9. Podstawy zarządzania produkcją

9. Podstawy

zarządzania produkcją

Zarządzanie produkcją

Zarządzanie klasyczne a zarządzanie

produkcją:

•zarządzanie: zestaw działań (obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji,

organizowanie, przewodzenie, kierowanie

ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na

zasoby organizacji (ludzkie, finansowe,

rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z

zamiarem osiągnięcia celów organizacji w

sposób sprawny i skuteczny (Ricky W.

Griffin),

Slajdów 46

. sprawny: wykorzystujący zasoby mądrze i

bez zbędnego marnotrawstwa,
. skuteczny: działający z powodzeniem,
. menedżer: osoba, której podstawowym

zadaniem jest realizacja procesu zarządzania,
. kierowanie: powodowanie aby podwładni

realizowali to, co chce kierujący,

* hasło zarządzanie uzupełnia się często

przymiotnikiem określającym pewne cechy

charakterystyczne dla określonej formy

zarządzania, cechy te mogą być związane

m.in.:
- z typami struktur zarządzania np.: liniowe,

funkcjonalne, macierzowe itp.
- z stylami kierowania: np. partycypacyjnymi,

itp.

* otoczenie:
Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt

zjawisk, procesów i instytucji kształtujących
jego stosunki wymienne, możliwości
sprzedaży, zakresy działania i perspektywy
rozwojowe.

* zarządzanie strategiczne: proces

zarządzania nastawiony na formułowanie i
wdrażanie strategii, które sprzyjają
wyższemu stopniowi zgodności organizacji z
jej otoczeniem i osiągnięciu celów
strategicznych

(Ricky W. Griffin),

. strategia: dobrze pomyślana strategia

obejmuje cztery podstawowe obszary:

zasięg, dystrybucje zasobów, wyróżniającą

kompetencję i synergię,
. zasięg: zespół rynków na których

organizacja będzie konkurować,
. dystrybucja zasobów: sposób, w jaki

organizacja rozdziela swe zasoby między

różne zastosowania,
. wyróżniająca kompetencja: to, co

organizacja robi szczególnie dobrze,
. synergia: sposób, w jaki różne dziedziny

działalności firmy uzupełniają się lub

wspomagają,

* zmiany w zarządzaniu
. zmiany w podejściu do zarządzania

na przestrzeni 90 lat ubiegłego wieku
przedstawiono na schemacie,

. zmiany w podejściu do zarządzania

w bieżącym wieku: globalizacja
działań i rynków, globalne
przedsiębiorstwa, globalne
zarządzanie, organizacje uczące się,
organizacje inteligentne.

• Zarządzanie produkcją
* zarządzanie produkcją jest procesem

nastawionym na formułowanie i wdrażanie

rozwiązań, które sprzyjają skutecznej i

efektywnej realizacji zadań jednostki

organizacyjnej oraz procesem związanym

z realizacją zadań, kierowaniem ludźmi i

sterowaniem procesami,

* funkcja zarządzania produkcją obejmuje

więc analizę, zaopatrzenie i przetwarzanie,

czyli cały proces przetwarzania,

* określenie potrzeb i ich prognozowanie

oraz dystrybucję wyrobów i usług można

określić jako marketing,

* bliska wzajemna zależność pomiędzy

działalnością wytwórczą i usługową a

marketingiem ma zasadnicze znaczenie dla

przetrwania i sukcesu przedsiębiorstwa,

* wiele aspektów działalności mającej na celu

wytworzenie wyrobu lub świadczenie usługi

jest podobnych,

* w tej sytuacji koncepcja 5P daje dobre ramy

rozważań dotyczących funkcji zarządzania

działalnością podstawową. 5P to: Produkt,

Przedsiębiorstwo, Procesy, Programy i

Personel,

* musi istnieć strategia zarządzania

działalnością podstawową i musi być ona

integralną częścią ogólnej strategii

organizacji i jej misji.

• Co to jest zarządzanie działalnością

podstawową?

* Dowolną organizację można przedstawić za

pomocą diagramów.

* Diagram ukazujący potrzeby konsumenta

jako informacje wejściowe dla danej
organizacji, która je przetwarza w to, co
jest w stanie zadowolić konsumenta , ma
charakter podstawowy:

• Przedstawiony tutaj schemat jest,

oczywiście, bardzo dużym uproszczeniem:

- tak na przykład, po przeanalizowaniu

prognoz może się okazać, że nie można ich
zrealizować przy użyciu obecnie dostępnych
środków. - powinno więc nastąpić sprzężenie
zwrotne i modyfikacja prognoz, po czym
całą analizę powinno się powtórzyć.

* Również dystrybucja produktów może

napotykać duże trudności, powinno to
spowodować serię modyfikacji treści
poprzednich etapów.

