna i spójna metoda

kierowania ludźmi, którzy przyczyniając się do
realizacji celów organizacji, umacniają jej
przewagę nad konkurencją

[Armstrong 2000, s. 19]

Ludzie to cenny kapitał – źródło przewagi

konkurencyjnej

Strategiczny wymiar – integracja strategii personalnej

z ogólną strategią organizacji

Zaangażowanie w proces ZZL całej kadry kierowniczej

i komórek funkcjonalnych

Spójność działań – nastawienie na realizację procesu

Silna kultura i tradycja

Stosowanie elastycznych, organicznych struktur

organizacji

Ogólny model systemu zarządzania zasobami
ludzkimi w organizacji

Strategia

organizacji

Strategia personalna

Aktorzy ZZL

Organizacja procesów

Metody i techniki

Efekty:

strumienie wartości

dla akcjonariuszy,

pracowników

i klientów

struktura

organizacyjna

kultura

organizacyjna

Środowisko

wewnętrzne

Otoczenie bliższe i dalsze

[Pocztowski 2007, s. 35]

Proces kadrowy i jego elementy

Planowanie kadr

„WEJŚCIE”

Pozyskiwanie kadr

„PRZEJŚCIE”

Rozwój

Motywowanie

„WYJŚCIE”

Odejście

pracowników

Kontrola funkcji

Elementy ZZL

Sprawna

kadra

Działania

CELE FIRMY

i PRACOWNIKÓW

Przygotowani
e

liz

Kontrola

Czynniki Zewnętrzne

Czynniki Wewnętrzne

[Por.: Model zarządzania kadrami
T. Listwana, Listwan 2002, s. 54]

Determinanty ZZL

Zewnętrzne:



Globalizacja



Konkurencja



Technologia



Czynniki polityczno-
prawne



Rynek pracy



Demograficzne



Społeczno-kulturowe

Wewnętrzne:



Strategia organizacji



Struktura
organizacyjna



Kultura organizacyjna



Przywództwo



Produkcja



Uczestnicy organizacji

[Zob.: Łucewicz (w:)Listwan (red.) 2002, s. 17-38.]

Ogólne modele organizacyjne w sferze ZZL

Model tradycyjny

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, zatrudnianie personelu, wynagradzanie,

zwalnianie

Stanowisko pracy ds. personalnych: obsługa administracyjna, sprawy socjalne,

doradztwo prawne

Model funkcjonalny:

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, współpraca przy realizacji innych zadań

personalnych

Komórka personalna: planowanie, zatrudnianie, wynagradzanie, szkolenia, zwalnianie,
obsługa administracyjna

Model dywizjonalny:

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, współpraca przy realizacji innych zadań
personalnych
Komórka personalna w jednostce organizacyjnej: dobór, wynagradzanie, rozwój,
zwalnianie, wsparcie merytoryczne dla menedżera liniowego
Sztabowa komórka personalna: planowanie, obsługa administracyjna, sprawy
socjalne

Model zintegrowany:

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, samodzielność w podejmowaniu decyzji

personalnych, partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy

Centralna służba personalna: polityka personalna, controlling personalny, rozwój

kadry menedżerskiej, bank informacji personalnej, doradztwo personalne, obsługa

administracyjna

[Pocztowski 2007, s. 73.]

Dywizjonalna organizacja ZZL

Zarząd

Komórka

personalna

Grupa

produktu 1

Komórka

personalna

Grupa

produktu 2

Komórka

personalna

Grupa

produktu 3

Dział

personalny

Zależność

hierarchiczna

Zależność

merytoryczna

Amerykański model ZZL



połączenie strategii personalnej ze

strategią ogólną organizacji



duża elastyczność struktur i zasobów



uwzględnianie czynników sytuacyjnych



jednostkowa odpowiedzialność



ograniczony system świadczeń socjalnych



wzmożona ruchliwość na zewnątrz

organizacji

Japoński model ZZL



dożywotnie zatrudnianie pracowników

należących do trzonu załogi



zasada starszeństwa przy wynagradzaniu i

awansowaniu



długookresowe planowanie zasobów ludzkich



aktywne, wewnątrzzakładowe nastawienie na

rozwój personelu



grupowe formy organizacji pracy



wzmożona ruchliwość wew. organizacji



rozwinięty system świadczeń socjalnych



dominująca rola menedżera liniowego w

spełnianiu zadań personalnych

Modele kształtowania personelu

Model Sita

Model kapitału ludzkiego

Otoczenie
rynkowe

rynek pracodawcy

dowolna sytuacja na rynku pracy

Strategia firmy

agresywna, oparta na niskim

koszcie wytwarzania

strategia oparta na stabilności

działania, silnej marce

Stosunek do
pracowników
zatrudnienie/
planowanie
wymagania przy
zatrudnieniu

okres krótki

niskie lub wysokie

okres długi

wysokie

Nakłady na
szkolenia

niskie

wysokie

System
wynagrodzeń

najczęściej prowizyjny

oparty na wysokiej płacy zasadniczej

System awansów

najczęściej nie istnieje

rozbudowany

Opieka socjalna ze
strony pracodawcy

ograniczona

rozbudowana

Strategia personalna

długofalowe ukierunkowanie działań w

sferze personalnej

Etapy procesu formułowania strategii

Analiza otoczenia (szanse/zagrożenia)

