PowerPoint Presentation

Kierowanie w organizacji.

Realizacja funkcji kierowniczych:

planowanie – operacyjne,

planowanie przyszło

ci,

organizowanie, przewodzenie,

kontrolowanie.

PIELĘGNIARSTWO, studia magisterskie uzupełniające, I

rok.

Justyna Chomko

1. KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE

wiadomo

ci funkcjonuj

obok siebie takie

poj

cia, jak

sterowanie, kierowanie, zarz

dzanie,

dzenie, dowodzenie czy wreszcie przewodzeni

Większość z nas posługuje się

tymi terminami

intuicyjnie wyczuwaj

c pewne ró

nice wyst

puj

dzy nimi, lecz nie zawsze w sposób wyra

ny je

precyzujemy

. K

żd

e z tych poj

ęć jednak

nieco

odmienne znaczenie.

W literaturze najcz

ęś

ciej jednak spotykamy si

terminami zarz

dzania i kierowania.

ZARZĄDZANIE

–

działalność kierownicza,

polegająca na podejmowaniu decyzji oraz sterowaniu

zasobami, procesami i informacjami w organizacjach,

w celu osiągnięcia optymalnych efektów w sposób jak

najbardziej wydajny i oszczędny (wg. J.Penca ).

Mówiąc prościej -

Mówiąc prościej - zarządzaniem określa się proces
kierowania, w którym władza kierownicza wypływa z
prawa własności środków produkcji

Wg. Stonera i Wankla poj

cie zarz

dzania zdefiniowane

zostało jako

„

wysoko wykwalifikowana działaln

ość

kierownicza

posługuj

kierownicza

posługuj

bie

żą

cym

strategicznym planowaniem, odpowiedni

struktur

organizacyjn

, rozwini

tym, a nawet wyrafinowanym

motywowaniem, a tak

e niezb

dnym minimum

kontroli

kontroli.

KIEROWANIE

okre

lono jako sztuk

realizowania

czego

za po

rednictwem innych ludzi

(wg. Mary

Parker Follet).

Kierownicy osi

gaj

cele organizacji

powodując wykonanie potrzebnych zadań przez

innych, nie za

drog

wykonania ich przez ich

samych.

Według A. Ko

skiego

kierowanie

to nic innego

jak "powodowanie po

żą

danych zachowa

innych

osób, zarówno wewn

trz, jak i na zewn

trz

organizacji, swego rodzaju w

drówka przez chaos,

której istot

jest panowanie nad ró

norodno

przekształcenie potencjalnego konfliktu we

współprac

”

Kierowanie

obejmuje jednak wiele innych spraw co

wymaga nieco bardziej złożonej definicji, zwracaj

uwag

na dalsze istotne elementy kierowania

Aby osi

ąć

cele, kierownicy w procesie zarz

dzania

korzystaj

nie tylko z pracy ludzi (zasobów), lecz tak

e ze

wszystkich dost

pnych zasobów

organizacji; materialnych,

energetycznych, pieni

ęż

nych, wyposa

enia, informacji i

innych. Kierowanie jest wi

c procesem i wi

ąż

e się z

osi

ganiem ustalonych celów organizacji (instytucji) w

sposób sprawny i skuteczny; odnosi si

zatem do

dzia

alności kierowniczej wyst

pującej w obr

bie

sformalizowanej struktury organizacyjnej ( w administracji,

produkcji materialnej, nauce, w ochronie zdrowia,

kulturze)

Podsumowując

KIEROWANIE

jest to proces planowania,

przewodzenia i kontrolowania działalności członków

organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej

zasobów do osiągnięcia ustalonych celów.

Encyklopedia organizacji i zarządzania podaje, iż

kierowanie “jest procesem, w którym można wyróżnić

podmiot kierowania (

obiekt kierujący

przedmiot

kierowania (

obiekt kierowany

stosunek

nadrzędności i podporządkowania (podległości)

między nimi oraz

cel (lub cele),

do których

kierowanie zmierza” W nawiązaniu do tej definicji

przedstawiono ujęcie J. Kurnala, który pisze,

iż “kierowanie polega na takim oddziaływaniu

podmiotu kierowania na obiekt kierowany, aby obiekt

ten zachowywał się, działał czy funkcjonował w

kierunku osiągnięcia postawionych celów”

Kierowanie odnosi się głównie do czynnika ludzkiego,

zarządzanie zaś - do wszystkich czynników produkcji,

w tym także do pracy zespołów ludzkich chcących

osiągnąć zamierzone cele.