* Tak więc w rzeczywistości schemat ten

powinien składać się nie z pojedynczego

okręgu, ale z systemu wzajemnie połączonych

etapów, wraz z systemem sprzężeń

zwrotnych.

* Jednakże jeżeli przepływ sygnałów odbywa

się w sposób niezakłócony, ostateczny impuls

powinien przebiegać okrężnie, tak jak

przedstawiono to na rysunku.

* Funkcja zarządzania działalnością

podstawową (wytwórczą i usługową)

obejmuje działania występujące podczas

drugiego, trzeciego i czwartego etapu (etapy:

a, b, c), czyli analizy potrzeb, zaopatrzenia i

sposobów przetwarzania.

• Ponieważ w rzeczywistości są one

bardzo mocno z sobą powiązane,
rozpatruje się je wspólnie.

• Często kierownik czy dyrektor

zarządzający produkcją
odpowiedzialny jest za cały proces
przetwarzania:

* Także pozostałe funkcje, czyli określanie

potrzeb i prognozowanie oraz dystrybucja

są od siebie zależne i mogą być

rozpatrywane wspólnie jako marketing.

* W niektórych sytuacjach dystrybucja może

być łączona z działalnością wytwórczą, w

innych — na przykład w handlu detalicznym

— funkcja przetwarzania może być

szczątkowa albo wręcz całkowicie zaniknąć.

* Jeżeli pominiemy takie możliwe sytuacje, to

podstawowymi zadaniami każdej organizacji

powinny być „marketing" i „działalność

wytwórcza", tak jak pokazano to za pomocą

dwóch zachodzących na siebie okręgów:

* Związki pomiędzy tymi dwoma

zasadniczymi funkcjami są istotne dla
organizacji dążącej do sukcesu. Im
bardziej będą od siebie uzależnione,
tym większa szansa na odniesienie
sukcesu.

* Jest rzeczą interesującą, iż w każdej

nowej organizacji te dwie funkcje
początkowo pełni jedna i ta sama osoba.
Oddzielenie ich lub zmniejszenie
wzajemnej zależności zwiększa
prawdopodobieństwo porażki:

* Czy istnieje różnica pomiędzy produkcją a

działalnością operacyjną?

- Jak już wspomniano, czasami wynik

przetwarzania może być niematerialny. Mamy
wtedy do czynienia nie z wyrobem, ale z
usługą świadczoną dla danego konsumenta.

- Rola zarządzającego np. klubem jest

analogiczna do roli osoby zarządzającej
procesem wytwarzania w przedsiębiorstwie.

- Uzupełnianie zapasów w magazynach ma

dużo cech wspólnych np. z uzupełnianiem
załogi w samolotach.

* Taka wspólna struktura zadań w

różnych organizacjach pozwala na
przeprowadzenie dogłębnej analizy
procesu zarządzania działalnością
podstawową.

* Jest rzeczą interesującą, że w ciągu

kilku ostatnich lat okazało się, że
narzędzia pracy (metody i techniki)
kierownika produkcji można równie
dobrze zastosować w pracy
kierownika zakładu usługowego.

• Ramy funkcjonowania

zarządzania działalnością
podstawową

Ze wszystkich funkcji zarządzania funkcja

zarządzania działalnością podstawową jest
najtrudniejsza do zdefiniowania ze względu
na mnogość zawartych w niej i wzajemnie
z sobą powiązanych zadań.
* Podzielenie ich oznacza więc niemożność
ich realizacji. Z drugiej strony jednak brak
takiego podziału pozwoli nam tylko na
bardzo ogólne ich omówienie.

* Jak już zauważono w zarządzaniu produkcją

mamy do czynienia z koncepcją 5P: Produkt,

Przedsiębiorstwo, Procesy, Programy i Personel

(schemat).
* Zarządzanie działalnością podstawową musi

być postrzegane w tych pięciu aspektach

działalności organizacji .
* Wspólny obszar w środku jest miejscem,

gdzie określany jest wspólny interes

satysfakcjonujący wszystkich

zainteresowanych.

* Obszar ten nie jest stały, podlega ciągłym

zmianom, w zależności od stale zmieniających

się warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Komponenty procesu zarządzania

produkcją

Produkt

* Produkt jest najbardziej oczywistym

materialnym wyrazem powiązania

pomiędzy marketingiem a produkcją.

* Nie wystarcza, że konsument potrzebuje

danego produktu: organizacja musi być w

stanie go wykonać.

* Dlatego też należy osiągnąć zgodność

wszystkich funkcji działalności

gospodarczej, takich jak: działanie,

estetyka, jakość, niezawodność, ilość, cena

sprzedaży lub koszty produkcji, termin

dostarczenia.