Analiza zasobów organizacji (silne i słabe

strony)

Sformułowanie zbioru możliwych opcji

strategicznych

Wybór strategii

Elementy składające się na strategię



zasięg – obszar, na którym organizacja

zamierza działać



dystrybucja zasobów – sposób

rozdzielenia zasobów pomiędzy różne

zastosowania



wyróżniająca kompetencja – wskazanie

strategicznej przewagi



synergia – wzajemnie powiązania

pomiędzy określonymi działaniami

Kryteria oceny strategii



wewnętrzna spójność



zgodność z otoczeniem



dopasowanie w stosunku do zasobów



właściwie określony poziom ryzyka



właściwy horyzont czasowy planowanych
przedsięwzięć



wykonalność

Poziomy strategii

Strategia ogólna

wzrostu

stabilizacji

regresywna

Koncentracja

Integracja

pionowa

Dywersyfikacja

Żniw

Sanacji

Kontrolowanego
bankructwa

Strategia na

poziomie domeny

Szeroki lub wąski rynek

Kontynuacja lub zmiana

reguł konkurencji

Orientacja kosztowa i

orientacja na

wyróżnianie

Strategie

funkcjonalne

Strategia

personalna

Integracja

stopień, w jakim elementy zarządzania zasobami

ludzkimi są częścią strategii organizacji

Kluczowe pytania:



Czy specjaliści ds. ZZL uczestniczą w pracach

grupy kierowniczej formułującej politykę

organizacji ?



Czy specjaliści ds. ZZL są zaangażowani w

opracowywanie strategii ogólnej organizacji ?



Czy strategia organizacji jest powiązana z

wyznaczającymi cele i poddanymi procesowi

oceny politykami i funkcjami w obszarze zasobów

ludzkich?

Klasyfikacja strategii personalnych

Wg Fischera
Ofensywna: duża dynamika wzrostu organizacji, poszukiwanie

pracowników kreatywnych, innowacyjnych i skłonnych do ryzyka,

wynagrodzenie prowizyjne, nastawienie na sukces w dłuższym

przedziale czasowym

Defensywna: nastawienie na bieżące, wymierne w sensie ilościowym

wyniki, które stanowią podstawę oceny pracowników, staż pracy i

lojalność są wyżej cenione od wydajności

Wg Brunstein’a
Ilościowa: rozpatruje potencjał społeczny głównie z punktu widzenia

kosztów, które mogą być obniżane przez zmianę (ograniczenie)

działalności firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału,

koncentracja na obsadzie stanowisk i dostosowaniu potrzeb

personalnych do rynku

Jakościowa: zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez

odpowiednie motywowanie pracowników. Podstawą określenia

sukcesu funkcji kadrowej jest wzrost jakości pracowników,

rozumiany jako wzrost jakości ich kompetencji

[por. Listwan 2002, s. 41]

Klasyfikacja strategii personalnych

Organizacja jako system otwarty
Strategia zorientowana na wejście: działania zmierzające do

przyciągnięcia pożądanej liczby pracowników o oczekiwanych

kwalifikacjach / kompetencjach

Strategia rozwoju i aktywizowania: działania zmierzające do

indywidualnego rozwoju pracowników oraz ich maksymalnej

integracji w ramach grup pracowniczych

Strategia zorientowana na wyjście: działania skierowane na

ograniczenie zatrudnienia w przedsiębiorstwie, przy możliwie

najmniejszych kosztach, nie tylko finansowych, ale również kosztach

społecznych

(por. Listwan 2002, s. 41)

Literatura cytowana i polecana:



Armstrong M., zarządzanie zasobami ludzkimi,
Dom Wyd. ABC, Kraków 2000.



Juchnowicz M. (red.), Strategia personalna firmy,
Difin, Warszawa 2000.



Listwan T., Zarządzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa 2002.



Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi,
PWE, Warszawa 2007.



Sajkiewicz A. (red.), zasoby ludzkie w firmie,
Poltext, Warszawa 2000.

Document Outline