2. PROCES KIEROWANIA

Według T. Szankina, termin “kierowanie”

często jest sprowadzany do podstawowych

działań kierownika w organizacji,

składających się na cały proces.

Są to tzw.

funkcje kierownicze, które zostały po raz

pierwszy w teorii organizacji zaproponowane

przez H. Fayola

, na leżą do nich



Planowanie



Organizowanie



Przewodzenie



Kontrolowanie

2.1 PLANOWANIE

Planowanie

jest wyjściową i cenotwórczą

funkcją kierowania, projektowaniem przyszłości,

jakiej pragniemy, zgodnej z naszymi aspiracjami,

przy wykorzystaniu środków prowadzących do ich

realizacji.

Istot

tej funkcji

jest

przewidywani

przyszłych stanów rzeczy i dostosowywani

nich zamierzonych celów, a wraz z nimi i

sposobów działania.

Istnieją dwa główne rodzaje planów:

●

strategiczne

, dotyczące ustalenia strategii działania

w długich okresach; prowadzą one do osiągnięcia

ogólnych celów

. Dodatkowo dzieli się na planowanie:



jednorazowe

opracowane dla uzyskania

konkretnych celów, tracące swoją ważność z chwilą

ich osiągnięcia; głównymi rodzajami tych planów są

programy, projekty i preliminarze finansowe,



trwale obowiązujące

, określające

znormalizowany sposób postępowania

powtarzających się

przewidywalnych sytuacjach;

głównymi rodzajami tych planów są wytyczne polityki

przedsiębiorstwa, procedury, reguły.

●

operacyjne

, dotyczące bieżącego, operacyjnego

kierowania w okresach krótkich; określają one

sposoby wcielania w życie planów strategicznych.

Planowanie strategiczne

jest sformalizowanym

procesem długofalowego planowania stosowanego

do określania i realizacji celów przedsiębiorstwa.

Jest tym rodzajem działania planistycznego, w

którym najważniejsza rola przypada naczelnemu

kierownictwu przedsiębiorstwa.

Planowanie

strategiczne koncentruje się na działaniach

właściwych (skuteczność)

oraz

wyznacza kierunek i

granice działania kierownictwa operacyjnego.

Planowanie operacyjne

to planowanie na niższych

szczeblach

koncentruje się na wykonywaniu

działań we właściwy sposób (sprawność).

Etap I

Ustanowić cele - punktem wyjścia do planowania

jest decyzja o tym, czego organizacja potrzebuje. Bez

jasnego ustalenia celów organizacje rozpraszają swoje

zasoby.

Etap II

Określić obecną sytuację - należy ustalić jak

odległe są cele organizacji i jakie są jej zasoby

realizacji celów.

Etap III

Ustalić co sprzyja a co przeszkadza -jakie czynniki

środowiska wewnętrznego i otoczenia

mogą ułatwić

organizacji osiągnięcie jej celów

a jakie

mogą stwarzać

problemy.

Etap IV

Opracować zbiór działań - opracowanie różnych

wariantów działań prowadzących do

osiągnięcia

pożądanego celu, ocena tych wariantów i wybór

najlepszego. W tym etapie

podejmowane są decyzje

dotyczące przyszłych działań.

2.2 ORGANIZOWANIE

Funkcja organizowania polega na tworzeniu struktury

organizacyjnej działań realizowanych w insytucji.

Ma to miejsce w dwóch grupach czynności:

właściwej dla organizowania podstawowego –

tworzenie rzeczywistej struktury organizacyjnej;

właściwe dla organizowania operatywnego –

zapewnienie funkcjonowania tej struktury

Istotą tej funkcji jest utrzymanie powiązań między

poszczególnymi częściami i elementami

składowymi instytucji – tak aby funkcjonowała ona

jako całość oraz aby zostały osiągnięte cele danej

organizacji.