* Aby zapewnić zgodność, należy zdawać

sobie sprawę z istnienia czynników
zewnętrznych, takich jak potrzeby rynku,
warunki kulturowe, ograniczenia prawne i
potrzeby środowiska.
* W tym samym czasie należy rozpatrzyć
wiele czynników wewnętrznych,

* na przykład zgodność nowego wyrobu lub

usługi z istniejącym systemem,
infrastrukturą i tradycjami,

* oraz zastanowić się, czy nowe

przedsięwzięcie nie zwiększy w znaczny
sposób liczby działań wewnątrz organizacji.

Chęć zwiększenia różnorodności jest duża

i chociaż nie powinna być za wszelką cenę

hamowana, decyzja musi być podjęta

świadomie.
* Nie można jej podjąć na podstawie tylko

funkcji zarządzania działalnością

podstawową: musi to być integralna część

ogólnej strategii przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo
* Aby wytworzyć produkt, potrzebny

jest majątek produkcyjny, składający

się zarówno z budynków jak i

urządzeń.

* Taki majątek, tworzący znaczną część

środków trwałych organizacji, musi być w

stanie sprostać potrzebom produktu, rynku,

pracowników i samej organizacji.

* Do zadań funkcji zarządzania

działalnością podstawową w takiej sytuacji

należy:
. określenie przyszłego możliwego popytu,
. zaprojektowanie i rozmieszczenie

budynków i biur,
. zapewnienie niezawodności działania

maszyn i urządzeń,

. zapewnienie sprawnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa,
. zapewnienie bezpieczeństwa pracy
maszyn i urządzeń,
. określenie potrzeb kadrowych.

* Oprócz wyżej wymienionych czynników

należy uwzględnić ograniczenia finansowe,
podatkowe, polityczne i kulturowe
narzucone przez środowisko, w którym
funkcjonuje dane przedsiębiorstwo.

Procesy
* Decyzję o wytwarzaniu wyrobu lub

świadczeniu usług podejmuje się po
zespoleniu technicznych i
organizacyjnych wymagań
stawianych przez produkt, samej
organizacji i ludzi wewnątrz niej.

* Bardzo rzadko się zdarza, że jest tylko
jeden sposób na wytworzenie wyrobu lub
wykonanie danej usługi,

* pomysłowość ludzka musi być jednak

ujarzmiana, aby nie doprowadzić do
zwiększania się liczby metod realizacji
przedmiotu działalności przedsiębiorstwa.
* Lepiej jest zaangażować wiedzę,
umiejętności i intelekt tych, którzy mają
realizować zaplanowane procesy.
* Decydując się na konkretny proces,
należy rozpatrzyć takie czynniki, jak:

. dysponowana wydajność,
. dysponowane umiejętności,
. typ produkcji,
. rozmieszczenie zakładu i urządzeń,
. bezpieczeństwo,
. potrzeby serwisowe,
. zaplanowany poziom kosztów.

Programy
* Szczegółowe programy dostaw wyrobów lub

usług do konsumenta są kolejnym widocznym

wynikiem działalności produkcyjno marketingowej.

* Ustalają one nie tylko terminy, lecz także

określają przepływy pieniężne, najlepiej

określające efektywność organizacji.

* Jeżeli takich programów nie ma, to całą

działalność przedsiębiorstwa można

sprowadzić do określenia jako „sztukę

łączenia nieodpowiedzialnych obietnic z

niedostatecznymi środkami„.
* Programy dostaw określają harmonogramy:
. zaopatrzenia w surowce i materiały,
. wytwarzania wyrobów lub świadczenia

usług,
. eksploatacji maszyn i urządzeń,
. rozliczeń finansowych,
. magazynowania,
. transportu.

* Problemy związane z ustalaniem

programów są łatwe do określenia,

* ich rozwiązanie może jednak nastręczać

wiele trudności,
* związane one są nie tylko z

rozwiązywaniem wielu kombinacji

problemów, ale także z potrzebą osiągania

wielu celów, często z sobą sprzecznych.
* Mamy do czynienia z konfliktem

pomiędzy pewnym przymusem

wprowadzenia dyscypliny w celu

osiągnięcia poszukiwanego rozwiązania a

wymaganiem uwzględnienia osobistych

potrzeb i oczekiwań pracowników i

konsumentów.

Personel
* Produkcja, od początku do końca,

uzależniona jest od ludzi. Ludzie natomiast
różnią się między sobą intelektem,
umiejętnościami i oczekiwaniami.
* Pomimo rozwoju specjalizacji funkcji,
większość decyzji dotyczących personelu
jest podejmowana na poziomie
zarządzania produkcją, gdyż tutaj
zatrudniona jest większość ludzi.