W realizacji funkcji organizowania można

wyróżnić elementy tj.:



Pozyskiwanie lub dokształcanie już pozyskanych

członków zespołu oraz przydzielanie im zadań i

środków do realizacji planu;



Pozyskiwanie i rozmieszczenie narzędzi pracy

(organizacja stanowisk pracy, właściwe

rozplanowanie pomieszczeń i budynków,

zaopatrzenie bieżące)



Utrzymanie zasobów (rzeczowych i ludzkich) w

pogotowiu do funkcjonowania

Organizowanie jest procesem

wieloetapowym:



Etap 1.

Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą

należy wykonać dla osiągnięcia określonych celów

przedsiębiorstwa, trzeba wyznaczyć jego zadania

jako całości.



Etap 2.

Podział całej pracy na czynności możliwe

do godnego zrealizowania przez jednego

pracownika lub grupę pracowników.



Etap 3.

Łączenie w logiczny i sprawny sposób

pracy członków całego przedsiębiorstwa, np.

tworzenie oddziałów, wydziałów, działów.



Etap 4.

Ustalenie mechanizmów koordynacji

pracy członków załogi tak, aby stanowiła jednolitą

harmonijną całość. Mechanizmy koordynacji

umożliwiają utrzymywanie świadomości celów

przedsiębiorstwa i ograniczają niesprawności oraz

kłopoty.



Etap 5.

Sprawdzenie skuteczności

funkcjonowania przedsiębiorstwa i wprowadzenie

poprawek w celu utrzymywania lub zwiększania

tej skuteczności

Kierownicy dokonują podziału na stanowiska

pracy, grupują te stanowiska w oddziały,

zapełniają organizacje zasobami ludzkimi – a

więc prowadzą proces rekrutacji kandydatów,

następni selekcji pracowników. W ich zakresie

leży również proces szkolenia, wdrażania a także

doskonalenia umiejętności pracowników. Do

zadań kierownika należy także centralizacja bądź

decentralizacja władzy, kontrola nad

działalnością i zasobami organizacji, określanie

obowiązków, uprawnień i zakres

odpowiedzialności wszystkich podwładnych oraz

zabezpieczanie właściwej realizacji procesów

pracy.

Działalność organizatorska jest ściśle związana z

funkcją planowania: obie tworzą podbudowę dla

pobudzania i kontroli a zarazem normują procesy

realizacyjne (wykonawcze).

2.3. PRZEWODZENIE

Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacji,

doborze i wyszkoleniu obsady kolejnym etapem jest

zmierzanie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję

tę można nazwać również przewodzeniem, motywowaniem,

kierowaniem. Funkcja ta jest bardzo konkretna i polega na

bezpośredniej pracy z ludźmi.

Powszechnie wiadomo, że do

właściwej koordynacji i motywacji podmiotu zależą; ogólna

jego aktywność psychofizyczna, mobilizacja sił i energii oraz

chęć podejmowania zadań trudnych i ponoszenia ryzyka

Racjonalne przewodzenie w organizacji, z właściwym

wykorzystaniem elementów motywacji, wymaga przede

wszystkim rzetelnej i wielostronnej wiedzy o człowieku,

zwłaszcza zaś wiedzy z zakresu psychologii i socjologii

kierowania.

Dlatego przewodzenie

w organizacji stanowi

zintegrowany zespół środków i reguł postępowania

ukierunkowany na nakłanianie

jej

członków do działań

zgodnych z wyznaczonymi celami.

MOTYWOWANIE

Motywacja

- s

tan wewn

trzny człowieka, wywołany

czynnikami

wewnętrznymi

lub

zewnętrznymi,

czynnikami

wewnętrznymi

lub

zewnętrznymi,

uruchamiający, ukierunkowujący i podtrzymujący ludzkie

zachowania (działania).

Działania ludzi, ich dążenia do lepszej pracy, zmian i

postępu

zawsze są, zdeterminowane posiadaną przez

nich motywacja, która stanowi proces wyboru, jakiego

dokonują między różnymi zachowaniami i formami

aktywności, aby urzeczywistnić cele będące wynikiem

cenionych przez nich wartości, tzn. tego co jest godne ich

pożądania i co ma rzeczywistą bądź wyobrażalna

zdolność do zaspokajania odczuwanych potrzeb i

aspiracji.