* Potrzeba zaangażowania osób

zarządzających działalnością wytwórczą i

usługową w określeniu polityki działania w

tym zakresie jest oczywista, ich rozdział

zwiększa prawdopodobieństwo

niepowodzenia.
* Dlatego też osoba odpowiedzialna za

zarządzanie działalnością podstawową

powinna brać udział w dyskusjach o:
. zarobkach i wynagrodzeniach,

. bezpieczeństwie i higienie pracy,
. warunkach pracy,
. motywacjach,
. związkach zawodowych,
. kształceniu i szkoleniu.

* Zarządzanie działalnością podstawową

musi być postrzegane w pięciu aspektach
działalności organizacji.
* Wspólny obszar w środku jest miejscem,
gdzie określany jest wspólny interes
satysfakcjonujący wszystkich
zainteresowanych.

* Obszar ten nie jest stały, podlega

ciągłym zmianom, w zależności od stale
zmieniających się warunków
wewnętrznych i zewnętrznych

Zarządzanie produkcją a „misja"

organizacji

* Cechą charakterystyczną przetwarzania

jest to, że angażuje ono najwięcej pracy,
środków rzeczowych i finansowych.

* Typowe są także pewne naciski

wywierane przez różnego rodzaju czynniki
wewnętrzne i zewnętrzne na uzyskanie
natychmiastowych wyników.

* Bez zrozumienia ogólnej strategii organizacji

i współuczestniczenia w jej tworzeniu dyrektor

ds. produkcji będzie zmuszony podejmować

szybkie decyzje operacyjne, mogące mieć nie

zamierzony i nie przewidywany wpływ na

długoterminowe działanie całego

przedsiębiorstwa.
* Warunkami pomyślnej i ciągłej działalności

każdej organizacji są:
. jakość produktu,

. niezawodność produktu,

. dostarczanie produktu,

. koszt produktu,

. . . przepływ pieniężny organizacji.

* To oczywiste, że powyższe warunki są w

dużym stopniu uzależnione od funkcji
przetwarzania.

* Dlatego oddzielenie strategii

zarządzania działalnością podstawową od
misji organizacji z góry skazane jest na
niepowodzenie.
* Muszą one być zawsze
rozpatrywane łącznie.

* Strategia dostarczania ma tylko sens w

przypadku zdefiniowania strategii działania
w takich obszarach, jak:

wykorzystanie przedsiębiorstwa,

. wykorzystanie siły roboczej,
    . inwestycje,
          . koszty,
. i zrozumienia technologicznych wymagań
stawianych przez produkt.
                * Decyzje te muszą być
podejmowane po przeanalizowaniu informacji
dotyczących przetwarzania,

* To właśnie funkcja przetwarzania będzie

miała zasadniczy wpływ na powodzenie
przedsięwzięcia.

Strategia zarządzania działalnością

podstawową

* Przy założeniu, że w organizacji pełnione są

funkcje zarządzania działalnością

podstawową, istnieje potrzeba zdefiniowania

strategii zarządzania działalnością

podstawową jako integralnej części ogólnej

strategii organizacji lub jej misji.

* Strategia zarządzania działalnością

podstawową odnosi się do tych aspektów

strategii ogólnej, które mają zasadniczy

wpływ na działalność wytwórczą.

* Jest ona oczywiście integralną częścią

strategii ogólnej przedsiębiorstwa i musi być

od niej zależna.

* Jednakże strategia przedsiębiorstwa nie

może zawierać szczegółów operacyjnych i
to właśnie powinna obejmować strategia
zarządzania działalnością podstawową.

* Nie umieszczenie strategii zarządzania

działalnością podstawową w ogólnej
strategii organizacji nieuchronnie
doprowadzi do ogólnie znanych konfliktów,
które muszą być rozwiązywane przez
kierownictwo zarządzania działalnością
podstawową.

* Bardzo trudno jest przyjąć strategię

całkowicie spójną.

* Jednak aby działać bez częstych zmian,

należy zminimalizować najbardziej ostre
sprzeczności.

* Należy zawsze wypracować rozwiązanie

kompromisowe, możliwe do przyjęcia
przez wszystkich zainteresowanych.

PODSUMOWANIE
. Organizacje są użyteczne tylko wtedy, kiedy

są w stanie zaspokoić potrzeby swoich

klientów.
. Proces zaspokajania potrzeb klienta można

podzielić na pięć głównych czynności:

- określenie potrzeb prowadzące do ustalenia

szczegółowych prognoz,

- potrzeba analizy i integracji prowadząca do

ustalenia planów,

- zapewnienie informacji i środków

wejściowych, - przetworzenie środków w

produkt

- oraz dostarczenie produktu klientowi.

Document Outline