Od dawna wiadomo, że aby skutecznie kierować

ludzkimi zachowaniami, trzeba dobrze znać ludzi i

ułożyć sobie z mmi partnerskie stosunki,

zrezygnować z zewnętrznych symboli statusu i

okazywania władzy na rzecz przewodzenia, tzn.

argumentowania, wspomagania i wiązania działań,

wzbudzania poczucia jedności, współpracy i

odpowiedzialności.

Motywacja jest problemem bardzo złożonym:

potrzeby poszczególnych ludzi różnią się znacznie i z

upływem czasu podlegają zmianom,

różne są również u poszczególnych ludzi sposoby

przekształcania potrzeb w działania,

ludzie nie zawsze działają konsekwentnie dla

zaspokojenia swoich potrzeb, a motywy ich działania

mogą się zmieniać,

reakcje poszczególnych osób na zaspokojenie lub

niezaspokojenie potrzeb są różne.

Kierownicy

mogą

posługiwać

się

czterema

technikami

Kierownicy

mogą

posługiwać

się

czterema

technikami

modyfikowania zachowań podwładnych:

pozytywnym

wzmocnieniem

pozytywnym

wzmocnieniem

konsekwencja

poprzedniego

konsekwencja

poprzedniego

zachowania, która zachęca do powtarzania danego zachowania,

uczeniem unikania

- występuje wtedy, gdy poszczególne osoby

unikają, bądź uciekają, od

nieprzyjemnych konsekwencji,

wygaszaniem

- wygaszanie i kary mają, na celu raczej redukowanie

niepożądanych

zachowań niż wzmacnianie zachowań pożądanych;

wygaszanie polega na braku

wzmocnienia po niepożądanym

zachowaniu; zachowanie,

które się ignoruje z czasem

zanika lub

ulega wygaszaniu,

karaniem

- pracz karanie kierownicy starają się poprawić

niewłaściwe zachowania podwładnych za pomocą negatywnych

konsekwencji: najczęstszymi formami karania w miejscu pracy są:

ostra krytyka, potracenia płac. odebranie przywilejów, degradacja i

ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zadań.



Kierownicy powinni dostrzegać różnice pomiędzy

poszczególnymi pracownikami i odpowiednio do tego

postępować.



Kierownicy powinni wyraźnie określić zależność

pomiędzy wykonaniem, a nagrodą. Pracownicy muszą

wiedzieć, co mają robić, jakich efektów od nich się

oczekuje i jakie nagrody (ewentualnie kary) będą temu

towarzyszyły.



Nagrody wewnętrzne i zewnętrzne wywierają dodatni

wpływ na motywację pracowników.



Kierownik odpowiedzialny jest za zwiększenie potencjału

motywacyjnego pracowników w związku z wykonywaną

przez nich pracą. Restrukturyzacja pracy, jako metoda

stwarzania możliwości uczenia się i rozwoju; może

oddziaływać pozytywnie na motywację.



Kierownik powinien wykorzystywać możliwości

faktycznego kierowania procesem motywowania w

pracy - wiele zależy tu od aktywnej postawy kierownika.

Wynagrodzenia są najpowszechniej stosowanymi

narzędziami motywowania. Aby wywoływać u

pracowników pozytywną reakcję na motywowanie

za pomocą nagród pieniężnych, kierownik powinien:

- być wiarygodnym w swych obietnicach,

- różnicować wynagrodzenia w zależności od wkładu i

efektu pracy,

- informować i wyjaśniać zależność między efektami

pracy, a wysokością wynagrodzenia,

- nagradzać po zwiększeniu wysiłku, a nie w nadziei,

że zwiększenie wynagrodzenia stanie się powodem

większej efektywności i staranności pracy,

- premiować wykonanie przewyższające ustalony

poziom, dodatkowy wkład i efekt pracy.

Wśród pozaekonomicznych form wyróżniania

pracownika wyróżnia się m.in.:

gesty lub mimikę (uśmiech, uścisk dłoni)

Formy słowne tj.: wyrażenie uznania zarówno w

kontakcie bezpośrednim kierownik – pracownik,

jak i wobec grupy pracowników

Formy pisemne: podziękowania, listy

pochwalne, dyplomy, wyróżnienie w rankingu

pracowników

Odznaczenia

Awanse

Kierowanie na szkolenia krajowe, zagraniczne,

umożliwienie kontynuowania studiów,

Kodeks kierownika

Kierownik powinien:

Znać aktualną hierarchię potrzeb każdego

pracownika i oczekiwany stopień ich zaspokojenia

Troszczyć się o wysoki stopień przekonania

personelu o tym, że zwiększenie wysiłku przyniesie

oczekiwaną nagrodę

Stosować szeroki zakres środków gratyfikacyjnych i

przestrzegać czasu między wykonaniem zadania a

nagrodą.

Powinien być konsekwentny w działaniu i pracowac

w sposób zorganizowany

Podejmować decyzje w sprawach w których posiada on

kompetencje i przyznawać się do popełnionych błędów

Kształtować atmosferę otwartości, szczerości

Potrafić bronić interesów podwładnych a nie tylko

własnych oraz przyjmować taką samą miarę oceny

własnego postępowania jak i podwładnych.

Przestrzegając tych zasad kierownik w konsekwencji

buduje zaufanie, poczucie bezpieczeństwa, zwiększa

poczucie własnej wartości swoich pracowników i

stwarza motywację do pracy. Dlatego też działania

motywacyjne powinien dominować głównie na

najniższym szczeblu kierowniczym z uwagi na stały

kontakt z podwładnymi.

2.4. KONTROLOWANIE

Definicję kontroli kierowniczej można przedstawić

następująco:

Kontrola jest to proces, przez który kierownicy

zapewniaj

, by rzeczywiste działania były zgodne z

działaniami planowanymi. Za pomocą kontroli mierzy

się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom

wykrycie dostateczne wcześnie odchyleń od planu

dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za

późno.

Kontrolowanie polega na stałym i systematycznym

nadzorze sprawowanym przez kierowników w

stosunku do podwładnych oraz na koordynacji ich

działań, by prowadziły one rzeczywiście do

osiągnięcia założonych celów organizacji.

Podstawowe etapy procesu kontroli

Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

Pomiar efektywności

(rzeczywiście wykonywanych

zadań)

Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z

normami

(porównanie wykonanych zadań z

normami)

Podjęcie działań korygujących.

Czynniki organizacyjne stwarzające potrzebę kontroli:

•

zmieniające się otoczenie

•

rosnąca złożoność organizacji

•

błędy pracowników

•

potrzeba delegowania władzy przez kierowników

Kontrolowanie nie jest aktem jednorazowym, lecz

procesem, za pomocą, którego kierownik utrzymuje

właściwy kierunek działania członków organizacji, nie

pozwalając na nadmierne odchylanie się realizacji

zadań od przyjętych założeń. Jakkolwiek

kontrolowanie przenika wszystkie funkcje

kierownicze, to jednak szczególnie blisko łączy się z

planowaniem

Powszechnie wiadomo że nadmiar kontroli ogranicza

samodzielność i inicjatywę pracownika, zwiększa jego

poczucie niepewności i tłumi motywację. Dlatego też

zaleca się aby dokonywać regularnej, jawnej kontroli

która polegałaby na ocenie wykonywanej pracy a nie

pracownika. Ponadto kontrolowanie powinno być

nastawione na efekty działań i wykazywanie nie tylko

słabych ale również mocnych stron podwładnego.

Kontrola i nadzór powinny spełniać 2 podstawowe

funkcje:

Informacyjno – korekcyjną

, polega na dostarczaniu

niezbędnych danych o przebiegu i wynikach

działania, stwierdzonych zaniedbaniach i

nieprawidłowościach, zapewnieniu materiału

koniecznego do podejmowania decyzji, regulowaniu

celów, środków, warunków a także sposobów

działań realizowanych i następnych.

Prewencyjno – wychowawczą , kontrola i nadzór ma

na celu zapobieganie niekorzystnym zjawiskom,

udzielanie przez kontrolujących fachowych i

trafnych wyjaśnień, pouczeń, konsultacji

Kontrolowanie może być realizowane w formach

bezpośredniej (osobisty nadzór w postaci rozmów,

wizytacji itp.) i pośredniej (przez inne osoby lub za

pomocą dokumentów).

3. PIŚMIENNICTWO:

W. Gryffin

„

Podstawy Zarządzania Organizacjami

”

Stoner A.F., Freeman R.E. „Kierowanie”

Buczowski L. „Metody pracy kierowniczej”

Document Outline